1. SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»Сильные стороны Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства;
преимущества в области издержек;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
связи с потребителями,
связи с поставщиками
огромные мощности
дешёвая рабочая сила
Устаревшая техника и технология
Морально устаревшие модели
Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности Угрозы
Поддержка федерального и московского правительства
Существование пошлин на импортные автомобили
Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг
Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики,
Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
возрастающее конкурентное давление;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;
Первый этап.
В результатеполучаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данномэтапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособностипредприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организациии недостатки, требующие пристального внимания.
Второй этап.
Группировкасильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системнорассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно,в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения спривязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, какуже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большаязадолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы ипредприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой
2. Разработкаальтернативной стратегии предприятия
Изменениеимиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскимисвойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей ипроведения агрессивной рекламной кампании.
Укреплениефинансового состояния путём создания совместного предприятия с иностраннымипартнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологийВо всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить ихразделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороныруководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделениеважно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований,стратегического и иного планирования.
Для компанииОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятнымиоказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента иразработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
Послепозиционирования угроз было выявлено, что:
- ккритическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числаконкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- кразрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительнаяполитика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов ипошлин, на импортные автомобили.
Разрабатываемаястратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемыхвозможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом,рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведяанализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основнымипринципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этомопираясь на цели организации.
Так каккомпания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будеткомбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществи предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитиерынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулироватьследующим образом:
В первую очередь необходимо усилитьконтроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствованиятюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию,при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасныечасти инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться,путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремитьсяк приобретению доли акций производящих предприятий.
Ситуация характеризуется изменениемпредпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин.Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилосьна прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российскойсборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкуюцену при очень приличном качестве.
Иностранные автомобили считаются гораздоболее качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящеевремя нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественныхавтомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальныхисточников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качествекомплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов,используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынокбракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большимспросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины«АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства,улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность,безопасность и комфорт.
Необходимо выбрать такой вариант решенияданной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал быреализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к.«АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готовк глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил быпоставленной цели – повышение качество производства и как следствие ростобъемов продаж на 5–7%. Для повышения международных стандартов качества производстваможет быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:
1 – Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущемпланируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat,Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителямиданных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированнуюмодель авто по последней технологии.
2 – Дирекция по техническому развитию икачеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенныхсборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили,устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работузавода.
3 – Исследователи рынка отечественныхавтомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиковавтокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основнымикритериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международнымстандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальныхи трудовых ресурсов.
Произведем анализ вариантов решения даннойпроблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к.во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купивлицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ»будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся болеемодернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранноймодели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, азаводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также являетсянецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих,(контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, котораяоказывает большое влияние на развитие завода и практически полностьюконтролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставокавтокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиковавтокомпонентов займет достаточное количество времени.
4 вариант уже постепенно реализуется«АвтоВАЗом». В декабре прошлого года завод перешел под контроль государства ипроизошла смена руководства – к власти пришли менеджеры из гос. структуры. Вдальнейшем планируется сменить некоторых руководителей для дальнейшегоулучшения качества управления, т.к. управление менеджеров из гос. структурыдало положительные результаты – улучшение контроля.
2 вариант является наиболее приемлемым, т. к.для его осуществления имеются необходимые ресурсы: государство готово выделитьиз инвестфонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, также имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лицеперсонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.
Определение приоритетных направленийдеятельности «АвтоВАЗа» будет осуществляться общим собранием акционеров.Руководство за текущей деятельностью будет осуществляться президентом – ген. директором.
Управление по маркетингу будет исследоватьи анализировать тенденции рынка автомобилей и выбирать приоритетные варианты, т.е.в соответствии с результатами маркетинговых исследований выяснить, какие моделисейчас пользуется спросом на автомобильном рынке и что конкретно привлекает потребителеймашин при покупке нового автомобиля, это поможет определить, какие сборочныелинии необходимо использовать для производства машин в дальнейшем. И затемпередать результаты в дирекцию по экономике и планированию, которая должна рассчитать,сколько при этом надо затратить, какое оборудование при этом использовать и гдебудет производиться строительство совместно с управлением капитальногостроительства зданий и сооружений. Все результаты должны быть переданы вфинансовую дирекцию, которая должна оценить полученные затраты. Присогласовании с вышестоящими руководителями дирекция по закупкам будет ответственнав дальнейшем за приобретение необходимого оборудования. Купив оборудование, дирекцияпо персоналу должна будет заняться подбором персонала для работ построительству сборочных линий. Измерение и оценка последствий реализациирешения и сопоставление фактических результатов с теми, которое руководствонадеялось получить, позволит говорить об эффективности принятого решения.
3. Анализорганизационной структуры управления
Организационнаяструктура ОАО «АвтоВАЗ.
Актуальностьпроблемы возрастает для организационных структур крупных производственныхкомплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сутикак интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованногомеханизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающихструктур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениямибизнеса.
Громоздкаяорганизационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решатьвопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позицийпо основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Производствоавтомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиямиэлектротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и другихотраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек изчисла трудоспособного населения.
Однако, как ивсе хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимосистематизировать процессы управления развитием в части реорганизацииорганизационной структуры. В современных условиях динамично развивающейсяэкономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.
К основнымипроблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести:спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и паденияплатежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимостьработы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотныхсредств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегдапредсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционныхресурсов.
В частипроцедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможностьсвоевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкаяуправляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходамина управленческий аппарат.
При этомдеятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов являетсямногоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующиеэлементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль;удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижатьиздержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность ипотребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей;поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятияв краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветаниепредприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшатьусловия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения сместными и федеральными властями.
В настоящеевремя любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовымипроблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарныхрынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиесярыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности вудовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитиитехники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции ипредоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводитьсовершенствование организационной структуры.
Этонеобходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, всложившейся системе связей и отношений
Приведениеструктуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейшихзадач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структурпринимаются высшими руководителями организации под воздействием большогоколичества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабаморганизационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появитсятвердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины,вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдываютзатраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организацииможно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштабадеятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующихсубъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономическойполитикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать выводо наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменениеорганизационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Измененияокружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новыхэкономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2.Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избытокпроизводственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности:консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участиев межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использованиепередовых технологий в процессе производства и конструирования транспортныхсредств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем,производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементахстоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционныхдилерских отношений.
Признанныетенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управленияизменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и вбольшей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективныхизменений в целях, технологиях, управлении является методологияреструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системыорганизационного управления производственным комплексом в процессе своейдеятельности без потери эффективности.
Эффективнаяреализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимисямногоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления имножеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность,предполагает решение задач рационализации производственной и организационнойструктур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторингадинамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованнымпроизводственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО «АВТОВАЗ».
/>
Матричнаяструктура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ
4. Рекомендации поусовершенствованию структуры управления
конкурентоспособностьстратегия персонал
Разрабатываемаястратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемыхвозможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Подводя итогиможно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличитьэффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повыситьприбыль.
Это можнодостичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этомупоспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению вдолжности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своимподчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих,внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационныетехнологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимостьпродукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.
Для ОАО «АВТОВАЗлучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации – предполагающийпоиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Стратегиягоризонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированногороста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Организационнаяструктура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к функциональномутипу организационных структур.
В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправногораспорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам,входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратовспециалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенныйучасток работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяетликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами исоздает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единыхпо содержанию и технологии, что значительно повышает эффективностьфункционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структураимеет ряд недостатков:
принципполноправного распорядительства в определенной степени нарушает принципединоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие понескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональнаяспециализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
построеннаяпо функциональному принципу структура управления способствует развитиюпсихологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своихподразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослаблениегоризонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
Проанализироваворганизационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, мы сделали следующие выводы.Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошоотлаженный механизм, но, на наш взгляд, не целесообразно то, что финансовыйотдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценнымибумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделахсосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономическиепланы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесномвзаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, аименно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому я считаем, чтофинансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться вподчинение зам. начальника по экономике и финансам.
Такимобразом, в целом производственные изменения в ОАО «АВТОВАЗ способствуютросту эффективности управления.
Также проведяпервичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявилисильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы ОАО «АВТОВАЗотметив, что у ОАО «АВТОВАЗ несомненно, есть возможность увеличитьэффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повыситьприбыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивациюперсонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решениюуправленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполненияприказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, болееуважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научногопотенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий.Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобыснизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не датьопередить себя конкурентам.
Такимобразом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести этустратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как овнутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и овнешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическимуправлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,которые организация должна учитывать при определении своих целей и при ихдостижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемыанализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающимфактором, способствующим стабильному и эффективному функционированиюорганизации, является, несомненно, эффективное и правильное управлениеорганизацией.
Динамикаосновных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективностьуправления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки отосновной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходнаячасть баланса.
Особеннобыстро росли административные расходы. Так, с 2005-го по 2008 год чистаявыручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этомадминистративные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые вструктуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34раза.
Осенью 2008года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынокначал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстроотреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственныепланы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе иАВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризисминовал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарногозапаса до 120-130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства иостановке завода в январе.
Весной 2009года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном,не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы напредприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.
Антикризиснаяпрограмма «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всегопредприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, дляопределения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.
Дляувеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа необходимо идти по двум основнымнаправлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущегопотока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а такжереализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовомпозиционировании.
В первуюочередь необходимо выкупить долю в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностейувеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем,так и на внешнем рынке.
Ключевымфактором для успешного функционирования практически любого предприятия являетсяэффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду,лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условиядля развития и… получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗавозникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.
До прихода наАВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил ВладимирВасильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченнаякоманда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх,получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост,уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основнымнедостатком той команды была психология «временщиков».
Необходимосформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будутабсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.
Ситуациявокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная.Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенноразные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что неспособствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия.Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются.Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбытеготовой продукции.
С другойстороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуационнаавтомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза,доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности нарынке.
В итоге, засчет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательнойрентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки,которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожаетбанкротство.
Одним извариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственникомАВТОВАЗа станет другая компания (Renault – Nissan). В случае реализации этогосценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault– Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса нароссийском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.
Существует идругой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодарянеэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одногоисточника – государственных средств. Уже потрачено 25 млрд. руб. «народныхденег», готовится второй транш в 54,8 млрд. руб. К сожалению, наше государствосамо по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из«Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, внынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому я считаю, что этотсценарий хоть и реальный, но тупиковый.
АВТОВАЗ – этопоследний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная иконструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способныйработать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.
Фактическиэто единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированноене на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу нетолько своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду другихотраслей экономики. Намой взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗачерез модернизацию и обновление производственных мощностей, создания новогожизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстроконсолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общемнаправлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы трисоставляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранныйпартнер.
Эффективнаяуправляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большойопыт в области автопрома. При этом используется внутризаводской кадровыйпотенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров,в том числе иностранных. Первая задача этой команды – быстрый вывод предприятияна уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговойполитики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачисвязаны с развитием предприятия.
Длясохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговуюполитику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель– увеличение доли рынка с нынешних 25-26% до 35-36% и выход уже в следующемгоду на порог операционной безубыточности производства (550-600 тыс. шт.).
Для этогонеобходимо осуществить ряд неотложных действий. • В срочном порядке провести аудит всей дилерскойсети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста идилеров, которыми придется «пожертвовать».
• Провестиглубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам
• Начатьпроцесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству болеемелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.
• Разработатьболее гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бывозможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать надопоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные»)комплектации.
АВТОВАЗ –огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший сминимальными технологическими и организационными изменениями дожить досегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставаниеот мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциалпредприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнемрынке.
На мойвзгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют наАВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкоевидение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, топока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этомгосударство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствоватьэтому процессу.
Мотивациянашей организации очень проста. В основном это материальные блага, то есть 13зарплата, квартальная премия, премия за производительность. При каждом расчетеэтих премий за расчет берется время и качество работы сотрудника. Допустим, 13зарплата платится:
1. за стажработы в этой организации.
2. идет вычетза каждый больничный лист.
3. процентвыработки за год.
Такимобразом, все зависит от того какой ты работник, тоже самое касается иквартальной премии. Существует и система наказаний, существует переченьразличных ошибок, за разные ошибки свой процент вычета из разовой премии, чтосоответственно сказывается на квартальной и 13 зарплат. Но, есть и другаямотивация, карьерный рост, путевки в летние лагеря детям сотрудников(бесплатные). Все это строго по графику, который составляется по стажу лет.Автотранспорт, доставляющий людей на работу и обратно. Я понимаю, что все этипремии и другие блага достойное вознаграждение за труд, но вот допустим,работница воспитывает ребенка одна, ей нужно прокормить двоих. Естественно детиболеют, причем болеют долго. Так вот, ее лишают премии также как и работницу,которая болела сама. Я считаю это неправильно. Но наше руководство говорит, чтоих не волнует то, что происходит за воротами организации, ваши семейныепроблемы их не интересуют. Такой подход мне не очень нравится. Есть еще идругие факторы, которые делают систему мотиваций не совершенной. Также японимаю, что на всех не угодишь. Но кое-какие коррективы я бы ввёл.
Компенсационныйпакет.
Ккомпенсационному социальному пакету предлагаю отнести меры, которыепредпринимает работодатель, для возврата личных средств работника,затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например,такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина иамортизации при использовании личного автомобиля, оплата / покупка жильядля работника, место работы которого находится в другом населенном пункте,возврат части или 100% затрат на обучение и т.д. в зависимости от уровнякомпании.
Поощрительныесистемы. Стимулирующие выплаты. Система премирования и поощрения. Доплаты инадбавки. Основные виды стимулирующих выплат (премий). Обеспечение взаимосвязистимулирующих выплат с системой управления по целям MBO (Management byobjectives), а также с системой ключевых показателей эффективности KPI (KeyPerformance Indicators). Формы и виды стимулирования. Индивидуальные стимулыдля отдельных категорий сотрудников. Коллективные системы стимулирования.Показатели оценки «вклада» работников и структурных подразделений приопределении размера премии. Компенсации как элемент системы вознаграждения.Разработка компенсационного пакета. Прямые компенсации. Базовые выплаты. Оплатапо результатам. Бонусы и бенефиты в составе компенсационного пакета.
Социальныйпакет.
Понятиесоциального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в ТрудовомКодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников.Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностейработодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочаянеделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, тонельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.
Вот основныегарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику:
1. оплатабольничных листов;
2. предоставлениеочередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;
3. обязательноесоциальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнестиуплату подоходного налога);
4. возмещениерасходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167–168 ТК РФ);
5. возмещениетранспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъезднойхарактер (ст. 168.1 ТК РФ);
6. целый рядгарантий предоставляется сотруднику при исполнении им государственных илиобщественных обязанностей (сдача донорской крови, участие в судебномразбирательстве в роли присяжного заседателя и прочее) (ст. 170 – 172 ТКРФ);
Обязательныйсоциальный пакет, как понятно из названия, основывается на обязательствахработодателя, возложенных на него государством.
Организациякроме оплаты труда предоставляет сотруднику возможность профессионального икарьерного роста, еженедельные выходные, ежегодный отпуск.
На любыепозиции компании стремимся привлекать специалистов высокой квалификации. Внезависимости от технического или административного направления деятельностисотрудника компания предоставляет возможность в полной мере реализовыватьпрофессиональный, личностный и творческий потенциал на рынке предоставленияпроектно-консалтинговых услуг.
Человеческиересурсы – это одна из главных ценностей; фактор, имеющий решающее значение дляукрепления лидерского положения компании на рынке проектно-консалтинговыхуслуг.
Жизненно-важнымкомпонентом гарантии удовлетворенности персонала служит чувство безопасности истабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, уделяетсябольшое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждогосотрудника, и на ее основе предлагается индивидуальный план развития карьерывнутри компании.
Компанияделает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Каждый сотрудникимеет возможность повышать свою квалификацию как внутри компании, так и навнешних учебных площадках. Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяетценности компании, в каких областях он вполне компетентен, а в каких емунеобходимо еще совершенствовать свои знания проводится ежегодная оценкадеятельности персонала. Перед сотрудниками, получившими высокие оценки задостигнутые результаты – за высокий уровень развития корпоративных компетенций –открываются возможности для профессионального и карьерного роста.
Благодаряразветвленной организационной структуре и проектному методу управлениядеятельностью, сотрудники компании имеют возможность реализовать свойпотенциал, участвуя в реализации проектов различной направленности. Четко градуированнаяструктура должностей на основе сфокусированных требований к профессиональнымзнаниям, навыкам и компетенциям кандидата делает процедуру продвижения покарьерной лестнице прозрачной для каждого сотрудника организации.
Компанияпоощряет инициативу, инновативный и творческий подход сотрудников приорганизации и управлении своей деятельностью. Для обеспечения возможностикаждого сотрудника принимать участие в развитии бизнес-процессов компаниипринято решение о реализации специальной программы, которая позволяетоперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, ктовносит свои предложения
Одним изнедостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенныхметодик изучения мотивов персонала, соответствующей информации.Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладныхисследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, егонаправленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может бытьэкспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качествработника.
1. Дляпроведения исследований направленности и потребности муниципального служащего,нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительновопросами управления мотивацией персонала.
При введениитакого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В),установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров(Приложение Г).
Заработнаяплата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.
Рабочийкабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета –бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен бытькомпьютеризован, это облегчит работу с клиентами.
2. Оценкакачеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Дляэтого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числанепосредственных руководителей данного работника, так и его коллег,подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как,например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника,чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычнополучаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых иличных качеств сотрудника.
В качествеоценочных показателей предлагается несколько групп качеств:
деловые исоциальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувствоответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работатьперспективно);
профессиональныекачества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурныйуровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
личныекачества (чувство справедливости, работоспособности);
авторитет.
При этомэксперты должны были высказать оценку по системе:
качествапроявляются постоянно – 5;
качествапроявляются часто – 4;
количествопроявлений и непроявлений примерно равно – 3;
качествапроявляются редко – 2.
Значениеданного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат,комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, черезсубъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные вотдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективнуюкартину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность,явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точноопределить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.
В целом, дляразвития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методыаттестации:
внедрениеаттестационных анкет для руководителей и специалистов;
изучение ивнедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;
привлечениедля проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;
рекомендациипо проведению аттестации руководителей и специалистов.
Совершенствованиеметодов аттестации может органично входить в развитие перспективной системымотивации персонала в организации.
3. В рамкахсовершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимосоздать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:
содействиеразвитию организационной структуры управления;
анализсложившейся организационной структуры управления, проектирование такойструктуры;
обеспечениенормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии иэргономики труда;
соблюдениетребований эстетики, охраны труда;
определение иуправление мотивацией персонала.
Такимобразом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу внаправлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивныхформ оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.
4.Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна бытьнаправлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторовмотивации и главных мотиваторов.
Так, крегуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума,наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда идругие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. ВАдминистрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращаетна них значительное внимание.
К главныммотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт,возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместноепринятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формированияреальной преданности организации необходимо развивать управление главнымимотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.
5. Для того,чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, уних следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволятпроявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностьюдостигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности.Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебныхобязанностей.
Так какАдминистрация не является производственным предприятием либопредпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определенияразграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллективаявляется сложным, однако требующим своего решения для реализации формымотивации по результату.
Такимобразом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организациивключают:
1. Введение вштат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управлениямотивацией персонала.
2. Реализациюдейственных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).
3. Создатьструктурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией ворганизации.
4.Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижениесбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
5. Реализациюформы мотивации по результату.
Заключение
На основаниивышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминированв своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить вкачестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получениенеобходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например,целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, цельювласти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние наповедение других индивидов).
Мотивация всвоем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете,помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных,добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовыхконфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иныхзакономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному.Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивацииперсонала.
Различныеконцепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что вструктуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогдакак низшие потребности представлены физиологическими потребностями,потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятияподразумевают следующие методы достижения:
поручениесотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
создание нарабочем месте духа команды,
увеличениесодержательности работы,
оценка ипоощрение подчиненных за результаты,
делегированиеполномочий,
продвижениеподчиненных по служебной лестнице,
поощрение иразвитие творческих способностей подчиненных,
точноеопределение и развитие потенциала подчиненных и т.д.
То есть,управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечениепсихологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнениязаданий.
Содержание исущество представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективноговлияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимообращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения,признания.
Органыместного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другиевопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органовгосударственной власти.