/>Содержание
Введение. 3
Глава 1. Роль мотивации труда для повышения эффективностифункционирования предприятия. 6
1.1 Сущность и основные теории мотивации. 6
1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал. 13
1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения системмотивации и стимулирования персонала. 22
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятииРТБ ОАО «СТПС» 28
2.1 Анализ трудового потенциала РТБ ОАО «СТПС». 28
2.2 Анализ факторов мотивационного воздействия на персоналпредприятия 33
2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии. 41
Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия наперсонал предприятия 45
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивациитруда персонала с использованием материальных факторов. 45
3.2 Направления улучшения нематериальных факторовмотивационного воздействия на персонал. 48
3.3 Оценка социально-экономической эффективностипредложенных мероприятий 56
Заключение. 59
Список использованных источников. 63
Приложение А… 66
Приложение Б. 67
Приложение В… 68
Приложение Г. 69
Приложение Д… 70
Приложение Е. 71
Приложение Ж… 72
Приложение И… 73
Приложение К… 77
Приложение Л… 78
Введение
Проблемы мотивации работников предприятий любых формсобственности, всегда были и остаются и по сей день наиболее актуальныминезависимо от общественно – политического строя. От четко разработанных системмотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но иконечные результаты предприятий в их многогранной социально – экономическойдеятельности. В наше время продолжают разрабатывать и применять различныетеории мотивации с целью поиска лучшей модели. Актуальность проблем мотивацииработников торговли не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкойразработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение сё56оциальнойи творческой активности конкретного работника торговли, но и конечныерезультаты деятельности торговых предприятий различных организационно –правовых форм собственности.
Каждая в отдельности модель мотивации существенноотличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можносчитать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой– либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться безучета специфики развития каждого предприятия.
Исходя из вышеизложенного, тема исследования являетсявесьма актуальной в настоящее время в нашей стране.
Цель работы – исследовать роль мотивации труда вповышении эффективности функционирования предприятии, проанализировать системумотивации персонала на предприятии и разработать рекомендации посовершенствованию системы мотивации труда работников организации для повышенияэффективности деятельности РТБ ОАО «СТПС».
Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:
— изучить сущность, основные теории мотивации и формы
мотивационного воздействия на персонал;
— описать отечественный и зарубежный опыт применениясистем мотивации и стимулирования персонала;
— проанализировать факторы мотивационного воздействия наперсонал предприятия;
— оценить эффективность существующей системы мотивации;
— разработать рекомендации по совершенствованию системымотивации труда персонала с использованием материальных и нематериальныхфакторов;
— оценить социально-экономическую эффективностьразработанных рекомендаций.
Объект исследования – предприятие г.Новосибирска РТБ ОАО«СТПС», основная цель деятельности которого заключается в оказании услуг поремонту и техническому обслуживанию автомобилей.
Предмет исследования – система мотивации труда работниковРТБ ОАО «СТПС».
Теоретической основой работы являются труды отечественныхи зарубежных авторов, таких как Н.А.Волгин, Т.Ю.Базаров, С.А.Шапиро,Р.А.Яковлев, посвященные вопросам, связанным с управлением оплатой труда,мотивацией и стимулами трудового процесса.
Методы исследования: изучение документации,анкетирование, наблюдение, расчет, анализ, сопоставление.
Информационная база – данные, собранные автором наобъекте исследования.
Практическая значимость работы обусловлена тем, чторазработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала РТБОАО «СТПС» имеют высокую эффективность, могут быть применены и на другихавтосервисных организациях города Новосибирска.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения,трех глав,
заключения, списка использованных источников иприложений.
В первой главе работы раскрыта сущность мотивации,основные формы мотивационного воздействия на персонал организации, а также рольмотивации труда в повышении эффективности функционирования предприятия.
Вторая глава работы содержит организационно-экономическуюхарактеристику объекта исследования и результаты анализа системы мотивацииперсонала РТБ ОАО «СТПС».
В третьей главе представлены рекомендации посовершенствованию мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» сиспользованием материальных и нематериальных стимулов, а также приведенырезультаты оценки социально-экономической эффективности предложенныхмероприятий.
Глава 1. Роль мотивации труда дляповышения эффективности функционирования предприятия
1.1 Сущность и основные теориимотивации
Существует большое количество мотивационных теорий, изкоторых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степенисвойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанногоопределения понятия мотивации не существует. Например, у Г.Г. Зайцевавстречается такое определение: «Мотивация – это побуждение к активнойдеятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлениемудовлетворить определенные потребности»” [9, с. 28].
С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: “Мотивация – этопобуждение людей к деятельности” [8, c. 46]. Однако, все определения мотивации,так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущиесилы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение,навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, чтоповедение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значитзатронуть их важные интересы, потребности в чем- либо [11, с. 90].
При планировании и организации работы руководительопределяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как икто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделанэффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многихлюдей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Ксожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационнаяструктура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то онитакже хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель,чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу изаставлять людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела,применяя на практике основные принципы мотивации.
М.Х. Мескон в своей книге «Основы менеджмента» даетследующее определение мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя идругих к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
В.Верхоглазенко в своей статье «Система мотивации» даетследующее определение мотивации [2, c. 23]:
Мотивация (как процесс) – есть процессэмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образомвнешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (какмеханизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечиваетопознание предмета соответствующего потребности и запускает направленноеповедение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).Поэтому можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационнымипроцессами) человека, персонала и т.п.
На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации,следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация- состояние личности, определяющеестепень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».
Мотивация рассматривается как «воздействие на поведениечеловека для достижения личных, групповых и общественных целей», Онаподразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя – определяется содержанием изначимостью работы, внешняя – предстает в качестве стимулирования и можетвыступать в экономической и административной форме (приложение А).
В статье А.Ивлева, Ю.Гарайбеха дается следующее определение:системы мотивации – это «постановка целей, соответствующих индивидуальнымпотребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимомудля достижения этих целей». С экономической точки зрения правильная системамотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов иколичеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена насокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные ипеременные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации»[6, с. 28].
Мотивирование составляет основу управления человеком. Существуетряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда, к ним можно отнести:планирование карьеры, систему социально-психологических факторов, вовлечениеперсонала в процесс принятия деловых решений, коммуникации (рисунок 1.1).
/>
Рисунок 1.1 – Способы повышения мотивации сотрудника
Базой для многих современных теорий мотивации являютсяисследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоупредположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей,выстроенных в иерархическую пирамиду — пирамиду ценностей Маслоу. Теориямотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостьювыяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показываетудовлетворенность работой [4, c. 79].
Альдерфер в своей теории объединяет потребности человекав отдельные группы:
потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.
Группы потребностей этой теории достаточно наглядносоотносятся с группами потребностей теории Маслоу (рисунок 1.2).
/>
Рисунок 1.2 – Соотношение иерархии потребностей теорииМаслоу и теории Альдерфера
Потребность существования Альдерфер связывает сфизиологическими потребностями и потребностями безопасности. Потребность связиотражает социологическую природу человека, стремление человека быть членомсемьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребностироста включают потребности самовыражения, признания и самоутверждения.
Отличие Альдерфера от Маслоу состоит в том, что онпонимает движение в иерархии по-другому, т.е. оно идет в обе стороны. Наверх,если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворенапотребность более высокого уровня. В соответствии с теорией иерархияпотребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менееконкретным.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в иномплане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достиженияцелей и как он выбирает свою линию поведения.
Например, теория Виктора Врума базируется на том, чтоактивная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека кдостижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, чтовыбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению илиприобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку даннойличностью вероятности определенного события [12, с. 244].
Теория справедливости постулирует, что люди субъективнооценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями ивознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Построенана сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том,что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияютна размер вознаграждения работника:
затраченные усилия,
личностные качества человека и его способности
осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, чтоработник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями иверит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждениепо поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другимисотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том,что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот[18, c. 114].
Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. В этоймодели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученныерезультаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Один из наиболее важных выводов данной теории –результативный труд ведет к удовлетворению.
В результате видно, что характерной особенностью всехсодержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности и даютих классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.Напротив, процессуальные теории содержат поиск ответа на вопрос: «Какпротекает, по каким причинам изменяется, заканчивается или возобновляетсяпроцесс мотивации?» Поэтому в этих теориях разрабатываются схемы процессамотивации, выявляются факторы, переменные, условия происходящих с личностьюизменений в области актуализации и удовлетворения потребностей.
Следует отметить, что, в целом, управлениепроизводительностью труда в организации – разносторонний процесс, который можетзаключаться в проведении обучающих семинаров, в улучшении стимулирования трудаили, наоборот, в усилении наказаний. Каждый руководитель понимает, чтонеобходимо проводить какую – то кадровую политику, но как это сделать правильноможет решить только специалист. Необдуманные решения в этой области могутприводить к результатам полностью противоположным ожидаемым. В управлениипроизводительностью нельзя рассчитать все последствия тех или иных решений, таккак каждый человек – индивидуален, поэтому и реакция разных людей на одно и тоже решение может быть очень разной.
Центральный вопрос в процессе управленияпроизводительностью – вопрос мотивации труда: необходимо мотивировать работникаработать лучше.
Очевидно, что в настоящее время добиться успеха,игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программстимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который онимогут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главнымресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результатдеятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае,если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работыкомпании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в еготрудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотелвыполнить поставленные перед ним задачи [16, c. 254].
Система мотивации является одной из важнейших компонентсистемы управления персоналом, которая в свою очередь является одной из 4важнейших компонентов системы управления организацией. В современных компанияхсистема мотивации персонала является одним из ключевых факторов успеха,поскольку именно от персонала зависит 50 – 90% успеха организации вконкурентной борьбе.
Система мотивации находится в тесной взаимосвязи состальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:
поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;
оценку деятельности / аттестацию персонала;
оплату труда, мотивацию персонала;
обучение персонала;
планирование карьеры сотрудников, работу с кадровымрезервом, назначения, ротации;
корпоративную культуру компании.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильноотличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждогопредприятия и могут быть разными для различных категорий персонала внутриодного предприятия.
Вместе с тем, можно сформулировать общую для всехкомпаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управленияперсоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия черезстимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов.
Основными задачами любой системы мотивации такжеявляются:
— привлечение, подготовка и удержание в структурекомпании высококвалифицированных специалистов;
— стимулирование командной работы;
— оптимизация расходов на персонал.
1.2 Виды и формы мотивационноговоздействия на персонал
Существует ряд элементов, включенных в систему мотивациитруда.
Применение новых форм оплаты труда
Одним из основных факторов мотивации персонала длявыполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:
— характера и сложности работы;
— роли труда в общем результате производства;
— эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этихфакторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки,такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачувыбора размера заработной платы, но сопровождается нарушением объективностиоценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платыдолжен учитывать три принципа:
— размер заработной платы должен зависеть от трудового вкладакаждого работника, его опыта и квалификации;
— заработок работника должен определяться конечнымрезультатом работы всего коллектива;
— оплата труда должна обеспечить социальную защищенностьработников.
Необходима оптимизированная система оплаты труда (платитьза труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще,понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты ипремирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошлинадбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд,инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряетсяруководством.
2) Планирование карьеры.
Планирование карьеры на основе формирования кадровогорезерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планированиекарьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, еслиприобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходныхусловиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, таккак обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятныхусловиях может привести к серьезному разочарованию [8, c. 47].
3) Система социально-психологических факторов вуправлении мотивацией
Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации,зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров),привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования,испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращиватьпрофессионалов самим, и они не подведут.
Нужно всеми доступными средствами поддерживатьзаинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случаенеобходимо материальное и психологическое поощрение.
Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях,не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная иприносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будетвысоким.
Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм иметодов поощрения труда.
Можно внедрять дополнительные отпуска за специфическийтруд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышеннойпсихологической или физической нагрузке.
Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрятьсистему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиковработы. Правом работать в свободном режиме следует наделять передовыхработников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивациейк более эффективной работе.
Необходимо заботится о моральном состоянии работника –признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с цельюдальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов трудаотдельных работников, получивших признание.
4) Внутренние коммуникации.
Одной из важнейших задач любой современной компанииявляется разработка и реализация эффективной системы внутренних коммуникацийдля создания благоприятного психологического климата, для слаженной работыкоманды.
Целями таких коммуникаций являются:
— информирование сотрудников о целях, задачах инаправлениях развития организации;
— обеспечение сотрудников информацией, необходимой им длятого, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;
— развитие у работников более высокой социальнойответственности, а также стремление к поддержанию и улучшению стандартоворганизации, повышению качества и эффективности их работы;
— признание достижений и успехов сотрудников [8, c. 25].
Качественная система внутренних коммуникаций улучшаетвнутренний климат предприятия, а, следовательно, мотивирует его сотрудников.Кроме того, это система является незаменимым средством общения подчиненных ируководителя, а также всех сотрудников между собой [1, c. 132].
5) Вовлечение персонала в процесс принятия деловыхрешений
Руководство фирмы должно быть готово предоставитьсотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выборав принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственныедействия. Качественно подготовленные сотрудники, наделенные полномочиями,становятся «совладельцами» компании, начинают чувствовать индивидуальнуюответственность за результаты ее работы. Ничто не может заставить сотрудникаработать лучше, чем осознание того факта, что он является совладельцемпредприятия.
Необходимость разработки схем вовлечения персонала в процесспринятия деловых решений определяется следующими целями:
— установление прямых контактов со всеми сотрудниками дляинформирования их о политике предприятия;
— получение максимального вклада от каждого сотрудника ввыполнении поставленных перед фирмой целей;
— использование образования и опыта сотрудников дляпринятия ответственных решений;
— более полное информирование рабочего коллективаприводит к снижению количества конфликтов на разных уровнях [13, c. 212].
6) Признание и благодарность
Следующий фактор включает в себя «признание и уважениегенерального директора», «публичное одобрение», «личное одобрение». Известно,что уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливаетих мотивацию. Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не толькок работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрируяэту свою заинтересованность своим поведением.
Еще один существенный фактор – тот, что признание,благодарность руководства за полученные результаты, также активно мотивируетлюдей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткойформе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальноепоощрение за полученные результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость.Если работник чувствует неуверенность в себе и усталость, благодарность всегдапридает новые силы. Благоприятные оценки проделанной работы (положительноеподкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливаюттворческую инициативу. Возникает стремление развивать свои способности,овладевать новыми знаниями. Поощрение вселяет в человека веру в себя, в свойпотенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливаетстремление трудиться наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамкахкоторой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,к такому качеству труда, посредством которых оправдываются его ожиданиясправедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает такихдействий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чемотрицательные (отрицательное подкрепление), но нередко в работе возникаютситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесьследует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным,дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии другихработников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимоенаедине с подчиненным, получаем действие механизма обратной связи.
Важно стремиться к тому, чтобы использованиеотрицательного подкрепления было максимально мотивированно. Оно всегда должноиметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередьэто касается материальных наказаний [3, c .27].
7) Корпоративная культура
Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но ворганизациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становитсяатрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ееучастников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами иценностями, которые составляют ее основу.
Культура организации – сложная композиция разныхпредположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию),бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередкокорпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллективаорганизации философия и идеология управления, ценностные ориентации, ожидания,верования, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействиявнутри организации и за ее пределами.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценностикомпании и ценности человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений,поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдатьсявсеми.
Цель корпоративной культуры – обеспечение высокойприбыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческимиресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемымим решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому,что приводит к максимизации эффективности производства, к качественнымулучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованиюсистемы стимулов [10, c. 102]. Культура является решающим инструментоммотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того,что на основе стиля общения все остальное находится на высоком уровне.Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определеннойсфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать рубежи. Ничто,как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Подобныйподход полностью отвечает основной человеческой потребности – желаниювыделиться среди других, быть на своем месте в понимании себя и окружающих.Место наверху доставляет неизмеримо большее удовлетворение, чем место всередине. Это естественно стремление максимально используется при формированиикультуры фирмы.
Существуют и другие взгляды на систему мотивации. Так,Огнев С.А. отмечает, что систему мотивации формируют постоянные и переменныеэлементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Для нематериальной мотивации выделяет следующиесоставляющие:
— социальная политика;
— корпоративная культура;
— коммуникация;
— соревнование.
/>
Рисунок 1.3 — Элементы системы мотивации персонала
Ю.В.Иванов предлагает совершенно иной подход к элементамсистемы мотивации. В его статье отмечается, что человек реализует интересы иудовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой.Задачей трудовой среды (рисунок 1.3) в модели мотивации труда является созданиемотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.
Система стимулирования, принятая в организации, имеетпрямое отношение к мотивации труда ее работников. Методы стимулированияперсонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, еслиопределять их как способы осуществления управленческих воздействий на персоналдля достижения целей управления. Наиболее известные методы стимулированияперсонала представлены на рисунке 1.4.
Стимулирование – это применение по отношению к человекустимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могутвыступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиесявозможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, егостарания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решениязадач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут бытьэкономическими и неэкономическими.
/>
Рисунок 1.4 – Методы стимулирования персонала
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди врезультате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды,повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) иликосвенными (сводное время). Основными формами денежных доходов, связанных струдовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль,различного рода выплаты и льготы.
К неэкономическим способам стимулирования относятсяорганизационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивациюцелями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.
К моральным методам стимулирования относится прежде всегопризнание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признаниясостоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальныхдокладах высшему руководству организации, представляются ему, получают правоподписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персональнопоздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичное признание состоит в широком распространенииинформации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемыхорганизациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особоотличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальныекниги.
Специфическими моральными методами стимулированияявляются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиямиисполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, нообязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К нейпредъявляются такие требования как дозированность, последовательность,регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частомиспользовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы,особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала –демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметьобъективные критерии.
Критика, то есть отрицательная оценка окружающиминедостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной,стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать наих возможные варианты.
1.3 Отечественный и зарубежный опытприменения систем мотивации и стимулирования персонала
В большинстве современных компаний схема оплаты трудаперсонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта системаимеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. Вкачестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальнуюпростоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практическилюбым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционнуюпростоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простотуреализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.)предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части вслучае невыполнения плана [12, с. 86].
Существенным недостатком данной модели является такая еесторона, как депремирование, которое выражается в том, что размер премии можетизменяться только в сторону уменьшения.
По своей форме данная система оплаты мало отличается ототработанной десятилетиями и хорошо усвоенной нашим обществом социалистическойсистемы тарифных ставок и окладов. Именно по этой причине большинствопромышленных предприятий используют такую модель, но эффективность ееприменения крайне низка [18, c. 210].
В частных фирмах заработная плата, как правило, выше,нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочегодня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплататруда у «частников» не столь высока. Причем оборотная сторона медали болеевысокой оплаты в частном секторе –произвол в оценке и оплате труда работников,отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.
Специалисты считают, что в настоящее время целесообразноразработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда вчастном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкуюсвободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой – обеспечил охранутрудовых прав работающих [21, c. 23].
Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивацииперсонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляютспособы стимулирования персонала в российских организациях.
Например, в отечественной компании «РенессансСтрахование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовойбонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартальнов зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаеввыбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откудапоявилась такая-то сумма. По итогам 2005 года в компании введена гибкая системапоощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своихподчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус.План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и закаждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, длянекоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны триколичественных критерия: выполнение плана по найму сотрудников в штат;выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; необходимоуложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет растив случае экономии средств).
Качественных критериев тоже три: формирование пула изкадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; усовершенствованиепроцесса приема на работу; разработка эффективной системы мотивации рекрутеров,поставляющих страховых агентов.
ОАО КБ «Альфа-банк» предложил начальникам отделовсамостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случаеесли удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будетвозвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению.
В компании ООО «Комус» размер вознаграждений доопределенного периода зависел исключительно от полученной прибыли. В связи спостановкой задачи снижения текучести кадров постоянная часть зарплат сталаставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная частьзарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, какповышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторныесделки, внедрение новых технологий и т. П. Для каждой цели определен свойкоэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. В 2006 году компаниясменила ориентиры на следующие показатели: достижение плана по объему продажоценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – в 30%,увеличение чистой прибыли (на 30%) – в 40%, удержание клиентов – в 20%. Вслучае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделениядостигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.
Таким образом, можно сделать вывод, что системыпремирования персонала в современных российских организациях оченьразнообразны.
Обратимся к зарубежному опыту организации системстимулирования персонала.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит,прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования врамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиальногопоощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциациюокладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальнойоплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений,личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.
Для разрешения проблем соответствия эффективностидеятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США используетсясистема Pay for Performance – плата за исполнение (далее, для удобства – PFP).Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которыхвознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповыхразличий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкойоплаты труда, системе переменной оплаты. В рамках этой системы премиисотрудникам американских компаний выплачиваются при соответствии работниканекоторым заранее установленным критериям, среди которых могут бытьэкономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другимилицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногдаони бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданнонововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размервознаграждений, которые получают менеджеры этой компании, частично зависит отудовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность измеряется независимойаудиторской организацией. В настоящее время в США ведутся разговоры о введенииPFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
Значительную роль при оплате труда сотрудников вкомпаниях США играет премирование за рационализаторскую и изобретательскуюдеятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммывыплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученнымиблагодаря их внедрению, в США составляет в пропорции 1:8, в Швейцарии -1:6, вГермании – 1:10.
В американских корпорациях обычно действуют две основныепрограммы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в видепостоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работниковпредприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себянаградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход ввиде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) имогут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда,начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течениегода.
Для западноевропейских компаний характерны следующие моделистимулирования труда:
— беспремиальная (функции стимулирования труда выполняетзаработная плата);
— премиальная, включающая выплаты, величина которыхсвязана с размером дохода или прибыли предприятия;
— премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которыхустанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путемпривлечения работников к участию в прибылях, в доходах, в капитале.
На предприятиях Германии предусмотрены премии за высокиедостижения в труде, имеющие стимулирующий характер, которые устанавливаются наоснове оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Этинадбавки выплачиваются рабочим-повременщикам и служащим.
Почти все работники, на которых распространяется действиетарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получениедополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие враспределение прибылей и т. Д. Дополнительное вознаграждение работникам поитогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячномузаработку и увязывается со стажем работы на предприятии.
В практике заключения тарифных соглашений встречаетсяспециальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особыхслучаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты послучаю рождественских праздников, которые уже приобретают статусгарантированных. В среднем они составляют 70 % от базисного оклада, однакоможет быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от20 % до 50 % в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле – 40 % отбазисного оклада [32, с. 30].
Основной тенденцией развития систем стимулирования взарубежных странах является внедрение премирования за квалификацию персонала.
Мотивация человека к деятельности понимается каксовокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенныхдействий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха,игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программстимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который онимогут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главнымресурсом любой компании.
Существует ряд способов, которые влияют на повышениемотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологическихфакторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятияделовых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применениеновых форм оплаты труда.
Таким образом, как в России, так и за рубежом одним изосновных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплататруда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов,обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации иудержания необходимого персонала, наиболее значимые из них — это состояниерынка труда и характер деятельности организации.
Глава 2. Анализ системы мотивацииперсонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС»
2.1 Анализ трудового потенциалаРТБ ОАО «СТПС»
«Сибтрубопроводстрой» создан в форме открытогоакционерного общества. Осуществляет свою деятельность на основании Устава.
ОАО «Сибтрубопроводстрой» – лидер среди Сибирскихнефтегазостроительных предприятий.
Трудно переоценить роль нефтегазового комплекса вэкономике нашей страны. Природа так распорядилась, что основные месторождениянефти и газа находятся за тысячи километров от потребителей. Для того чтобызаставить огромные природные богатства работать на людей, ОАО «Сибтрубопроводстрой»прокладывает трубопроводы по всей территории России. Самый западный участокрасположен в Смоленской области, самый восточный – на территории Чукотскогоавтономного округа.
«Сибтрубопроводстрой», как единая фирма, начал своесуществование в 1980 году и сейчас является самым мощным в своей сфередеятельности предприятием в восточной части России.
За время своего существования ОАО «Сибтрубопроводстрой»построил более трех тысяч километров трубопроводов.
В состав общества входят следующие подразделения: ремонтно-производственнаябаза, ремонтно-транспортная база, комплексные технологические потоки,строительные участки.
Исследование выполнено на материалахРемонтно-транспортной базы Открытого акционерного общества «Сибтрубопроводстрой»(РТБ ОАО «СТПС»).
Основными видами деятельности РТБ ОАО «СТПС» являютсяоказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, предрейсовыймедицинский осмотр водителей, предоставление стоянка-мест для автотранспорта,услуги по мойке автомобилей. РТБ предоставляет своим клиентам широкий спектрдополнительных услуг (химическая уборка салона, восстановление автомобилейпосле ДТП, окраска автомобилей и другие).
РТБ ОАО «СТПС» является внутренним подразделением ОАО«СТПС», не выделенным на отдельный баланс.
Рассмотрим основные экономические и кадровые показателидеятельности РТБ ОАО «СТПС» по полугодиям 2007 – 2008 гг. (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Система общеэкономических показателей РТБ ОАО«СТПС» в 2007 – 2008 гг.Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. 1 2 3 4 5 Объем оказанных услуг тыс.р. 25752,00 29614,00 34057,00 Темп роста показателя % 100,00 115,00 115,00 Величина основных фондов на конец периода тыс.р. 28843,00 28132,00 29322,00 Темп роста показателя % 100,00 97,50 104,20 Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения % 2,96 3,24 3,99 Производительность труда тыс.р. 476,90 604,40 577,20 Темп роста показателя % 100,00 126,70 95,50 Прибыль тыс.р. 2575,00 2961,00 3405,00 Темп роста показателя % 100,00 115,00 115,00 Удельный вес фонда потребления в прибыли % 6,31 8,02 9,78
В целом, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде предприятиестабильно развивалось. Объем оказанных услуг увеличился с 25752 тыс. руб. во 2полугодии 2007 года до 34057 тыс. руб. во 2 полугодии 2008 года. Темп ростаобъема оказанных услуг в исследуемом периоде составил 132,2%.
Производительность труда персонала увеличилась в 1полугодии 2008г. по сравнению со 2 полугодием 2007 г. на 26,7%, во 2 полугодии 2008 г. произошло снижение производительности персонала на 4,5%.Снижение производительности негативно характеризует работу персонала РТБ ОАО«СТПС».
Основные кадровые показатели по РТБ ОАО «СТПС» приведеныв Приложении Б.
Динамика численности персонала по РТБ ОАО «СТПС»приведена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Динамика численности персонала ремонтно-техническойбазы в 2007 – 2008 гг.Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. Численность персонала чел. 54 49 59 Темп роста показателя % 100,00 90,70 120,40
Численность персонала на 01.01.2009 г. составила 59человек, что на 5 человек превышает численность персонала на 01.01.2008 года.
Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 годаснизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работниковгосударственного предприятия, на основе которого была создана РТБ ОАО «СТПС» несмогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.
Изменение структуры персонала по категориям представленона рисунке 2.1.
Квалификационная структура персонала приведена вПриложении В. Большая часть персонала РТБ ОАО «СТПС» приходится на рабочих, чтообусловлено спецификой автосервисных услуг. В 2008 году увеличилась доляслужащих в организации, что было вызвано принятием дополнительных охранников.
2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г . />
Рисунок 2.1 – Структура персонала по категориям в 2007 –2008 гг.
Изменение структуры персонала по уровню образованияпредставлено на рисунке 2.2.
2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. />
Рисунок 2.2 – Структура персонала по образованию в 2007 –2008 гг.
В основном в организации работают сотрудники сосреднеспециальным образованием — это автослесари. Распределение персонала пообщему стажу работы приведено на рисунке 2.3.
2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. />
Рисунок 2.3 – Структура персонала по общему стажу работы
Большая часть сотрудников организации со стажем работы вавтосервисных организациях от 3 до 10 лет. Опыт работы в автосервисе положительносказывается на качестве выполняемых работ.
Динамика текучести кадров приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Динамика текучести персонала РТБ ОАО «СТПС» в2007 – 2008 гг.Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. Текучесть кадров чел. 3 1 4 % 5,56 2,04 6,78
Текучесть кадров высока во 2 полугодии 2007 года и во 2полугодии 2008 года. Если в 2007 году текучесть кадров была обусловленаизменившимися условиями работы после реорганизации предприятия, то в 2008 годутекучесть кадров обусловлена низкой удовлетворенностью сотрудников условиямитруда и его оплаты.
Численность персонала на 01.01.2008 г. составила 59человек, что на 5 человек превышало численность персонала на 01.01.2008 года.
Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 годаснизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работниковгосударственного предприятия, на основе которого было создано РТБ ОАО «СТПС» несмогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.
В основном в организации работают мужчины сосреднеспециальным образованием автослесарей. Основная возрастная группасотрудников 26 – 36 лет, руководящего состава 35 – 50 лет.
В целом, можно сделать вывод, что трудовой потенциалсотрудников РТБ ОАО «СТПС» обеспечен опытом работы. Образование сотрудниковпреимущественно среднее. С целью эффективной организации работы персонала РТБОАО «СТПС» нужно обратить внимание на качество построения системы управленияперсоналом.
2.2 Анализ факторов мотивационноговоздействия на персонал предприятия
Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы наРТБ ОАО «СТПС» представлена в таблице 2.4.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в течениеанализируемого периода на предприятии наблюдается рост фонда оплаты труда. Так,во втором полугодии 2008 года фонд оплаты труда составил 4106,9 тыс. рублей,что на 770,1 тыс. руб. или на 23,1% больше чем в 1 полугодии 2008 года.
Таблица 2.4 – Динамика фонда оплаты труда и среднейзаработной платы в РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг.Наименование показателя 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. Фонд оплаты труда, тыс. руб./год 3129,80 3336,80 4106,90 Абсолютное изменение фонда оплаты труда, тыс. руб. - 207,00 770,10 Относительное изменение фонда оплаты труда, % - 6,60 23,10 Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб./год 2156,90 2142,00 2569,60 Абсолютное изменение фонда оплаты труда рабочих, тыс. руб. - -14,90 427,60 Относительное изменение фонда оплаты труда рабочих, % - -0,69 19,96 Среднесписочная численность персонала, чел. 54 52 54 Среднесписочная численность рабочих, чел. 38,00 36,50 37,50 Средняя зарплата по предприятию, руб./чел. 9659,90 10694,90 12675,60 Абсолютное изменение средней зарплаты по предприятию, руб. - 1035,00 1980,70 Относительное изменение средней зарплаты, % - 10,70 18,50 Средняя зарплата рабочих по предприятию, руб./чел. 9460,20 9780,90 11420,60 Абсолютное изменение средней зарплаты рабочих, руб. - 320,70 1639,70 Относительное изменение средней зарплаты рабочих, % - 3,40 16,80
Средняя заработная плата по предприятию во второмполугодии 2008 года составила 12675,6 рублей, что на 1980,7 руб. больше чем в 1полугодии 2008 года, на 3015,7 руб. больше чем в 2007 году. Средняя заработнаяплата рабочих по РТБ ОАО «СТПС» во втором полугодии 2008 года составила 11420,6рублей, что на 1639,7 руб. больше чем в 1 полугодии 2008 года, на 1960,4 руб.больше чем в 2007 году.
Представленные результаты анализа позволяют сделатьвывод, что, в основном, увеличение фонда оплаты труда по предприятию висследуемом периоде было связано с увеличением среднесписочной численностиработников и среднемесячной заработной платы.
Труд сотрудников оплачивается по повременно-премиальнойсистеме.
Сведения о средней заработной плате рабочих РТБ ОАО«СТПС» представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Сведения о средней заработной плате покатегориям рабочих РТБ ОАО «СТПС», тыс. руб.Категории персонала 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. Темп роста, % (2 пол. 2007 г. принято за 100%) 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. Рабочие цеха ремонта ДВС 10120,20 10400,60 12240,60 102,80 121,00 Рабочие цеха ремонта ходовой и трансмиссии 9300,20 9540,40 11280,50 102,60 121,30 Рабочие цеха по кузовному ремонту 9950,40 10140,60 10900,00 101,90 109,50 Рабочие моечного цеха 7900,40 8120,60 8440,90 102,80 106,80 В целом по рабочим 9460,20 9780,90 11420,60 103,40 120,70
Можно отметить, что в течение исследуемого периода оплататруда рабочих РТБ ОАО «СТПС» постоянно увеличивалась. Темп роста заработнойплаты в 1 полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 годасоставил 103,4% (в наибольшей степени выросла заработная плата рабочих цехаремонта двигателей внутреннего сгорания (ДВС)), темп роста заработной платы вовтором полугодии 2008 года ко второму полугодию 2007 года составил 120,7%.
В наибольшей степени выросла заработная плата рабочихцеха ремонта ДВС и цеха ремонта ходовой и трансмиссионной системы автомобилей.Это объясняется высоким спросом на работы этих цехов. Во втором полугодии 2008года в указанных цехах рабочий день сотрудников был увеличен на 1 час,заработная плата была увеличена на 21 – 21.3% по сравнению с 1 полугодием 2007года.
Соотношение заработной платы рабочих различных цехов исредней заработной платы рабочих по предприятию приведено Приложении Г.
По результатам анализа можно сделать вывод, чтозаработная плата рабочих цеха по ремонту ДВС превышает в исследуемом периоде среднююзаработную плату рабочих по предприятию. Это обусловлено высокой квалификациейсотрудников цеха, сложностью выполняемой работы.
Во 2 полугодии 2007 года, а также в 1 полугодии 2008 годазаработная плата рабочих цеха по кузовному ремонту также превышала среднююзаработную плату рабочих по РТБ ОАО «СТПС». Во 2 полугодии несмотря наувеличение средней заработной платы рабочих цеха, ее отношение к среднейзаработной платы рабочих по предприятию уменьшается.
Менее всего ценится труд заработной платы рабочихмоечного цеха. Это обусловлено низкими требованиями к квалификации сотрудниковцеха. На работу в этот цех принимаются студенты, так как никаких особенныхзнаний для мойки автомобилей не требуется. Заработная плата сотрудниковмоечного цеха составляет во втором полугодии 2008 года только 0,74 от среднезаработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС».
Негативным моментом является снижение отношения среднейзаработной платы рабочих каждого цеха к средней заработной плате в целом попредприятию. Это демотивирует рабочих предприятия, поскольку свидетельствует обуменьшении ценности их труда для РТБ ОАО «СТПС». РТБ ОАО «СТПС» важноподдерживать отношение средних заработных плат рабочих отдельных цехов ксредней заработной плате в целом по предприятию на определенном уровне.
Оценка соотношения средней заработной платы рабочих РТБОАО «СТПС» и ряда других показателей приведено в Приложении Д.
Заработная плата рабочих в РТБ ОАО «СТПС» превышаетпрожиточный минимум по г. Новосибирску. Это позволяет сделать вывод, чтозаработная плата обеспечивает минимальный уровень жизни сотрудникампредприятия. Но для эффективной работы персонала этого недостаточно.
Сопоставление заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сосредней заработной платы по г. Новосибирску позволяет сделать вывод, что вовтором полугодии 2007 г. и в первом полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» превышала среднюю заработную плату по г.Новосибирску, но коэффициент превышения снижался. Во втором полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» была ниже средней заработной платы рабочих по г.Новосибирску. Также негативно характеризует систему оплаты труда тот факт, чтозаработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» существенно ниже средней заработнойплаты по аналогичным предприятиям.
Указанные факторы приводят к высокой текучести кадров попредприятию. Вновь пришедшие сотрудники, получая минимальный опыт работы,уходят на другие автосервисные предприятия, на которых предлагается болеевысокий уровень оплаты труда.
Оплата труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» включает: оклад;премии; социальные выплаты.
Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» в 2007– 2008 гг. представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО«СТПС» в 2007 – 2008 гг. Элемент оплаты труда 2 пол. 2007 г. 1 пол. 2008 г. 2 пол. 2008 г. тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу 1 2 3 4 5 6 7 Оклад, начисление по тарифным ставкам 2407,10 55,80 2411,90 56,30 2806,00 54,60 Доплата за работу в праздничные дни 207,10 4,80 231,30 5,40 318,60 6,20 Премия за высокие достижения в труде 836,90 19,40 784,00 18,30 986,70 19,20 Выплаты по районному коэффициенту 862,80 20,00 856,80 20,00 1027,90 20,00 Фонд оплаты труда 4313,90 100,00 4284,00 100,00 5139,30 100,00
Структура фонда оплаты труда во втором полугодии 2008года представлена в Приложении Е.
По результатам анализа можно сделать вывод, чтонаибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады (вовтором полугодии 2008 года 54,6%). Существенной статьей расходов также являютсявыплаты по районному коэффициенту (20 % от общего размера фонда оплаты труда). Можносделать вывод, что в составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС»сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих кэффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумманачисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО«СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г.Новосибирску. Оплата труда рабочих организована по принципу, действовавшему ина государственном предприятии. Также в качестве отрицательной чертысуществующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, чтопроисходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочимразличных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактическиснижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».
Основные элементы нематериального стимулированиясотрудников РТБ ОАО «СТПС» приведены в Приложении Ж.
В РТБ ОАО «СТПС» действует Положение о материальном иморальном стимулировании труда работников, которое является действенным рычагоминдивидуальной и коллективной ответственности в соблюдении дисциплины, порядкана производстве и выполнении поставленных задач.
В подразделениях и цехах практикуется поздравление с Днемрождения работников. К юбилейным датам – дням рождения работники задобросовестный труд в связи с юбилеем награждаются Почетной грамотой предприятияили объявляется благодарность.
В канун государственных праздников издаетсяпоздравительный приказ для всего персонала, особо отличившимся запроизводственные успехи объявляются благодарности и вручаются Почетные грамоты.
За особые заслуги работники РТБ ОАО «СТПС» представляютсяв вышестоящие органы к поощрению, награждению орденами и медалями, почетнымиграмотами. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всеготрудового коллектива, вносятся в личное дело и трудовую книжку работника.
По соглашению с Работодателем, работники РТБ ОАО «СТПС»оговаривают сроки представления очередного оплачиваемого трудового отпуска,который может быть продлен или перенесен на следующий рабочий год илипредоставлен отдельно в другое время. На основании заявления Работника, емупредоставляется отпуск без сохранения заработной платы до 10 дней, которыйоформляется приказом, свыше 10 дней с разрешения генерального директора.
Работники, добившиеся хороших производственныхпоказателей, имеют преимущественное право при направлении на курсы повышенияквалификации и переподготовки с отрывом от производства.
На предприятии существует традиция профессиональной семейственности,когда все члены семьи работают в трудовом коллективе, руководство РТБ ОАО«СТПС» поддерживает эту традицию и по просьбе главы семейства выдаетнаправление в средние и высшие учебные заведения для их детей, гарантируятрудоустройство после окончания учебы по специальности.
Отдел по работе с персоналом постоянно держит связь сучебными заведениями, где обучаются студенты, направленные предприятием.
Немаловажным фактором для предприятия стало и проведение спортивныхмероприятий. Спортивные соревнования между трудовыми коллективами подразделенийпредприятия вселили работникам ответственность и гордость за предоставленноедоверие защищать спортивную честь своего коллектива на спортивных площадках.Итоги спартакиады РТБ ОАО «СТПС» подводятся к профессиональному празднику,издается праздничный приказ, где отмечаются победители среди подразделений,победители команд по видам спорта и лучшие спортсмены, с вручением кубков,Почетных грамот и благодарностей.
Все эти мероприятия в целом, которые проводятся напредприятии, стимулируют труд работников, воспитывают в них гордость за свойтрудовой коллектив и ответственность за порученное дело, стабилизируют изакрепляют персонал организации.
РТБ ОАО «СТПС» уделяет большое внимание работе с молодымиспециалистами. Статус молодого специалиста сохраняется за работником в течениетрех лет со дня окончания высшего или среднего учебного заведения. Импредоставляется работа по специальности, возмещается стоимость проезда дляиногородних специалистов.
Руководители филиалов встречаются с молодымиспециалистами, беседуют, отвечают на их вопросы, оказывают содействие в решениибытовых и производственных вопросов, ежеквартально отчитываются передакционерным обществом о проделанной работе с молодыми специалистами.
Общество следит за перемещениями по службе молодыхспециалистов. В перспективе будет рассмотрен вопрос о выделении молодымспециалистам ссуды для приобретения жилья, что является одним из способовзакрепления кадров.
Социальная политика ОАО «СТПС» строится на обеспечениинормальных условий труда и отдыха, социальным и медицинским страхованием.
В РТБ ОАО «СТПС» организована работа с резервомруководящих кадров. Порядок работы с резервом регламентирован фирменнымстандартом.
Система подготовки резерва руководителей предполагаетрешение трех задач:
— выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятияруководящих должностей;
— отработка практики замещения резервистом отсутствующегоруководителя;
— назначение на должность.
Формируется два вида резерва руководящих кадров:оперативный и стратегический.
Оперативный резерв – работники, уже обладающиенеобходимой квалификацией, опытом, навыками. Они готовы приступить к работенемедленно или в ближайшем будущем. Эти работники не требуют длительногообучения и подготовки.
Стратегический резерв – сотрудники до 35 лет, которыемогут занимать должности руководителей в перспективе. Эти работники требуютнепрерывной и конкретной подготовки.
Резервисты, зачисленные в стратегический резерв,составляют индивидуальные планы подготовки, разработанные на срок 3 года.Индивидуальный план подготовки утверждает руководитель подразделения.
Основные формы подготовки резерва руководящих кадров:
— индивидуальная работа под началом вышестоящегоруководителя;
— замещение руководителя на период отсутствияоперативного резерва или в плановом порядке;
— повышение квалификации в учебных центрах;
— обучение, проводимое в РТБ ОАО «СТПС»;
— самообразование.
Резерв руководящих кадров формируют на замещениедолжностей руководителей, входящих в:
— номенклатуру должностей Генерального директора РТБ ОАО«СТПС»;
— номенклатуру должностей заместителя Генеральногодиректора, директора службы;
— номенклатуру должностей начальника цеха.
Оценку подготовленности каждого работника, зачисленного врезерв руководящих кадров, проводит руководитель подразделения в конце срокапребывания резервиста в резерве.
2.3 Оценка существующей системымотивации на предприятии
Оценка системы мотивации проводилась методом опросасотрудников предприятия. Инструмент исследования – анкета, представленная вПриложении И. Было опрошено 27 сотрудников.
Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размеромзаработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников засчет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий ибонусов для поднятия показателя.
Большая часть сотрудников считает, что принципсправедливости оплаты труда в РТБ ОАО «СТПС» не выполняется. Система премий ненацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высокихтрудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных икачественных показателей оценки труда персонала.
Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве местаработы РТБ ОАО «СТПС», приведена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Оценка факторов, повлиявших на выбор местаработыФактор Количество набранных баллов % от общего количества баллов 1. Интерес к работе по профессии в крупной компании 14 37,80 2. Известность компании 7 18,90 3. Социальный пакет 6 16,20 4. Оплата труда 1 2,70 5. Близость к дому 3 8,10 6. Другие факторы 6 16,20 итого 37 100,00
37,8% опрошенных сотрудников выбрали РТБ ОАО «СТПС»благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 18,9% — благодаря известности компании, 16,5% — благодаря наличию социального пакета.
Оценка имеющихся факторов стимулирования приведена вПриложении К. Среди факторов мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» наибольшуюоценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и «отношения снепосредственным руководителем».
Минимальная оценка у факторов материальногостимулирования сотрудников – «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплатытруда», «выплаты подъемных новым сотрудникам», «возможность повышенияквалификации». Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при разработкенаправлений совершенствования системы мотивации в организации.
Между тем, при оценке значимости факторов мотивации вшкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получилинаивысшие оценки.
В качестве основных направлений совершенствованиянематериальных факторов стимулирования персонала РТБ ОАО «СТПС» должнывыступить:
— направление на курсы повышения квалификации;
— предложение более перспективной, престижной работы;
— улучшение условий труда;
— предложение более интересной, творческой работы.
В ходе опроса было выяснено, что практически всесотрудники ознакомлены с тем, что в РТБ ОАО «СТПС» реализуется социальнаяпрограмма.
В рамках реализации программы сотрудники получаютследующие льготы:
— бесплатное питание;
— компенсация за проезд;
— ссуды на жилье;
— компенсация за содержание ребенка в детском саду.
Повышали квалификацию в организации только 33,3%опрошенных.
В качестве последствий повышения квалификации былиназваны:
— повышение в должности;
— более сознательный подход к части обязанностей;
— ускорение в выполнении обязанностей;
— повышение качества работы;
— применение в работе новых знаний;
— повышение заработной платы.
Таким образом, повышение квалификации оказываетсущественное влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимоуделить этому направлению работы больше внимания.
В целом, можно сделать вывод, что система мотивацииперсонала РТБ ОАО «СТПС» требует корректировки, причем важен комплексный подходк изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так инематериальные факторы.
Глава 3. Совершенствованиемотивационного воздействия на персонал предприятия
3.1 Рекомендации посовершенствованию системы мотивации труда персонала с использованиемматериальных факторов
По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО«СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии спринципами, применяемыми для оплаты труда рабочих автосервисных предприятий.
Автомобиль в последнее время все больше становитсянеобходимостью. А он в свою очередь довольно часто требует ремонта, поэтомусегодня рабочие автосервиса пользуются высоким спросом на рынке труда.
Заработок автомеханика зависит в первую очередь от тогопредприятия, на котором работает специалист, на государственных предприятияхмастера получают 6-8 тысяч рублей, ученики до шести тысяч.
Частные предприятия предлагают более высокую заработнуюплату, все зависит от опыта работы специалиста и процента, начисляемого отсуммы ремонта каждого автомобиля. Мастера здесь зарабатывают от 20 тысячрублей, ученики – от 10 до 20 тысяч рублей.
Многих при выборе места работы подкупает внешний антуражкомпании: новое оборудование, красивая униформа. Однако красивая станциятехобслуживания – не всегда гарантия высокой зарплаты: зачастую чем большехозяин вкладывает в предприятие, тем меньше он платит сотрудникам. А вмаленькой мастерской можно зарабатывать намного больше.
Помимо клиентов предприятия, автомеханики обычно имеютсобственных постоянных клиентов.
В автосервисных организациях г. Новосибирска оплата трударабочих осуществляется по сдельной системе. Оплата труда начисляется впроцентном соотношении от стоимости выполненных работ. Ставка для начислениязаработной платы составляет 15 – 40%.
Переход к сдельной системе оплаты труда позволитувеличить заработную плату по организации, а также приведет к увеличениюпроизводительности рабочих РТБ ОАО «СТПС», поскольку их оплата труда будетнапрямую зависеть от выработки и качества выполняемой работы. Ведь исправлениебрака осуществляется бесплатно, при этом рабочие тратят на это время, которыеможет быть направлено на выполнение новой работы.
Система оплаты труда специалистов, разработанная в РТБОАО «СТПС» является эффективной. Сотрудникам обеспечивается высокий размероплаты труда, отвечающий среднерыночному. Оплата по повременно-премиальнойсистеме является оправданной. Внимание следует уделять совершенствованиюсистемы премирования. Необходимо разработать показатели и условия премирования,поскольку сейчас премия назначается на основе интуиции руководителей.
Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установитьследующие показатели премирования:
— выполнение плановых заданий – до 15% от оклада;
— соблюдение сроков составления отчетности – до 10% отоклада;
— эффективная работа подчиненных (выполнение плановыхзаданий) – до 10% от оклада.
Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% отоклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер нерегламентируется никакими положениями.
Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедритьединовременные премии.
Специалистов следует премировать за внедрение и освоениенового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб.Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объемавыполненной работы в течение года.
В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО«СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственногоуправления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в годрекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:
— от 1 до 3 лет – 50 % от среднемесячного оклада;
— от 3 до 5 лет – 60 % от среднемесячного оклада;
— от 5 до 10 лет – 70 % от среднемесячного оклада;
— от 10 до 15 лет – 80 % от среднемесячного оклада;
— от 15 до 20 лет – 90 % от среднемесячного оклада;
— свыше 20 лет – 100 % от среднемесячного оклада.
Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистамРТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Расчет вознаграждения за выслугу лет дляспециалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 годуДолжность Стаж работы Среднемесячный оклад, руб. Начисления за выслугу лет, руб. Заместитель главного бухгалтера 10 лет 9800,00 9800 * 70% / 100% = 6860,00 Начальник отдела кадров 5 лет 7100,00 7100 * 60% / 100% = 4260,00 Инженер по охране труда 4 года 8900,00 8900 * 60% / 100% = 5340,00
В целом, единовременная премия станет стимулом длязакрепления сотрудников в организации. Предложенная система премированиясделает систему оплаты труда специалистов более прозрачной, увеличит размерпремий, выплачиваемых сотрудникам, будет способствовать улучшению результатовтруда.
3.2 Направления улучшениянематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал
Среди тех форм стимулирования, которые следуетрекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы добровольного страхования;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системеуправления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело втом, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Этисредства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне системаналогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этомне нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговыхиздержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой стольвысоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудниковкомпанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работниковхотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивнымсооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки идополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если этирасходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того,что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельномучеловеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которыеработник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работев компании, то есть серьезно мотивирует его.
В современных условиях предоставление значительногосоциального пакета может быть гораздо более привлекательным способомкомпенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важноопределить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективныдля конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые наопределенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведениясоциальных программ.
4. Развитие системы управления карьерой включает в себясоздание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов долженотвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник.Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 – 2года.
В ходе исследования было разработано Положение обуправлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).
Управление карьерой сотрудников на предприятии может бытьреализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченнымилицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).
На первом этапе на основании результатов проведенноготестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и путиреализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальныекомпоненты.
На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должныпознакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательностьдолжностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевуюдолжность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемойквалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование,прикрепление к наставнику, стажировка).