Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО "Газпромнефть-Хантос"

содержание
Введение. 2
1. Теоретические основы управления современным предприятием… 6
1.1. Состав и структура системы управления организацией. 6
1.2. Основныепути и методы совершенствования механизма управления на предприятии. 14
1.3. Задачи управления на стадии функционированияпредприятия. 24
2. Анализ и оценка эффективности управления предприятиемООО «Газпромнефть-Хантос». 39
2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Хантос». 39
2.2. Анализ финансово — экономической деятельностипредприятия. 43
2.3. Механизм управления на предприятии ООО«Газпромнефть-Хантос»  59
2.4. Мероприятия по совершенствованию управления напредприятии. 64
2.4.1. Разработка новой организационной сруктуры управления. 64
2.4.2. Разработка положений о подразделениях и должностныхинструкций  71
2.4.3. Оценка эффективности организационнойструктуры управления. 75
Список использованной литературы… 83
Приложения. 86
/>/>Введение
Спереходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системеуправления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением удельного веса ироли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связямипреимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления.Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи междукоторыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах. Следствиемтаких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управленияпредприятиями, а также к управленческим кадрам.
Глобализацияэкономики — важный фактор перемен, ожидаемых в управлении предприятием. Ееглавным элементом будут люди, способные решать проблемы сочетания интересовсобственной страны и других государств, партнерства между бизнесом игосударственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества вглобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграциикультур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов,которыми располагает общество.
Управленческаядеятельность — один из важнейших факторов функционирования и развитияпромышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянносовершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства иреализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением ролипотребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большуюроль играют также изменения в организационных формах и характере деятельностифирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.
Функцииуправления формируются на основе соединения управляемых объектов со стадиямипроцессов управления, например: анализ состояния производства, планированиеобеспечения ресурсами, организация и стимулирование коммерческой деятельности,информационное обеспечение научно-технического развития, контроль ирегулирование экономического развития, оценка результатов социального развития.
Приопределении содержания каждой функции в ней выделяются работы и операции,описание которых служит основой организации как ее выполнения (в целом), так иосновой организации труда персонала, выполняющего данную функцию. В условияхрыночной экономики можно совокупность групп функций управления характеризуетсодержание и объем управленческой деятельности на предприятии. Таким образом,объектом управления являются все стороны деятельности предприятия — организационная,техническая, экономическая, социальная.
Внастоящее время актуальным является рассмотрение вопросов совершенствованияуправления предприятием и методологических подходов к его оценке. Путь к повышению конкурентоспособности продукциилежит через совершенствование работы предприятия, в связи с этим необходимо рассмотретьосновные пути улучшения работы предприятия, основанные на использовании мировогоопыта.
Для каждого руководителя, обладающего опытомпрактической работы сегодня не секрет, что успех в любом деле обеспечиваютлюди, непосредственно занятые в процессе управления предприятием, деловыепартнеры, персонал, в связи с чем внимание уделяется различным аспектамуправленческой деятельности, в которых много зависит от тех, кто ееосуществляет. Трудно не согласиться и с утверждением, что только тот можетэффективно управлять предприятием, кто умеет предвидеть. Иными словами,успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятияситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение, чтопозволяет получить руководителю необходимые сведения о том, как строить работупо прогнозированию результатов принимаемых управленческих решений.
Важное значение в механизме управления занимаетэффективность действующей организационной структуры управления. При анализе и проектировании организаций следуетрассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизмвзаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структурыорганизации. Организационная структура и организационный механизм во всеммногообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
Наконец, эффективное управление современным предприятиемневозможно без использования тех возможностей, которые предоставляют сегодняруководителю современные информационные технологии и интегрированные системыуправления основными процессами деятельности современного предприятия.
В дипломной работе освещаются актуальные и важные длякаждого руководителя российского предприятия проблемы. К числу обсуждаемыхпроблем относится, прежде всего, экономическая политика при управлениипредприятием, позволяющая не только сохранить предприятие «на плаву», но иобеспечить его эффективное функционирование на современном этапе развитияэкономики в России.
Исследования отечественных авторов (И.Т. Балабанов, Г.В.Гудушаури, Б.Г. Литвак, В.Д. Шапиро и др.) помогут руководителям российскихпредприятий по новому подойти к решению вечных управленческих проблем,выполнение их рекомендаций окажутся полезными в нелегкой и ответственной работеруководителя современного предприятия.
Основнаяцель дипломной работы заключается в определении теоретических основ управленияпредприятием и использование практических данных предприятия ООО«Газпромнефть-Хантос» при разработке мероприятий по совершенствованиюуправления анализируемой организацией.
Всоответствии с поставленными целями в дипломной работе ставятся следующиеосновные задачи:
определениетеоретических основ совершенствования управления на современном предприятии;
анализосновных экономических показателей деятельности предприятия;
анализсуществующей структуры управления на предприятии;
анализдокументооборота;
разработкапроекта реструктуризации существующей организационной структуры ООО«Газпромнефть-Хантос»;
разработкамероприятий по совершенствованию механизма управления анализируемойорганизацией.
Предметомисследования является действующий механизм и процесс управления наанализируемом предприятии – ООО «Газпромнефть-Хантос».
Теоретическойбазой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежныхученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации поизучаемой проблематике.
Вкачестве информационно-аналитической базы использовались документыбухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Газпромнефть-Хантос» за последние два годаработы организации.
/>1. Теоретические основыуправления современным предприятием
 1.1. Состав и структура системы управленияорганизацией
«Системауправления организации» — одно из ключевых понятий теории организации, тесносвязанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределениеммежду ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекаетвесь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческихрешений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональнойспециализации. Система управления организации построена для того, чтобы всепротекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Прианализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения ихэлементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамкахопределенных целей и заданной структуры организации. Организационная структураи организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационныеформы управления.
Структуруможно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того,чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам иметодам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучениютенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанныхэлементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единогоцелого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав иответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органамиуправления и работающими в них людьми.
Наиболеераспространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих поршироко используемая компаниями всего мира.
Онаосновывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самуюобщую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов,распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры внаше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющихэлементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией.На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалосьбы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок),разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямогокомандования и подчинения.
Вто же время линейная форма отношений руководитель — подчиненный как способреализации организационного принципа единоначалия является обязательнымэлементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочийлинейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такуюважную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняяв свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливаетиерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении(для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямогоподчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения — исполнительныйдиректор объединения — директор завода — заместитель директора завода попроизводству — начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха-начальниксмены-начальник участка-старший мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно,что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом изуровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперацииуправленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных”организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональнойспециализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуетсяв линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристикасостоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят вполномочия линейных руководителей, а управление процессами достиженияпоставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограниченийвозлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.
Взависимости от характера связей между различными подразделениями различаютследующие формы организационных структур управления.
Линейнаяорганизационная структура основывается на принципе единства распределенияпоручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет тольковышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единствоуправления. Такая организационная структура образуется в результате построенияаппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы,т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеетнесколько подчинённых (приложение 1). Два руководителя не могут непосредственносвязываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.Такую структуру часто называют однолинейной.
Линейнаяструктура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющиминесложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей междупредприятиями.
Функциональнаяорганизационная структура основана на создании подразделений для выполненияопределённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относятисследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивногоруководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления сразличными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний исообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (приложение2).
Например,рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а отнескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтомутакую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональнаяструктура управления производством нацелена на выполнение постоянноповторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональныеслужбы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации,выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные видыдеятельности.
Функционально-линейнаяструктура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структурыс системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаютсяспециальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру ввыполнении отдельных функций управления.
Этиштабы могут:
Ограничиватьсяцентральными уровнями управления (штабы руководства);
Находитьсяв нескольких уровнях управления;
Образовыватьштабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабына нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать вподготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководстванижестоящими подразделениями или исполнителями (приложение 3). Чем крупнеефирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координациидеятельности функциональных служб или создания крупных специализированныхподразделений с высококвалиф-цированными специалистами.
Ключевымифигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся неруководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры),возглавляющие производственные отделения (приложение 4). Структуризацияорганизации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; повыпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация),по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (региональная специализация).
Организацияподразделений по продуктовому принципу является одной из первых формдивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейшихпроизводителей потребительских товаров с диверсифицированной продукциейиспользуют продуктовую структуру организации.
Прииспользовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаютсяотделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либопродукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным заданный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Некоторыепредприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечаютзапросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа илирынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два илиболее таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использоватьорганизационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ееподразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Данныйтип организационной структуры находит применение в достаточно специфичныхобластях, например в сфере образования, где в последнее время наряду страдиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделениядля обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активногоиспользования организационной структуры, ориентированной на потребителя,являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся ихуслугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовыефирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры,ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм,торгующих оптом и в розницу.
Различныетипы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить болееэффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Адаптивные,или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятияна изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственныхтехнологий. Эти структуры ориенти-уются на ускоренную реализацию сложныхпрограмм и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, науровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектныйи матричный.
Проектнаяструктура формируется при разработке организацией проектов, под которымипонимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, напримермодернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительствообъектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей,формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ,координацию действий исполнителей.
Однойиз форм проектного управления является формирование специального подразделения- проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычновключают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководительпроекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числеответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполненияработ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальноепоощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умениюруководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачимежду участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивноподходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается,а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на своюпостоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структураобладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ илипроектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание иразвитие производственного и научно-технического потенциала организации какединого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управлениевсеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сетипроектов данной организации.
Сцелью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органыуправления из руководителей проектов или используются так называемые матричныеструктуры.
Матричнаяструктура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципедвойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственномуруководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал итехническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта(целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями дляосуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками,ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проектавзаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектнойгруппы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются емувременно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинениенепосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (приложение 5). Полномочияруководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталямипроекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролируетработу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работусвоего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричнаяструктура представляет собой попытку использовать преимущества какфункционального, так и проектного принципа построения организации и возможностиизбежать их недостатков.
Матричнаяструктура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогдане присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудникизакреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурахможно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностейкаждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координацииработ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз-даниядолжности руководителя проекта, который координирует все связи меж-ду участникамипроекта, работающими в различных функциональных отделах.
Срединедостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда инепонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочийподрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям впринятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается болеесильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличныхвзаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричнаяорганизация используется во многих отраслях промышленности, особенно внaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), атакже и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
/>/>/>1.2. Основные пути и методы совершенствования механизмауправления на предприятии
Производственная система, построенная на различныхметодологических, информационных и технологических принципах, направленная на решениелокальных и ведомственных задач, охватывающая отдельные виды работ и способы ихобеспечения, не гарантирует организационно-технологического единства и,следовательно, не оказывает должного влияния на интенсификацию производства иускорение достижений конечных целей подрядных организаций. Это обусловливаетнеобходимость перехода к формированию организационно-технологическихпроизводственных систем на основе информационной технологии, анализаэкономических и организационно-технологических процессов на предприятиях.
В проблематике анализа организационно-технологическогоуровня производства можно выделить три крупные задачи:
оценка текущего организационно-технологического уровняпроизводства и прогнозирование его повышения,
определение возможных резервов для ликвидации выявленныхотрицательных отклонений,
формирование вариантов решений, обеспечивающихвыполнение установленных задач.
Для успешного решения этих задач необходимо постоянносовершенствовать управление на основе системного подхода. Другими словами, необходимоиметь представление об области менеджмента, ориентированной в значительной мерена понятие системы, широкого применения экономико-математических методов,внедрения новых информационных технологий, социальной направленности,использования зарубежного опыта с учетом национальных особенностей.
Налюбом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимыхдля его существования. Самым главным ресурсом, формирующим механизм управленияорганизацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:
управленческая(административная);
специализированная(производственная);
информационныйшум.
Впроцессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Нополезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадимим определения:
Управленческая(административная) информация — этоинформация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление)всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всехструктурных единиц и контроль работы всей организации в целом.
Специализированная(производственная) информация — этоинформация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации.Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существоватьспециализированные информационные каналы.
Информационныйканал — это совокупность связей,образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредствомкоторых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.
Необходимозаметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать ипередавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т.е. совершать над нейразличные операции.
Разберемпример:
СотрудникиСлужбы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу,что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую дляпредприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета,представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.
НачальникСлужбы маркетинговых исследовании, приведя отчет в более приемлемый вид, передалего Коммерческому директору предприятия.
Коммерческийдиректор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетинговогоподразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.
Генеральныйдиректор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал еевместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственногоподразделения.
ДиректорПроизводственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящеготовар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа,сообщил ему об этом.
Начальникцеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникамучастков.
Начальникиучастков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.
Бригадирыдонесли эту информацию до рабочих.
Рабочиепри производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.
Наглядновесь этот процесс изображен на рис.1. Естественно, что на самом деле, описаннаяпоследовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информациидля достижения конечного результата в виде начала производства измененногопродукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимойинформации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) дляразработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительнойдокументации и т.д. вплоть до проведения испытания опытных образцов исогласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.
/> />
Рис.1. Схема прохождения информации поинформационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнямииерархии
Изэтого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляетпередачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет еедля более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом неменяя ее сути.
Итак,мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец(источник и конечного потребителя). Дадим им определения:
Информационныйисточник — структурная единица или ихсовокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует своюсобственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужныйинформационный канал.
Конечныйпотребитель информации — структурнаяединица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработкиинформации, поступившей по информационному каналу, производит или выработкусвоей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам,или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированнойпоступившей информацией.
Исходяиз приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не одининформационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговыхисследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.
Извыше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может бытьодновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (внашем случае это Генеральный директор).
Ноинформационный канал проходит от источника к конечному потребителю черезнесколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точкизрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеноминформационного канала и с теми, кто является его началом и концом.
Рядовоезвено информационного канала — структурнаяединица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию,не меняет ее основной сути.
Например,в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочейинформацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути — «появиласьвозможность захвата новой рыночной ниши». Другой пример: Бригадиры,получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали ихв конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сутиисходящей от источника информации — «начать производство видоизмененнойпродукции для реализации появившейся рыночной возможности».
Какуже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связейсуществующих между различными структурными единицами. Существует следующие типыэтих связей:
Формальные:
линейные;
прямыелинейные;
обратныелинейные;
функциональные:
прямыефункциональные;
обратныефункциональные;
Неформальные:
науровне структурного блока;
безуровневой дифференциации.
Прямаялинейная связь — это связь,характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления кобъекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.
Внашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационныйканал: Генеральный директор — рабочие.
Обратнаялинейная связь — это тип связи, черезкоторый передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета опроделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передаетсяинформация, несущая новаторский (инновационный) характер.
Врассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовыесотрудники Службы маркетинговых исследований — Генеральный директор.
Прямаяфункциональная связь — это связь, черезкоторую передается управляющая информация между функциональным субъектомуправления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.
Примеромтакой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха исотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связьможет быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего изстроя оборудования.
Обратнаяфункциональная связь — это связь междуструктурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через неепередается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.
Например,сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отделаснабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, длядоведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он вписьменной или устной форме отчитывается перед своим функциональнымруководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняетпричины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.
Неформальнаясвязь на уровне структурного блока — этосвязь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуетсяярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга».
Понятие«люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одномууровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализациейпринятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов.И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.
Например,если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировалполномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (ккоторым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственнымподчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственногоподразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократилсябы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступени.
Тогдасхематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рис.2, гдевидно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это,помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.
/> />
Рис.2. Схема прохождения информации поинформационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнямииерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока
Неформальнаясвязь без уровневой дифференциации — этомежличностные связи между разными структурными единицами, носящиенепредсказуемый и не регламентируемый характер.
Этоможет быть межличностная связь между Генеральным директором промышленногопредприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных илидругих отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобныесвязи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезныезадачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.
/>/>/>/>/>/>Далее рассмотрим метод внедрения нового структурногоподразделения в организационную структуру управления субъектапредпринимательской деятельности.
Механизмразвития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численностисотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:
Приемна работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
Включениеновых структурных подразделений в уже существующую организационную структурууправления субъекта предпринимательской деятельности.
Технологическипервый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогдане обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.
Прежде,чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимоубедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организацииможно определить на основе оценки следующих признаков;
Наличиепотребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимисяслужбами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же можетвозникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, всостав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможностидальнейшего развития службы в данном подразделении);
Осознаниевсеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включениянового подразделения;
Готовностьменеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководительподразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимостии целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);
Наличиенеобходимых кадров:
наличиебудущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции,обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функцийбудущего подразделения;
наличиенеобходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.
Помимоперечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурногоподразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации длявключения нового подразделения:
продуматьмеханизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;
создатьпредпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия ипрочие связанные с ним мероприятия.
Предложеннаясхема внедрения нового структурного подразделения не является жесткоформализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь,этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считатьсяуниверсальным, так как включает все стандартные шаги формирования новогоструктурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравомусмыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.
Данныйметод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, нои для реорганизации уже существующих.
Такжеможно говорить о том, что периодическое изменение организационной структурыуправления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализоватьследующие цели:
преобразованиеэволюционным путем существующей организационной структуры управления (еереорганизация);
расширение,развитие организации, как качественно, так и количественно;
поддержаниегибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФи пр.
Но,каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД?Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и ихобъединений являются результаты проведения оценки эффективности функционированияорганизационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.
/> 1.3. Задачи управления на стадии функционированияпредприятия
Какпоказывает практика современного российского бизнеса, руководство предприятиемосуществляется, преимущественно как решение сиюминутных проблем, возникающихпостоянно в процессе функционирования предприятия. Чаще всего руководительнаходится в положении обороняющегося и хорошо, если ему удается отбить всеатаки.
Однако для завоевания прочных позиций на рынках,расширения сферы деятельности предприятия, увеличения объемов производстванеобходимо переходить к наступательным действиям.
К тому же только обороняясь трудно сохранить те позиции,который имеешь.
Как справедливо заметил Дж. Харрингтон, изделие, котороебыло достаточно хорошим вчера, с трудом держится сегодня и не будет отвечать требованиямзавтрашнего. Поэтому предприятие и, прежде всего, его руководитель не можетстоять на месте, необходимо постоянно совершенствовать деятельностьуправляемого им предприятия.
Таков закон выживания и достижения успеха в условиях жесткойконкурентной борьбы, характерной для современного уровня развития бизнеса.
Ситуация возникшая в послевоенной Японии, когда основнойстала проблема воссоздания разрушенной промышленности и не просто воссоздания,а проблема интегрирования промышленности страны. в мировой рынок, во многомнапоминает то, что сегодня происходит в российской промышленности. Поэтому опытпослевоенной, да и сегодняшней Японии, представляет несомненный интерес дляроссийского бизнесмена.
Основное внимание при выходе из создавшейся ситуациируководители японской промышленности уделили проблеме повышения качества и конкурентоспособностияпонских товаров до такого уровня, чтобы они могли успешно конкурировать стоварами, производимыми ведущими промышленными странами мира.
Сегодня вполне можно сказать, что им удалось успешносправиться с этой задачей. Избранный путь оказался продуктивным. Их примерупоследовали четыре азиатских «тигра» Гонконг, Сингапур, Южная Корея,Тайвань, которые начиная с 60-х годов резко повысили уровень качества производимойими продукции.
Далее подробнее рассмотрим проблемы совершенствованиядеятельности предприятия, завоевания им достойного положения в мире бизнеса.
Разрабатывая стратегию улучшения деятельностипредприятия, прежде всего, надо исходить из того принципа, что основной цельюдеятельности предприятия, которое хочет быть успешным в условиях жесткойконкурентной борьбы, является максимальное удовлетворение интересов потребителя.
Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя- стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.
Проблема повышения конкурентоспособности продукциипредприятия относится к разряду тех проблем, которые требуют постоянноговнимания. В этом вопросе самоуспокоенность очень опасна. В реальной практике происходиттак: сегодня успокоился — завтра отстал.
Надо понимать, что процесс совершенствованиядеятельности предприятия является постоянным. Если сегодня не ведетсяпостоянная систематическая работа по улучшению деятельности предприятия, то нашсовет ее немедленно начать.
Начинать принципиально новое дело всегда непросто. Поэтомумы постараемся дать вам самые необходимые советы, как начинать совершенствоватьдеятельность предприятия, с тем, чтобы процесс совершенствования не носилхарактер временной, не очень нужной компании.
К числу основных направлений улучшения деятельностисовременного предприятия, согласно работе, относятся:
-достижение заинтересованности высшего звена руководствапредприятия и вовлечение его в проведение мероприятий по улучшению деятельностипредприятия;
создание специального совета, координирующего работу поулучшению деятельности предприятия;
вовлечение всего коллектива предприятия в процесс;
создание рабочих групп по улучшению деятельностипредприятия;
вовлечение поставщиков в процесс улучшения деятельностипредприятия;
разработка мер по обеспечению качества функционированиясистем управления;
создание системы признания заслуг в области улучшениядеятельности предприятия;
разработка и реализация долговременной стратегии икраткосрочных планов улучшения работы предприятия.
Рассмотрим каждое из сформулированных выше направленийсовершенствования работы предприятия более детально.
Заинтересованность и действия высшего звена руководства
Руководителю надо отчетливо понимать, что организациясистематической работы по улучшению деятельности предприятия требует, как илюбая другая деятельность на предприятии, затрат энергии, времени работников,материальных затрат. Поэтому она должна быть организована так, чтобы эффект отнее превосходил те затраты, которые несет предприятие при ее организации.
Необходимым условием эффективной работы по улучшениюдеятельности предприятия является заинтересованное участие в ней всего высшегозвена руководства предприятия.
При отсутствии такой заинтересованности это делообречено на неудачу.
Руководитель формирует стратегию и тактику предприятия,одним из основных результатов деятельности которого является достижение устойчивогоэкономического положения.
Многие предприятия, оказавшиеся один на один с жесткимизаконами рынка, столкнулись с необходимостью решения, подчас, принципиально новыхдля них проблем.
К числу первоочередных среди них можно отнести такиепроблемы как необходимость:
— выпуска конкурентоспособной продукции в условияхжесткой конкуренции;
-реструктуризации производства и освоения новыхтехнологий, закупки и установки нового современного оборудования;
— проведения активной маркетинговой политики длязавоевания и удержания рынка сбыта;
— организационной перестройки предприятия;
— подготовки персонала предприятия к работе в новыхболее сложных условиях;
— решения социальных проблем и создания условий дляперсонала предприятия, не уступающим условиям на предприятиях-конкурентах.
Но, пожалуй, одной из самых главных проблем являетсяэффективное решение экономических и финансовых вопросов. Поскольку оно вомногом определяет возможность успешного решения как перечисленных выше проблем,так и проблем создания устойчивой, набирающей силу и мощь экономикипредприятия, приуменьшить его значение невозможно.
Формируя стратегию и тактику предприятия, надо незабывать о том, что предприятие существует, прежде всего, для производствапродукции или оказания услуг, пользующихся у потребителя платежеспособнымспросом.
Насколько необходимым является улучшение деятельностивашего предприятия? Чтобы ответить на этот вопрос, надо ответить на такие вопросы,как:
— увеличились ли за последний год объемы реализованнойвашим предприятием продукции, расширился ли ассортимент;
— повысилось ли качество производимой предприятиемпродукции;
— удалось ли снизить долю издержек в цене продукции;
— регулярно ли осуществляются поставки сырья икомплектующих, достаточно ли они хорошего качества;
— ритмично ли работает производство, не срываются липроизводственные графики;
— сократилась ли доля брака;
— повысился ли профессиональный уровень сотрудников;
— имеются ли рекламации на вашу продукцию;
— если предприятие приватизировано, то превышают лидивиденды уровень инфляции и т.д.
Отвечая на эти и другие вопросы, вы можете понять вкакой степени необходимо улучшение работы вашего предприятия.
Такие же вопросы могут быть заданы руководителямосновных служб предприятия, всему высшему управленческому звену. Безусловно,может случиться и так, что отдельные службы предприятия работают вполне удовлетворительно,однако вряд ли существуют службы, работу которых не стоило бы улучшить, учитываяжесткую конкурентную борьбу.
Руководителю предприятия и всему высшему звенуруководства принадлежит ответственность за эффективность деятельности предприятия.
Для того, чтобы система улучшения деятельностипредприятия заработала в полную мощь, необходимо проведение анализасуществующего положения дел на производстве. А, как мы уже говорили впредыдущем разделе, для этого надо уметь оценить состояние дел на всех основныхучастках работы. Следующей задачей является учет всех происходящих напредприятий изменений и подвижек в результатах его деятельности. Это касается идоли брака в изготавливаемой продукции, и изменения доли издержек, и измененияплатежеспособного спроса на продукцию предприятия.
Безусловно, инициатива организации работы по улучшениюдеятельности предприятия должна исходить от его руководителя. Но она должнабыть поддержана и всеми руководителями высшего звена управления предприятием.
Организовывая работу по улучшению деятельностипредприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управленияпредприятием. Очень важной является хорошая организация взаимодействия исполнителей,хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Многоезависит от того, насколько эффективно работают обслуживающие подразделения, вкакой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.
Если решение об организации работы по улучшениюдеятельности предприятия принято, необходимо создать рабочий орган, который исмог бы возглавить эту работу на предприятии, поставив во главе этого рабочегооргана достаточно авторитетного и влиятельного управленца.
Наряду с умением измерить качественные характеристикипроцесса и введением учета изменений, происходящих в деятельности предприятия,необходимо также определить требования, предъявляемые к производственномупроцессу на всех его основных стадиях, требования к качеству выпускаемой продукции.Все это может быть сделано с помощью определения стандартов, которых должныпридерживаться сотрудники предприятия.
Наличие соответствующих стандартов и необходимость ихсоблюдения должна непосредственно коснуться каждого работника предприятия.
Выполнение требований стандартов должно быть тесноувязано с ценой на выпускаемую предприятием продукцию. На каждом участке необходимостремиться к снижению цены производимого изделия. Только сочетание высокогокачества продукции со сравнительно низкой ценой способно укрепить позициипредприятия на рынках сбыта, обеспечить возможности завоевания новых рынковсбыта.
После начала процесса улучшения деятельности предприятиянеобходимо отслеживать результаты этой работы. Для этого должна действоватьхорошо организованная обратная связь, позволяющая адекватно оцениватьпроисходящие на предприятии изменения. Должна оцениваться степеньудовлетворенности деятельностью предприятия в целом, организацией работы исамой работой, материальным вознаграждением, профессиональным и должностнымростом, условиями труда, эффективностью производства.
Начатая в верхнем эшелоне управления предприятием работапо улучшению деятельности предприятия должна естественным образом распространитьсяи на более низкие иерархические уровни управления организацией вплоть дорядового работника, ответственного за эффективность работы на каждом отдельномучастке.
Как и в любом виде деятельности результат может бытьдостигнут только, если активное участие в его достижении принимают люди. Такоесложное дело, как улучшение работы предприятия может быть осуществлено лишь приактивном участии в нем руководящего состава и каждого работника предприятия.
Для организации работы по улучшению деятельностипредприятия должен быть образован совет, способный справиться с этой задачей. Всостав совета должны войти руководители всех основных подразделений предприятия,результаты деятельности которых влияют на эффективность деятельностипредприятия в целом, и представители этих подразделений, задачей которыхявляется анализ существующего положения и поиск пути его улучшения.
Уже первое заседание совета с участием руководителяпредприятия может показать, что на предприятии имеется достаточно много сложныхпроблем, которые должны быть решены. Проблемы отсутствуют только набездействующем предприятии.
Первый, пусть даже поверхностный, анализ может показать,что за текущими проблемами скрыты более глубокие проблемы, которыми они вызываются.Это и проблемы сбыта, и проблемы ритмичного производства продукции, и проблемыс поставщиками, и стремление повысить качество продукции, одновременно соснижением ее себестоимости, и т.д.
Более детальный анализ позволит сделать вывод, что дляулучшения ситуации, а это касается даже подразделений, прекрасно справляющихсясо своими задачами сегодня, необходима реализация специальной системы мероприятий.Такая система мероприятий может включать, подчас, и проектно-конструкторскиеразработки, и анализ перспектив развития рынка сбыта, и организационныеизменения, и укрепление кадрового состава.
Иными словами, работа по улучшению деятельностипредприятия требует разработки специальной программы мероприятий. Разработкапрограммы мероприятий по улучшению деятельности предприятия, ее реализация,корректировка, пополнение новыми мероприятиями и исключение уже выполненных илипотерявших актуальность становится основной задачей упомянутого выше совета.
Руководитель должен отдавать четко понимать, что работапо улучшению деятельности предприятия это серьезная управленческая работа,требующая организации и проведения анализа, выработки альтернативных вариантоврешений, отбора среди них наиболее предпочтительных для лиц, принимающихрешения, эффективной реализации принятых управленческих решений.
Что же касается непосредственно технологии работы по улучшениюдеятельности предприятия, то в соответствии с рекомендациями, целесообразнопридерживаться следующих правил.
Во-первых, надо четко определить, к какому уровнютребований, предъявляемых к продукции предприятия, следует стремиться.
Действительно, и сегодня еще нет единого мнения дажеотносительно того, как определяется «качество» продукции. Что такоекачество продукции мы обсудили ранее и привели некоторые определения того, чтонадо понимать под термином качество. Однако имеется и много других определений.
Приступая к работе по совершенствованию деятельностипредприятия, надо определить какому аспекту качества наибольшее значениепридается руководителем. Но суть всех определений понятия «качество»и состоит в том, что надо отчетливо представлять какой хочет видеть продукциюпредприятия потребитель. И основная задача совершенствования добиться, чтобыпродукция, производимая им, в наибольшей степени удовлетворяла потребителя.
Требования к качеству продукции должны это отражать.
Однако следует понимать, что не достаточно толькоудовлетворить требованиям, предъявляемым к продукции потребителем, необходимотакже обеспечить, чтобы поставки продукции были осуществлены вовремя, чтобыцена соответствовала конъюнктуре рынка, чтобы хорошо было поставлено послепродажноеобслуживание. Иными словами, чтобы весь комплекс услуг, сопровождающих покупкуи использование продукции, способствовал наиболее полному удовлетворениютребований потребителя.
Задумываясь над улучшением работы предприятия,необходимо принимать во внимание все, что способствует не только производствукачественной продукции, но и созданию более удобных для потребителя условийпокупки и использования продукции предприятия.
Во-вторых, надо пересмотреть всю деятельностьпредприятия с точки зрения недопущения ошибок. Это относится ко всему циклуработ по обеспечению качества продукции предприятия в широком понимании этоготермина, то есть включать не только производственный процесс, но и реализациюпродукции, и послепродажное обслуживание.
Не надо забывать и о том, что ошибки, которые влекут засобой потери, могут совершаться и в области управления предприятием, и вобласти организации производства, поставок, сбыта, и в кадровой политике, и приорганизации проектных разработок, и при создании или приобретении ноу-хау"и внедрении их в производство с целью обеспечения необходимой конкурентоспособностипродукции предприятия.
Ошибки могут быть очевидными, а могут быть незаметнымина первый взгляд, но причинять при этом значительный ущерб. Их осознание и устранениетаит немалые резервы улучшения деятельности предприятия.
Например, недостаточная реклама продукции, производимойпредприятием, может приводить к недостаточному сбыту продукции и, следовательно,иметь значительные отрицательные экономические последствия.
Низкая ликвидность может при неблагоприятном стеченииобстоятельств и возникновении необходимости в срочных платежах привести к тяжелымматериальным потерям для предприятия.
Недостаточная активность в области совершенствованияпродукции может привести к тому, что продукция конкурирующей фирмы может статьболее привлекательной в глазах потребителя, а значит и к снижению объемовпродаж.
Целенаправленная работа по улучшению деятельностипредприятия должна выявлять как явные, так и неявные ошибки или простонеиспользованные возможности улучшения его деятельности и предусматривать специальныемероприятия по устранению ошибок или использованию дополнительных возможностейсовершенствования деятельности предприятия.
При этом следует подчеркнуть, что хорошо организованнаяработа по улучшению деятельности предприятия строится не столько на исправлениизамеченных ошибок, сколько на их предотвращении.
Однако смысл организации работы по улучшениюдеятельности предприятия состоит не столько в том, чтобы выявить отдельныепути, отдельные направления совершенствования его деятельности, а в том, чтобына основе анализа имеющихся недостатков и находок определить долговременнуюстратегию обеспечения более эффективной деятельности предприятия.
Процесс улучшения деятельности предприятия становитсяболее действенным, если в него оказываются вовлеченными все работники предприятия.Зачастую непосредственному исполнителю на рабочем месте виднее упущения,которые имеют место как при изготовлении отдельной детали, так и при управленииконкретным участком работы.
И еще очень важный момент. Как в любом деле, так и присовершенствовании деятельности предприятия, каждое намеченное мероприятиедолжно иметь исполнителя, ответственного за его реализацию.
При контроле за ходом реализации намеченных мероприятийнадо иметь ввиду, что необходимо не столько стремиться наказать виновного, еслимероприятие не выполнено, сколько отыскивать эффективные пути разрешениявозникающих проблем.
При этом нередко целесообразнее лишний раз отметитьпродвижение в решении проблемы, чем наказать виновного, если проблему неудается решить.
Ну и, наконец, чтобы организовать любой процесс, в томчисле и регулярные работы по улучшению деятельности предприятия, необходимоиметь четкие критерии, по которым можно было бы оценивать степень реальногоулучшения деятельности предприятия в результате реализованных мероприятий.
Если деятельность предприятия хорошо отлажена, томероприятия по улучшению его деятельности могут не затрагивать системууправления предприятием, не требовать значительных изменений производственногопроцесса, маркетинговой деятельности, работы с поставщиками.
Если же предыдущая деятельность предприятия менееуспешна, то могут потребоваться значительные изменения в его деятельности.
В этом случае возрастает необходимость в разработкестратегии предполагаемых изменений деятельности предприятия. Должны быть четкоопределены цели преобразований, разработаны конкретные способы их достижения,объединенные в специальную программу.
Эта программа должна быть хорошо просчитана. Руководствопредприятия должно точно знать, что будет получено в результате реализации задуманныхмероприятий, какие затраты будут при этом понесены, каков их экономическийрезультат.
Сегодня любая программа, любой проект могут бытьдостаточно точно рассчитаны. Для этого существуют специально разработанныеметодические рекомендации и компьютерные системы анализа экономической деятельностипредприятия. Рекомендуется разработка бизнес-планов.
А что такое бизнес-план, если не всестороння и неразвернутая во времени и хорошо экономически просчитанная программа достижениянамеченных целей.
Можно привести показатели, на которые стоит, в первуюочередь, обратить внимание при анализе деятельности предприятия и поиске путейсовершенствования его деятельности.
В области производства внимание, в первую очередь,следует обратить на:
— объемы выпускаемой продукции;
— объем брака и переделок;
— ошибки в рабочих нарядах.
При анализе системы управления качеством на предприятииследует оценить:
— процент партий отбракованных по ошибке;
— количество выявляемых изменений в конструкциях ипроектах;
— количество ошибок в расчетах и оформлении счетов;
— продолжительность цикла обратной связи от моментаобнаружения погрешности или возможности улучшения до момента завершения реализациикорректирующего воздействия.
При анализе бухгалтерской деятельности предприятия надооценить:
— неверные бухгалтерские записи;
— процент просроченных платежей,
— ошибки в платежных ведомостях;
— ошибки фактурирования;
— сроки удовлетворения запросов на информацию по тем илииным аспектам бухгалтерской деятельности со стороны руководства и заинтересованныхподразделений.
При оценке закупочной деятельности должны отслеживаться:
— простои производства вследствие нехватки комплектующихи сырья;
— количество деталей, поступивших от поставщиков и несоответствующих техническим требованиям;
— продолжительность цикла от подачи заявки до полученияизделий от поставщиков;
-начисления к стоимости получаемых комплектующих и сырья;
— избыточные запасы.
При конструировании изделий, производимых напредприятии, должно быть обращено внимание на:
— количество изменений конструкции в расчете на одинчертеж;
— количество ошибок, обнаруженных в ходе реализациипроекта;
-количество ошибок в проекте, обнаруженных в ходеиспытания конструкций.
В области одной из важнейших сфер активности предприятия- в его маркетинговой деятельности внимание должно быть обращено, прежде всего,на:
-точность прогнозных оценок платежеспособного спроса напродукцию предприятия;
— ошибки в контрактах;
-количество неправильно составленных заказов;
— затоваривание выпущенной продукции.
И, наконец, в области информационного обеспечениядеятельности предприятия, имеющем исключительно важное значение для эффективнойработы его системы управления, необходимо должное внимание обратить на:
— своевременность предоставления информации руководствуоб основных направлениях деятельности предприятия;
— количество ошибок и неточностей, допущенных припередаче информации;
— процент отчетов, выпущенных не по графику;
— количество переработанных текстов;
— количество ошибок на строку кода;
— количество возвращений на переработку программныхпродуктов, обеспечивающих информационные потоки на предприятии;
— количество ошибок, обнаруженных при передачепрограммных средств в эксплуатацию.
Нами перечислено лишь то, на что следует обращатьвнимание в первую очередь при формировании программы совершенствования деятельностипредприятия.
Однако более глубокий анализ может вскрыть упущения вдеятельности предприятия, которые, на первый взгляд, не так бросаются в глаза. Нередкоименно в их устранении лежат пути отыскания резервов улучшения дельностипредприятия.
В процессе совершенствования управления деятельностипредприятия должное внимание необходимо уделять профилактическим работам, устранениювнешних и внутренних потерь в силу дефектов и отказов, внедрению современногоконтрольно-измерительного оборудования, важной составляющей процессасовершенствования деятельности предприятия является создание эффективныхоценочных систем, позволяющих адекватно оценивать качество выполняемых работ исвоевременно выявлять недостатки на основных.
/>/>2. Анализ и оценка эффективности управления предприятием ООО«Газпромнефть-Хантос»
/> 2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Хантос»
Обществос ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Хантос», (именуемое в дальнейшем«Общество») было создано путем переименования Общества с ограниченнойответственностью «Сибнефть-Хантос» в связи с решением учредительного собрания ОАО«Газпромнефть» 23 мая 2007 года.
ООО«Газпромнефть-Хантос» образовалось 01 мая 2005 года на основании приказа ОАО«Сибнефть» от 06.04.05. № 63 на базе ТПДН «Приобский» и ТПДН «Пальяновский». Обществос ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Хантос» создано решениемучредителя открытого акционерного общества «Сибирская нефтяная компания» 04.02. 2005 г. в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ и Федеральногозакона «Об обществах с ограниченной ответственностью» с полным фирменным наименованием:Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть — Хантос» изарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц «09» февраля2005 года за основным государственным регистрационным номером 1058600001118.
Полноефирменное наименование Общества — Общество с ограниченной ответственностью«Газпромнефть – Хантос».
Сокращенноефирменное наименование Общества — ООО «Газпромнефть – Хантос».
Обществовыполняет государственные мероприятия по мобилизационной подготовке всоответствии с действующим законодательством и нормативными актами РоссийскойФедерации.
Местонахождения Общества – 628508, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономныйокруг – Югра, Ханты-Мансийский район, д. Шапша, ул. Северная, д.6.
Почтовыйадрес Общества – 628007, Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономныйокруг – Югра, г. Ханты-Мансийск, ул. Мира, д.149.
Единственнымучастником Общества является ОАО «Газпром нефть», основной государственныйрегистрационный номер 1025501701686.
Срокдеятельности Общества неограничен.
Обществосоздается и действует в целях извлечения прибыли посредством осуществленияпредпринимательской деятельности.
Основнымивидами деятельности Общества являются:
— добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа;
— транспортирование по трубопроводам нефти;
— транспортирование по трубопроводам нефтепродуктов;
— транспортирование по трубопроводам газа;
— хранение и складирование нефти и продуктов ее переработки;
— хранение и складирование газа и продуктов его переработки;
— хранение и складирование прочих грузов;
— оптовая торговля моторным топливом, включая авиационный бензин;
— оптовая торговля прочим жидким и газообразным топливом;
— предоставление прочих услуг, связанных с добычей нефти и газа;
— геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучениянедр;
— топографо-геодезическая деятельность;
— картографическая деятельность, включая деятельность в области наименованийгеографических объектов;
— разведочное бурение;
ООО«Газпромнефть-Хантос» осуществляет свою деятельность на территорииХанты-Мансийского автономного округа, которая является местом основнойдеятельности общества. Общество является владельцем 3 лицензий на правопользования недрами с целью геологического изучения, разведки и добычиуглеводородного сырья на участках недр, имеющих статус геологических отводов: Приобское,Пальяновское и Зимнее месторождений.
Единоличнымисполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральныйдиректор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 (три) года.Полномочия Генерального директора могут быть досрочно прекращены по решениюСовета директоров Общества.
Праваи обязанности Генерального директора определяются договором, который онзаключает с Обществом. Договор между Обществом и Генеральным директоромподписывается от имени Общества председателем Совета директоров или лицом,уполномоченным Советом директоров. Генеральный директор несет персональнуюответственность за создание условий по защите сведений, составляющихгосударственную тайну. Генеральный директор несет ответственность заорганизацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе,своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности всоответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемыхУчастникам, кредиторам и в средства массовой информации.
Организационнообщество представляет собой классическую функциональную структуру (приложение 6).Во главе Общества стоит Генеральный директор.
Исполнительныефункции распределены между директорами по направлениям, которые в свою очередьявляются заместителями генерального директора Общества. В подчинении заместителейгенерального директора находятся различные департаменты, службы и отделы.
Существуетряд служб и отделов, которые находятся в прямом подчинении у Генеральногодиректора. Эти службы и отделы носят консультативный (Юридический отдел) и«силовой» (Служба по Режиму защите информации и сохранности имущества) характер,а также выведенные в непосредственное подчинение Генеральным директором дляболее оперативной работы Общества.
Вобществе работает 600 человек. В головном офисе работают 200 человек, имеющиевысокую квалификацию и опыт работы по своим направлениям, которые выполняютаналитическую и организационную функции в Обществе. А свыше 400 человекработают на месторождениях, которые выполняют технологические и операционныепроцессы.
Руководствопостоянно занимается работой по повышению квалификации и получению новыхпрофессий работниками Общества. Повышение квалификации работников Обществапроизводится на основании Программы подготовки (переподготовки) кадров,утвержденной генеральным директором и разработанной с целью эффективногоиспользования трудовых ресурсов. Программа содержит перечень мероприятий накалендарный год, место обучения, количество учебных часов, перечень структурныхподразделений, чьи сотрудники должны проходить обучение и т.д.
Трудовыеотношения работников Общества основаны на соглашении между Работником иРаботодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работыпо определенной специальности, квалификации, должности) в Обществе. Трудовыеотношения возникают между Работником и Работодателем на основании трудовогодоговора, заключаемого сторонами в письменной форме, условия которого не могут ухудшатьуровень социальных льгот и гарантий, предусмотренных настоящим коллективнымдоговором и нормами Трудового кодекса РФ.
Дляработников Общества нормальная продолжительность рабочего времени не можетпревышать 40 часов в неделю. Для женщин, работающих и постоянно проживающих врайонах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним, — 36 часов в неделю.Заработная плата в этом случае выплачивается в тех же размерах, что и приполной рабочей неделе. Организация вахтового метода работ в Обществе производитсяв соответствии с «Особенностями регулирования труда лиц, работающихвахтовым методом» предусмотренными в Трудовом кодексе РФ (ст. ст.297-302),другими нормативными актами. Положением о вахтовом методе организации работ вООО «Газпромнефть-Хантос» и едиными Правилами внутреннего трудовогораспорядка Общества.
Организацияоплаты труда производится в соответствии с действующим законодательством, Общимположением об оплате труда ООО «Газпромнефть-Хантос» и коллективным договором. ВОбществе применяются: повременная, сдельная система оплаты труда. Оплата можетпроизводиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.
Трудовыедоходы каждого работника максимальными размерами не ограничиваются, а зависятот личных результатов труда. Месячная тарифная ставка, оклад, а также доплаты инадбавки, предусмотренные действующим законодательством, выплачиваютсяработникам при выполнении личного задания независимо от результатов работыпредприятия. Другие доплаты, надбавки и поощрения, установленные Обществом,выплачиваются с учетом этих результатов. Также Обществом предусмотренысоциальные льготы.
Широкийспектр работ для Общества выполняют подрядные организации: оказаниетранспортных и услуг в сфере капитального строительства, проектировка иавтоматизация объектов технологических процессов месторождений, оказание услугв социально-бытовой и хозяйственной сфере общества и прочие услуги длянепрерывной работы Общества. Приблизительная численность подрядных организацийсоставляет около 70 организаций.
/> 2.2. Анализ финансово — экономической деятельностипредприятия
Поставкаматериально-технических ресурсов, необходимых для обеспечения выполненияпрограммы бурения, добычи и капитального строительства ООО «Газпромнефть-Хантос»,производилась по следующей схеме. Между ООО «Сибнефть-Хантос» и УМТС ОАО«Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» заключен договор поставки МТР. Всё обеспечение ТМЦпроисходит, централизовано через УМТС.
Поставкапродукции производилась как от отечественных, так и от зарубежныхпроизводителей. У зарубежных фирм закупаются такая продукция как: хим. реагенты- для буровых растворов, деэмульгаторы, противотурбулентные присадки, средствадля интенсификации добычи нефти при гидроразрыве пласта (проппант), установкиэлектроцентробежных насосов, долота и т.д.
Обеспечениеобщества материалами и оборудованием производится на основании заявокспециалистов ООО «Газпромнефть-Хантос» и в пределах выделяемых финансовыхсредств на закупку МТР. Все заявки от специалистов принимались к поставке вДМТО Общества только после полного анализа остатков с учетом среднемесячногорасхода по каждой номенклатуре товара.
СиламиИТЦ (ДИТАТ ОАО «Газпромнефть») выполнялись работы
Сопровождениена ПЭВМ комплексов задач: «Учет спецодежды», «Учет материальных ценностей»,«Учет финансовых операций», «Учет труда и зарплаты», «Бухгалтерский и налоговыйучет основных средств», «Персонифицированный учет», СПС «Консультант+», ПО«Cache».
СопровождениеАРМов: «ГЕО», «Химик», «Гидродинамика», «Геолог-технолог», ПК «АССООИ-2»,ПК «OFM», ПК «SubPump», ПК «Порыв-2», ПК «Экстра»,«Экранная визуализация результата расчета эффективности ГТМ».
Ведениеинформационной базы «Год».
Эксплуатациязадач учета и анализа разработки: «Учет и анализ разработки нефтяныхместорождений», «Расчет эффективности планируемых мероприятий», «Анализ работыскважин по кустам», «Эксплуатационный фонд скважин», «Формирование файлов длякомплекса ГЕОПЭВМ», «Эффективность мероприятий по повышению добычи нефти»,«Определение технологической эффективности мероприятий по КРС», «Построениекарт нефтяных месторождений», «Расчет наработки насосного оборудования».
Доработкаформы «Расшифровка неработающего фонда нефтяных скважин».
Сопровождениесистем ТМ
Настройкаи поддержка репликаций баз данных систем ТМ.
Сопровождениеаппаратно-программного комплекса КУУН.
Системноесопровождение и ремонт вычислительной и оргтехники.
Формированиеспецификаций и выдача ЗИП.
Выполнениерегламентных работ по обработке оперативной информации (СОИ).
ТОи администрирование корпоративной сети.
Внастоящее в офисе ООО «Газпромнефть-Хантос» построена ЛВС на 5 и 1 этажах. Закупленои запущено в работу серверное оборудование. Организовано 200 рабочих мест,обеспеченных компьютерной и орг. техникой. ЛВС Приобского м/р соединена с ЛВСООО «Газпромнефть-Хантос» выделенным каналом связи. Организован канал связи дляведения программного обеспечения SAP/R3.
Наданный момент времени введено в действие на Приобском м/р:
-15замерных установок на кустовых площадках, из них: 3 АГЗУ АМ-40, 5 АГЗУ «ОЗНА — Импульс»и 7 АГЗУ «Мера». Все вновь введенные в эксплуатацию 15 АГЗУ телемеханизированы.
— 79 вновь введенных в работу скважин добывающего фонда телемеханизированы по ТИи ТС.
— 28 вновь введенных в работу скважин нагнетательного фонда телемеханизированы поТИ.
— введена в работу котельная на ДНС-2.
— введены в работу объекты инженерного обеспечения котельной на ДНС-2 со шкафомавтоматизации и визуализации да базе контроллера DirectLogic.
— введен в работу коммерческий узел учета сырой нефти в районе ДНС-1А Приобскогоместорождения ОАО «Юганскнефтегаз». Сделана реконструкция щита управлениянасосными агрегатами на ДНС 1А.
-выполненыработы по монтажу, наладке оборудования КИП и А на ДНС-2. Подготовлен к работеверхний уровень АСУ ТП ДНС-2. Приобского м/р.
Дляобеспечения плановой добычи нефти в отчетном 2005 году Управлением капитальногостроительства была сформирована программа по обустройству месторождений на лицензионныхучастках ООО НК «Сибнефть-Югра».
Оптимальносформированное плановое задание в 2005 году позволило Управлению эффективно решатьв полном объеме задачи по строительству промышленных объектов нефтяной отрасли.
Дляосвоения программы капитального строительства по обустройству месторождений в данномпереуди привлекалось 18 подрядных организаций и заключено с ними 26 договоров.
Втечение года обустраивались Приобское и Пальяновское месторождения, велосьстроительство в г. Ханты-Мансийске. Кроме того, внепланово был заказан проект ирабочая документация на Пробную эксплуатацию Зимнего месторождения.
/>/>
Рис.3.Исполнение бюджета капитальных вложений в разрезе направлений деятельности за2005 год.

Встадии строительства находятся 83 объекта.
Планомкапитальных вложений по УКСу предусмотрено строительство объектов на сумму1 799 646 тысяч рублей. />ПоПриобскому месторождению планировалось оказать операторских услуг в отчетном годуна сумму 1 765 175 тысяч рублей; по Пальяновскому месторождению –34 471 тысяч рублей.
Кромеобъектов капитального строительства, выполнялась огромная работа по подготовке кбурению. Осуществлялось строительство кустовых площадок и подъездных автодорог кним, строительство автодороги в железобетонном исполнении, строительство моста.
Заотчетный период уложено в конструкции сооружений 1856,451 тыс. м3 грунта, в томчисле полотно автодорог – 103,261 тыс. м3 (11,876 км), кустовых площадок — 1586,138 тыс. м3 (12 кустов), площадочные объекты – 108,591тыс. м3, автодорогс железобетонным покрытием построено 58,461 тыс. м3 (13 км укладки, 1,8 км переукладки) (рис.4).
/>
Рис.4.Распределение земляных работ в разрезе объектов в 2005 году
Основнаяконцепция Управления по работе сперсоналом ООО «Газпромнефть-Хантос» в данном переоде – долгосрочная кадроваяполитика, ориентированная на перспективу, направленная на обеспечение оптимальногобаланса процессов обновления производства, совершенствование структуры Обществапри достижении численного и качественного состава кадров в соответствии спотребностями организации, требованиями действующего законодательства исостоянием рынка труда.
Главныезадачи Управления по работе с персоналом:
Формированиевысоко квалифицированного коллектива;
разработкаосновных направлений развития персонала в свете прогнозирования измененийвнутренней и внешней ситуации и перспектив развития Компании.
Численность работников Общества по категориям представлена следующимобразом:
— руководители 150 чел.
— специалисты 250 чел.
— служащие 2 чел.
— рабочие 206 чел.
чтосоставляет: руководители – 27%, специалисты — 22,5%, служащие — 0,5%, рабочие — 50% от общего числа работающих.
Качественныйсостав работающих в 2005 году представленв таблице 1.
Таблица1 Всего Руководители Специалисты Служащие Рабочие Высшее профессиональное 350 150 100 2 98 Среднее профессиональное 170 - 100 - 70 Начальное профессиональное 80 - - - 80 600 150 200 2 248
Удельныйвес специалистов с высшим образованием в 2005 году – 54,4%, со среднимпрофессиональным образованием – 27,3%.
Квалификационныйсостав рабочих:
3-4разряд 5-6 разряд без разряда
63чел. (30,5%) 140 чел. (67,9%) 3 чел. (1,6%)
Возрастнойсостав работников в отчетном периодепредставлен:
— возрастная группа от 18 до 29 лет составила — 27%,
— возрастная группа в возрасте от 30 до 50 лет – 64%
— работники 50 лет и старше составили 9% от всего работающего персонала Общества.
Пособственному желанию было уволено 24 чел.- 55,8% от общего числа уволившихся за год. Наибольшее число уволенных пособственному желанию объяснили свое увольнение следующими причинами:
всвязи с выездом из районов Крайнего Севера 3 чел. (12,5%)
посемейным обстоятельствам 15 чел. (62,5%)
безобъяснения причин 6 чел. (25,0%)
Нарушителейтрудовой и производственной дисциплины за данный период нет.
Комплектованиерабочими кадрами Общества производится за счет:
приемаквалифицированных рабочих с опытом работы в отрасли,
приемамолодежи, проживающей в регионе.
Сегодняв Обществе трудятся 25 молодых специалиста, выпускников Тюменскогогосударственного нефтегазового университета, Альметьевского нефтяногоинститута, Московского физико-технического института.
Определенноеместо в комплектовании кадрами занимает прием работников на межрегиональный вахтовыйрежим работы. Это позволяет восполнить недостающую потребность высококвалифицированных кадров в кратчайшие сроки и без дополнительных затрат наобучение. Численность работающих вахтовиков в отчетном году и составляет 250чел.
Числоработающих иностранцев составляет 7 чел.
Внастоящее время внедряется система непрерывного обучения кадров, направленнаяна поддержание уровня квалификации работников в соответствии с требованиямипроизводства, постоянное повышение профессионального мастерства рабочих испециалистов всех уровней, внедрение новых технологий по обучению персонала.
Комплекснаяпрограмма развития деловых и профессиональных компетенций персонала ООО «Газпромнефть- Хантос» составлена на основании потребности производства и в соответствии сзаявками структурных подразделений. Выделенные на обучение средствараспределяются по приоритетным направлениям деятельности Общества:
Подземнаягидромеханика
Техническоесопровождение
ПоддержкаБизнеса
Подготовкаи обязательное периодическое обучение РСС, обслуживающего производственныеобъекты, подконтрольные различным инспекциям
Подготовкаи обязательное периодическое обучение рабочих, обслуживающего производственныеобъекты, подконтрольные различным инспекциям
Новаяподготовка рабочих, вторые и смежные профессии
Системапрофессиональной подготовки включает в себя: обучение новым профессиям, в томчисле вторым и смежным, переподготовку, а также повышение квалификацииперсонала.
Внастоящее время прошли профессиональную подготовку 150 работников Общества изних:
руководители– 25 чел.;
специалисты– 110 чел.;
рабочие– 15 чел., в т. ч.:
вт. ч. повышение квалификации – 37 чел., освоено 3 184 275,36 рублей.
Вотчетном периоде особое внимание уделялось обучению руководителей испециалистов. При выборе тематики курсов повышения квалификации основноевнимание уделялось самым новым разработкам в области нефтедобычи и транспортанефти, современным технологиям, опыту передовых зарубежных нефтедобывающихкомпаний, новым законодательным документам.
Далеедадим оценку финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос»за период с 2005 по 2006 г. по составленным годовым отчетам.
Финансовыйрезультат деятельности предприятия выражается в изменении величины егособственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечитьнеуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателейфинансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовыхрезультатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 (Отчет о прибыляхи убытках) годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.
Показателифинансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективностьхозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной,сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономическогоразвития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участникамикоммерческого дела.
Ростприбыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенноговоспроизводства, решения проблем социального и материального поощренияперсонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходовбюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговыхобязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Такимобразом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценкирезультативности и деловых качеств предприятия, степени его надежности ифинансового благополучия как партнера.
Анализкаждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполнеконкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам,администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельностиорганизации.

Таблица2
/>Основныетехнико-экономические показатели деятельности
ООО«Газпромнефть-Хантос»Показатели
Един.
измер. 2006 2005 откл. % Численность — всего чел. 134 63 -72 46,6 Фонд оплаты труда — всего тыс. руб. 64 344 88 467 24 123 137,5 Выплаты социального характера — всего тыс. руб. 863 49 -814 5,7 Фонд заработной платы списочного состава — всего тыс. руб. 64 344 88 467 24 123 137,5 Средняя заработная плата — всего руб. 39 926,0 117 798,7 77 872,7 295,0 Прибыль от реализации продукции и услуг тыс. руб. 63 428 35 347 -28 081 55,7 Прибыль балансовая — "- 34 179 30 191 -3 987 88,3 Рентабельность % Дебиторская задолженность на конец периода тыс. руб. 4 522 503 в т. ч. покупатели и заказчики — "- 4 299 151 Кредиторская задолженность на конец периода — "- 5 070 231 в т. ч. поставщики и подрядчики — "- 4 383 613 Задолженность по налогам на конец периода в бюджет — "- 10 708 Задолженность предприятия по выплате работникам заработной платы на конец периода без подох. нал. — "- 13 617
Поданным таблицы можно сделать вывод о наращивании производственной деятельностиООО «Газпромнефть-Хантос» в 2006 году. Так, возрастают объемы прибыли, численностьперсонала предприятия, а следовательно, показатели рентабельности ипроизводительности труда работников предприятия.
Анализпроизводственно-экономических показателей деятельности Пальяновского иПриобского месторождения представлен в приложениях 7 и 8.
Длятого чтобы объективно оценить финансовое состояние предприятия ООО «Газпромнефть-Хантос»,необходимо рассчитать следующие показатели:
— показатели финансовой (рыночной) устойчивости;
— показатели, характеризующие прибыльность (рентабельность);
— коэффициенты ликвидности и платежеспособности.
Данныепоказатели, выраженные через коэффициенты, рассчитываются на основе данных«Бухгалтерского баланса» и «Отчета о прибылях и убытках» (приложения 8, 9).
Рассмотреннаяниже группа показателей, представленная в таблице 3, характеризует финансовоесостояние предприятия.
Таблица3
Анализфинансового состояния предприятияПоказатели 2005 г. 2006 г.
Абсолютное
отклонение
2006г к 2005г Коэффициент соотношения собственных и заемных средств 334,5 292,0 -42,5 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,06 0, 19 0,13 Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами 0,15 0,76 0,61 Коэффициент финансирования (платежеспособности) 0,003 0,003 Коэффициент заемного капитала 0,9 1,0 0,1 Коэффициент автономии (независимости) 0,003 0,003 Коэффициент маневренности собственного капитала 108,8 24,2 -84,6
1.Коэффициент соотношения собственных и заемных средств = Заемный капитал/Собственный капитал
U1= (стр.590+стр.690 – стр.640 – стр.650) / стр.490
Нормальноеограничение менее 0,7 — превышение указанной границы означает потерю финансовойустойчивости. Показывает, в какой степени предприятие зависит от внешнихисточников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлечено на 1 рубльвложенных в активы собственных средств.
Расчет:на конец 2005 г.: (2201408+3530770) / 171355=334,5
наконец 2006 г.: (2209903+6842648) /31001= 292,0
Израсчета видно, что в Обществе снижается зависимость от внешних источниковфинансирования.
2.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = (Соб. кап –Внеоб. акт) / Обор. акт.
U2= (стр.490 –стр. 190) / стр.290
Нормальноеограничение более 0,1 – чем выше показатель, тем лучше финансовое состояниепредприятия. Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счетсобственных источников.
Расчет:на конец 2005 г.: (17135-352660) /59220622=0,06
наконец 2006 г.: (31001-1481650) /7601902=0, 19
Израсчета видно, что финансовое состояние предприятия достаточно неплохое, необходимоотметить увеличение данного показателя. Это свидетельствует об увеличении частиоборотных активов, финансируемых за счет собственных источников.
3.Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотнымисредствами = (Соб. кап. – Внеоб. акт) / Матер. Обор. ср-ва.
U3 = (стр.490 –стр. 190) / (стр.210+ стр.220)
Нормальноеограничение ≥ 0.6 – 0,8. Показывает, в какой степени материальные запасыпокрыты собственными средствами и не нуждаются в привлечении заемных средств.
Расчет:на конец 2005 г.: (17135-352660) /(1765794+537357) =0,15
наконец 2006 г.: (31001-1481650) /(1634190+280494) =0,76
Израсчета видно, что материальные запасы на конец 2006 года достаточно покрываютсясобственными средствами, также как и предыдущий показатель данный коэффициентимеет тенденцию к увеличению.
4.Коэффициент финансирования (платежеспособности) = Соб. кап. / Заем. кап.
U4 = стр.490/(стр.590+стр.690 – стр.640 – стр.650)
Нормальноеограничение >1. Показывает, какая часть деятельности финансируется за счетсобственных средств, а какая за счет заемных.
Расчет:на конец 2005 г.: 17135/5732178=0,003
наконец 2006 г.: 31001/9052551=0,003
Коэффициентплатежеспособности неизменен и свидетельствует постоянстве части деятельностифинансируемой за счет заемных средств. За счет собственных средств финансируетсяочень маленькая часть деятельности Общества.
5.Коэффициент заемного капитала = Заемн. кап. / Валюта баланса.
U5 = (стр.590+стр.690 – стр.640 – стр.650) / стр.700
Нормальноеограничение менее 0.5. Отражает долю заемных средств в источниках финансирования.
Расчет:на конец 2005 г.: 5732178/6274722=0,9
наконец 2006 г.: 9052551/9083552=1
Израсчета видно, что заемные средства составляют значительную долю в источникахфинансирования.
6.Коэффициент автономии (независимости) = Собств. кап. / Валюта баланса.
U6 = стр.490/стр.700
Расчет:на конец 2005 г.: 17135/6274722=0,003
наконец 2006 г.: 31001/90835524=0,003
U6 неизменен,что свидетельствует о постоянстве собственных средств;
7.Коэффициент маневренности собственного капитала = (Собств. кап. +Займы икредиты — Внеоб. акт) / Собств. кап.
U7 = (стр.490 +стр.510 – стр. 190) / стр.490
Нормальноеограничение > 0,2 – 0,5. Показывает, какую долю занимает собственныйкапитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственногокапитала предприятия.
Расчет:на конец 2005 г.: 1864425/171355=108,8
наконец 2006 г.: 749301/31001=24,2
Израсчета видно, что коэффициент снизился – это свидетельствует об уменьшениисобственного капитала, инвестированного в оборотные средства, в общей суммесобственного капитала предприятия.
Следующаягруппа показателей характеризует рентабельность предприятия.
Таблица4
Оценкарентабельности предприятияПоказатели 2005г. 2006г.
Абсолютное отклонение
2006г к 2005г Рентабельность продукции,% 0,6 0,1 -0,4 Рентабельность производства,% 0,8 0,4 -0,4 Рентабельность продаж,% 0,6 0,1 -0,4 Рентабельность собственного капитала,% 100,0 44,7 -55,3
1.Рентабельность продукции = Прибыль от продажи / Себестоимость проданныхтоваров, работ, услуг х 100%
R1 = стр 050/стр.020ф. №2 х 100%.
Дляанализируемого предприятия данный показатель уменьшился за исследуемый период с0,6% до 0,1%, что свидетельствует о снижении эффективности затрат,осуществленных на производство продукции.
2.Рентабельность производства = Чистая прибыль/ (Внеоборотные активы + Запасы) х100%
R2 = стр. 190 ф.2/ (стр. 190 + стр.210) ф.1 х100%
Наконец исследуемого периода данный коэффициент в Обществе составил 04%, что свидельствуето невысокой рентабельности производства.
3.Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции/ Выручка х 100%
R3 = стр.050/стр.010 ф.2. х 100%
Рентабельностьпродаж за отчетный период снизилась и составила 0,1%. Данный коэффициентпоказывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
4.Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль/ Средний за исследуемыйпериод размер собственного капитала х 100%
R4 = стр. 190 ф.2/стр.490 ф.1 х 100%
Данныйпоказатель на исследуемом предприятии снизился за рассматриваемый период с 100%до 44,7%, что свидетельствует о неэффективном использовании собственногокапитала.
Рассмотреннаяв таблице 5 группа показателей, характеризует ликвидность и платежеспособность.
Таблица5
Оценкаликвидности и платежеспособности предприятияПоказатели 2005г. 2006г.
Абсолютное отклонение
2006г. к 2005г. Общий коэффициент ликвидности 0,45 0,38 -0,07 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,0003 0,0009 -0,0006 Коэффициент быстрой ликвидности 1,02 0,83 -0, 19 Коэффициент текущей ликвидности 1,36 0,84 -0,52
1.Общий коэффициент ликвидности
L1 = (А1(стр.250+ 260) + 0.5А2(стр.240) + 0,3 А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620)+ 0,5 П2 (стр.610) + 0,3 А3(стр.510 +590))
Нормальноеограничение ≥1. Для исследуемого предприятия данный коэффициент уменьшилсяс 0,45 за 2005 г. до 0,38 за 2006 г. — финансовая ситуация с точки зренияликвидности ухудшается.
2.Коэффициент абсолютной ликвидности
L2 = А1(стр.250+260) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))
Нормальноеограничение ≥0,25. Для анализируемого предприятия данный показатель оченьнизкий и его рост незначителен.
3.Коэффициент быстрой ликвидности.
L3 = (А1(стр.250+ 260) + А2(стр.240)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))
Нормальноеограничение ≥0,7 – 0,8; желательно > 1,5. Коэффициент быстройликвидности в Обществе снижается за анализируемый период с 1,02 до 0,83 — предприятиес каждым годом может погасить все меньше краткосрочной задолженности за счетденежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.
4.Коэффициент текущей ликвидности.
L4 = (А1(стр.250+ 260) + А2(стр.240) + А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) +П2(стр.610))
Необходимоезначение 1, оптимально не менее 2.
ОтносительноООО «Газпромнефть-Хантос» — за 2005 год данный показатель составил 1,36, за2006 год — 0,84. Мы видим, что данный показатель снижается и этосвидетельствует о том, что степень покрытия краткосрочных обязательствоборотными активами уменьшается.
/>/> 2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос»
ДляООО «Газпромнефть-Хантос» характерна линейная организационная структурауправления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производствавзаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламентработы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определеныправа, обязанности и ответственность каждого работника.
/>/>/>Организационная структура управления предприятияхарактеризуется:
/>/>/>четким разделением труда (квалифицированныеспециалисты в каждой области);
/>/>/>высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
/>/>/>наличием стандартов и правил;
/>/>/>осуществлением найма на работу в соответствии сквалификационными требованиями.
Первыйзаместитель директора:
руководити координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективныхпланов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработкетекущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, атакже мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;
организуетработу по совершенствованию планирования производственных, трудовых ифинансовых показателей деятельности предприятия;
готовитпредложения, направленные на повышение производительности труда и эффективностипроизводства;
организуетразработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитиетехники, совершенствование организации производства, методических материалов порасчету экономической эффективности капитальных вложений;
осуществляетмеры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условияхрынка;
организуетразработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;
допускаетконтрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверкедокументов и материалов и др.
Зам.директора по обеспечению производства несет ответственность:
заруководство подразделениям, подчиненными Директору и контроль за результатамиих работы;
заруководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпускапродукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течениепланируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативовдля оперативного планирования производства;
заоперативный контроль за обеспечением производства технической документацией,оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;
заежедневный оперативный учет хода производства, координацияпроизводственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;
заанализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявлениявозможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;
запоиск подрядчиков, поставщиков и заключение с ними договоров по кооперации дляобеспечения плана выпуска товарной продукции.
Основнымизадачами главного инженера являются:
руководствоподразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;
обеспечениеисправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;
контрольза правильным расходованием средств, выделяемых на научные,проектно-конструкторские разработки, изыскательские работы, а также наприобретение оборудования и материалов;
своевременноеосвидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;
определениеперспектив научного развития предприятия и путей реализации комплексныхпрограмм по всем направлениям совершенствования, реконструкции и техническогоперевооружения действующего производства;
руководстворазработкой и обеспечение выполнения мероприятий по предотвращению вредноговоздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природныхресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда иповышению культуры производства;
координациюработ по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации иунификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения,механоэнергетического обслуживания производства.
Сильнымисторонами действующей организационной структуры управления являются: специализацияблоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстротарешения внутрифункциональных проблем.
Слабыми сторонами являются запутанное движениеинформации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества иэффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информацииот низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемыхвнутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со сторонылинейных подразделений.
В результате анализа документооборота предприятиявыявлены следующие недостатки в организации движения информации:
нет взаимосвязи учета писем для взаимозачетов с другимиорганизациями, что усложняет сверку расчетов;
между службами по производству, реализации продукции ибухгалтерией должна быть тесная взаимосвязь по учету и оформлению документов;
отсутствие автоматизации учета участков не позволяетбыстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности;несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит кдвойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшемвлияет на себестоимость продукции;
некоторые документы обрабатываются не ответственными заэту часть документооборота отделами;
ведение учета одних и тех же статей в разных отделах.
Такимобразом, документооборот на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» не полностью автоматизирован,что приводит к задержке и снижению скорости прохождения информации междуотдельными отделами предприятия. К основным преимуществам электронногодокументооборота можно отнести следующие:
Полныйконтроль за перемещением и эволюцией документа, регламентация доступа и способработы пользователей с различными документами и их отдельными частями.
Уменьшениерасходов на управление за счет высвобождения (на 90% и более) людских ресурсов,занятых различными видами обработки бумажных документов, снижениебюрократической волокиты за счет маршрутизированного перемещения документов ижесткого контроля за порядком и сроками прохождения документов.
Быстроесоздание новых документов из уже существующих.
Поддержкаодновременной работы многих пользователей с одним и тем же документом,предотвращение его потери или порчи.
Сокращениевремени поиска нужных документов.
ИспользованиеАИС может рассматриваться в качестве базы для общего совершенствованияуправления предприятием. При этом управление предприятием реализует следующиеосновные функции:
обслуживаниеклиентов;
разработкапродукции;
учети контроль за деятельностью предприятия;
финансовоеобеспечение деятельности предприятия и т.д.
/>/>/>2.4. Мероприятия посовершенствованию управления на предприятии
/>/> 2.4.1. Разработка новой организационной сруктурыуправления
Всовременных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятиястановится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособностьпредприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни однаведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненнойпроцедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись безсерьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка500 ведущих корпораций мира.
Проблемыреструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны нетолько необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнуетзарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Передруководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризациине избежать, встает сложная задача разработки и реализации проектареструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменениеструктуры существующего промышленного предприятия.
Сегодняречь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформацииорганизационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиямструктурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явноуспешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что дажедля профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплекснойзадачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и поэтой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.
Подавляющеечисло директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры кновым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, чтоне удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования”системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся напереосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование,как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нетприемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелуюситуацию.
Каждоепредприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствованияструктуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управленияследующие: диагностика действующей системы управления; организационнойструктуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфердеятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальнойсреды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системыуправления, мотивационных и коммуникационных процессов.
Реструктуризация- не только создание новых организационных структур, но и новая управленческаякультура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, чтоспособно обеспечить реализацию новых подходов и идей.
Социологическиеисследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко ивсесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии,морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценностиколлектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей иподчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результатыявляются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи,и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать однимиз универсальных источников информации для руководителей и служб управленияперсоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, таксказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.
Мощныминтегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработкарыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы)и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называюторганизационной культурой.
Важеншаг разработки новой организационной структуры управления.
Существующаяструктура на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» представляет собойтрадиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации,с единственной линейной сферой деятельности – производством. Генеральномудиректору непосредственно подчиняется 9 служб, что нарушает нормы управляемостии лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственностичетко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функциине выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.
Врезультате анализа действующей организационной структуры упралвения можносделать следующие выводы.
Организационнаяструктура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требуетпринципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Недостаточноудовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров имодернизации существующих.
Предприятиене использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклыизделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производствапродукции.
Существующаясистема распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу ине позволяет перейти к стратегическому управлению.
Неопределена общая цель деятельности предприятия.
Отсутствуетполитика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективныемеханизмы мотивации работников.
Неразработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводитсяучет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояниепредприятия.
Отсутствуетофициально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Недостаточноеиспользование среднего и низового звеньев управления.
Первойзадачей на пути формирования новой организационной структуры управленияявляется определение таких сфер деятельности предприятия, которыенепосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условияхрыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. Аэто значит, что вся организационная структура управления должна строитьсявокруг них.
Встарой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии ине носили линейного характера. Производственный блок с его техническимобеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, былдостаточно хорошо развит и требовал, скорее улучшения, но другие блокиприходилось создавать практически заново, так как перед ними ставилисьпринципиально новые цели и задачи.
Стараяорганизационная структура ООО «Газпромнефть-Хантос» представлена в приложении 6.
Втораязадача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейтиот традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первуюочередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить егоот текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах,персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическоеуправление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждогоподразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперьна развитие, инновации, научно-технический прогресс.
Следующаязадача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системыуправления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этогонеобходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системыраспределения полномочий.
Стратегическийцентр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор иобработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка ивнедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятияпутем создания временных творческих коллективов; планирование и координацияработы временных проектных структур. Это позволяет значительно повыситьгибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
Сферапроизводства будет представлена в новой структуре новым создаваемым отделом –Отделом производства, который будет возглавлять заместитель директора попроизводству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализациии достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работезаместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.
Значительноеразвитие получил блок заместителя директора по финансам. В новой структуреполномочия бывшего помощника директора по финансам – начальника оперативногоучета — расширены до заместителя директора по финансам, которому подчиненразвитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системыуправления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов –нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным,запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управленияуходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторскойзадолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты напроизводство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуютруководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджментадолжны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, посколькурационально организованные финансовые потоки позволяют функционироватьэкономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении,производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введенадолжность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматьсяразработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективногофункционирования предприятия.
Широкойреструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весьспектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но этотолько одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службыуправления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделениявыполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательныеаналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепцииподготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
Современнойорганизационной структуре управления должна соответствовать новая системараспределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятияновым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методыуправления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегиифирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры вположениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет долженотдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетахподразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативнаяработа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такойконтроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будетсамым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой дляследующего этапа работ.
/>/>/>/>Модернизованная структурауправления ООО «Газпромнефть-Хантос» представлена в приложении 10.
/>/>/>Функциональные обязанности управленческого персонала ООО«Газпромнефть-Хантос» представлены в табл.6.
/>/>/>/> 
Таблица6
/>/>/>/>/>Функциональныеобязанности управленческого персонала
ООО«Газпромнефть-Хантос»
/>/>/>/>/>Управленцы
/>/>/>/>/>Выполняемые функции
/>/>/>/>/>Основные функциональные обязанности
/>/>/>/>/>управленческого персонала
/>1
/>2
/>3
/>/>/>/>/>Директор
/>/>/>/>/>Администрирование
/>/>/>/>/>Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных
/>/>/>/>/>Диверсификационная деятельность
/>/>/>/>/>Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
/>/>/>/>/>Главный бухгалтер
/>/>/>/>/>Финансово-ценовая
/>/>/>/>/>Снижение производственных запасов
/>/>/>/>/>Экономия по статьям себестоимости
/>/>/>/>/>Установление цены услуг ниже цены конкурента
/>/>/>/>/>Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты
/>/>/>/>/>Управление сроками платежей
/>/>Зам. директора по производству
/>/>/>/>/>Техническая
/>/>/>/>/>Решение технических вопросов, связанных с производством
/>/>/>/>/>Учет объемов выпускаемой продукции
/>/>/>/>/>Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
/>/>/>/>/>Зам. директора по реализации
/>/>/>/>/>/>/>/>/>Сбытовая
/>/>/>/>/>/>/>/>/>Изменение состава потребителей
/>/>/>/>/>Анализ платежеспособных потребителей
/>/>/>/>/>Анализ рентабельности, соотношение цены и качества
/>/>/>/>/>Расширение географии сбыта
/>/>/>/>/>Поиск выходов на внешний рынок Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т. ч. прекращение выпуска нерентабельной
/>/>/>/>/>Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
/>Зам. директора по заготовке
/>Снабженческая
Определение потребности в материальных ресурсах;
Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.
Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.
Создание запасов, необходимых для производства.
Подготовка и заключение договоров с поставщиками.
Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.
Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.
Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.
/>Зам.
/>директора по финансам
/>Финансовая
Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг;
Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг;
Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов;
Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период;
Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;
Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг;
/>Разработка бизнес-планов предприятия;
/>Зам. директора по безопас.
/>Безопасность
/>Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности
/>/>Начальник отдела кадров
/>/>Персонал
/>/>Учет и управление персоналом
/>/>/>/>/>Перераспределение общей занятости /> /> /> /> />
 
/>/>2.4.2. Разработка положений о подразделениях и должностныхинструкций
Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдатьединый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательностиизложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей иполномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначнымтолкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Какнормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовоеположение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкциюразрабатывает руководитель структурного подразделения, онже и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкциисоставляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он иподписывает.
Должностные инструкции относятся к документам,подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организацииили его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организацияхпринято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следуетпризнать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качестводанного документа и привести его в соответствие с действующим законодательствомо труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.
В унифицированной форме должностной инструкции, согласноГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения. Связи по должности.
В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкциюраздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценкистепени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прави т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременностьее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнениемобязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.
Раздел «Общие положения» должен содержать: основныесведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник,занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приемана работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии;перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которымисотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационныетребования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровнюобразования и стажу работы.
В разделе «Функции» определяются основные направлениядеятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.
В разделе «Должностные обязанности» перечисляютсяконкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия вуправленческом процессе — руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает,рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует ит.д.
В разделе «Права» описываются полномочия работника,необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такиеправа работника, как право принятия решений, получения информации, необходимойдля работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждениии т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудниковорганизации своевременного и качественного исполнения определенных действий.
Виды и формы ответственности должностного лица зарезультаты и последствия своей деятельности, а также за непринятиесвоевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если ониотносятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например,специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующегозаконодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушениеинструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачутрудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение кработникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.
Раздел «Взаимоотношения» должен четко показыватьслужебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документациеймежду должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом исторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме,включающей три графы:
первая графа: круг должностных лиц, структурныхподразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документациейсотрудник;
вторая графа: что получает сотрудник от другихдолжностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;
третья графа: что передает сотрудник другим должностнымлицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.
При необходимости во второй и третьей графах таблицымогут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичностьпредставления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителяинформации и т.д.
Раздел «Организация работы и критерии оценкидеятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работысотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видовработ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудникадля объективной его характеристики как специалиста.
После утверждения должностной инструкции она вобязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего даннуюдолжность. Этот факт фиксируется с помощью отметки «С инструкциейознакомлен» и подтверждается личной подписью работника с указанием датыознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределенияфункций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.
Должностныеинструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действиеруководящих и методических материалов и других директивных документов,регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должныосновываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы веськомплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данногоподразделения.
Приэтом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какиерешения по функциям управления: планированию, организации, координации,регулированию, мотивации, контролю и анализу — он принимает и оцениваетисполнение.
Дляспециалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений посоответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами,обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется кругобязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке идругой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.
Должностныеинструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесенияизменений тот же, что и при разработке новых.
Разработанные должностные инструкции основных работниковуправления ООО «Газпромнефть-Хантос» представлены в Приложении 11.
/>/> 
2.4.3. Оценкаэффективности организационной структуры управления
Основныенаправления по совершенствованию организационной структуры управления ворганизациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитиисовременных организаций, в получении экономической самостоятельности в условияхперехода к рыночным отношениям.
Приформировании организационной структуры управления на предприятии следуетруководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функцийаппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всехуровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизациярасходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях,с учетом рационального сочетания административных и экономических методов иформ управления.
Оценкаэффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должнаприниматься с учетом установленного критерия экономической эффективностисовершенствования структуры управления в организациях. Оптимизацияорганизационной структуры управления на предприятии направлена на получениедополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов,улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями иполучением дополнительной прибыли.
Вряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать ирост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузкиперсонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.
Напрактике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может бытьдостигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случаевнедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующейее адаптацией и стабилизацией.
Изменениеорганизационной структуры управления на предприятии связано с частичнымизменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышенияэффективности организационной структуры являются оптимизация информационныхтехнологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Вовсех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационнойструктуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработкепоказателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствииединой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанностиее методических основ.
Дляоценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационнойструктуры управления в организациях следует использовать традиционный методрасчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Этоотношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствованиеуправления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:
Кэф=Зээ/ Зс. у.,
гдеКэф– коэффициент эффективности совершенствования управления;
Зээ–годовойэкономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зс.у. –затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Зс.у. =Э-Эс. у. ∙ Нк,
гдеЭ–годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Нк–отраслевойнормативный коэффициент эффективности
Методическойосновой оценки экономической эффективности совершенствования организационнойструктуры на различных уровнях управления в организациях может служитьсравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами насовершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не толькоэкономию от совершенствования организационной структуры управления, но и отповышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же неучитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживанияпайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличенияобъемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качестваобслуживания потребителей и т.д.
Величинуэкономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:
Эу=Збаз– Зотч,
гдеЗбаз и Зотч – годовая величина управленческих расходов соответственно до ипосле проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.
Аналогичноэтому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли илиулучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.
Процесспроизводства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается изтрех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, еереализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижениякоторой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.
Процессуправления связан со стадиями производства, распределения и использованияпродукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано,исходя из содержания функций конкретных руководителей.
Наиболееобобщающим показателем эффективности работы руководителей является показательвыполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающеговозможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.
Приоценке эффективности управления используются также показатели экономичностиуправления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль,валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние иэффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппаратауправления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям,определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл.7).
Таблица7
Показателиэффективности управления организациейПоказатель Расчет Действующая структура управления Модерни-зируемая структура управле-ния 2005 г. 2006 г. 1 2 3 4 5 1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.
Кбп = Пб / Чау
Пб — балансовая прибыль;
Чау — численность аппарата управления Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.
Кчп = Пч / Чау
Пч — чистая прибыль 3. Рентабельность производства
Кр = Пб / (Фосг + Оссг+Фзп)
Фосг — среднегодовая стоимость основных производственных фондов;
Оссг — среднегодовая стоимость оборотных средств;
Фзп — фонд заработной платы промышленно-производственного персонала
4. Коэффициенты насышенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления
на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг Кфо = Чау/Ст на 1 тыс. р. стоимости основных производст-венных фондов
Ст — стоимость продукции, услуг
Кфо=Чау/ФОсг 5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала
Кч = Чау/Чппп
Чппп — численность промышленно-производственного персонала 6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции
Кз = Сау/Сс
Сау — сумма затрат на управление
Сс — затраты на производство и реализацию продукции 7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
К1зп = Фзпау/Сс
Фзпау — фонд заработной платы работников аппарата управления 8. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала К2зп = Фзпау / Фзп 9. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление
Ктс = (Свт+Сот+Ссс)
/Суп
Свт — стоимость вычислительной техники
Сот — стоимость оргтехники
Ссс — стоимость средств связи 10. Интервальный показатель оргструктуры
Кинт= 1-(С`упКч) /
(Фв х Фо)
С`упКч — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления
Фв — фондо-вооруженность
Фо — фондоотдача 11. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)
Эу = Эс/Эп =
(СупК) /
(ОучпЧппп)
К — совокупная стоимость основных и оборотных фондов
Оучп — объем условно чистой продукции /> /> /> /> /> />
Анализируярезультаты эффективности действующей и модернизируемой структур управленияследует отметить следующее.
Основныепоказатели эффективности структуры управления имеют тендженцию к росту в 2006 г. по сравнению с 2005 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшитьпоказатели эффективности структуры управления.
Изданных таблицы 7, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризациидействующей организационной структуры управления ООО «Газпромнефть-Хантос»,планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственнойдеятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируетсяувеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работникааппарата управления.
Вследствиевыделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличитсячисленность административно-управленческого персонала, а следовательно ееудельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат науправление, заработной платы.
Следовательно,при введении модернизируемой структуры управления ООО «Газпромнефть-Хантос»улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.
Выполнениефункций управления возможно при использовании различных форм организации трудаработников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантахорганизационных структур управления. Поэтому возникает необходимость созданиянаиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечитьсвоевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их доисполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формированияинформационной среды в системе управления организациями и топологическихпараметров организационной структуры управления.
Системауправления организациями представляет собой информационно-управленческую среду,так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления являетсяинформация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системойпрямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработкеинформации имеют качественные и количественные ограничения. Количественныеограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесениетого или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затратне может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.
Крометого, человек как основной элемент любой социально-экономической системы, в томчисле и системы управления организациями имеет определенные физические ипсихологические ограничения по возможностям восприятия и обработки информациичто необходимо учитывать при совершенствовании системы управления организациями.Многообразие вариантов построения организационных структур управления выдвигаетна передний план проблему оценки их эффективности.
Существующиеподходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств инедостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительныхособенностях организационных структур. В практике управления чаще всегоосуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовойорганизационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемыхвариантов организационных структур управления с помощью подобных показателейзатруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой,широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационнойструктуре и так далее.
/>/>/>Список использованнойлитературы
1.        Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 318 с.
2.        Афанасьев Н.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. –М.: Финстатинформ,1995. – 269 с.
3.        Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник.- М.: Финансы и статистика, 1994. — 414с.
4.        Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. –М.:Финансы и статистика, 1999. –348 с.
5.        Беляев В.К. Новое вуправлении экономикой предприятия: Справ. — метод. пособие. – Иркутск.: Изд-воИркут. ун-та, 1994. – 219с.
6.        Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровневысших стандартов. – М.: Экономика, 1997. – 366с.
7.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.
8.        Виханский О.С., Наусов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,прочесс: учебник. — М., 1996. — 416 с.
9.        Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.
10.     Грибанова Н.Н. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия. –М.: Финансы и статистика, 1996. – 283с.
11.     Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика.– М.: Финпресс, 1998.
12.     Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.:Финансы и статистика, 1997. – 208с.
13.     Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциацияавторов и издателей «Тандем», 1998. – 336 с.
14.     Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование: Учеб. пособие. –М.: Экспертное бюро, 1997. – 64с.
15.     Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций,анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996.
/>16.     Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика,1996. – 369с.
/>17.     Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. –М.: Издательство «Дело», 1998. – 233с.
/>18.     Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП,1996. – 270 с.
/>19.     Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 1998. –324 с.
/>20.     Маркетинг: Учебник / Под ред. Уткина Э.А. –М.: Экмос, 1998. — 319 с.
/>21.     Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. идр. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 415 с.
/>22.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
23.     Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг.Финансовый менеджмент) / Под ред.В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика,1996. – 496с.
24.     Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика,управление. –1999. — №12. — с.24-29.
25.     Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.М., 1986. — 190с.
26.     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд.,перераб. И доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с.
27.     Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002. – 479 с.
28.     Сергеев И.В. Экономика предприятия: Уч. пособие. – М.: Финансы истатистика, 1997. – 304с.
29.     Современный маркетинг / Под ред. Хруцкого В.Е. – М.: Финансы истатистика, 1991. – 256 с.
30.     Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градоваи Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература. — 1996. — 510 с.
31.     Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. –К.: МАУП, 1998. – 311.
/>32.     Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
33.     Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 1996. – 516с.
34.     Харрингтон Дж. Управление в американских корпорациях. – М.: Экономика,1998. – 298 с.
35.     Хирсик Роберт Д. Маркетинг: пер с анг. / Под ред. Куракова Л.П. – М.: Пресс-сервис,1997. – 400 с.
36.     Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системецивилизованного предпринимательства. –М.: ИНФРА-М, 1997. — 276 с.
37.     Экономика: Учебник/ Под ред. Доц.А.С. Булатова.2-е изд., перераб. И доп.– М.: Издательство БЕК, 1997. – 816с.
38.     Экономика и статистика фирм: Учебник /Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д.Ильенковой. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 240с.
/>39.     Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп.; Под ред. СеменоваВ.М. –М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 312 с.
/>40.     Экономика: Учебник/ Под ред. Доц.А.С. Булатова.2-е изд., перераб. и доп.– М.: Издательство БЕК, 1997. – 816с.
/>41.     Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф.С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 215 с.
/>/>/>Приложения
Приложение 1
/>/>
Рисунок1 Линейная организационная структура

Приложение2
/>/>
Рисунок2. Функциональная структура

Приложение 3
/>/>
Рисунок3. Функционально-линейная структура

Приложение 4
/>/>
Рисунок4. Девизиональная структура управления

Приложение 5
/>

Рисунок5 Матричная организационная структура

Приложение7
Анализпроизводственно-экономических показателей
ПриобскоеместорождениеПОКАЗАТЕЛИ Един. измер. 2006 2005 откл. % ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Добыча нефти тыс. тн. 1 981,1 1 947,9 -33,2 98,3 Добыча газа млн.м3 13,1 12,5 -0,564 95,7 Ввод новых нефтяных скважин скв. 66 86 20 130.0 — из бурения -"- 66 86 20 130.0 Среднедействующий фонд скважин скв. 99 104 5 105,4 Общий фонд скважин на конец периода -"- 333 Эксплуатационный фонд на конец периода -"- 208 Действующий фонд на конец периода -"- 185 в т.ч. дающие нефть на конец периода 171 Бездействующий фонд на конец периода -"- 13 Фонд скважин в освоении на конец периода -"- 10 Коэффициент эксплуатации действующего фонда скважин 0,892 Коэффициент использования эксплуатационного фонда нефтяных скважин 0,668 Закачка воды тыс. м3 2 252,3 1 686,3 -566,0 74,9 Добыча жидкости тыс. тн. 2 368,4 2 284,9 -83,5 96,5 Обводненность скважин % 16,35 14,75 -1,60 90,2 Средний дебит 1 скважины тн/сутки 57,9 57,2 -0,7 98,8 новой скважины -"- 81,6 75,7 -5,9 92,8 старой скважины -"- 40,6 33,9 -6,7 83,5 Количество ГТМ и базовых КРС — всего шт. 91 144 53 158,2 в т. ч. ГРП шт. 3 7 4 233,3 Стоимость 1 КРС тыс. руб. 1 112,8 722,5 -390,4 64,9 в т.ч. ГРП -"- 2 216,0 5 443,3 3 227,29 245,60 Количество подземных ремонтов шт. 396 169 -227 42,7 Стоимость 1 ТРС тыс. руб. 333,2 228,7 -104,5 68,6 БУРЕНИЕ Проходка — всего м 245 600 307 416 61 816 125,2 в т. ч. эксплуатация -"- 245 600 307 416 61 816 125,2 Скважины, законченные бурением — всего скв. 80 104 24 130,0 в т.ч. эксплуатация -"- 80 104 24 130,0 Скважины, законченные строительством — всего скв. 85 96 11 112,9 в т.ч. эксплуатация -"- 85 96 11 112,9 Стоимость строит-ва 1 скважины тыс. руб. 24 311 21 379 -2 932 87,9 в т.ч. эксплуатация -"- 24 311 21 379 -2 932 87,9 Стоимость 1 м проходки руб. 8 464 6 683 -1 781 79,0 в т.ч. эксплуатация -"- 8 464 6 683 -1 781 79,0 Количество буровых бригад шт. 6 6 99,2 в т.ч. эксплуатация -"- 6 6 99,2 Выработка на 1 бригаду м/бр. 38 728 48 861 10 133 126,2 в т.ч. эксплуатация -"- 38 728 48 861 10 133 126,2 ПОКАЗАТЕЛИ ПО ТРУДУ Численность — всего чел. 157 151 -6 96,1 Фонд оплаты труда — всего тыс. руб. 62 932 59 743 -3 189 94,9 Выплаты социального характера — всего тыс. руб. 2 349 147 -2 202 6,3 Фонд заработной платы списочного состава — всего тыс. руб. 62 931,6 59 743,0 -3 189 94,9 Средняя заработная плата — всего руб. 33 403 32 989 -414 98,8 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Товарная продукция с налогами — всего (операторские услуги) тыс. руб. 2 777 310 2 444 049 -333 261 88,0 Товарная продукция без налогов — всего (операторские услуги) тыс. руб. 2 353 652 2 071 228 -282 424 88,0 Полная себестоимость товарной продукции (операторские услуги) тыс. руб. 2 330 349 2 050 721 -279 628 88,0

Приложение 8
Анализпроизводственно-экономических показателей
ПальяновскоеместорождениеПОКАЗАТЕЛИ Един. измер. 2006 2005 откл. % ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Добыча нефти тыс. тн. 55,9 59,2 3,3 105,9 Добыча газа млн. м3 2,7 1,9 -0,789 70,8 Среднедействующий фонд скважин скв. 29 30 101,2 Общий фонд скважин на конец периода -"- 79 Эксплуатационный фонд на конец периода -"- 47 Действующий фонд на конец периода -"- 42 в т.ч. дающие нефть на конец пер-да 40 Бездействующий фонд на конец периода -"- 5 Полная себестоимость товарной продукции (операторские услуги) тыс. руб. 154 677 107 804 -46 873 69,7 Коэффициент эксплуатации действующего фонда скважин 0,949 0,949 0,0 Коэффициент использования эксплуатационного фонда нефтяных скважин 0,899 0,0 Закачка воды тыс. м3 263,0 274,3 11,3 104,3 Добыча жидкости тыс. тн. 248,2 349,1 100,9 140,7 Обводненность скважин % 77,48 83,05 5,57 107,2 Средний дебит 1 скважины тн/сутки 5,5 5,7 0,2 103,6 Количество подземных ремонтов шт. 51 77 26 151,0 Стоимость 1 ТРС тыс. руб. 171,2 194,0 22,9 113,4 ПОКАЗАТЕЛИ ПО ТРУДУ Численность — всего чел. 52 39 -14 74,1 Фонд оплаты труда — всего тыс. руб. 18 874,4 13 822,7 -5 052 73,2 Выплаты социального характера — всего тыс. руб. 730 49 -681 6,7 Фонд заработной платы списочного состава — всего тыс. руб. 18 874,4 13 822,7 -5 052 73,2 Средняя заработная плата — всего руб. 30 150,7 29 790,3 -360 98,8 основное производство -"- 30 150,7 29 790,3 -360 98,8 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Товарная продукция с налогами — всего (операторские услуги) тыс. руб. 184 344 128 481 -55 863 69,7 Товарная продукция без налогов — всего (операторские услуги) тыс. руб. 156 224 108 882 -47 342 69,7