Анализ структуры управления на предприятии

/>Содержание
Введение
1. Понятие и виды структур управления
1.1 Организационная структура и еепринципы
1.2 Виды организационных структур
1.3 Линейная структура управления
1.4 Функциональная структура управления
1.5 Линейно-функциональная система управления
2. Анализ структуры управления напредприятии ООО НТК «Криогенная техника»
2.1 Общая характеристика предприятия        
2.2 Внешняя и внутренняя средыорганизации
2.3 Структура управления ООО НТК «Криогенная техника»
2.4 Проблемы, существующей структуры
2.5 Пути решения проблем управления предприятием
Заключение
Список используемых источников
Введение
Иметь предприятие,приносящее постоянную и качественную прибыль это мечта каждого человека,желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однаконе многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинстволюдей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, которыйначинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но ивыбора структуры управления.
Если обратиться кстатистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночныхотношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооперативпрекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегииуправления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления –«менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выборуструктуры управления организацией.
Сегодня организациюуправления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы,отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненнаядеятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействиеблагоприятствует установлению организации как единого целого, многократноумножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихсяресурсов.
Создание и деятельностькаждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющихне только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решенияорганизационных вопросов процесс управления невозможен.
Суть организации какспецифической функции управления состоит в том, чтобы создать сетьорганизационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы,эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координациисубординации между ними.
Функция организациипредполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленновоздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективныхметодов и средств в целях достижения поставленных задач.
1. Понятие и виды структур управления 1.1 Организационная структура и ее принципы
Термин «организация» сфранцузского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте этопонятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенныхдля достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда,обязанностей и на основе определенной структуры.
Понятие «структура» впереводе с латинского обозначает расположение и связь составных частейчего-либо, строение. В теории организации словосочетание «организационнаяструктура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строенияорганизации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членамиорганизации.
Структура – один изважнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевойориентации и придающей системе определенную направленность.
Организационная структуравключает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структуройпонимается форма упорядоченности элементов системы, совокупностьвзаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ееэлементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне еенепосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов/
Структура при этомотражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация неимеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационныеотношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими,т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждениилюдей к целесообразному действию.
Организационная структурав системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтоморганизации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъектауправления, степень технико-технологической зрелости, формы организациипроизводства и другие объективные признаки развития объекта и субъектауправления, ее философию и стратегию.
С системной точки зренияструктура – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, котораяпозволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.
В любой организации можновыделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенномпорядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядоквзаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистемалюбой организации (техническая, технологическая, информационная социальная,финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и самаявляется структурной частью организации. Взаимодействие все частей организациидолжно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важнойорганизационной структуры – управления [3, С.88].
Структура управления –один из способов разделения организации на части. Существенным отличительнымпризнаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать начеловека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения.Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаютсяв процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [3, С.89].
Таким образом, любоезвено структуры управления представляет собой единство задач управления,ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач. 
1.2 Виды организационных структур
Структуры управления вомногих организациях сложились больше исторически, чем в результатецеленаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можновыделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый —это формирование структуры управления исходя из внутреннего строенияорганизаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип.Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структурыуправления к условиям внешней среды, получил название органического.
При первом подходеглавное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствиюответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течениемногих десятилетий организации создавали формальные структуры управления,которые получили название иерархических, или бюрократических
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологомМаксом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Онасодержала следующие принципиальные положения:
1. четкое разделениетруда, следствием которого является необходимость использованияквалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичностьуправления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируетсявышестоящим;
3. наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерамисвоих задач и обязанностей;
4. дух формальнойобезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. осуществлениенайма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к даннойдолжности. Объективный характер управленческих решений выступал в качествегаранта рациональности такой структуры.
Органический типструктуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда повидам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления,которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Главным свойством таких структур,известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая имспособность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новымусловиям, органически вписываться в систему управления. Эти структурыориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамкахкрупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, ониформируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы,решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие отиерархического представляет собой децентрализованную организацию управления,для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов иотношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровеньгоризонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношенийна кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний,помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Иерархический типструктуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная,линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структурявляются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организацииуправления.
В данной курсовой работемы рассмотрим иерархический тип структуры управления, а именно такие видыструктур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная. 1.3 Линейная структура управления
Линейная структурауправления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющиевоздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель,получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц.Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта,и несет ответственность. [4,С.257]. Другими словами все функцииуправления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создаетсявертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [2, 54]. Данная структура управления изображена на рисунке 1. Руководитель Линейный руководитель Линейный руководитель Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 1 Исполнитель 2
Рис. 1 Линейная структурауправления
Данный типорганизационной структуры управления применяется в условиях функционированиямелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленныхкооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структураиспользуется в системе управления производственными участками, отдельныминебольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.
Преимуществом линейнойструктуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четкораспределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативногопроцесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [4, С.258]. Кроме этого, происходит повышениеответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого имподразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений изаданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечныерезультаты деятельности своего подразделения/
Среди недостатковотмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту иразвитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации,передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы уработников низших уровней управления [4, С.258].
Структура предъявляеточень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширныеразносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности,осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштабвозглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно имуправлять. 1.4 Функциональная структура управления
Функциональная структурасложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенностьфункциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия поотдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработкикоторых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).
 

 
  Руководитель Функциональные органы управления Функциональные органы управления Функциональные органы управления Испол.1 Испол. 2 Испол. 3 Испол. 4 Испол. 5 Испол. 6 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 2 Функциональнаяструктура управления
Создание функциональнойструктуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые онвыполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иногоподразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всегопредприятия.
Функциональнаяструктуризация является наиболее широко распространенной формой организациидеятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровнеорганизационной структуры. Это процесс деления организации на отдельныеэлементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу иобязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персоналапо тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансыи т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иногоподразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
В техслучаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна изфункций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне сподразделениями, структурированными по продукту, по заказчику или потерриториальному признаку.
Значениесбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широкопризнано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Онирасполагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия.Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводитсягруппировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функциитого или иного подразделения.
Цепочкакоманд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверхувниз.
Руководствоорганизацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другимифункциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляетсявице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз поиерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению всоответствии с процессами.
Функциональнаяорганизация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а такжена стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаровили услуг.
Вместе стем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и частопроблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели ипринципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарноепланирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтениемстандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью орезультатах деятельности.
Функциональнаяструктура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции,действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическимипотребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность вшироких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах сразличным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемаяспециализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов поценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. Вдействительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а непроизводство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмамитого, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается нарезультатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-занеправильного применения, поскольку логика этой организации заключается вцентрализованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовойдиверсификации.
В чистомвиде функциональная структура практически не применяется. Она используется втесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдольиерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшегозвена управления высшему. При таком построении переплетается выполнениеузкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности занепосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции иее поставке потребителям.
К основным преимуществамструктуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществлениеконкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей пооперативному управлению производством в результате их высвобождения отподготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [2, С.56].
Вместе с темспециализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешнойдеятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческихвоздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализациицелей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, чтоувеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятиицепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.
Также к числу недостатковможно отнести:
- трудностиподдержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительнуюпроцедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
- снижениеответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполненииими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от несколькихруководителей;
- дублирование инесогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушениепринципов единоначалия и единства распорядительства.
С увеличением размеров иразвитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемыеформы управления, соответствующие характеру новых требований производства. Врезультате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себепреимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являютсялинейно-функциональные и линейно-штабные структуры. 1.5 Линейно-функциональная система управления
Самым распространеннымвидом структуры иерархического типа является линейно-функциональная система. Воснову ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализацияуправленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг,производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основу линейно-функциональной структуры составляет«шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса пофункциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования иразработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание приосновных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3) [4, С.259].
Основная роль этихподразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу послеутверждения соответствующими линейными руководителями. Руководитель Функциональные органы управления (функциональные руководители) 1 Линейные органы управления Функциональные органы управления (функциональные руководители) 2 Испол. 1 Испол. 2 Испол. 3 Испол. 4 Испол.5 Испол. 6 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис. 3.Линейно-функциональная структура управления
Наряду с линейнымируководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуютруководители функциональных подразделений (планового, технического, финансовогоотделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимисяофициальными документами после подписания линейными руководителями.
Основным достоинствомданной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейнойструктуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и темсамым компетентность управления в целом [5, С.260].
Использованиелинейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющихрутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинствапроявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типомпроизводства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когдапроизводство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники [4, С.85].
Преимуществомлинейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкостьраспределения функций управления между руководящим персоналом [1, С.98].
Недостатки усугубляютсяна практике за счет [1,С.99; 8, .86]:
- несоответствиямежду ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней иподразделений;
- превышение нормуправляемости у директоров и их заместителей;
- формированиенерациональных информационных потоков;
- чрезмернаяцентрализация специфики работы различных подразделений;
- слабые связимежду функциональными подразделениями;
- отсутствиенеобходимых нормативных и регламентирующих документов.
Создание и деятельностькаждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющихне только вид организации, но и порядок ее функционирования.
Многосторонностьсодержания структур управления предопределяет множественность принципов ихформирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачиорганизации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе спроисходящими в нем изменениями.
2. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК«Криогенная техника» 2.1 Общая характеристика предприятия
ООО НТК «Криогеннаятехника» образовано на основании действующего законодательства РФ всоответствии с Учредительным договором участников от 19 сентября 1996 года идействует на основании Устава. Полное наименование общества: Общество сограниченной ответственностью Научно-технический комплекс «Криогенная техника»
Общество являетсяюридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество,приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности,может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, вправе совершать любые непротиворечащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки натерритории России и зарубежных государств.
Предприятие располагаетсяна территории города Омска. Географический рынок деятельности обществараспространяется на всю Россию. На территории страны это одно из крупных промышленныхпредприятий. Предприятие выполняет государственные заказы, заказы Министерстваобороны РФ, Российского Космического Агентства.
ООО НТК«Криогенная техника» осуществляет следующие виды деятельности:
—  Проведениенаучно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ, создание ипроизводство образцов новой техники;
—  Разработка и производствомикрокриогенного и криогенного оборудования, систем охлаждения и кондиционеров специальногоназначения, выполнение работ и услуг, отнесенных в установленном порядке кгосударственному заказу, в том числе для Министерства обороны РФ;
—  Производствохолодильного оборудования, воздухоразделительных установок, микрокриогенной,вакуумной и компрессорной техники, систем охлаждения и кондиционирования,изделий общетехнического назначения.
ООО НТК «Криогеннаятехника» было учреждено на базе ОАО «Сибкриотехника» в рамках структурныхпреобразований и с целью сохранения и развития научно-технического потенциала.Предприятие, было создано 28 сентября 1959 года. Общая цель состояла вобеспечении промышленности Урала, Сибири и Дальнего Востока кислорододобывающими криогенным оборудованием. За несколько десятилетий предприятия пережилокризисные состояния и этапы роста.
По итогам 1991 годаколлектив имел наилучшие за всю свою историю параметры социально-экономическогоразвития, вполне соответствующие лучшим достижениям отечественных и зарубежныханалогов. Созданная современная научно-техническая, производственная,экономическая и кадровая база предприятия в полной мере обеспечивала дальнейшеединамичное развитие коллектива.
Годы реформ привели ктому, что к концу 1996 года по всем показателям финансово-экономическойдеятельности предприятие имело кризисное состояние. Но уже в 1997 году удалосьостановить спад объемов производства и даже иметь небольшой рост по этомупоказателю.
Наданный момент технологические возможности и производственные мощностипредприятия позволяют осуществить полный цикл исследований, разработки ипромышленного выпуска новейших приборов военного и гражданского назначения.Предприятие широко использует вычислительную технику при проектировании изделийи технологической подготовке производства, располагает современнымисследовательским, производственно-технологическим и испытательнымоборудованием и квалифицированным персоналом.
Приоритетнымнаправлением деятельности ООО «НТК «Криогенная техника» являютсянаучно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в области военнойтехники, выполняемые в рамках Государственного оборонного заказа и по договорамс заказчиком, удельный вес которых в общем объеме в 2006 году составил 77,7%.  2.2 Внешняя и внутренняя средыорганизации
Внешняя среда организациивключает в себя несколько сред: технологическая, социокультурная,экономическая, законодательная, международная, среда потребителей, поставщиков,конкурентов и рынка труда.
С поставщикамипредприятие поддерживает тесные деловые отношения и пользуется среди них добрымименем. Предприятие выполняет государственные заказы, заказы Министерстваобороны РФ, Российского Космического Агентства.
Винтересах Министерства обороны РФ и других заказчиков проводится разработка иизготовление баллонных дроссельных систем для охлаждения инфракрасныхприемников, микрокриогенных систем для тепловизионных приборов военной техники,холодильных установок для продовольственных кладовых, систем кондиционированиявоздуха для подводных и надводных кораблей ВМФ, бронетехники, подвесныхконтейнеров самолетов СУ, МИГ, создаваемых по программе высокоточного оружия.
Винтересах Российского Космического Агентства для международной космическойстанции «Альфа» проводится отработка конструкции, пусконаладочные работы иресурсные испытания системы кондиционирования воздуха.
Так какбольшая часть продукции, выпускаемая на данном предприятии, имеет специфическийхарактер, предприятие имеет зависимость от одного-двух крупных партнеров, тоуместно сказать, что конкуренция невелика.
Внутренняя средаскладывается из трех основополагающих: работников предприятия, корпоративнойкультуры и управляющего аппарата.
ООО НТК «Криогеннаятехника» большое предприятие, поэтому имеет многочисленный персонал, которыйскладывается из различных специальностей и должностей. Здесь трудятсябухгалтера, секретари, экономисты, юристы, электрики, сварщики, программисты,мастера инженеры, специалисты управленческого аппарата и т.д.
График работы делится надневные и ночные смены, с учетом двух выходных в неделю. Смена составляет 8часов. Для работников предприятия установлен определенный оклад, которыйпрописан в трудовом договоре, руководство поощряет их премиями за хорошуюработу. Раз в 5 лет работники проходят курсы повышения квалификации за счетпредприятия. После чего сдают экзамены на повышение разряда.
Корпоративная культураскладывается из видимого и невидимого уровней. Видимый уровень: артефакты(манера одеваться, символы, девизы, церемонии). Невидимый уровень: ценности иубеждения.
Руководство организуетотмечание нового года и прочих праздников. Отделы отмечают дни рождениясотрудников. Предприятие так же организует детский и взрослый отдых всанаториях и лагерях.
Совокупность всехпеременных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностяморганизации. Для каждой организации она индивидуальна.  2.3 Структура управления ООО НТК «Криогеннаятехника»
Анализ структурыуправления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексныйанализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющихструктур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемомпредприятии.
Наформирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов,таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология,работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывновоздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческиерешения.
Структура ООО НТК«Криогенная техника» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построенияположены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого трудапо функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями(директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональныхподразделений.
Структура предприятияформировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как тольковозникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. Врезультате все направления, необходимые для функционирования предприятия внастоящий момент существуют.
ООО «Криогенная техника»возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия инесет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральныйдиректор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы попредприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняетработников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работниковпредприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующейструктуре управления руководителям функциональных подразделений непосредственноподчиняются:
— Бухгалтерский отдел;
— Отдел главного экономиста;
— Отдел кадров и производства;
— Юридический отдел;
— Отдел материально-техническогообеспечения;
— Отдел маркетинга;
— Договорной отдел;
— Технический отдел.
Руководителифункциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов,становящимися официальными документами после подписания линейнымируководителями.
Так же в подчинениигенерального директора находятся его заместители в различных направленияхдеятельности:
—   Заместитель генерального директора побезопасности, режиму и информации.
—   Заместитель генерального директора понаучной работе.
—   Заместитель генерального директора понаучно-техническим направлениям – главный конструктор. Руководит отделами«Газовые криогенные машины», «Криогенных систем комбинированного цикла икрионас», механическим участком
—   Заместитель генерального директора понаучно-техническим направлениям – главный конструктор. Руководит отделами:«Криогенное оборудование», «Воздухоразделительные установки»,«Электропневмоарматура», «Центр сервисного обслуживания», учебным центром,производством специального оборудования, «Стандартизации, документации,патентоведения и информации».
—   Заместитель генерального директора понаучно-техническим направлениям – главный конструктор. Руководит отделами«Системы кондиционирования и холодильные установки», «Дроссельныемикрокриогенные системы и компрессоры», механическим участком.
—   Главный инженер;
—   Заместитель генерального директора покачеству;
—   Заместитель генерального директора попроизводству.
Схема структурыуправления ООО НТК «Криогенная техника» отображена на Рисунке 4.
Выполняя требования изапросы потребителя, все службы и подразделения предприятия стремятся четко иоперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколькокачественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственнымиединицами, зависит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.
Между всеми названнымивыше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения вкаждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связейи полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так,руководством организации было принято решение о введении в структуру управлениянового органа — отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял).На повестку сразу встали вопросы: кому отдел будет непосредственно подчинен,какими полномочиями будут наделяться работники нового отдела и какие формысвязей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?Внедрение отдела привело к изменению числа и сложности связей, возникающих впроцессе принятия управленческих решений; следствием этого возникло замедлениепроцесса управления. На сегодняшний день отдел маркетинга успешнофункционируют, связи с другими отделами установлены.
Учетом доходов и расходовпредприятия занимается Бухгалтерия. Данное подразделение выполняет всепривычные для таких служб функции – учет основных средств, материалов,оборудования, оснастки и т.д. Бухгалтерский учет и отчетность предприятия,движение денежных средств предприятия – расчеты с персоналом предприятия позаработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления,контроль за соблюдением финансовой дисциплины – одним словом, все финансовыеоперации.
Отдел главногоэкономиста занимается расчетами сметной стоимости выпуска продукции послесоставления проекта работ инженерным отделом. Рассчитывает сроки выполненияработ на основе проектной трудоемкости. Подготавливает исходные данные длясоставления проектов годовых и оперативных планов хозяйственно-финансовой и производственнойдеятельности организации. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовымзатратам, необходимые для проведения работ (услуг), исследований и разработок,освоения новой техники и технологии. Осуществляет экономический анализхозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия пообеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов,предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональномуиспользованию всех видов ресурсов. Определяет экономическую эффективностьпроводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники итехнологии, рационализаторских предложений и изобретений.
Руководствуясьразработанной документацией на проект, отдел обеспечения составляет планснабжения работ по проекту. В настоящее время сметные нормы и расценки наматериалы и оборудование определяются исходя из среднегодовых цен на материалы.Все материалы должны быть поставлены на склады к определенному сметнойдокументацией сроку.
Отделы подготовкипроизводства выполняют работы в области научно-технической деятельности по проектированию,информационному обслуживанию, организации производства, труда и управления,метрологическому обеспечению, техническому контролю и т.п. Разрабатывает методическиеи нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятияпо осуществлению разработанных проектов и программ. Уже после анализа определенной области производства,документы, подтвержденные Главным инженером, отправляются по цехам уже длянепосредственного выпуска продукции и сборки.
Работу с кадрами напредприятии осуществляет отдел кадров и его руководитель – старший инспектор покадрам. Он ведет учет отработанного времени работниками предприятия,осуществляет прием и увольнение, ведет работу по развитию персонала предприятия(переквалификацию и подготовку специалистов).
Для своевременного икачественного выполнения работ, необходимо проведение планово-предупредительныхи капитальных ремонтов основных фондов предприятия. Эту функцию выполняеттехнический отдел, осуществляющая все виды эксплуатационного ремонтаоборудования предприятия согласно утверждаемых ежегодно графиков.
Отдел по техникебезопасности следит за тем, чтобы во всех цехах были созданы условия для безопаснойработы, в соответствии с нормативными документами, регламентирующими даннуюсферу деятельности (правилами охраны труда и техники безопасности),экзаменационной подготовкой, тестированием работников предприятия, следит заобеспечением работников спецодеждой, защитными масками, рукавицами и другимисредства индивидуальной и специальной защиты. Отдел по охране труда и техникебезопасности следит за правильным освещением рабочих мест, за санитарнымсостоянием помещений, ведет обучение рабочих и служащих безопасным методамработы.
Каки любая, организационно — управленческая структура, ООО НТК «Криогеннаятехника» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.
Навысшем уровне управления (Генеральный директор, заместители генеральногодиректора по качеству, по научной работе и т.д.) принимаются наиболее общиерешения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегическогопланирования, общего контроля и связи с внешними структурами.
Насреднем уровне (Начальники цехов, главные инженеры и т.д.) решения высшегоуровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляетсявыполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнямиуправления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.
Результатомдеятельности работников оперативного уровня (рабочие, сварщики, электрики ит.д.) является выполнение производственной программы, происходит реализацияфункций управления основным и вспомогательным производством, оперативногоуправления и местного контроля.
Отношения междуэлементами структуры управления ООО НТК «Криогенная техника» поддерживаютсяблагодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связиносят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером являетсявзаимодействия бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимаютместо на одном уровне управления. Также примером может служить общение двухрабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в формеприказа.
Вертикальные связи — этоотношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичностипостроения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место бытьиерархическая система и имеются три различных уровня управления, на каждом изкоторых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения междуГенеральным директором и начальником цеха, а так же отношения между начальникомцеха и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю,который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник цеха стоитна среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. Арабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальникацеха.
Управленческоерешение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительнойстадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностныхполномочий, направленный на достижение целей организации.
Напредприятии ООО НТК «Криогенная техника» достаточно простая схемапринятия решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа кдругому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведшихк ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбираетсялучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит отмногих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиковвремени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течениекоторого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкойвариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путемвыбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены взапланированный период времени.
Цельпервого этапа принятия решения — выявление и описание проблемы и проблемнойситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этаперуководством производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения;наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценкарезультатов выполнения принятого решения.
Обязательнымиэлементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, атакже их информационное обеспечение.
Но, несмотря на всю простоту схемыпринятия решения на ООО НТК «Криогенная техника» технология принятия и исполнения решений не позволяетдоводить задачи верхнего уровня до всех низовых подразделений. 2.4 Проблемы, существующей структуры
ООО НТК «Криогеннаятехника» — довольно крупное предприятие. Наличие функциональных отделов нередкопрепятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняеткоординацию управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы вреализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает конфликтностьмежду отделами.
Так же несогласиявозникают у руководителей разных уровней и подразделений из-за несоответствиямежду ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональнымиподразделениями только усугубляют недостатки на практике.
Проблема кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда. Такоплата ведущего технолога, ведущего конструктора, начальника бюро в бухгалтериии финансово-экономичеких службах составляет 8000-10000 рублей. Такая ситуацияимеет место не только с ведущими специалистами. Отвлечение сил и знаний отисполнения своих непосредственных обязанностей на предприятии приведут крезкому снижению культуры производства, технологии принятия решений,исполнительской дисциплины.
Для такого крупногопредприятия, как ООО НТК «Криогенная техника», важно четко определенные ипоставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленнаяцель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относитсяк комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделенийобщей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделениепредприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности сдругими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждоеподразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи такжеоказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Главное, чтобы всеподразделения, четко выполняя свои цели, не забывали о задачах, поставленныхперед предприятием в целом.
Существующая же технология принятия и исполнения решений непозволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономияресурсов) до всех низовых подразделений.2.5 Пути решения проблем управленияпредприятием
При совершенствованииорганизационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:
• Простота— обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:
• Адаптивность,т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних ивнутренних условий:
• Увеличениесамостоятельности при принятии решений;
• Кратчайшиепути прохождения информации;
• Расширениеучастия персонала в управлении.
Большим вопросом предприятия является подготовка кпроизводству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделениесредств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку иоплату персонала, работающего на нем.
Хотелось бы акцентировать внимание, что все производствостроится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужныработники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимовыработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Тольконастоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новыхвершин экономического процветания.
На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованиюсистемы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны безсоздания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом.Поэтому не только в ООО НТК «Криогенная техника», но и на всех современныхпредприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия. Мотивировать трудработника, поощрять за успех.
Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятиесможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутреннейсреде, с другими подразделениями и отделами.
иерархическийструктура управление
Заключение
В современных условияхэффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяетсяэффективностью использования главного ресурса людей. Неслучайно в общейструктуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет«человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такимикомпонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая среда.
Предприятие ООО НТК «Криогенная техника», отличается по существу консервациейметодов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальностьопределения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышенииэффективности деятельности предприятия — задач совершенствования системыуправления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.
Проектирование системыуправления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управленияорганизацией, так как первая включает не только функциональные подразделения,занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителейфункциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного,экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п.Одним словом, система управления персоналом является основой системы управленияорганизацией.
Список используемых источников
1.  Абчук, В.А. Менеджмент: учебноепособие/ В.А. Абчук. — 2-е изд., перераб. и доп. Издательство Михайлова В.А.,2004. – 463 с.;
2.  Андреев, В.Ф., Гришина, Н.Г. Основыменеджмента: Учебное пособие/ В.Ф. Андреев, Н.Г. Гришина – 2-е изд., перераб. идоп. — М.: Юрайт, 2003. – 265 с.;
3.  Жолобов, Ю.В… Формула управления: Практическиерекомендации/ Ю.В. Жолобов – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;
4.  Румянцева, З.П. Менеджменторганизации: Учебное пособие/ З.П. Румянцева – М.: 1996. – 432 с.;
5.  Мильнер, Б.З. Теория организации:Учебник/ Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. –558с.;
6.  Соловьев, В.С. Теория организации:Учебно-методический комплекс/ В.С. Соловьев – Новосибирск: СибАГС, 2003. –168с.
7.  Теория организации: Учебник/ Подред.В.Г. Алиева. – М.: Луч, 1999. – 416 с.
8.  Теория управления: Учебник/ Под ред.А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;
9. Уколов В.Ф…Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, – 2-е изд., доп. – М.: ЗАОИздательство «Экономика», 2004. – 656 с.