Анализ мотивации персонала на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки – Лавочки"

Содержание
Введение
Глава1. Теоретические аспекты мотивации
1.1Мотивация как функция менеджмента
1.2Содержательные и процессуальные теории мотивации
1.3Материальные и нематериальные мотиваторы
Глава2. Мотивация труда в управлении персоналом на предприятия общественного питанияООО Городок «Печки – Лавочки»
2.1Общая характеристика и организационная структура предприятия общественногопитания ООО Городок «Печки –Лавочки»
2.2Исследование системы управления персоналом
2.3Анализ эффективности мотивации труда
Глава3. Направления по совершенствованию системы мотивации и управлением персоналана предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»
3.1Определение ценностей ориентации работников
3.2Определение направленности мотивации и мероприятия по их совершенствованию
Заключение
Списокиспользованных источников
ПриложениеА
ПриложениеБ
ПриложениеВ
ПриложениеГ
ПриложениеД
ПриложениеЕ
ПриложениеЖ
ПриложениеИ

Введение
На любом предприятии главным ресурсом являетсячеловеческий. Ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочуюсилу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащениязнаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегированиеответственности сверху вниз, партнерские отношения между участникамипроизводства – все это ведет к созданию новой модели развития и использованиячеловеческих ресурсов. Мотивация же является актуальным элементом этогопроцесса, который обеспечивает взаимность интересов работодателя и персонала игарантирует эффективность деятельности организации.
Мотивация – это комплекс мотивов, побуждающих или непобуждающих к определенным поступкам, это создание системы стимулов, необходимыхдля достижения цели организации.
Удовлетворенность работника предприятия условиями иоплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководствав отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированностьсотрудника на эффективный и производительный труд.
Периодическая оценка удовлетворенности трудом персоналафирмы помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления персоналом, разработатьсистему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсироватьнаименее удовлетворяющие персонал факторы труда.
Этим объясняется актуальность выбранной темы.
Цель работы – рассмотреть сущность и значение мотивации ворганизации персонала.
Задачи: рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализироватьмотивацию труда на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки», разработать рекомендации и предложения по совершенствованию системымотивации на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки».
Объект исследования – деятельность предприятия ОООГородок «Печки – Лавочки».
Предмет исследования – мотивация персонала на предприятииобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки».
При написании данной работы были использованы методыэкономического анализа и моделирования, социометрических исследований на основеанкетного опроса, математической обработки результатов обследований.
В первой главе рассмотрены материальные и нематериальныемотиваторы, представлены содержательные и процессуальные теории мотивации.
Во второй главе на конкретном предприятии общественногопитания «Печки – Лавочки» исследована система управления персоналом и проанализированаэффективность мотивации труда.
В третьей главе представлены направления посовершенствованию системы мотивации и управлением персонала.
Теоретической базой для написания выпускнойквалификационной работы послужили труды отечественных авторов: Герчиковой И.Н.,Егоршина А.П., Виханского О.С., а также зарубежных авторов Мескона М.Х., МардасА., Дизеля П.

Глава1. Теоретические аспекты мотивации
1.1Мотивация как функция менеджмента
В современных условиях одной из главных задач дляпредприятий различных форм собственности является поиск эффективных способовуправления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Следуетотметить, что решающим причинным фактором результативности деятельности людейслужит их мотивация.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управленияперсоналом. Новые экономические отношения порождают и новые требования к персоналу,связанные с формированием нового сознания, менталитета, а, следовательно,методов мотивации. Таким образом, в современных условиях эффективное управлениеперсоналом невозможно без понимания самой мотивации как явления или процессадеятельности.
В научной литературе дается множество определениймотивации, рассмотрим некоторые из них. Так, А.П. Егоршин дает следующееопределение мотивации: «мотивация — это процесс побуждения человека к деятельностидля достижения целей» [14, с. 457].
В свою очередь, С.К. Мордовин дает несколько иноеопределение: «Мотивация — это создание внутреннего побуждения к действиям» [15,с.161]. Данное определение подразумевает под мотивацией некую психологическуюпричину, заставляющую человека действовать, и чем важнее причина, темэффективнее будет действовать человек.
Но наиболее полная и развернутая трактовка мотивациитруда, на мой взгляд, дана в учебно-практическом пособии под авторством В.В.Травина и В.А. Дятлова. «Мотивация труда – это стремление работника удовлетворитьпотребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности»[18, с. 108]. Однако, хотелось бы отметить, что это суждение авторов дано спозиции работника, но не руководителя. Кроме того, данное определение можносчитать руководством к действию в системе управления организацией.
В результате обобщения приведенных выше трактовокмотивации труда следует вывод, что мотивация – есть процесс побуждения каждогосотрудника (всех членов коллектива) к активной деятельности для удовлетворениясвоих потребностей и для достижения целей организации.
Это определение показывает тесную связь управленческого ииндивидуально-психологического содержания мотивации, основанного на том, чтоуправление социальной системой и человеком содержит в себе обязательный элементсогласования целей объекта и субъекта управления. Результатом его будеттрудовое поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенныйрезультат трудовой деятельности.
Изучение теоретических аспектов мотивации неограничивается анализом определений. Считаю целесообразным рассмотреть позицииповеденческой школы менеджмента, оказавшей наибольшее влияние на формированиемотивации, в том числе как функции менеджмента.
В конце 50-х годов прошлого века исследованиепсихологических аспектов человеческих отношений потребовало развитиясоциологии, психологии и методов исследования поведения работника, что привелок трансформации школы человеческих отношений в школу поведенческих наук.Основным направлением в изучении поведения субъектов на рабочем местестановится психология поведения работников, их мотивации и предпочтений.Поведенческое (бихевиористское) направление в менеджменте призвано «оказатьпомощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе измененияконцепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой» [14, с. 58].Цель поведенческой школы можно определить как — повышение эффективности деятельностифирмы за счет увеличения отдачи человеческих ресурсов, а так же вытеснениежестко формализованных отношений в производстве. При этом основная концепциябихевиористского направления заключается в том, что моральный климат ворганизации, также как и удовлетворенность работников являются результатамитворческого решения проблем, вызванных соучастием работников в управлении. Приэтом соучастие субъектов ограничено рамками трудовой группы и вопросами,входящими в ее непосредственную компетенцию.
Главным постулатом поведенческой школы управленияявляется утверждение: «правильное применение науки о поведении всегда будет способствоватьповышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом»[24, с. 98 – 99]. В качестве объекта исследования поведенческая наука выделяет:социальные взаимодействия, характер власти и авторитета, лидерство, мотивацию,коммуникацию, изменения в содержании работы и трудовой жизни. Из всеговышеизложенного следует, что основная задача поведенческой школы заключается воказании помощи работнику в осознании собственных возможностей, в раскрытиисвоего творческого потенциала. Однако, это же является и главным недостатком,так как согласно концепции, предлагаемой поведенческой школой, руководители,помимо решения повседневных производственных проблем, обязаны находить индивидуальныйподход к каждому работнику, что усложняет процесс управления. Кроме того,решающим негативным фактором в развитии бихевиористской школы оказалась неспособностьшколы выступить противовесом бюрократической модели управления, которая, в своюочередь, является крайне рационалистической. Несмотря на всестороннююобоснованность проблемы неэффективного управления людьми, данная школа так и непредложила кардинального решения вышеуказанных проблем. В своих попытках решитьпроблему школа основывалась на неформальных процедурах и правилах,использование которых в организации руководителями всех уровней управлениязависело от их собственных желаний и идей. При этом поведенческая школапоказала, что заработная плата не является для работника единственным стимуломк высокопроизводительному труду.
Таким образом, основная заслуга бихевиористской школызаключается в попытке всестороннего анализа проблем человеческих взаимоотношенийна предприятии и устранения противоречия между капиталом и наемным трудом.Однако задача эффективной мотивации труда так и осталась нерешенной. Тем неменее, вклад бихевиористов в научное развитие менеджмента, и особенно, вразвитие такой функции менеджмента как мотивация, огромен. По сути, именноданная школа доказала, что мотивация труда может быть различной.
Таким образом, основной вывод, сделанный последователямиповеденческой школы менеджмента, заключается в том, что, чем значительнеемотивация и чем больше у работника реальных возможностей достигнуть своей цели,тем выше производительность его труда. Для более полного освещения даннойпроблемы рассмотрим подробнее мотивацию как функцию менеджмента.
«Менеджмент — наука о рациональной организации иуправлении фирмой, нацеленных на предпринимательский успех» [18, с. 8]. Вупрощенном же понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей,используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. На современном этапеменеджмент рассматривается не столько как наука и практика управления, но и какискусство управления людьми, т.е. работа по выполнению задач и достижению целейс помощью других. Это проявляется в серии непрерывных взаимосвязанных действий,называющихся управленческими функциями. «Функции менеджмента – это конкретныйвид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами,способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности»[6, с. 65]. Менеджмент имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование,организация, мотивация и контроль.
При планировании и организации работы руководительопределяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как икто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя напрактике основные принципы мотивации. Мотивации является неотъемлемым элементомдеятельности людей. Поэтому при разработке мотивации руководитель долженпринимать во внимание поведение людей, которое, в свою очередь, всегдамотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, чтосотрудники – всего лишь ресурсы, которые необходимо заставить эффективноработать. В современных условиях руководитель ежедневно сталкивается спроблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. ищет способ направить ихэнергию на имеющуюся работу. Эффективная мотивация, как правило, затрагиваетважнейшие интересы работников и предоставляет им возможность реализовать себя впроцессе трудовой деятельности. Так, Ф.М. Русинов и М.Л. Разу предлагают впроцессе мотивации использовать определенную последовательность взаимосвязанныхкатегорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действиялюдей [12, с. 164]. Мотивационный подход к поведенческой деятельности являетсяцентральной функцией менеджмента. Таблица 1.1 позволяет проследить динамикуизменения подходов к мотивации.
Таблица 1.1 – Динамика изменения подходов к мотивации(хронология)Время Автор Видение 1 2 3 Конец 19 века А. Файоль Теория администрации, 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления Начало 20века Ф.Тейлор Теория организации труда составным элементом, которой является дифференциальная система оплаты труда 20 – е годы 20 века Э. Мейо Теория и практика человеческих отношений, неформальные группы 40-е годы 20 века А. Маслоу Иерархическая теория мотивации на основе классификации потребностей 50-е годы 20 века Мак-Клелланд Теория потребностей в системе разделения труда, для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда Конец 50-х годов 20 века Ф. Герцберг Теория для снижения текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри групп 60-е годы 20 века Д. Мак – Грегор Концепция для выбора стиля лидерства и контроля труда по конечным результатам
Каждая из теорий явилась серьезным переломным этапом,благодаря которому руководители – практики убедились, что методы и подходы, используемыев науке могут эффективно использоваться для достижения целей организации.
Руководитель воздействует на работника через цели, жизненныеустановки и ожидания последнего, создавая, таким образом, эффективную мотивациюпроизводственной деятельности.
Систематическое изучение мотивации с психологическойточки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснениямотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника нарабочем месте. Это можно сделать, используя теории мотивации, которые разделяютна две категории: содержательные, т.е. старающиеся в первую очередь определитьпотребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей; ипроцессные – рассматривающие то, как человек распределяет усилия для достиженияразличных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Подробнее теории,входящие в состав вышеупомянутых категорий, будут рассмотрены позднее.

1.2Содержательные и процессуальные теории мотивации
В большинстве источников выделяют две группы теориймотивации: содержательные и процессуальные. Однако, некоторые авторы, например,А.П. Егоршин и Ю.А. Цыпкин выделяют группу первоначальных теорий мотивации,относя к ней так называемые концепцию «кнута и пряника» и теории «X», «Y» и«Z».
Политика «кнута и пряника» отличается простотой мотивов истимулов для достижения намеченной цели, которая обычно нечетко сформулирована.Данная теория мотивации является предпочтительной в экстремальных ситуациях счетко обозначенной целью, и в тоже время не пригодна для выполнения сложных ипродолжительных проектов, в которых задействовано большое количествоучастников.
Теория «X», «Y» и «Z» также отличается простотойиспользования мотивов и стимулов. Она основана на том, как человек относится ктруду. Теория «X» была разработана Ф. Тейлором, затем развита и дополнена Д.МакГрегором, добавившем к ней теорию «Y». В 80 – х годах XX века В. Оучи быладобавлена теория «Z». Все три теории отличаются друг от друга по мотивации истимулированию человека к труду, ориентированы на удовлетворение разныхпотребностей. В теории «X» в качестве главного стимула естественным являетсяприменение принуждения, а материальное поощрение в качестве вспомогательного. Даннаятеория ориентирована на отсталую часть общества с задатками рабской психологии.Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована на передовую,творчески активную часть общества, для которой основными стимулами к трудуслужат, во – первых, самоутверждение, затем моральное и материальное поощрениеи принуждение. Теория «Z» ориентирована на хорошего работника, которыйпредпочитает работать в группе и иметь стабильные цели на длительнуюперспективу. В качестве стимулов к труду эта теория называет, в первую очередь,материальное и моральное поощрение, затем самоутверждение и принуждение. Однако,данные теории в чистом виде практически не применяются. Уклон в сторону той илииной теории зависит от того, какой тип людей преобладает в организации.
Как отмечалось ранее, в литературных источникахпреобладает мнение о разделении теории мотивации на две группы: содержательныеи процессуальные. Рассмотрим их подробнее.
Содержательные теории мотивации базируются на изучениипотребностей человека, являющихся основным мотивом его поведения, а значит идеятельности. К сторонникам такого подхода относят Абрахама Маслоу, ФредерикаГерцберга, Девида Мак – Клелланда и К. Альдерфера.
Первая из рассматриваемых теорий – иерархия потребностейМаслоу. Ее сущность – изучение потребностей человека. Основными идеями даннойтеории являются:
люди постоянно ощущают какие-то потребности;
люди испытывают определенный набор сильно выраженныхпотребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей находятся в иерархическомрасположении по отношению друг к другу;
потребности, если они удовлетворены, побуждают человека кдействиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
если одна потребность удовлетворяется, то ее местозанимает другая;
обычно человек ощущает одновременно несколькопотребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии [14, с.460-461].
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групппотребностей (рисунок 1.1)
Физиологические потребности — необходимы для выживания человека.Это потребность в еде, воде, жилье, отдыхе и т.п.
Потребность в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенностьв том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
/>
Рисунок 1.1 – Пирамида потребностей Маслоу [22, с. 189]
Социальные потребности – необходимость в социальномокружении, в общении с людьми, чувство социального взаимодействия, привязанностии поддержки. Потребность в уважении – в признании окружающих, в самоуважении, встремлении к личным достижениям. Потребность в самовыражении, т.е. потребностьв собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей. Следующейсодержательной теорией мотивации является теория двух факторов Герцберга. Этатеория появилась во второй половине 50-х годов XX века в связи с растущей необходимостьювыяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.Согласно теории Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы (факторыусловий труда) и мотивации. Согласно теории Ф. Герцберга руководитель долженсам вникнуть в сущность работы, для того чтобы эффективно мотивироватьподчиненных (таблица 1.2).
Таблица 1.2 – Двухфакторная модель теории Ф. ГерцбергаГигиенические факторы Мотивирующие факторы Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста
Первая группа факторов связана с самовыражением личности,ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляетсясама работа, т.е. так называемые внешние условия труда.
Вторая группа факторов мотивации связана с характером исущностью самой работы, т.е. это факторы, связанные с содержанием работы.
Факторы, относящиеся к первой группе, не увеличиваютпроизводительность труда, но их недостаточность вызывает неудовлетворенностьработой и невозможность мотивировать работника. В свою очередь, факторы второйгруппы оказывают непосредственное влияние на мотивацию работника и способствуютповышению эффективности его труда, при этом их отсутствие не вызывает чувствонеудовлетворенности у работника.
Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, для тогочтобы добиться повышения производительности труда, руководитель должен сконцентрироватьвнимание на мотиваторах и попытаться изменить содержание работы. Если женеобходимо устранить неудовлетворенность среди работников, низкую дисциплину,текучесть кадров. Следует обратить внимание на факторы другой группы и улучшитьвнешнюю сторону работы.
Основные недостатки данной теории, высказываемые многимиавторами обобщил СВ. Шекшня: «упрощенность, игнорирование индивидуальныхразличий между людьми, видами деятельности и культурами» [25, с. 39]. При этом,он же привел и основное достоинство теории двух факторов: «привлечение вниманияруководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивацииработника» [25, с. 39].
Третья из рассматриваемых содержательных теорий мотивации– теория приобретенных потребностей Девида Мак – Клелланда. Данная теориямотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Согласноутверждению Мак – Клелланда структура потребностей высшего уровня сводится ктрем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление кпринадлежности. В данной теории успех расценивается не как похвала илипризнание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активнойдеятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести заних персональную ответственность. Люди с потребностью успеха хотят, чтобыдостигнуты ими результаты, поощрялись вполне конкретно. Таким образом, длятого, чтобы мотивировать таких людей, необходимо ставить перед ними задачи сумеренной степенью риска и возможной неудачи, предоставить достаточныеполномочия для более инициативного решения поставленных задач, а такжерегулярно и конкретно поощрять их согласно достигнутому результату. Стремлениек власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умениечеловека успешно работать на разных уровнях управления в организации. Люди спотребностью власти, в основном, проявляют себя в стремлении отстаиватьпервоначальные позиции, как откровенные и энергичные люди, не боящиесяконфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания со стороны других и являютсяхорошими ораторами. Таких людей нужно постепенно готовить к занятию высшихруководящих должностей. Однако, Мак – Клелланд подразделяет таких людей на двегруппы:
1) стремятся к власти ради возможности командоватьдругими. Для них интересы организации являются вторичными, первичное – свояруководящая сила в организации.
2) стремятся к власти ради удовлетворения групповыхинтересов. Для них интересы организации стоят на первом плане и потребностьвластвования удовлетворяется путем постановки целей и задач перед коллективом иучастия в процессе достижения этих целей. Стремление к принадлежности — способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметьубеждать окружающих в его правильности. Людей с потребностью в принадлежностипривлекает работа, дающая им обширные возможности социального общения. Онизаинтересованы в налаживании дружеских отношений и оказании помощи другим. Длямотивации таких работников руководитель не должен" ограничивать ихмежличностные контакты и периодически собирать их отдельной группой.
Автор данной теории считает наиболее важным длядостижения успеха удовлетворение потребности власти, причем людьми,относящимися ко второй группе. Кроме того, потребности Д. Мак – Клелланда могутиметь различную степень проявления, т.е. не имеют иерархичности. Тем не менее,можно провести параллель между потребностями Маслоу и Мак – Клелланда Так,потребности успеха Мак – Клелланда находятся где-то между потребностью вуважении и самовыражении у Маслоу, потребность власти – между потребностью вуважении и социальными потребностями, а потребность в принадлежности схожа ссоциальными потребностями иерархии Маслоу.
В большинстве источников выделяют три основныесодержательные теории мотивации. Однако, такие авторы как А.П. Егоршин [14, с.462 – 463] и Ю.А. Цыпкин [24, с. 265 – 266] уделяют достаточно большое вниманиетеории К. Альдерфера. Автор указанной теории разделил потребности человека натри группы: потребности существования, связи и роста.
Потребности существования включают в себя физиологическиепотребности и потребности в безопасности, за исключением групповой безопасности.
Потребность связи – социальные потребности, потребность вуважении и потребность в групповой безопасности.
Потребность роста – потребность самовыражения и частьпотребности в уважении, связанную с самосовершенствованием и развитием уверенности.
Группы потребностей по Альдерферу расположены иерархично,но в отличие от пирамиды Маслоу здесь возможно движение не только вверх, но ивниз. Так, движение вверх означает, что более низкая потребность удовлетворена,а движение вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.К.Альдерфер считал, что если не удовлетворяется потребность верхнего уровня, тоусиливается степень действия потребности более низкого уровня, и, тем самым,переключает внимание человека на этот уровень. Данная теория предполагает, чтоиерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей кменее конкретным. Автор описываемой теории считал, что когда потребность неудовлетворяется происходит переключение на более конкретную потребность, именноэто определяет наличие обратного хода сверху вниз и открывает дополнительныевозможности в мотивации людей в организации.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, чтосодержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей ивыявления факторов, определяющих поведение людей.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальныхтеориях, в которых говорится о распределении усилий работников и выборе определенноговида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятсятеория ожидания Виктора Врума, теория справедливости С. Адамса и теория ЛайманаПортера и Эдварда Лоулера.
Согласно теории ожидания В.Врума «человек прикладываетсвои усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворениюего потребностей; имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха» [25, с.40]. Основной постулат этой теории базируется на положении «активнаяпотребность не является единственным необходимым условием мотивации человека надостижение определенной цели» [14, с. 468 – 469]. Модель мотивации по теорииожидания В. Врума приведена на рисунке 1.2.

/>
Рисунок 1.2 – Модель теории ожидания
В соответствии с приведенным рисунком мотивации в теорииожидания строятся на количественных взаимосвязях между затратами труда и степеньюудовлетворенности вознаграждением за труд.
Если значение любой из трех взаимосвязей будет мало, томотивация будет слабой, а результаты труда – низкими. Кроме того, разные людиимеют разные потребности, следовательно, и конкретное вознаграждение ониоценивают по-разному. В связи с этим, руководитель должен сопоставитьпредлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Также должносуществовать твердое соотношение между результатом труда и вознаграждением,т.е. вознаграждение только за эффективную работу.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, чтоработник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результатепредлагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения,которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Основнойнедостаток теории ожидания В. Врума заключается в том, что человеческоеповедение разнообразно и поэтому сложно определить потребности, а, следовательно,и привлекательность возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.
Следующей будет рассмотрена теория справедливости С.Адамса. Согласно этой теории «в основе трудового поведения человека лежитстремление к справедливой., оценке со стороны организации его усилий, посравнению с оценкой усилий других сотрудников» [15, с. 164 – 165], т.е.эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группефакторов, а в системе с учетом оценки вознаграждений, выданных другимработникам, работающим в аналогичных условиях. В случае, когда сравнениепоказывает дисбаланс и несправедливость, у работника возникает психологическоенапряжение и снижается мотивация. Для снятия напряжения и возвращения мотивациируководителю необходимо устранить дисбаланс, сделать это можно двумя способами:изменить затраты труда; изменить вознаграждение.
Основным выводом данной теории является утверждение: еслилюди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно итак будет до тех пор, пока они не начнут считать, что получают справедливоевознаграждение. Кроме того, люди, считающие, что им переплачивают, менеесклонны изменять свое поведение и улучшать показатели труда.
Следующая процессуальная теория, предложенная крассмотрению, так называемая, комплексная процессуальная теория мотивации,более известная как модель Портера – Лоулера. Эта теория построена на сочетанииэлементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введенысоотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Как отмечалось ранее результаты, достигнутые сотрудником,зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и личных качеств(4), а также от осознания своей роли в процессе труда (5). В свою очередь,уровень затрачиваемых усилий зависит от степени ценности вознаграждения (1) иверы человека в существование прочной связи между затратами усилий и возможнымвознаграждением (2). Достижение результатов (6) способно повлечь внутренниевознаграждения (удовлетворенность от выполненной работы, самоуважение) (7) ивнешние вознаграждения (похвала руководства, премия, продвижение по службе)(8).
Пунктирная линия от результативности к внешнемувознаграждению означает возможность существования связи между ними.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три фактора, которые влияютна размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека иего способности и осознание своей роли в процессе труда. Модель Портера –Лоулера представлена на рисунке 1.3.
/>
Рисунок 1.3 – Модель Портера-Лоулера [24, с. 277]
Для того чтобы показать, что люди имеют собственнуюоценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за достигнутыерезультаты (используется теория справедливости), использована пунктирная линиямежду результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9).В свою очередь, удовлетворение (10) является результатом внутренних и внешнихвознаграждений с учетом их справедливости (9) и служит мерилом того, насколькоценно вознаграждение на самом деле (1).
Элементы теории ожидания в данной теории проявляются втом, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченнымиусилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченнымусилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеютсобственное суждение по поводу правильности или неправильности вознагражденияпо сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, степень удовлетворения.Исходя из этого, основной вывод теории Портера – Лоулера заключается в том, чторезультаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот.Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Описанныевыше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя при этомразличные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет своисильные и слабые стороны – до сих пор не создано универсальной теории трудовоймотивации. В разных условиях одни концепции работают лучше, другие – хуже. В качествезаключения к данной главе можно отметить, что человек осуществляет определенныедействия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешнихпо отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией, ивызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначноописать процесс мотивации. Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод обосновных задачах, решаемых мотивацией – это, в первую очередь, признание труда– работников, которые добились значительных результатов, с целью их дальнейшегостимулирования, а также демонстрация руководства фирмой своего отношениявысоким результатам труда; во вторую очередь, популяризация высоких результатовтруда работников, выражаемое в применении различных форм признания этих заслуги, наконец, обеспечение процесса повышения трудовой активности, что и являетсяосновной и конечной целью руководства организацией.
 
1.3 Материальные инематериальные мотиваторы
В самом общем виде мотивация человека к деятельностипонимается как «совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлениюопределенных действий», так утверждает О.С. Виханский [3, с. 133]. Эти силынаходятся вне и внутри человека, и заставляют его осознано или же неосознанносовершать некоторые поступки. В свою очередь С.К. Мордовин считает, что«мотивация – это результат совокупности потребностей, которые постоянноменяются» [15, с. 161]. В зависимости от этого можно выделить основные формымотивации: материальная компенсация труда (заработная плата, сдельная оплата ит.п.); денежное вознаграждение (премия); общественное признание отдельногоработника (продвижение по службе, ценные подарки); общественное признаниеотдельной трудовой группы (семейные поездки на отдых, вручение сувениров иподарков всем членам группы); личное признание руководства (выражениеблагодарности, письмо на дом или поздравительная открытка в день рождения).
При рассмотрении мотивации следует обратить особоевнимание на факторы, которые заставляют человека действовать, и усиливают егодействия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Дляуправления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки как выявлениесклонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональныхспособностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективеи для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участниковтрудового процесса и цели организации. Никакие цели, установленные извне, невызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор,пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» пландействий. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целейработника и предприятия. Следовательно, для решения этой задачи необходимосоздание механизма мотивации. Под этим подразумевается совокупность методов,приемов воздействия на работников, побуждающих их к определенному поведению впроцессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимостиудовлетворения личных потребностей.
«Потребности – это то, что возникает, находится внутричеловека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенноеиндивидуальное проявление у каждого человека» [24, с. 257]. В свою очередь,А.П. Егоршин дает несколько иное, более теоретизированное, определение такойкатегории как потребность — «это нужда в чем-то, объективно необходимом дляподдержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальнойгруппы» [4, с. 457]. Следовательно, в основе мотивации лежат потребности,матрицу которых приводит Р. А. Фатхутдинов. Для полноты освещения вопросаприведем данную матрицу (см. приложение А).
Рассмотрение сущности мотивации невозможно безрассмотрения такой категории как «мотивирование». Хотелось бы отметить, что внаучной литературе лишь некоторые авторы уделяют внимание данной категории ивыделяют ее как основную составляющую мотивации труда. «Мотивирование – этопроцесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиямпутем пробуждения в нем определенных мотивов» [24, с. 258].
В зависимости от того, что преследует мотивирование,какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первыйсостоит в том, что путем внешних воздействий на человека, вызываются к действиюопределенные мотивы, побуждающие его к осуществлению определенных действий,приводящих к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типемотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека кжелательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивированиясвоей основной задачей видит формирование определенной мотивационной структурычеловека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усилениежелательных для субъекта мотивирования мотивов действий человека, и наоборот,ослабление мотивов, мешающих эффективному управлению человеком. Этот типмотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто несвязан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидаетсяполучить от человека в виде результата его деятельности. Второй типмотивирования требует гораздо больших условий, знаний и способностей для егоосуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходятрезультаты первого типа мотивирования. От успешной реализации процессамотивирования зависит эффективность управления. Как отмечалось выше, для тогочтобы правильно мотивировать работника, необходимо определить мотивы,побуждающие его к труду. Мотив труда формируется в случае, когда трудоваядеятельность является основным условием получения блага.
В результате проведенного анализа источников ииспользуемой литературы я пришла к следующему заключению:
Все авторы дают одинаковое определение мотива. Небольшиеразличия проявляются лишь в более подробном раскрытии данного понятия. Такимобразом «мотив — это то, что вызывает определенные действия человека» [24, с.257]. А.П. Егоршин дополняет это определение таким образом: «… его внутренниеи внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать дляудовлетворения потребностей человека» [14, с. 457]. В учебнике Виханского О.С.и Наумова А.И. имеется дополнение к определению мотива аналогичное данному вучебном пособии под редакцией Ю.А. Цыпкина: «мотив находится «внутри» человека,имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних поотношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельнос ним мотивов» [3, с. 134]. Из всего выше изложенного и анализа источниковможно сделать вывод, что мотив – это осознанное «внутреннее» побуждениечеловека к совершению определенных действий для достижения каких-либо целей. Вцелом же мотивы труда довольно разнообразны и различаются по потребностям,которые человек стремится удовлетворить посредством труда, по благам,требующимся человеку для удовлетворения своих потребностей, по цене, которуюработник готов заплатить за получение искомых благ.
Таким образом, мотивы труда, образующие в совокупностиединую систему, можно условно разделить на мотивы содержательности труда, егообщественной полезности, статусные мотивы, которые связаны с общественнымпризнанием трудовой деятельности, мотивы, получения материальных благ, мотивы,которые ориентированы на определенную интенсивность работы. Структуру мотиваможно представить следующим образом (рисунок 1.4).
/>/>
Рисунок 1.4 – Структура мотива
Однако на поведение человека обычно оказывают влияниенесколько мотивов, находящихся в определенном соотношении друг к другу постепени воздействия на поведение человека (рисунок 1.5).

/>
Рисунок 1.5 – Влияние мотивов на поведение человека
 
Таким образом, руководители должны помнить, что мотивацияявляется сложным комплексным явлением и определяется индивидуальнымиособенностями работника.
Рассмотрим особенности мотивации работников на примереконкретного хозяйствующего субъекта.

Глава2. Мотивация труда в управлении персоналом на предприятия общественного питанияООО Городок «Печки – Лавочки»
2.1Общая характеристика и организационная структура предприятия общественногопитания ООО Городок «Печки –Лавочки»
Предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки» включены в структуру 000 «Фуд – мастер», которое основано в1997 году. Статус предприятия соответствует ресторану, что определяетсякачественным сервисом, хорошей кухней, новизной и оригинальностью,гармонирующими с общей концепцией национальной русской кухни в оригинальномнациональном интерьере. О высоком уровне заведения свидетельствует достойныйуровень сервиса, музыкальное сопровождение, различные программы дляпосетителей. Престижность ресторана создается постоянной каждодневной работойвсего персонала заведения – официантов, барменов, поваров, менеджеров.
Сеть предприятий общественного питания в городеНовосибирске включает в себя 11 ресторанов под общим названием ООО Городок «Печки- Лавочки".
Деятельность предприятия включает в себя приготовлениеблюд, заказанных гостями, сервисное обслуживание посетителей, предоставлениесопутствующих услуг, удобств, доброжелательной атмосфер и отдыха. Меню отличаетразнообразный список блюд, ориентированных на различные вкусы посетителей (оттрадиционных русских блюд до диетических и постных в период православнойПасхи). Ценовая политика ресторана ориентирована на средний класс населения.
Любое предприятие в своей основе являетсяфункционально-иерархической структурой, которая обеспечивает выполнение функцийуправления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи иразделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровнейуправления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальноеразделение осуществляется по функциональным признакам.
Организационная структура регулирует разделение задач поотделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем иобщее взаимодействие элементов этой структуры. Рациональная организацияпредприятия построена на следующих законах:
распределение задач в соответствии с важнейшиминаправлениями деятельности системы управления;
приведение управленческих задач в соответствие спринципами компетентности и ответственности (согласование компетентности иответственности, согласование «поля решения» и доступной информации,способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
обязательное распределение ответственности;
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации иактивности;
стабильность циклически повторяемых действий.
По определению, организационная структура аппаратауправления является формой разделения труда по управлению производством. Каждоеподразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функцийуправления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лицанаделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несутответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
В современном менеджменте выделяется несколько типоворганизационных структур. Схема организационной структуры управления отражаетстатическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.В этом ключе выделяются следующие типы организационных структур управления:линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.
В результате анализа организационной структурыпредприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» было установлено,что для компании характерна множественная структура организации, котораяобъединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятиясвойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на рисунке2.1.
/>
Рисунок 2.1 – Филиальная структура управления ООО«Фуд – мастер»
В целом, данная структура управления ориентирована наизделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительнобольшая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивныхсвязей по линейному принципу; относительно мощное использование инструментакоординации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождениевысших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинныхрешений; снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей вдивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию решений ввидудецентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определениерасчетных цен;
при децентрализации теряются преимущества кооперации, чточасто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение ит.д.).
Административные связи в каждом филиале предприятияхарактеризуются линейной структурой управления, которая включает четковыраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство ичеткость распорядительства, простоту управления, личную ответственностьруководителей (генерального директора, исполнительных директоров иадминистраторов) за конечные результаты деятельности своих подразделений.Основной недостаток данной модели управления заключается в высоких требованияхк квалификации руководителей.
Организационная структура каждого подразделения ООО«Фуд – мастер», в качестве которых выступают отдельные рестораны сетипредприятий общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»,представлена на рисунке 2.2.
Функциональное распределение труда между сотрудникамипредприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»представлено в приложении Б.
Итак, анализ организационной структуры ООО «Фуд –мастер» показал, что для компании свойственна множественная структура,включающая в себя филиальную и линейную форму организации административныхсвязей. Четкое разграничение обязанностей и ответственности позволяетпредприятию эффективно функционировать в современных условиях жесткого рынка.

/>
Рисунок 2.2 – Организационная структура филиалов ООО «Фуд – мастер»
2.2Исследование системы управления персоналом
Переход к рыночным взаимоотношениям и отношениямсобственности обеспечил формирование новых подходов к системе управленияперсоналом. В новых условиях на первый план вышли задачи подбора и оценкиперсонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально-психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулированиягрупповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решениеэтих задач определяет кадровую политику предприятия.
Кадровая политика, по определению В.А. Спивак, — этодеятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (социальнымии профессионально-квалификационными группами, личностями и организацией вцелом). Основная проблема кадровой политики — организация отношений«власть — подчинение» и совместной деятельности, определение ролейсубъектов организации в делах предприятия, определение форм, задач, содержаниядеятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия [24,с. 24]. Основные функции, которые должна выполнять служба управления персоналомна предприятии, где управляющее звено понимает ведущую роль персонала в делеобеспечения конкурентоспособности организации и реализует принцип развивающегоуправления людьми, состоят в следующем: анализ содержания труда персонала каквид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управленияперсоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочегоместа к работнику; планирование и прогнозирование потребности в персонале, иопределение источников удовлетворения этих потребностей; подбор персонала;адаптация; профориентация; планирование карьеры и развития; анализ факторов,определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировкаповедения, урегулирование конфликтов; мотивация и стимулирование творческогоотношения к труду, исследование и развитие индивидуального и групповогопотенциала; обучение; разработка системы оценок результатов деятельноститрудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целейорганизации; оценка результатов и аттестация работников; организация инормирование труда; аттестация и нормализация рабочих мест; охрана труда иобеспечение его безопасности; деятельность, направленная на обеспечениесоциального партнерства и социальной защиты персонала; исследование иформирование благоприятного социально-психологического климата в коллективах,создание продуктивных рабочих команд; разработка документов, определяющихтрудовые отношения; учет персонала и отчетность перед вышестоящими органамитрудоустройства и занятости; контроль трудовой дисциплины; участие в системе внутрифирменногоаудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизниработников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации[24, с. 24]. Организация и профессиональная реализация этих функций связана свзаимодействием линейного менеджмента, руководства организации и специалистовслужбы управления персоналом.
Структура службы управления персоналом во многомопределяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемойпродукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлениюперсоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций[24, с. 63]. Система управления персоналом предприятия общественного питания ОООГородок «Печки – Лавочки» не имеет развернутой структуры управленияперсоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением. Нижеприведена схема организации системы управления персоналом сети ресторанов ОООГородок “Печки – Лавочки” на рисунке 2.3
Итак, мы видим, что отдел кадров в большей степениопределяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами,организацию их эффективного использования, профессиональное и социальноеразвитие.
Оценка эффективности системы управления на предприятииобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» была проведенапри помощи методики «Потенциал службы персонала». Эта шкала выявляетсоответствие современным требованиям уровня работы с персоналом в конкретнойорганизации.

/>
Рисунок 2.3 – Организация системы управления персоналом на предприятиях общественногопитания ООО Городок «Печки – Лавочки»
Ниже приведены показатели, предназначенные для оценки, ивыбранные экспертом суждения, описывающие работу службы персонала [36, с. 267]:
1) СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА на предприятии занимается оформлениемприема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, аттестацией и др. –5 баллов.
2) ПРИЕМ НА РАБОТУ осуществляется работником службыперсонала, который подбирает большую часть работников – 10 баллов.
3) КОМПЛЕКТОВАНИЕ КОМАНД (БРИГАД) производитсяруководителем, который на глаз старается подобрать работников с учетом того,кто с кем будет работать – 3 балла.
4) КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА – действует практически для всехработников сверху донизу в четко выраженной форме – 10 баллов.
5) ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ разработаны для немногихдолжностей, но с очень подробным перечнем, дополненным регламентом, контактамии режимом работы – 7 баллов.
6) ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ состоит из эпизодических лекций,отдельных работников также посылают на курсы повышения квалификации — 4 балла.
7) ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ производится на конкурснойоснове, но чисто формально – 5 баллов.
8) АТТЕСТАЦИЯ проводится практически для всех, понескольким методикам, но нерегулярно – 5 баллов.
9) УВОЛЬНЕНИЕ осуществляется просто, без проволочек иявляется рутиной – 0 баллов.
10) ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ увольняющихся заранеепредупреждают об этом – 1 балл.
В результате анализа экспертных оценок был полученчисленный эквивалент потенциала кадровой службы в ресторанах ООО Городок«Печки-Лавочки», равный 48 баллам.
Наименее разработанными функциями службы были признанытекущая работа с персоналом (формирование команды, обучение) и увольнение. Ихосуществление нуждается в более четком планировании и организации.
Итак, в результате исследования системы управленияперсоналом предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки» было установлено, что система управления включает в себя отделкадров, отдел маркетинга и юридический отдел, которые выполняют основныефункции управления персоналом. Управленческая структура имеет потенциал длядальнейшего развития – необходимо более четко разработать функцию текущейработы с персоналом и процедуру увольнения.
2.3Анализ эффективности мотивации труда
Удовлетворенность работника предприятия условиями иоплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководствав отношении персонала, во многом определяет заинтересованность изамотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд.Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить«слабые звенья» в структуре управления персоналом, разработатьсистему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсироватьнаименее удовлетворяющие персонал факторы труда.
Для оценки степени удовлетворенности трудом коллективапредприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» былиспользован тест «Удовлетворенность работой», предложенный В. АРозановой [37, с. 114 – 115].
Методика приведена в приложении В.
Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков,оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.
Показатели удовлетворенности трудом:
1) Удовлетворенность условиями труда (рабочим местом,климатическими условиями и т.д.). Система критериев: комфортная температура впомещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.
2) Удовлетворенность заработной платой. Системакритериев: уровень заработной платы для должности официанта – 10 000 – 12 000тыс. руб.
3) Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегамии руководителями). Система критериев: доброжелательные отношения с коллегами ируководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена,объективная оценка работы.
4) Удовлетворенность возможностью самореализации. Системакритериев: возможность использования творческого потенциала, возможностьпринимать участие в управленческих решениях.
5) Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом.Система критериев: наличие условий для карьерного роста и повышенияпрофессиональной компетентности, возможность принимать участие в формированииуправленческого резерва.
Также был рассчитан общий коэффициент удовлетворенноститрудом каждого опрошенного работника предприятия.
В результате диагностики были получены следующие данные.
Общий индекс удовлетворенности трудом персоналапредприятия равен 35, что соответствует среднему уровню удовлетворенностисотрудников работой в структуре исследуемого предприятия.
Утверждения, которые получили наибольшее количествонеудовлетворительных оценок, относятся к 3 блоку. В частности наибольшуюнеудовлетворенность вызывает стиль управления и профессиональная компетентностьруководителей. Персонал ресторана не удовлетворен конфликтностью иэмоциональной неустойчивостью руководителя, необоснованными замечаниями к внешнемувиду (одежде, прическе) официантов и администраторов. Таким образом, службеуправления персоналом необходимо обратить внимание на оптимизацию отношений виерархии «руководитель — подчиненный». Рекомендовано провести тренингс целью развития профессиональной и коммуникативной компетентности среднегоуправляющего звена.
Также средние баллы получили высказывания блоков 2 и 5.Персоналом сформулирован удовлетворяющий уровень заработной платы в размере 15 000– 17 000 тысяч рублей. Таким образом, внесено предложение о разработкедополнительных методов материального стимулирования персонала и формированиеновой стратегии в отношении политики управления деловой карьерой сотрудников.
Наиболее удовлетворяющим персонал факторами являютсяусловия труда – деятельность рабочего дня, рабочее место, климатические условияи т.д. Тем не менее, на предприятии существует ресурс для улучшения рабочихусловий.
Итак, в результате определения степени удовлетворенностиперсонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, чтонедостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями«руководитель – подчиненный», уровнем заработной платы, возможностьюразвития деловой карьеры.
При этом необходимо отметить, что предприятие имеетзначительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того,становление корпоративной культуры организации, так или иначе, подводитруководителей предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленныхниже предложений по совершенствованию системы мотивации персонала можетсущественно повысить эффективность работы системы управления кадрами, снизитьтекучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что в конечномитоге позволит увеличить прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваютсяпять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиямтрудовой жизни относят следующие:
1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию,нахождение своего места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периодаявляются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.
2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить осебе, достичь успеха, завоевать признание в организации – около 30 лет.Мотивационным фактором является самостоятельность.
3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочениязанимаемого в организации места – примерно 35 – 45 лет.
4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделаннойработы, возможных сомнений в правильности собственного выбора – между 50 и 60годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия,представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержаниямотивации на этой стадии являются:
систематическая проверка срока работы персонала на однойдолжности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интерваломпримерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладатьопределенным уровнем престижа;
обогащение содержания работы и расширение ее рамок;
активное структурное планирование организации иприменение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);
систематическое развитие организационной деятельности,ценность обучения и творческого подхода;
реализация новых форм взаимодействия, например, беседыначальника и подчиненного как составная часть эффективного управления,производственная демократия.
5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированныйменеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботуо более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируяискусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.
Данная схема отражает некую усредненную схемупрофессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентирав планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного изнаиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый «кризиссередины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок между 35 –40 годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человекомрасхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, иматериальными достижениями – с другой.
Именно в этот период нередко происходит переосмыслениечеловеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляякоррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемыхрезультатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть«подающим надежды» люди могут сказать о нем: «Вот многообещающиймолодой артист, руководитель, психолог или администратор». После 40 летнаступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, чтосуществуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного ипрофессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры несуждено реализоваться.
К вышесказанному добавляется и ряд важных проблем,связанных с наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил,привлекательности и др. Современные исследования показывают, что все этипроблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто ифизиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытатьсяправильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен,Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие уруководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступаетэтап «брожения». По мнению авторов, «в середине служебнойкарьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность ипостоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновьвыступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей издома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношениек детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьерыснижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе идома» [39, с. 201].
В это время продвижение обычно идет довольно медленно подвум причинам:(1) чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньшемест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий; (2)при наличии вакансии человек утратил либо возможность, либо желание еезанимать. В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома,характерных для управленцев, работающих в фирме 10-15 лет на должностяхсреднего и низшего руководящего уровня: синдром «перегоранияработника» возникает у руководителей обслуживающих подразделений врезультате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Выражается внервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивныйхарактер, в циничном отношении к подчиненным, 1 партнерам, заказчикам,поставщикам;
синдром «профессионального самоубийства»появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру,они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуянеобъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются навялость, частые недомогания;
синдром «приобретенной беспомощности»характеризует ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективныетрудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Онпродолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно«работают» на их преодоление;
синдром «карьерного кризиса» возникает каксомнение в правильности из бранного пути. Руководитель переживает чувстворазочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии,«проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшимпродвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения»руководителя от организации. Причиной этого оказывается личное самоотрицаниеруководителя, т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постояннонаваливающиеся проблемы «переламывают» его. Эта состояниеруководителя порождает парадокс «публичности одиночества»,возникающий, как правило, из – за развала команды единомышленников, отсутствиястимулов к работе, потери «обратных связей» с собственнымиработниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое.Руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, неоцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работниками,оказывается перед жестким выбором ухода или продолжения работы в организации(оставаться нельзя, а уходить страшно).
Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человекуполезно задать себе ряд вопросов, например:
Как соотносятся мои мечты с действительностью?
Какую специализацию в дальнейшем мне предстоитпредпочесть более узкую или, напротив, более широкую?
Нашел ли я действительно свое место в организации?
Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны какчеловека и профессионала?
Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию,самосовершенствованию? Если человек способен ответить на эти вопросы иразрешить отразившиеся в них трудности, то он может сохранить свое внутреннееравновесие и мотивацию.
Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с«серединой карьеры», используются консультации и предоставлениеальтернатив в продвижении по службе.
Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов,чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой,здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возрастаобеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию истресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточновыговориться объективному слушателю, так как это помогает четко осознать сутьпроблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.
Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризисатребует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации недолжны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников напредмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психологаобнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами,связанными с карьерой, то организация может стать важным источникомальтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебныепередвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны тритипа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации:горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении натом же уроне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещениепотребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования,предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия,отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности можетснизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областяхдеятельности. Понижение (перемещение на более низкий уровень) в нашем обществеассоциируется с неудачей. Часто эффективно работающий человек не в состояниипонять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, приналичии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение являетсянеобходимой, внутренне приемлемой альтернативой: работник ценит качество жизни,определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства,и может быть согласен на более низкую должность, чтобы переехать на новоеместо; работник рассматривает такое перемещение как способ установить изакрепить основу для будущего продвижения; работник стоит перед выбором:увольнение или переход на нижестоящую должность; работник желает обрестивозможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью:религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может судовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.
Перемещение на прежнее место – относительно новый способ,связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещенииили понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернутьсяна прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого отом, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), номожно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал».Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов.
Все вышеназванные программы, осуществляемые организациямис целью помочь работникам справиться с кризисом «середины», неисключают ответственности самих менеджеров за себя. Каждый сотрудник долженпонимать, что в середине служебной особенно необходима активная позиция вотношении собственного развития. В своем трудовом коллективе необходимовыяснить, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагаеторганизация. Такой подход позволит вовремя приступить к осуществлениюнеобходимых мероприятий с целью изменения собственной мотивации ипредупреждения кризиса середины служебной карьеры.
Предприятие общественного питания ООО Городок «Печки– Лавочки» является молодой структурой в отношении работающего напредприятии персонала. Средний возраст сотрудников – 25 лет, средний стажработы в занимаемой должности 2 – 3 года. В связи с этим проблема кризисасередины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не являетсяактуальной.
Итак, в результате теоретического и практическогоизучения мотивации труда на примере управления персоналом предприятияобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки», сделаныследующие выводы:
1) Организационная структура предприятия и работа системыуправления персоналом создают условия для формирования ряда мотивационныхфакторов, в числе которых рассматриваются: организация рабочего места, условийтруда; материальное стимулирование, социальная защита; повышениепрофессиональной квалификации работников.
2) В результате анализа мотивации эффективности трудаустановлено, что персонал в среднем удовлетворен работой в сети ресторанов ОООГородок «Печки – Лавочки». В качестве характеристик системы мотивацииперсонала представлены; направленность на достижение успеха, преобладаниематериальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать болееактивную позицию в системе управления предприятием.
3) Несмотря на достаточно эффективную работу системыуправления персоналом на предприятии, которая представлена отделом кадров,юридическим отделом и отделом маркетинга, вынесены предложения посовершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенногоисследования.

Глава3. Направления по совершенствованию системы мотивации и управлением персоналана предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»
3.1Определение ценностей ориентации работников
В процессе анализа проблемы управления трудовымиресурсами было установлено, что эффективность управляющих воздействий в любойорганизации зависит от учета особенностей наиболее общих регуляторов поведения,присущего персоналу предприятия. К числу подобных регуляторов относятсяценностные ориентации личности и ее ценности.
В самом общем виде ценности – это объекты, явления, ихсвойства или абстрактные идеи, воплощающие в себе общественные идеалы ивыступающие благодаря этому как эталон должного.
Каждому человеку свойственна индивидуальная,специфическая иерархия, личностных ценностей, служащих связующим звеном междудуховной культурой общества и духовным миром личности. Как правило, для личностныхценностей, характерна высокая осознанность, они отражаются в сознании в видеценностных ориентации и служат важным фактором регуляции социальныхвзаимоотношений и поведения индивида.
По мнению Б. Шледера, основными признаками ценностейявляются целостность, их ориентирующая функция и относительная стабильность.
Следует отметить, что в отечественной психологии впоследнее десятилетие осуществлен целый ряд масштабных исследований,посвященных особенностям и динамике ценностных ориентации отдельных социальныхгрупп в условиях различных форм собственности и в изменяющихся экономическихусловиях. В исследованиях В.А. Хащенко, Н.А. Журавлевой, вниманиесосредоточено на наиболее широкой системе ценностей, включающей терминальные иинструментальные ценности. Вместе с тем, исследователями выделяется иной пластценностей, определяющих идентификацию с конкретными системами, в частности, сорганизацией. Организационные ценности, отражая осознанное отношение работникак различным организационным факторам, являются компонентом организации каксоциальной системы.
Вместе с тем, специфика организационных ценностейпозволяет понять взаимоотношения оцениваемых реальностей, в частности, теактуальные противоречия, которые отражены в опыте представителейсоответствующих организаций.
Для изучения ценностных ориентаций персонала предприятияобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» был использовансокращенный вариант методики «Ценностные регуляторы организационногоповедения». Далее приводится перечень организационных ценностей исоответствующие им формулировки, использованные в стимульном материале (см. приложениеГ).
Каждый сотрудник ресторана, принимавший участие висследовании, получил список ценностей и описывающих их высказываний. Процедурадиагностики состояла в ранжировании предложенных высказываний в зависимости отличностных ценностных ориентации.
В результате анализа данных в целом по группе былиполучены следующие результаты:
1 – 3 место поделили между собой шкалы 17, 21(материальные ценности); 15, 19 (стабильность в организации), 5 (перспективы,новые достижения, связанные с риском).
4 – 7 позицию заняли ценности, охарактеризованные шкалами9 (оценка работника руководством); 11 (традиции организации); 5 (минимизацияусилий) и 12 (собственная безопасность, стабильность положения).
8 – 10 место заняли утверждения, относящиеся к шкалам 10(причастность к власти); 16 (карьера); 20 (стабильность содержаниядеятельности).
Таким образом, по результатам исследования ценностныхрегуляторов организационного поведения можно сделать выводы о том, чтоусовершенствование мотивирующей системы на предприятии должно опираться нановые способы материального стимулирования работников, стабилизации положениядел «в самой организации и в отношении каждого сотрудника и предоставлениевозможности участия в новых проектах.
Сила мотивации представляет собой свойство мотивационнойсистемы человека, связанное со степенью выраженности его побуждений кдеятельности, направленной на достижение определенной цели.
Одной из первых теорий, где данная характеристикаполучила свою разработку, является общая теория мотивации Д. Аткинсона, вкоторой объясняется поведение человека, направленное на достижение определеннойцели. В его теории описаны явления инициации, ориентации и поддержкиповеденческой активности человека на определенном уровне. Эта теория такжеявляется одним из первых примеров символического представления мотивации. Силастремления человека к достижению поставленной цели по Аткинсону (М), может бытьустановлена при помощи формулы (3.1).
/> 3.1
где, М – сила мотивации (стремления);
/> -сила мотива достижения успеха как личностной диспозиции;
/> - субъективнооцениваемая вероятность достижения поставленной цели;
/> -личностное значение достижения данной цели для человека.
Если найти способ измерения перечисленных переменных иподставить их значения в правую часть формулы, то можно вычислить силувнутреннего стремления человека к достижению соответствующей цели [33, с. 281].Измерение силы той или иной группы мотивов позволяет руководителям предприятийсформировать систему воздействий, побуждая тем самым персонал к активизации трудовойдеятельности.
При этом необходимо учитывать действие закона Йеркса –Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатомдеятельности. Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится кэмоциональной сфере, а достижение результата – к сфере разума. Еслимотивирующие факторы обладают высокой степенью значимости, то они препятствуютдостижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая высокуюстепень тревожности и психологическое напряжение [28, с. 135].
Таким образом, сила мотивации должна соответствоватьоптимальному уровню, позволяющему целенаправленно планировать и осуществлятьмероприятия по достижению намеченных целей.
Результаты исследования силы мотивов различных групп(материальных, ценностно-ориентированных, мотивов достижения успеха)рассмотрены в соответствующих параграфах работы. Общим результатом изучениясилы мотивов является вывод о том, что мотивация на достижение более высокогоматериального уровня является преобладающей, что препятствует достижениюоптимального сочетания мотивов различного уровня и направленности.
В дополнение была использована анкета для руководителя,косвенно выявляющая силу мотивов трудовой деятельности у сотрудников компании.Руководителю был предложен список утверждений, из которых он выделил признаки,характеризующие работу его персонала.
Характеристики работы персонала [32, с. 11]: Высокаятекучесть кадров, постоянный уровень прогулов, нерациональное использованиерабочего времени, низкая производительность, явная лень, плохое здоровье, отсутствиедуха сотрудничества, плохие взаимоотношения между работниками, низкое качестворабот, сопротивление переменам.
Наибольшее беспокойство у одного из руководителейпредприятия общественного питания ООО Городок „Печки – Лавочки“ вызываютследующие факторы: высокая текучесть кадров, нерациональное использованиерабочего времени, плохое здоровье, сопротивление переменам. Количествонегативных признаков — 4 из 10 возможных, что косвенно характеризует среднююсилу трудовой мотивации коллектива.
Общие результаты исследования силы мотивации представленырисунком 3.1. За основу данной схемы взята модель мотивационных характеристикработы [31 с. 26].
/>
Рисунок 3.1 – Модель мотивационных характеристик работына предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»
Далее представлен анализ данной модели для самого низкогозвена обслуживающего персонала сети ресторанов ООО Городок „Печки –Лавочки“ — должности официанта.
1) Разнообразие умений и навыков. Этот терминхарактеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при еевыполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантовперсонала. Обратим внимание на то, что речь идет о сочетании разнообразия сиспользованием навыков и талантов.
Работа официанта требует точности, быстроты, сноровки,использования знаний о сервировке стола, подачи блюд и спиртных напитков. Этадолжность является достаточно устойчивой в отношении необходимых умений инавыков, что сочетается с высоким уровнем разнообразия и профессиональнойнапряженности – требуется доброжелательность, умение разрешать различныеконфликты и терпеливое отношение к критике.
2) Целостность работы. Под этим параметром понимаетсязавершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е.выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С понятиемцелостности работы тесно связана определенность задания со стороны менеджера,которое позволяет выполнять работу как единое целое и с ощутимым результатом.
Должностные обязанности официантов предполагают полныйцикл обслуживания клиента – от сервировки стола и подачи блюд, до уборки столовпосле посетителей и приема расчета. Таким образом, обслуживание посетителейявляется целостной операцией с видимым результатом (доволен или недоволенклиент посещением ресторана).
3) Важность работы. Под этим параметром понимаетсястепень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в даннойорганизации или во внешнем окружении.
Необходимо отметить, что понятие важности изменятся вопределенной степени в зависимости от того, какой системы ценностейпридерживается служащий. Именно с этой характеристикой в большей степенисвязана высокая текучесть кадров в ресторане. Многие девушки в должностиофицианток не считают конечную цель работы – высокий уровень обслуживанияклиентов – целью, достойной длительных затрат времени и энергии.
Сочетание этих трех параметров позволяет рассматриватьработу как внутренне мотивированную. В результате анализа работы официантасделан вывод о том, что в той или иной мере на предприятии представлены факторыцелостности и разнообразия при недостаточности фактора важности работы.
4) Автономия. Характеризует, насколько работаобеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполненияработы и действий, используемых для достижения нужного результата. Автономиянеобходима, чтобы человек почувствовал личную ответственность за все успехи инеудачи, с которыми он сталкивается в процессе выполнения работы.
Исследуемая должность предоставляет невысокий уровеньавтономии — поведение официанта и процедура обслуживания клиента подчиняетсячетким правилам и этическим нормам. В связи с этим, показатель автономии неявляется сильным мотивирующим фактором.
5) Обратная связь обеспечивает получение работникамиинформации о качестве выполняемой ими работы. Важность обратной связи очевидна.Работа может иметь высокие показатели по всем другим параметрам, однако безобратной связи о качестве ее выполнения, повышение эффективности труда не,возможно. Обратная связь на любом уровне выполнения работы чрезвычайно важнадля того, чтобы качество выполнения работы приносило чувство удовлетворения,успеха.
Заслуживающим внимания является тот факт, чтоотрицательная обратная связь более эффективна, чем полное равнодушиеруководителя к успехам и неудачам производственного коллектива и отдельныхработников, хотя менее действенна, чем положительная.
К сожалению, для руководителей среднего управляющегозвена предприятия общественного питания ООО Городок „Печки – Лавочки“свойственна отрицательная оценка деятельности персонала, с чем связаны проблемытекучести кадров, отсутствие духа сотрудничества в коллективе.
Итак, в результате исследования силы мотивов различныхгрупп выявлено, что степень выраженности данной характеристики напрямую зависитот основных параметров работы, таких как, разнообразие, целостность, важность,автономия и обратная связь.
3.2Определение направленности мотивации и мероприятия по их совершенствованию
В общей психологии направленность личности обозначаетсовокупность потребностей и мотивов, определяющих главное направление ееповедения.
Для практического изучения направленности мотивационнойсферы человека мы использовали основные положения теории Д. Мак-Клелланда, Р.Аткинсона и X. Хекхаузена, в которой рассмотрены две линии поведения,обусловленных различной направленностью личности: ориентация на достижениеуспеха и ориентация на избегание неудач. Факты, полученные в психологии,свидетельствуют о том, мотивации достижения успехов и избегания неудач являютсяважными и относительно независимыми видами человеческой мотивации. От них вомногом зависит положение человека в обществе и карьерный рост личности.Отмечено, что люди со значительно выраженным стремлением к достижению успеховдобиваются в жизни гораздо большего, чем те, у кого эта мотивация отсутствуетили выражена слабо. Люди, мотивированные на успех, обычно ставят перед собой вдеятельности положительную цель, достижение которой может быть однозначнорасценено как успех. У таких людей в когнитивной сфере обычно присутствуетожидание успеха, они рассчитывают получить одобрение за действия, направленныена достижение поставленной цели, связанная с этим работа вызывает положительныеэмоции. Кроме того, для них характерна полная мобилизация всех ресурсов исосредоточенность внимания на поставленной цели.
Вектор поведения индивидов, ориентированных на избеганиенеудач, имеет противоположную направленность. Цель, которую они ставят вдеятельности, заключается в избегании неудачи. При этом человека, изначальномотивированного на неуспех, характеризует неуверенность в себе, боязнь критики,с работой связаны отрицательные эмоциональные состояния. В результате такойустановки индивид оказывается не победителем, а побежденным [33, с. 311].
Для изучения направленности мотивации у персоналапредприятия общественного питания ООО Городок „Печки – Лавочки“ былиспользован опросник для оценки потребности достижения успехов. Тест былпредложен группе официантов, поваров, администраторов, — общей численностью 43человека (см. приложение Д).
В результате тестирования персонала ресторана ООО Городок»Печки-Лавочки" получены индивидуальные показатели направленностимотивации, при этом средний балл по группе оказался равным 170, чтосвидетельствует о доминировании мотивации на достижение успеха. В связи с этимможно сделать вывод о том, что в своем большинстве персонал предприятияпредпочитает задачи средней и повышенной степени сложности, обладаетобъективной самооценкой, стремится получить достоверную информацию орезультатах своей деятельности, характеризуется ответственностью исоответствующим достижениям уровнем притязаний.
Психодиагностическое исследование мотивации эффективноститруда и организации системы управления персоналом предприятия общественногопитания ООО Городок «Печки – Лавочки» выявить следующие характеристикимотивационной системы работников: 1) удовлетворенность трудом; 2) ценностныеориентации; 3) силу различных мотивационных групп; 4) направленность мотивации.Средние результаты по исследованной группе работников предприятия представленыв сводной таблице см. приложение Е.
Итак, в результате анализа характеристик мотивационнойсферы сотрудников сети ресторанов ООО Городок «Печки – Лавочки», быловыявлено, что наиболее выраженными мотивирующими критериями является уровеньзаработной платы, возможность профессионального и карьерного роста,стабильность и участие в управленческих решениях. Это свидетельствует онаибольшей актуализации 1 – го, 2 – го, 3 – го и 4 – го уровней пирамидыпотребностей Маслоу (физиологический уровень, потребность в безопасности,принадлежности и уважении). Дальнейшая оптимизация управленческой структурыпредприятия должна опираться на создание у персонала возможности кудовлетворению данных потребностей, а также актуализацию более высокихмотивационных структур
В процессе изучения мотивационной сферы человекаустановлено, что возможность профессионального и карьерного роста являетсяодним из сильней их мотивирующих факторов. В связи с этим в число задач системыуправления, предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки»необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.
В общем смысле под деловой карьерой понимается успешноепродвижение области общественной, служебной, научной и других видахдеятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешноепродвижение в этих областях является общественно значимым явлением [20, с. 318].
Если рассматривать планирование и развитие карьеры какконкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательновыбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченномустатусу (социальному, должностному, квалификационному), обеспечивающеепрофессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии; уровнемего квалификации.
Планирование карьеры заключается в определении целей ееразвития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьерывключает: 1) последовательность должностей, предшествующих целевой, на которыхнеобходимо поработать; 2) мероприятия, участие в которых обеспечиваетготовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебныхпрограммах, стажировки и т.д.).
Планирование карьеры, рассматриваемое в контекстеинтересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:
оптимизировать его профессиональный рост, позволяяспециалисту заблаговременно включится в программы переподготовки или повышенияквалификации;
удовлетворить Эго-мотивацию благодаря вовлеченностиработника в планирование собственного профессионального маршрута;
внести некоторую определенность во временную перспективуработника.
Положительные моменты планирования карьеры, связанные синтересами организации, состоят в том, что повышается лояльность ивовлеченность работников; облегчается планирование подготовки и повышенияквалификации; при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечиваетсяучет профессиональных интересов работников.
Ключевым моментом в понимании аспектов планированиякарьеры является; ее рассмотрение в качестве варианта партнерскоговзаимодействия, складывающегося у работника и организации как системы, а такжеее представителей – непосредственного руководителя и службы человеческихресурсов [20, с. 318].
Для более успешного управления карьерным ростом персоналапредприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» вкачестве рекомендации было предложено изменить стратегию организации вотношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подходсвязан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремленииорганизации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей состороны. Этот подход является вариацией философии «создать иликупить»: одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чемвложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании«взращивают» специалистов самостоятельно.
В условиях высококонкурентных внешних рынков трудаорганизации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать сотрудникувысокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случаеорганизация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать инакапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок оторганизации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – этодополнительное обучение. Положительным фактором также является возможностьразвивать трудовой капитал на основе созданных в организации правил.Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение,позволяет организации в своих интересах использовать его знания, умения инавыки. Кроме того, привлечение специалиста на вакантную должность сиспользованием внешнего рынка труда необратимо связано с трудностями егоадаптации новом месте, установлением отношений с новым коллективом и новымруководством. Этих проблем удается избежать, если специалист«выращен» в организации и соответственно, владеет гораздо большимобъемом информации, чем взятый по найму.
Другое предложение, связанное с управлением карьернымростом персонала ресторана ООО Городок «Печки – Лавочки», касаетсянеобходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационныхперемещений персонала. Для этого необходимо сформулировать примерные схемы этихперестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможныхвариантах внутриорганизационных перемещений, выделить систему ключевыхдолжностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние надеятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовкирезерва на их; замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать всоответствии с планами карьеры их подготовку [20, с. 19]. Таким образом,работник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности вплане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалиступерспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностныйрост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям. В качестве примерапредлагается схема внутриорганизационных перемещений для должности«Официант» (рисунок 3.2).
/>
Рисунок 3.2 – Схема развития карьеры для должности«Официант»
Кроме этого для управляющего звена в системе управленияперсоналом исследуемого предприятия предлагается разработать тройной план «лестницы;карьеры, включающий в себя сочетание иерархической административной карьеры;научной, позволяющей осуществить профессиональное самоутверждение; проектной,дающей возможность продвигаться в участии или руководстве различными помасштабу проектами. Так, на базе ресторана ООО Городок „Печки –Лавочки“ есть возможность проводить экономические и психологическиеисследовательские работы, которые могут стать основой различного рода научныхисследований. В качестве руководства масштабными проектами сотрудникамуправляющего звена может быть предложено участие в подготовке открытия новыхресторанов, связанных с общей концепцией предприятия.
Еще одно значительное изменение системы управленияперсоналом предприятия сможет быть связано с включением психологическогосопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найменовых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить болеещадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включитьв систему управления институт опеки и наставничества, который предполагаетприкрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторыйстаж работы в данной должности. Необходимо отметить, что принятие на себяфункций „наставника“ может являться переходным звеном междузанимаемой должностью и более высоким служебным положением. Итак, эффективностьработы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещениярабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановкеперсонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьеройперсонала предприятия. В связи с этим были высказаны предложения поформированию собственных управленческих ресурсов на предприятии ООО Городок»Печки – Лавочки", составление четких схем внутриорганизационныхперемещений для каждой должности предприятия, включение психологическогосопровождения должностных перестановок.
Исследование преобладающих мотивов в мотивационнойструктуре персонала предприятия общественного питания ООО Городок «Печки-Лавочки»показало, что преобладающим для работников является материальное стимулированиеи соответствующий уровень заработной платы. В связи с этим возниклапрактическая необходимость разработки новых способов оплаты и премированиясотрудников компании.
Анализ современных источников, изучающих проблемуматериального стимулирования, показал, что понятие «заработная плата»уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздоточнее говорить о комплексе мер по повышению качества жизни. Это целое, котороелучше определять собирательным понятием «вознаграждение», включает нетолько деньги.
Различные виды вознаграждения играют роль символа, знакапризнания обществом личного вклада работника [22, с. 198].
Практикой выработаны семь общих правил материальногопоощрения персонала, где учитывается единство материального и моральногостимулирования: система материального стимулирования должна быть проста ипонятна каждому работнику, система должна быть гибкой, дающей возможность сразуже поощрять каждый положительный результат работы, размеры поощрения должныбыть экономически и психологически обоснованными, поощрение персонала важноорганизовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются какправильные, система поощрений должна формировать у работников ощущениесправедливости материальных вознаграждений, система поощрений должнаспособствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не толькоиндивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другимисотрудниками, работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатамисвоей работы и деятельности организации в целом [9, с. 48].
На сегодняшний день заработная плата большинствасотрудников предприятия общественного питания ООО Городок «Печки –Лавочки» состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости отприбыли предприятия за прошедший месяц.
Также предусмотрен основной социальный пакет,утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи (см.приложение Ж).
Для более эффективного влияния на трудовые мотивысотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персоналадолжна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все,кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, чтоявляется гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самаяпостоянная. Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности,документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти двечасти составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно. Третьячасть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочнаясвязь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик,коэффициентов, шкал, способов определения доли «участия в прибылях. Мы,вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы:удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Двепоследние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.
Очень важно, чтобы система начисления третьей части длядесяти процентов лучших была для всех понятной.
Она должна быть рассчитана на выделение новаторов,поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутриподразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителемили первичным коллективом. Первый вариант повышает влиятельность и властьначальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный цензработников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правомраспределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятиирешений является обязательным условием возрастания ответственности работников.
Заработная плата не должна являться единственной формойпоощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формыстимулирования: оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане,которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного; принятиеотделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решениепроблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридическойпомощи; страхование жизни и здоровья; ссуды с пониженной процентной ставкой наприобретение жилья и обучение детей; оплата детских учреждений; предоставлениеправа бесплатного пользования автомобилем фирмы; организация бесплатногопосещения бассейна и тренажерного зала.
Разработка и реализация плана социально – культурныхмероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов.Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но иповышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнованияи соперничества.
В заключении необходимо отметить, что материальноестимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровняблагосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияниена поведение работника.
Итак, применение новых способов оплаты и премированиясотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применениене денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятийможет стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новыхквалифицированных работников, стимулировать производственное поведение иконтролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится навыполнении стратегических задач и получаемых прибылях.
Возможность профессионального развития через различныеформы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовойжизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала какосновной способ обеспечения соответствия квалификации работников современномууровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знанияустаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием ине повышает уровень квалификации [11, с. 258].
Изучение американского, японского и европейскогоменеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщениесовременных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулироватьпринципы повышения квалификации руководителей и специалистов [11, с. 259]:
1) Учебное заведение должно создавать условия дляразвития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, ипроявления его разносторонних способностей.
2) Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод»полного погружения" в учебный курс.
3) Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогови руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.
4) Широкое использование методов активного обучения (до60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретныхситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги,практические занятия в малых группах, программированное обучение сиспользованием ПК.
5) Гибкая обратная связь со слушателями, при помощиразличных анкет и рейтингов.
В основе повышения эффективности подготовки персоналалежит несколько психологических закономерностей: вовлечение учащихся приформировании знаний и умений в различные формы активности, творческаямотивация, влияющая на стимуляцию интеллектуально насыщенных умений, формированиеиндивидуального стиля деятельности, применение в процессе обучения управляемогоформирования профессиональных умений [20, с. 300].
В результате изучения организации обучения персонала напредприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»отмечено, что процесс повышения квалификации имеет несистематический характер,обучающие программы не обладают четкой целевой направленностью, обучениепроисходит без отрыва от работы. В качестве методов обучения персоналаиспользуются формы, приведенные в (таблице 3.1).
Таблица 3.1 – Методы обучения сотрудников сети ресторановООО Городок «Печки – Лавочки»Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места
«Копирование» — вновь пришедший сотрудник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия в течение первых двух недель.
Наставничество — занятия администраторов с подчиненными им официантами в ходе ежедневной работы.
Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов в рабочем порядке и при приеме на работу.
Самообучение каждого сотрудника с использованием учебной литературы и инструкций.
Лекции — доведение до слушателей заранее подготовленных выступлений на различных курсах повышения квалификации.
Участие в тренингах, организованных отделом персонала.
Программа обучения персонала ресторана ООО Городок«Печки-Лавочки», принятая на первое полугодие 2010 г приводится в приложении И.
В связи с выявленными фактами выдвинута рекомендациявведения модели непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает всебе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определеннымиобстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическиминововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персоналалюбого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие — как субъекта соответствующейпрофессиональной деятельности и как члена соответствующей общности. Эта модельнаиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагаетмассовое обучение, в значительной мере ориентированное на формированиегрупповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования.Вторая рекомендация в отношении профессионального развития персонала связана снеобходимостью культивировать активное участие персонала в образовательномпроцессе. В рамках этого подхода сотрудники в большей или меньшей степени самиопределяют содержание осваиваемых курсов, которое соответствует планусобственного развития.
Также в процессе организации обучения сотрудниковпредприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников.Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональнойподготовки. Одним из факторов, препятствующим систематическому применениюобразовательных программ к персоналу предприятия общественного питания ОООГородок «Печки – Лавочки.» является высокая стоимость обучения.Возможной формой работы, снижающей затраты и включающей творческую мотивациюсотрудников является следующая. Курс повышения квалификации может проходитьтолько один работник коллектива по составленному и утвержденному графику. Поокончании обучения он передает полученные знания остальным сотрудникам,используя для этого различные формы и методы.
Параллельно с этими мерами, необходимо ввести болеедейственную и организованную систему оценки полученных знаний. Это могут быть тестовыеили практические задания, выполняемые по окончанию курса повышенияквалификации.
Необходимо также отметить, что профессиональноестановление личности зависит не только и не столько от условий повышенияквалификации, предоставляемых предприятием. Основным ограничителем деловойкарьеры является остановка в саморазвитии. Поэтому корпоративная культура икультура общения, принятая на предприятии, а также вся система управленияперсоналом, должны ориентировать сотрудников на самосовершенствование и саморазвитие.Современные условия предоставляют различные методы для реализации этого подхода– от корпоративного культурного отдыха до организации деловых игр и дискуссийпо актуальным вопросам управления, политики и т.д.
Итак, выдвинутые рекомендации в отношении развития иобучения персонала связаны с внедрением более систематических ицеленаправленных образовательных программ, привлечением активной позицииперсонала в отношении собственного обучения, развитием творческой мотивациисотрудников и более четкой системой оценки полученных знаний.
Труд работников ресторанного бизнеса отличается высокойстепенью напряженности. Это относится, прежде всего, к персоналу зала и кухни.Официанты и администраторы всегда находятся на виду: они должны быть приветливыследить за культурой речи, внешним видом, манерами. Нервно –эмоциональнаянапряженность является следствием необходимости в процессе трудовойдеятельности вступать в контакт с большим количеством людей при их различнойкоммуникабельности [28, с. 119].
Диагностика рабочего пространства включает в себя трипоследовательных этапа: описание рабочего места; анализ рабочего места;проектирование рабочего места.
Описание рабочего места предполагает краткуюхарактеристику функций работника и их значения с точки зрения целей и задачорганизации, роли в производственном процессе, реализации кадрового потенциала.Совокупность описаний каждого рабочего места дает развернутую картинуорганизации в целом, дополняет и расшифровывает организационную структуруфирмы.
Анализ рабочего места – это детальное изучение рабочегопроцесса с описанием задач и связей, ему присущих, а также указаниемнеобходимых квалификационных и личностных качеств работника, осуществляющегоданные функции. Для проведения подобного анализа используются методынаблюдения, интервью, анкетирование и анализ должностных обязанностей.
Проектирование рабочего места предполагает созданиеструктуры рабочих элементов, обязанностей и задач для работников определенногопрофиля.
Рабочим местом на предприятии общественного питанияназывается часть производственной площади, где работник выполняет определенныеоперации, используя при этом соответствующее оборудование, инвентарь, посуду,инструменты. Общие правила, которые используются при проектировании рабочихмест на предприятиях общественного питания, следующие: (1) оборудование должнорасполагаться по ходу технологического процесса; (2) площадь рабочего местадолжна быть достаточной для рационального размещения оборудования, для удобногорасположения инструментов, для создания безопасных условий. Организация рабочихмест должна учитывать антропометрические данные строения тела человека, т.е. наосновании роста человека определяются глубина, высота рабочего места и фронтработы для одного работника.
Размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус ируки работающего находились в наиболее удобном положении.
Как показал опыт организации рабочего места повара,расстояние от пола до верхней полки стола, на котором обычно размещают запаспосуды, не должен превышать 1,75 м. Оптимальное расстояние от пола до среднейполки – 1,5 м. Эта зона является наиболее удобной для повара. В нижней частистола должны быть полки для посуды, разделочных досок. Используют секционныемодулированные столы для малой механизации, с охлаждаемой горкой и шкафом.Около производственных столов устанавливают подножные деревянные стеллажи. Дляудобства работы высота стола должна быть такой, чтобы расстояние между локтемработника и поверхностью не превышало 200 – 250 мм.
Угол мгновенной видимости предмета составляет 18°. В этомсекторе обзора должно располагаться то, что работник должен увидеть мгновенно.Угол эффективной видимости не должен превышать 30°. В среднем для человека уголобзора составляет 120°, поэтому длина производственного стола не должнапревышать 1,5 м [28, с. 122].
Анализ рабочего пространства работников кухни предприятияобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки» показал, что впроцессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасностии комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.
Анализ других производственных помещений показал, что дляперсонала предприятия отведена гардеробная комната, предназначенная дляхранения одежды всего персонала в количестве 45 человек. Комната имеет размеры3x2,5 м, что не позволяет персоналу соответственно подготовиться к рабочему днюи создает напряженность в коллективе. Кроме того, на предприятии отсутствуетзона отдыха.
Материал исследований последних десятилетий показывает,что рабочее место должно быть не просто удобным и эргономичным. Оно должносоздавать определенное эмоциональное настроение у сотрудника и бытьорганизовано так, чтобы разбивать помещение на смысловые зоны. В нашем случаеэто может быть достигнуто использованием определенной цветовой гаммы. Основнойцелью при этом является выделение в помещении кухни зоны отдыха для поваров иофициантов. Эта зона должна располагаться в наибольшей удаленности от кухонногооборудования (плит и моек). В качестве основных цветов можно использоватьглубокие неяркие оттенки синего и зеленого. При выборе цветов мы опирались натрадиционные описания эмоциональных характеристик цвета, предложенные М.Люшером: Синий цвет символизирует спокойствие, удовлетворенность, нежность ипривязанность, зеленый цвет является символом настойчивости, самоуважения,самоуверенности. Включение зеленого цвета необходимо для поддержания внутреннейуверенности человека и некоторого уровня возбуждения, позволяющего послепериода отдыха продолжить работу и эффективно исполнять должностныеобязанности. Кроме этого, размер помещения кухни позволяет отделить зону отдыхараздвижной панелью и установить там удобные кресла.
В перспективе руководителям предприятия необходимозадуматься о создании отдельной комнаты отдыха для обслуживающего персонала,где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например,посредством благоприятного для отдыха «звукового меню»: записей птичьегопения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.
Комната отдыха также должна послужить средством решенияпроблемы вторжения в интимное и личное пространство человека, которая являетсядостаточно актуальной для работников зала. Обслуживание посетителей предполагаетпостоянное включение в интимную и личную зону незнакомых людей, что являетсясерьезной нагрузкой для психики человека. Время от времени персонал должен«разгружать» нервную систему, что предполагает возможность побытьодному в прохладном просторном помещении. Именно эта проблема определяетнеобходимость устройства отдельной комнаты отдыха.
Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения.Озеленение интерьера выполняет не только декоративную функцию. Растение снижаютнервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогаютпсихологической разгрузки. Поэтому не рекомендуется использовать искусственныерастения. Зону отдыха необходимо украсить картинами или репродукциями, тематикакоторых не должна вызывать агрессию, печаль, ухудшать настроение или снижатьработоспособность. Декоративные детали интерьера должны быть вентральными посвоему характеру и цветовому решению и органически «вписываться» вединый облик помещения.
Таким образом, перспективным решением проблемы улучшенияусловий труда на предприятии общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работыперсонала ресторана и позволяющей решать актуальные для него проблемынервно-психического напряжения.
Итак, в результате анализа условий труда и системыуправления персоналом сети ресторанов ООО Городок «Печки – Лавочки»был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы трудовоймотивации работников. Данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностейперсонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:
1) Управление карьерным ростом: формированию собственныхуправленческих ресурсов на предприятии; составление четких схемвнутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия; включениепсихологического сопровождения должностных перестановок.
2) Применение новых способов оплаты и премированияработников: включение новых способов начисления заработной платы; применение неденежных форм поощрения; реализация плана социально-культурных мероприятии.
3) Развитие персонала и организация обучения: внедрениеболее систематических и целенаправленных образовательных программ; привлечениеактивной позиции персонала в отношении собственного обучения; развитиетворческой мотивации сотрудников и более четкая систематическая оценкаполученных знаний.
4) Организация рабочего пространства и создание благоприятныхусловий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала предприятия.

Заключение
Интерес к изучению проблемы мотивации труда в современномменеджменте связан с пониманием ведущей роли персонала в деятельностиорганизации.
Результатом исследований выпускной квалификационнойработы является реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации трудав управлении персоналом (на примере предприятия общественного питания ОООГородок «Печки – Лавочки»).
В соответствии с достигнутой целью решены следующиезадачи:
1) Проведен теоретический анализ современного состоянияпроблемы мотивации труда в управлении персоналом.
2) Проведен анализ деятельности и исследование системыуправления персоналом предприятия общественного питания ООО Гордок «Печки–Лавочки».
3) Практически исследована структура мотивации,эффективности труда персонала предприятия общественного питания ООО Городок«Печки – Лавочки».
4) Сформулирован ряд предложений по совершенствованиюсистемы мотивации и оптимизации управления персоналом на предприятииобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки».
В результате теоретического и практического изученияпроблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы:
1) Мотивация является одной из основных функцийуправления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия надостижение поставленных целей.
2) Основу содержания процесса мотивирования составляютразличные материальные и нематериальные стимулы, связанные с денежнымвознаграждением человека за определенные действия, «мотивирующей»организацией процесса управления, соответствующей постановкой целей и задачорганизации, возможностью личности удовлетворить потребности высшего порядка(потребности во власти, уважении, самореализации и т.д.).
3) Правильно организованная система мотивирующихвоздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностейее развития, увеличивает производительность и качество производственногопроцесса или обслуживания, позволяет реализовывать потенциальные возможностисотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом.
4) Организационная структура предприятия и работа системыуправления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок «Печки– Лавочки» создают условия для формирования ряда мотивационных факторов, вчисле которых рассматриваются:
организация рабочего места, условий труда;
материальное стимулирование, социальная защита;
повышение профессиональной квалификации работников.
5) Результаты исследования мотивационной сферы работниковпредприятия общественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»показали, что качестве характеристик системы мотивации персонала представленынаправленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующихфакторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системеуправления предприятием.
6) Несмотря на достаточно эффективную работу системыуправления персоналом на предприятии, которая представлена отделом кадров,юридическим отделом и отделом маркетинга, вынесены предложения посовершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенногоисследования.
7) Сформулированы рекомендации по совершенствованиюсистемы мотивации персонала предприятия, которые опираются на системуактуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьернымростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала иорганизацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.
Предложенные автором рекомендации направлены наоптимизацию системы управления персоналом предприятия общественного питания ОООГородок «Печки – Лавочки», повышение уровня престижа ресторана, улучшениекачества предлагаемых услуг, увеличение прибыли организации.

Список использованных источников
1.               Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации //МЭ МО. – 2005. – №6. – С. 29 – 34.
2.               Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М.,2008. – 320 с.
3.               Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2007. – 224 с.
4.               Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА. – М, 2010. –216 с.
5.               Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2004. – 296 с.
6.               Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс. – М., 2006. – 670 с.
7.               Власенко Т. Секреты успешного бизнеса // Эксперт Урал. – 2005. – №16. –С. 11 – 18.
8.               Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2001. – 332 с.
9.               Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 255 с.
10.          Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшегоуправленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 816 с.
11.          Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М., 2005. –230 с.
12.          Дранкина Е. Черное по белому // МЭ МО. – 2004. – №23. – С. 37 – 44.
13.          Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М.:ПРИОР, 2005. – 460 с.
14.          Егоршин А.П. Управление персоналом: Уч. пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 624 с.
15.          Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. – М., 2005. – 257 с.
16.          Иванющенкова М., Фуколова Ю. Труд на докризисном уровне // МЭ МО. – 2001.– №29. – С. 8 – 11.
17.          Как добиться успеха / под редакцией Хруцкого В.Е. – М., 2004. – 510 с.
18.          Козлов В., Козлова А. Управление конфликтом. – М., 2006. – 224 с.
19.          Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Уч. пособие. – М.:Дека, 2004. – 896 с.
20.          Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2009. –528 с.
21.          Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Владос, 2005.– 345 с.
22.          Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – 2 – е изд. – М.: Дело,2006. – 440 с.
23.          Мардас А., Мардас О. Краткий курс практического менеджмента. – М.: Изд.Дом «Литера», 2002. – 160 с.
24.          Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2007. –720 с.
25.          Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. –М., 2006. – 317 с.
26.          Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М., 2005. – 383с.
27.          Основы менеджмента: Уч. пособие / под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр,2001. – 325 с.
28.          Панкин А.И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –347 с.
29.          Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.:ИНФРА–М., 2004. – 212 с.
30.          Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001.– 336 с.
31.          Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРАМ, 2002. – 638 с.
32.          Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. – М.:ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
33.          Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентовэкономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. –М.: Издательство ПРИОР, 2007. – 352 с.
34.          Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2005. – 198 с.
35.          Федосеев В.Н., Капустин С.Н. «Методы управления персоналом». – М., 2004.– 287 с.
36.          Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2004. – 405 с.
37.          Шаленко В. Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов //Современная конфликтология в контексте культуры мира. – М., 2004. – С. 299 –314.
38.          Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнесшкола «Интел-синтез», 2000. – 368 с.
39.          Шмаров А. Успешное управление // МЭ МО. – 2001. – № 18. – С. 36 – 39.

Приложение А
Матрица потребностей
Таблица А.1 – Матрица потребностей, характеристикаПризнак потребности Характеристика признака 1 2 Место в иерархии потребностей
 Первичные (низшие)
-физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности);
-безопасность, защищенность. Высшие: социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании); духовные потребности; потребность в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей. Что влияет на потребности национальность; история; география; природа; пол, возраст; социальное положение; Историческое место потребности
-прошлые;
-настоящие;
-будущие. Уровень удовлетворения потребности
-полностью удовлетворенные;
-частично удовлетворенные;
-неудовлетворенные. Степень сопряженности потребности
слабо сопряженная с другими потребностями;
-сопряженная;
-сильно сопряженная (автолюбитель и бензин т.п.) Масштаб распространения
-географический: всеобщий, региональный;
-социальный: всеобщий, внутри национальной общности; внутри социальной группы по образованию; внутри группы по доходу Частота удовлетворения
-единично удовлетворяемые;
-периодически удовлетворяемые;
-непрерывно удовлетворяемые Природа возникновения
-основные;
-вторичные;
-косвенные. Применяемость потребности
-в одной области;
-в нескольких областях;
-во всех областях. Комплектность удовлетворения
-удовлетворяется одним товаром;
-удовлетворяется несколькими товарами;
-удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами Отношение общества
-отрицательное;
-нейтральное;
-положительное. Степень эластичности от дохода и возраста
-слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей);
-эластичные (для удовлетворения высших потребностей);
-высокоэластичные (предметы роскоши). Способ удовлетворения
-индивидуальный;
-групповой;
-общественный.

Приложение Б
Распределение труда между работниками
Таблица Б.1 – Функциональное распределение труда междусотрудниками на предприятии общественного питания ООО Городок«Печки-Лавочки»Должность Функции 1 2 Генеральный директор Руководит работой предприятия, определяет стратегию его развития. Исполнительный директор – 3 человека Отвечает за работу всех сотрудников своего филиала, организовывает рекламу компании, заключает договора, налаживает и поддерживает связи на муниципальном уровне. Референт – 1 человек Готовит необходимую документацию для директоров, учавствует в выездных семинарах и конференциях. Главный бухгалтер – 1 человек Формирует учетную политику, планирует документацию и документооборот, составляет план по инвентаризации, план отчетности, план технического оформления учета, составляет баланс, ежедневно проверяет журнал операций, формирует отчетность. Бухгалтеры – 2 человека Ведут расчет заработной платы, осуществляют выдачу заработной платы сотрудникам, оформляют счета-фактуры, книги покупок – продаж, выписки из банка, отправляют банковские платежи под руководством главного бухгалтера. Ответственный менеджер технической службы – 1 человек Обеспечивает налаженную работу оборудования кухни и зала, следит за исполнением правил технической безопасности на предприятии. Программист – 1 человек “Поддерживает” на программном уровне работу систем приема – передачи данных. Ответственный менеджер административно–хозяйственногоотдела Руководит работой АХО, обеспечивает своевременность его функционирования, осуществляет закуп необходимых для кухни продуктов. Курьер – 1 человек Обеспечивает доставку необходимой фирменной документации. Тех. персонал – 3 человека Поддерживает чистоту в помещениях и на улице. Шофер -1 человек Обеспечивает генерального директора, исполнительных директоров и главного бухгалтера поездками на служебном автотранспорте. Повара — 8 человек Обеспечивают приготовление заказанных посетителями блюд, фирменных напитков. Администраторы – 2 человека Следят за качеством обслуживания посетителей, улаживают конфликты, возникающие в зале, следят за распределением работы официантов. Официант – 8 человек Обслуживают посетителей в зале ресторана: осуществляют сервировку стола, принимают заказы посетителей в соответствии с правилами и порядком обслуживания гостей, подают заказанные блюда в соответствии с общими правилами подачи блюд, поддерживают доброжелательную атмосферу в ресторане. Хостесс – 2 человека Встречают и провожают гостей, следят за равномерной и комфортной рассадкой гостей в зале. Бармен – 2 человека Обеспечивают выдачу барной продукции официантам для гостей ресторана, готовят коктейли, чай и кофе для посетителей. Мойщицы посуды – 4 человека Моют барную посуду и посуду зала, а также посуду кухни.

Приложение В
Тест «Удовлетворенность работой»
Таблица В.1 – ТестУтверждения Вполне удовлетворен Удовлетворен Не вполне удовлетворен Не удовлетворен Крайне не удовлетворен 1 2 3 4 5 6 1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете 1 2 3 4 5 2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум) 1 2 3 4 5 3 Ваша удовлетворенность работой 1 2 3 4 5 4 Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников 1 2 3 4 5 5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника 1 2 - 4 5 6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника 1 2 3 4 5 7. Ваша удовлетворенность заработной платой в соответствии с вашими трудозатратами 1 2 3 4 5 8. Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с аналогичной должностью на других предприятиях 1 2 3 4 5 9 Ваша удовлетворенность служебным продвижением 1 2 3 4 5 10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения 1 2 3 4 5 11 Ваша удовлетворенность возможностью использования собственного опыта и возможностей 1 2 3 4 5 12. Ваша удовлетворенность требованием работы к интеллекту 1 2 - 4 5 13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня 1 2 3 4 5 14. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияло бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу 1 2 3 4 5

Приложение Г
Перечень организационных ценностей персонала
Таблица Г.1 – Перечень ценностей персонала предприятияобщественного питания ООО Городок «Печки – Лавочки»Ценности Характеристики 1 2 1. Власть (возможность оказывать влияние на других людей или ход событий) Возможность оказывать влияние на других людей или ход событий 2. Нормативность деятельности Нормативные показатели деятельности, в том числе нормы профессиональной этики 3. Время (как показатель исполнения обязательств) Сроки исполнения своих обязательств 4. Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств) Точное соответствие результата деятельности обговоренным результатам 5. Минимизация усилий (удобство, комфорт) Удобство, комфорт, возможность минимизировать усилия 6. Собственные принципы Собственные принципы 7. «Социальное лицо» (самооценка, «сохранение лица») Возможность поддерживать самооценку, сохранить социальное лицо" 8. Поддержка неформальной группы Поддержка своих друзей 9. Оценка со стороны руководителей Оценка руководства 10. Причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», в неформальный ресурс власти) Причастность к «ближнему кругу» (приближенность к команде руководителя) 12. Собственная безопасность, стабильность положения (в широком смысле) Поддержание собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле) 13. Безопасность, стабильность положения неформальной общности Поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег 14. Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения «Журавль в небе», если под этим подразумевается участие в потенциально перспективном, но рискованном проекте 15. Стабильность в организации Привычный порядок дел на предприятии 16. Карьера Возможность сделать карьеру 17. Материальный интерес Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение 18. Обязательства других Исполнение другими их обязательств 19. Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности) Обговоренная ранее трудовая нагрузка 20. Стабильность содержания деятельности Содержание исполняемых обязанностей 21. Возможность более высоких заработков Возможность получить более высокооплачиваемую работу

Приложение Д
Определение направленности мотивации
Тест
«Определение направленности мотивации» (формаБ, женский вариант)
1) Я больше думаю о получении хорошей оценки, чемопасаюсь получить плохую.
2) Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверенав том, что смогу их решить, чем за легкие, которые почти наверняка решу.
3) Меня больше привлекает дело, которое не требуетнапряжения и в успехе которого я уверена, чем трудное дело, в котором возможнынеудачи.
4) Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложилабы все усилия, чтобы с ним справиться, чем перешла бы к тому, что у меня хорошополучается.
5) Я предпочла бы работу, в которой мои функции четкоопределены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где я самадолжна решать, что и как делать.
6) Более сильные переживания у меня вызывает страхнеудачи, чем ожидание успеха.
7) Научно-популярную литературу я предпочитаю литературеразвлекательного жанра.
8) Я предпочла бы важное дело, где вероятность неудачиравна 50%, достаточно важному, но не трудному делу.
9) Я скорее выучу развлекательные игры, известныебольшинству людей, чем редкие игры, которые известны немногим и требуютбольшого мастерства.
10) Для меня очень важно делать свою работу как можнолучше, даже если из-за этого у меня возникают трения с товарищами.
11) После успешного ответа на экзамене я скорее соблегчением вздохну «пронесло», чем порадуюсь полученной высокойоценке.
12) Если бы я старалась играть в карты, то скорее сыгралабы в развлекательную игру, чем в серьезную, требующую размышления.
13) Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других,соревнованиям с участниками, приблизительно равным по силе.
14) После неудачи я становлюсь еще более собранной иэнергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело.
15) Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем радуютуспехи.
16) В новых ситуациях у меня скорее возникает волнение ибеспокойство, чем интерес и любопытство.
17) Я скорее попытаюсь изготовить новое интересное блюдо,хотя оно может и не получиться, чем стану готовить привычное кушанье, которое уменя обычно выходит хорошо.
18) Я скорее займусь чем-нибудь приятным инеобременительным, чем стану выполнять что-то стоящее, но не оченьувлекательное.
19) Я скорее затрачу все свое время на осуществлениеодного дела, чем постараюсь выполнить быстро за это же время два-три дела.
20) Если я заболела и вынуждена остаться дома, тоиспользую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чемпоработать.
21) Если бы я жила с несколькими девушками в однойкомнате и мы решили устроить вечеринку, то я предпочла бы сама организовыватьее.
22) Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь ккому-нибудь за помощью, чем стану сама искать выход из сложившейся ситуации.
23) Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникаютинтерес и азарт, чем беспокойство и тревога.
24) Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь,что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится.
25) Я лучше работаю под чьим-то руководством, чем тогда,когда несу за работу личную ответственность.
26) Мне больше нравится выполнять сложное незнакомоезадание, чем сложное и такое, в успехе которого я уверена.
27) Если бы я успешно решила какую-нибудь задачу, то сбольшим удовольствием взялась бы еще раз решать аналогичную, чем перешла бы кзадаче другого типа.
28) Я работаю продуктивнее над заданием, когда передомной ставят задачу лишь в общих чертах, чем тогда, когда мне конкретноуказывают, что и как выполнять.
29) Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку,то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, чем быстро беру себя в руки и пытаюсь исправитьположение.
30) Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее,чем пытаюсь их реально осуществить.

Приложение Е
Результаты по исследованию группы работников
Таблица Е.1 – Результаты исследования мотивационной системыработников предприятия общественного питания ООО Городок « Печки – Лавочки» Характеристики мотивационной системы Степень выраженности высокая средняя низкая
Удовлетворенность трудом
-уровень заработной платы
-отношения «начальник — подчиненный»
-возможность развития деловой карьеры
-возможность самореализации
-условия труда
-общая удовлетворенность +
+
+
+
+ +
Ценностные ориентации
-материальное обеспечение
-стабильность (организации, собственного положения)
-участие в управлении предприятием, в т.ч. новых проектах
-комфортность труда
-карьера
-исполнительность
+
+
+
+
+ +
Направленность
мотивации
-на достижение успеха
— на избегание неудачи + +

Приложение Ж
Действующие размеры социальной помощи
1) На питание работников ресторана – на каждый рабочийдень (16 руб.)
2) Ко дню рождения – единовременно (200 руб.)
3) К 8-му марта женщинам – подарок на сумму 250 руб.
4) К новому году детям – подарок (кондитерские наборы) насумму 150 руб.
5) Ко дню первого бракосочетания – единовременно (1000руб.)
6) По случаю рождения ребенка – единовременно (1000 руб.)
7) К юбилейной дате единовременно (до 3000 руб.).
8) По случаю смерти близкого родственника – единовременно(1500 руб.)
9) По случаю выхода на пенсию – единовременно (до 3000руб.).

Приложение И
Программа обучения персонала
Таблица И.1 – Программа обучения персонала ресторана ОООГородок «Печки-Лавочки»Дата Тема Ответственный за проведение обучения Январь 2010 Лекции для барменов и официантов по игристым винам и крепким алкогольным напиткам Директор Февраль 2010 Лекции по теме «Работа в команде» для зала и кухни Директор Март 2010 Лекции по теме «Сервис, который продает» для официантов и барменов Учебный центр «Харизма Май 2010 Обучение поваров с повышением разряда Техникум общественного питания Июнь 2010 Обучение администраторов Директор