Анализ системы мотивации

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИООО “ФОРД – ЦЕНТР ИРКУТСК”
1. Общая характеристикадеятельности ООО “Форд – Центр Иркутск”
ООО “Форд — ЦентрИркутск” – общество с ограниченной ответственностью, действующее на основании Устава,и зарегистрированного от 1 августа 2007 года в лице генерального директора МищенкоАртема Николаевича. Юридический \ фактический адрес дилерского центра – Ширямова,32.“Форд – Центр Иркутск” – является единственным и официальным дилером Ford Motor Company в Иркутске. Официально дилерский центр открыт 15 августа2007 года.
Услуги, которые предоставляетдилерский центр – разнообразны, но все они напрямую связаны с автомобилем Ford.Рассмотрим данные услуги более подробно:
§    продажа автомобилей (продажа автомобилейсо склада в Иркутске и на заказ в индивидуальной комплектации);
§    сервис – техническое обслуживание автомобилейFord;
§    продажа запасных частей \ аксессуаров
Дополнительные услуги:
§    приобретение автомобилей в кредит;
§    приобретение автомобилей в лизинг (дляюридических и физических лиц);
§    аварийные комиссары;
§    регистрация автомобилей в ГИБДД;
§    подменные автомобили (предоставлениеавтомобиля владельцу во время ремонта его транспортного средства);
§    тест – драйв;
§    служба эвакуаторов;
В настоящий моментпредлагаются следующие группы продуктов производства компании ФОРД:
§    легковые автомобили российского производства(Focus);
§    легковые автомобили европейского производства(Fusion, Fiesta, Mondeo, C — Max, S — max, Galaxy);
§    внедорожники американского производства(Maverick, Explorer, Expedition);
§    коммерческие автомобили (Ranger,Transit, Connect).
Кроме этого, предлагаются:
§    оригинальные запасные части Ford,а также запасные части, производимые авторизированными производителями;
§    оригинальные аксессуары Ford,а также аксессуары, производимые авторизированными производителями;
§    оригинальные расходные материалы Ford,а также расходные материалы, производимые авторизированными производителями.
Продажа автомобилей осуществляется непосредственно клиентамдилерского центра. Схема продажи автомобиля следующая: клиент приобретает автомобиль,который имеется в наличии или заказывает автомобиль в производство, то есть на завод,при этом имеется возможность подобрать индивидуальную комплектацию. Срок доставкиавтомобиля – 3 – 4 месяца.
Поддилерский центр оборудовано временное помещение, площадь которого составляет 3 340м2 (см. табл. № 1).
Таблица 1
Площади сооружений во временном помещении дилерскогоцентраСооружения (мощности) Готово к эксплуатации (кв.м.) Автосалон/зал (крытый) 600 СТО (рабочие посты) 1 160 Сигнализации /Электрика 140 Кузовной цех 560 Административная часть 280 Предлагаемая площадь для временного решения FORD 3 340
В настоящее время ведется строительствопостоянного помещения дилерского центра. В качестве площадки для строительства дилерскогоцентра Ford, выделен земельный участок площадью около 1 Га, находящегосяна территории земельного участка размером 5,5 Га. Адрес предлагаемого участка: РФ,г. Иркутск, ул. Ширямова, 32. Площадь постоянного помещения для дилерского центрабудет составлять 3 000 м2 (см. табл. №2)
Таблица 2 Площади сооружений для постоянного помещениядилерского центраСооружения (мощности) Планируется построить (кв.м.) Автосалон/зал (крытый) 880 Мойка 85 СТО (рабочие посты) 1200 Кузовной цех 900 Склад запчастей 360 Столовая 130 Общая площадь сооружений используемых только под бизнес ФОРД 3000
Основным рынком сбыта являетсярынок города Иркутска и Иркутской области и соответственно потребителями данныхуслуг и товаров жители данных территорий. Что касается конкурентов, которые работаютна автомобильном рынке города Иркутска, то представлены следующие бренды:
Официальные дилеры:
§    BMW;
§    Volkswagen;
§    Ford;
§    Renault;
§    Honda;
§    GM (Chevrolet, Hummer, Opel,Saab, Cadillac);
§    Mitsubishi;
В целом, можно отметитьтот факт, что в настоящий момент автомобильный рынок Иркутской области можно охарактеризоватькак слаборазвитый. В настоящий момент в городе всего 2 центра более или менее отвечающихтребованием производителей: Honda и GM. При этом дилер GM не обладает достаточнымисервисными мощностями, отсутствует кузовной цех, недостаточный паркинг. Дилер Honda не имеет кузовногоцеха. Все остальные дилеры, субдилеры, либо официальные сервисные центры авторизованыкак временные решения. При этом многие не планируют переход в статус полноценныхдилеров.
Более подробно рассмотримперсонал организации, так как это напрямую связано с темой дипломной работы. Всегов организации работают 68 штатных единицы, из них 9 человек управленческого персонала(см. приложение 1). Стоит отметить, что структура управления организацией – линейно– функциональная. Представлено 9 подразделений, это: отдел продаж, станция техническогообслуживания, отдел маркетинга, отдел запасных частей, отдел по работе с корпоративнымиклиентами,HR отдел,бухгалтерия, хозяйственный отдел, IT отдел. Схема функций вышеперечисленных отделов приведенав приложении 2.
Рассмотрим более детальноорганизацию работы данных отделов.
Отдел продаж:
Организация работыследующая: в отделе работают 13 человек: менеджер отдела продаж, в обязанности котороговходит организация работы отдела и его эффективное взаимодействие, выполнение всехобязательств, контроль и координация деятельности отдела, 6 специалистов по продажамавтомобилей, их функции заключаются в продаже и выдаче автомобилей, в целом, работес клиентами. Кроме этого, 2 логиста, которые занимаются оформлением документов,логистикой, приемкой и учетом автомобилей. За встречу посетителей и ведение и базыданных клиентов ответственен администратор, и подготовкой автомобиля к продаже занимаютсяспециалисты по предпродажной подготовке.
Станция технического обслуживания:
Станция техническогообслуживания подразделяется на три цеха: слесарный цех, кузовной цех и экспрессцех. Слесарный цех выполняет сложные виды ремонта, например замену узлов и агрегатов,а экспресс цех более мелкие виды ремонта, например, замену масла. Организацию работыи эффективное взаимодействие цехов осуществляет сервис – менеджер. В слесарном цехеи экспресс цехе имеется мастер цеха, который ответственен за работу его цеха, оборудованиеи инструмент, контроль и оценку качества ремонта, отношения с клиентами и взаимоотношенияс другими службами. В слесарном цехе, кроме мастера цеха работают 2 диагноста, которыепроводят диагностику автомобиля на диагностическом аппарате. Также, 5 механиков,которые осуществляют непосредственно ремонт автомобиля и 3 ученика механика. В экспрессцехе, также работают 5 механиков и три ученика механика. К станции техническогообслуживания относятся также 2 инженера по гарантии, обязанности которых заключаютсяв работе с гарантийным обслуживанием автомобиля. В связи с тем, что после покупкиавтомобиля в дилерском центре клиенту предоставляется гарантия автомобиля, т.е.покупатель имеет право в течение нескольких лет на бесплатное обслуживание автомобиля,при условии, если будут соблюдаться условия гарантии. Следовательно, задача инженерапо гарантии выяснить является ли случай, с которым обратился клиент гарантийнымили нет. Кроме этого, в техническом отделе работает тренер – технолог, который обучаетперсонал техническим знаниям и навыкам и оказывает помощь в сложных случаях ремонтаи обслуживания. В дилерском центре предоставляется возможность осмотреть автомобильи выявить неисправность вместе с сервисным консультантом, обязанности сервисногоконсультанта заключаются в консультировании клиента относительно стоимости и времени,которое будет затрачено на ремонт. Также, сервисный консультант после интерактивнойприемки поручает ремонт данного автомобиля механику, контролирует ремонт и выдаетклиенту. Запись на техническое обслуживание и оформление необходимых документовосуществляют специалисты по работе с клиентами.
К кузовному цеху относятсяследующие специалисты: подборщик – колорист, маляра, жестянщик. Кузовной цех выполняетокраску, устранение дефектов, полировку, установку элементов обвеса.
Отдел маркетинга:
В данном отделе толькодве штатных единицы: менеджер отдела маркетинга и специалист по ТЗК (точка зренияклиента). Менеджер отдела маркетинга ответственен за проведение рекламных кампанийи проведение PR акций,заказ и изготовление рекламных материалов и конструкций, поддержание взаимоотношенийс клиентами: поздравления с праздниками, проактивная работа с потенциальными клиентами(рассылка, приглашения на мероприятия и т.п.). Работа специалиста по ТЗК заключаетсяв анализе лояльности потребителей на основании анкет, которые заполняют покупателиавтомобилей и анализ обслуживания клиентов. На основании данного анализа “Форд –Центр Иркутск” попадает в рейтинг, где участвуют другие дилерские центры автомобиляFord в России, если показателиу “Форд – Центра Иркутск” хорошие, то ему предоставляются дополнительные льготы,например, такие как: увеличение дилерской маржи, снижение плана продаж и другиельготы.
Отдел запасных частей:
В данном отделе работают2 продавца запасных частей, обязанности которых сводятся к подбору запчастей и принеобходимости их заказ. Общее руководство и контроль осуществляет менеджер отделазапасных частей.
Отдел по работе с корпоративными клиентами:
В отделе по работес корпоративными клиентами работают две штатных единицы: менеджер отдела и специалистпо продаже. Функции данного отдела идентичны функциям отдела продаж, только работаведется с юридическими лицами.
HRотдел (отделкадров):
В отделе работаеттолько HR менеджер,функции которого заключаются в ведении кадрового учета, поиске и отборе персонала,планировании и организации обучения и аттестации.
Бухгалтерия:
Главный бухгалтерответственен за общую координацию деятельности отдела. К отделу относятся два кассира,которые занимаются непосредственно ведением кассы, т.е. принимают деньги у клиентовза техническое обслуживание и за покупку автомобиля. Кроме этого, 4 бухгалтера,которые работают с финансами дилерского центра.
Хозяйственный отдел:
В отделе работают:заведующий хозяйством, 3 уборщицы и 1 дворник.
ITотдел (отделинформационных технологий):
Управление отделомосуществляет менеджер IT отдела,поддержку и обслуживание сети, оборудования, систем осуществляет системный администратор.
Общее руководстводилерским центром возложено на генерального директора, непосредственно генеральномудиректору подчиняется офис – менеджер, функции которого заключаются в приеме телефонныхзвонков, организации корпоративных мероприятий, организации дней рождений и прочеговнимания к персоналии сотрудников.
В итоге, можно сказать, чторабота всех отделов взаимосвязана и результат работы каждого из этих отделов влияетна общий результат деятельности предприятия в целом.
2 Система мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск”
Мотивации в ООО “Форд– Центр Иркутск”, основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральнымдиректором. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Рассмотрим болееподробно систему мотивации, которая используется на данном предприятии. Для начала,определим, что же понимается под оплатой труда в дилерском центре. Под оплатой трудапонимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществленияработодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативнымиправовыми актами, положением о мотивации и трудовыми договорами. В организации устанавливаютсяследующие выплаты работникам за их труд:
§    должностной оклад;
§    переменная часть оплаты труда, зависящаяот результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;
§    доплаты при исполнении обязанностейвременно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в ночное время,за работу в другую смену;
§    надбавки при персональных праздниках:день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.;
§    премии по итогам работы, за лучшиепоказатели в работе, за выполнение рабочих планов, за перевыполнение планов деятельности,за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, за технические инновации;
В организации предусмотреныи другие виды выплат, премий, которые устанавливаются работодателем. Выплата заработнойплаты производится в денежной форме. По предоставлению письменного заявления работникаоплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству,например, предоставление продуктов питания. Заработная плата выплачивается в качествеавансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшуюся часть в качествеосновной части заработной платы 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.
Размер заработной платы работника организации рассчитываетсяпо следующей формуле:
ЗП = ДО + П + Д + Н + ПР – ВВШ+ ИВ, где: (1)
ДО – должностной оклад;
П — переменная часть оплаты труда;
Д – доплаты;
Н – надбавки;
ПР – премии;
ВВШ – взыскания и штрафы;
ИВ – иные выплаты;
Авансовая часть составляет80 % должностного оклада. Размер месячного должностного оклада работника зависитот его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченноготруда. Должностной оклад рассчитывается по следующей формуле:
Должностной оклад= ЧТС× количество отработанных часов (2)
ЧТС = месячный должностнойоклад \ количество часов,
определенных как рабочие(3)
Количество рабочих часоврассчитывается в зависимости от графика работы определенного для каждой конкретнойдолжности. Для работников с графиком работы “ сменный ” и “ пятидневный ” суммарноеколичество рабочих дней в месяце определяется с соблюдением норм рабочего времени,установленных законодательством РФ (см. приложение 3).
Условия формирования переменной части труда устанавливаютсяотдельно для каждой должности. Для расчета переменной части оплаты труда используетсярасчетная база (РБ) и следующие коэффициенты качества исполнения работ: коэффициентвыполнения целевых показателей операционной деятельности (КЦП), коэффициент выполнениярабочего плана (КРП), коэффициент соответствия стандартам работы (КСР). Значениекоэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности зависит отвыполнения положения о системе планирования. В том случае, если выполняются целевыепоказатели в соответствии с положением о системе планирования, то присваиваетсязначение = 30 %, если нет, то 0%. Значение коэффициента выполнения рабочего планаидентично значению коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности.Значение соответствия стандартам работы зависит от следующих показателей: положенияоб организационной структуре и системе управления компанией, положения о документообороте,положение о системе планирования, положение о системе контроля, положения об организацииработы в подразделениях, положения о персонале, положение о технике безопасности,соблюдение внутренних требований регламентирующих работы. Коэффициенту соответствиястандартам работы (КСР) присваивается значения равное 0 (ноль) в случаях, указанныхв регламентах работы каждого подразделения. В остальных случаях коэффициенту соответствиястандартам работы (КСР) присваивается значения равное 30% (тридцати процентам).Расчет переменной части оплаты труда производится по следующей формуле:
/> (4)
Для расчета расчетной базы используются 3 типа методик:
§    сдельныйтип методики расчета (СМР) – расчет производится на основе прямой зависимости междуразмером расчетной базы и объемом проделанных работ, зависимость определяется наосновании тарифных сеток;
§    прогрессивныйтип методики расчета (ПМР) – расчет производится на основе табличной зависимостимежду размером расчетной базы и определенным показателем деятельности, которымимогут являться валовой доход или вклад на покрытие, операционная прибыль подразделения,выручка от реализации;
§    постоянныйтип расчетной базы (ПРБ) – размер расчетной базы имеет постоянное значение;
Список должностей и применяемые к ним методики расчетарасчетной базы приведены в приложении 1, таблица № 2.
Рассмотрим более подробно методики расчета и определим,какие из должностей относятся к какому типу методики расчета.
1.Постоянный тип расчетной базы.
Кданной методике расчета относятся такие должности, как: менеджер по персоналу, специалистпо логистике, администратор, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, менеджер по маркетингу,менеджер по прямой работе и ТЗК, заведующий хозяйством, уборщица, дворник, IT–менеджер, системный администратор, офис – менеджер, локальный тренер, ученик механикаи специалист по работе с клиентами. Для данных должностей установлен постоянныйразмер расчетной базы. Таблица с размером расчетной базы для каждой из представленныхдолжностей представлена в приложении, таблица № 3.
1.               Сдельныйтип методики расчета.
Кданному типу методики расчета относятся такие должности, как: инженер по гарантии,сервисный консультант, продавец запасных частей, диагност, механик, жестянщик, маляр,колорист, мастер цеха. Для каждой из вышеперечисленных должностей применяется определенныйпроцент:
1.               Сервисный консультант. Процент зависит от выручки слесарногоцеха и от выручки от продажи запасных частей для слесарного цеха. Процент варьируетсяот 1 – 3 %: 3 % выручки от реализации не гарантийных работ слесарного цеха, 1 %выручки от реализации гарантийных работ и 0,5 % от выручки от реализации запасныхчастей для слесарного цеха.
2.               Инженер по гарантии. 5 % от возмещений по гарантии привыполнении требований по суммам возмещений.
3.               Продавец запасных частей. Процент установлен в зависимостиот продажи запасных частей и аксессуаров: 3 % от реализации запасных частей и аксессуаров.Кроме этого, данный специалист получает 1,5 % от продажи запасных частей, реализованныхчерез отдел продаж. Например, клиент приобретает автомобиль в дилерском центре иему необходимо установить дополнительные запасные части или аксессуары.
4. Для должностей: диагност, механик, жестянщик, маляр,колорист установлен процент в зависимости от квалификации. Различают следующие видыквалификации: ученик, technician,specialist, senior,masters. Стоит отметить, что повышениеквалификации является одним из способов мотивации. В дилерском центре предоставляетсявозможность повысить квалификацию. Периодически, с интервалом в 5 месяцев отправляютна учебу определенного специалиста в город Москва или Новосибирск. В зависимостиот квалификации работника и начисляется определенный процент, соответственно, чемвыше квалификация, тем выше процент. Например, Technicianвыполняеттолько стандартные работы и получает за эти работы 10 %, Specialistполучает15 % за стандартные работы и 20 % за сложные работ, Seniorполучает20 % за стандартные работы и 30 % за сложные работы, а Masters30% за стандартные работы и 40 % за сложные работы.
5.Мастер цеха. Начисляются 3% от суммы стандартных работ,проведенных в цехе и 5 % от суммы сложных работ, проведенных в цехе.
3. Прогрессивный тип методики расчета. В данную категориювходят такие должности как: менеджер отдела продаж, менеджер отдела по корпоративнымклиентам, специалист по продажам, специалист по продажам отдела по корпоративнымклиентам, сервис – менеджер, менеджер отдела запасных частей. Что касается менеджеровподразделений, то определенный процент устанавливается в зависимости от выполненияплана подразделения по достижению размера операционной прибыли. Например, если планпродаж выполнен на 70 % и операционная прибыль составила 400 000 рублей, то менеджеруотдела продаж положена доплата в размере 15 000 рублей. Таблица доплат для менеджеровотдела продаж, станции технического обслуживания, отдела запасных частей, отделапо корпоративным клиентам в зависимости от выполнения плана, представлена в приложении4.
Для специалистов отдела продаж и специалиста по продажамотдела по работе с корпоративными клиентами установлена определенная методика расчетапеременной части оплаты труда. Расчет производится по следующей формуле:
РБ = 1500 × n×k1 × k2×k3+РБА, где: (5)
n–количество проданных автомобилей (по факту отгрузки);
k1 – коэффициент выполненияплана продаж;
k2 — коэффициент выполненияплана по средней стоимости автомобиля;
k3 – коэффициент выполненияпо контрактам на будущие периоды;
РБА — часть расчетной базы, формирующаяся на основе продажиаксессуаров;
Часть РБА производится по таблице, которая приведенав приложении 5. Расчет коэффициентов k1,k2, k3производится по таблице, которая представлена в приложении 6.
Например:
 n(количествопроданных автомобилей) = 15;
 k1(план продаж выполнен на 100 %) = 1;
 k2(план по средней стоимости автомобиля выполнен на 80 %)= 0,7;
 k3(план по контрактам на будущие периоды выполнен на 90 %) = 0,8;
РБА (аксессуары проданы на сумму 50 000 рублей, планвыполнен на 70 %) = 1 688 рублей. Следовательно,
РБ = 1500 ×15 ×1×0,7×0,8 + 1,688= 14,288 рублей.
Оклад специалиста по продажам = 7 000 рублей. Следовательно,заработная плата специалиста по продажам за месяц составит 21,288 рублей.
В организации устанавливаются следующие виды доплат:исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу,за работу в ночное время, за работу в другую смену, за выполнение функций старшегов группе работников с аналогичными должностями. За исполнение обязанностей временноотсутствующего работника, без освобождения от своей основной работы доплачиваетсяследующий размер надбавки: 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностейгенерального директора, 50 % от должностного оклада за исполнение обязанностей руководителяподразделения, 30 % от должностного оклада за исполнение обязанностей работника,но не на аналогичной должности внутри подразделения, 50 % от должностного окладаза исполнение обязанностей работника, но не аналогичной должности в другом подразделении.Указанная доплата, выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностейвременно отсутствующего работника. Что касается сверхурочной работы, то таковойпризнается производственная необходимость в продлении рабочего дня и \ или выходав выходные \ в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций, аварии,поломки, проведения срочных работ. Работа в ночное время оплачивается в размередвойной дневной ставки сверх оклада. Работнику, который выполняет функции старшегов группе работников с аналогичной должностью, производят доплату в течение всегопериода выполнения функций старшего в размере 1 000 рублей в месяц. Доплата производитсяпри условии наделения сотрудника дополнительными обязанностями, полномочиями и ответственностью.
В дилерском центре предусмотрены следующие виды помощи:выплата при персональных праздниках. В данную категорию попадают такие праздники,как: день рождения, выплата для рядового сотрудника составляет 1 000 рублей, дляруководителя 2 000 рублей. Кроме этого, выплата при рождении ребенка составляет2000 рублей, при свадьбе сотрудника 5 000 рублей, выплата к юбилею сотрудника, укоторого в соответствующем месяце был юбилей (30, 40, 50, 60 лет) составляет 2 000рублей и при утере близкого родственника составляет 10 000 рублей.
Премии положены в следующих случаях:
1)               Засоблюдение работником техники безопасности. Премия выплачивается в том случае, еслиработник состоял в штате не менее 6 месяцев соответствующего года, выплачиваетсяежегодно и составляет 1 500 рублей.
2)               Засамые высокие показатели в труде в отделе выплачивается работникам, получившим наиболеевысокие результаты в работе по сравнению с другими работниками, работающими в другомподразделении. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 1 500 рублей.Вручение премии сопровождается вручением грамоты.
3)               Засамые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация).Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителяподразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премиисоставляет 1 500 рублей.
4)               Засамые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговойоценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционногоплана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачиваетсяежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты.Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждогоруководителя подразделения.
5)               Премияза экономию выплачивается сотруднику за сокращение постоянных, переменных, либоразовых издержек на сумму не менее 10 000 рублей. Решение о премировании принимаетсягенеральным директором. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5%от суммы экономии. Данная премия является единовременной. Исключаются случаи, когдаснижение подобных издержек является частью служебных обязанностей сотрудника.
В дилерском центре “Форд” предусмотрены, также, вычеты,штрафы и взыскания. Стоит отметить, что вычеты, взыскания и штрафы производятсятолько из переменной части оплаты труда и не могут составлять более 90 % базовойсуммы. Из оплаты труда удерживаются суммы перерасхода над определенными нормамиза услуги сотовой связи, интернет, за услуги столовой. За определенные нарушенияпредусмотрены взыскания, например, за каждое опоздание на работу свыше трех раз,более чем на 5 минут, снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей, заопоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение за каждое опоздание.Кроме этого, для руководителей подразделений предусмотрены следующие виды штрафов,взысканий и вычетов. За каждый акт выполнения некачественных видов работ или оказанныхуслуг, составленный руководителями подразделений (за исключением, когда акт составляетсявнутри подразделения – виновника) снижается переменная часть оплаты труда руководителяподразделения – виновника на 1 000 рублей, либо за счет подразделения компенсируютсязатраты, вызванные этими действиями. При этом 50 % затрат компенсируется руководителемподразделения – виновника, 50 % непосредственными виновниками. Также, за каждуюпринятую от заказчика претензию и рекламацию на низкое качество оказанных услугснижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения – виновника на5 000 рублей. За опоздание на совещания, либо их пропуск, а также за нарушение дисциплиныи регламента проведения совещания налагается взыскание в размере: 500 рублей (опоздание),1 000 рублей (пропуск) и 500 рублей (нарушение дисциплины и регламента) за каждыйфакт нарушения. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнениеего в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считаетсяневыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф вразмере 5 000 рублей. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделенииснижается переменная часть оплаты труда руководителя подразделения на 1 500 рублей.Для сотрудников можно выделить следующие виды нарушений: за негативные показателипри прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации.За неопрятный вид сотрудника снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменнаячасть оплаты труда на 500 рублей.
В дилерском центре предусмотрены и нематериальные вознаграждения.К таковым относятся:
§    Выполнениекомпанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводитсяколлективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг,бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимаетсяна ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.
§    Приперевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качественематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: походв ресторан, в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционыи т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты намероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.
§     Порезультатам квартала присуждать звание лучшего по профессии: специалистам по продажамотдела продаж и механиков. В качестве мотивации выдавать переходящий настольныйфлаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционныхпоказателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочегоплана.
3Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск”
В представленной системе мотивации дилерского центраможно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковымнедостаткам относятся:
1. Неэффективен прогрессивный тип методики расчета. Должности,к которым применяется данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результатих работы;
2. Руководители отделов не принимают участие в разработкесистемы материального стимулирования;
3. В расчетной методике для специалистов отдела продажи специалиста по работе с корпоративными клиентами не учитываются качественные показателиработы;
4. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой.В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, чтоони получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы внаиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникамприменяется неэффективная система мотивации;
5. Неэффективен тип методики со сдельной расчетной базой;
6. Не выделены категории сотрудников, которые имеют правопользоваться определенными социальными льготами;
7. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов,которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИВ ООО “ФОРД – ЦЕНТР ИРКУТСК”
 
1 Совершенствование материальногостимулирования в системе мотивации персонала в ООО “Форд – Центр Иркутск”
 
1.               К прогрессивному типу методики расчета относятся следующиедолжности: менеджер отдела продаж, менеджер отдела по корпоративным клиентам, специалистпо продажам, специалист по продажам отдела по корпоративным клиентам, сервис – менеджер,менеджер отдела запасных частей. В целом, руководители, тех отделов, которые предлагаюттовары и услуги, следовательно, приносят прибыль дилерскому центру. Мотивация руководителейподразделений – это основа эффективной и производительной организации труда, следовательно,одним из способов повышения мотивации труда в автомобильном центре Форд являетсяповышение мотивации руководителей подразделений, и как следствие, повышение мотивацииподчиненных со стороны руководителей подразделений. Определенные доплаты, премиии вознаграждения должны зависеть от итогов работы подразделения за определенныйпериод. Руководитель предприятия должен покупать у руководителей подразделений невремя, платя им фиксированную заработную плату, а результат их труда. Несомненно,заработная плата должна включать постоянную часть (оклад) и переменную часть. Иразмер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли подразделения. Предложеннаясистема позволит руководителям подразделений участвовать в доли прибыли организации.Установить ежемесячное распределение прибыли подразделения между организацией ируководителями вышеперечисленных подразделения. При этом, заработную плату руководителейразделить на две части: оклад, который будет составлять 15 000 рублей и переменнойчасти, которая будет зависеть от прибыли их подразделения. Данная система, в отличиеот системы, которая применяется в настоящее время в дилерском центре, будет мотивироватьруководителей не только поощрением, но и наказанием. Руководитель будет знать, чторезультат его работы будет зависеть от его персонального материального благосостояния,его персонального дохода. При этом если за месяц прибыли у подразделения не будет,то переменная часть оплаты труда руководителя снизится до 0.
Длякаждого руководителя вышеперечисленных отделов установлено определенное процентноесоотношение (см. табл. № 3)
Таблица№ 3
Распределение прибыли между менеджерами отделов и дилерскимцентромДолжность Доля организации Доля руководителя подразделения Менеджер отдела продаж 99 % 0,3 % Сервис — менеджер 97 % 3 % Менеджер отдела запасных частей 97 % 3 % Менеджер по работе с корпоративными клиентами 99 % 0,3 %
Например,прибыль станции технического обслуживания за месяц составила 1 200 000 рублей. Следовательно,переменная часть оплаты труда сервис – менеджера будет равна 36 000 рублей, а доляорганизации, в свою очередь, составит 1 164 000 рублей. Заработная плата сервис– менеджера за месяц составит 51 000 рублей. Процент установлен в зависимости отприбыли подразделения, соответственно, если ежемесячная прибыль отдела запасныхчастей и станции технического обслуживания небольшая (в среднем 1 000 000 рублей),по – сравнению, с отделом продаж и отделом по работе с корпоративными клиентами(в среднем 15 000 000 рублей), то, у менеджера отдела продаж и отдела по работес корпоративными клиентами процент от прибыли ниже, чем у сервис – менеджера и менеджераотдела запасных частей. В соответствии с системой участия в прибыли дилерского центра,если прибыль подразделения увеличится, то руководитель “выиграет” от увеличенияпеременной части оплаты труда и потеряет, если уменьшается прибыль подразделения.По итогам года установлена премия руководителям подразделений за выполнение ежемесячныхпланов для менеджера отдела продаж и менеджера по работе с корпоративными клиентамив размере 70 000 рублей. Для сервис – менеджера и менеджера отдела запасных частейежеквартально выплачивать премию в размере 5 000 рублей, в том случае, если ежемесячнаяприбыль подразделения превышала 500 000 рублей.
2. Несомненно, прибыль подразделения зависит от производительноститруда подчиненных данного подразделения. Следовательно, в предложенной системе,должна быть предоставлена полная свобода руководителям подразделений относительноматериальной мотивации своих подчиненных. В связи с тем, что руководитель подразделениязнает лучше других индивидуальные особенности подчиненных, их способности и возможности.Руководитель подразделения самостоятельно разрабатывается материальную систему мотивацииподчиненных своего подразделения и ежемесячно распределяет ФОТ (фонд оплаты труда)между подчиненными. Единственное ограничение заключается в ежемесячном фонде оплатытруда, на который налагается лимит. Лимит составляет 2 % от ежемесячного доходаотдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами и 40 % для станции техническогообслуживания и отдела запасных частей. Существенная разница в размере процентовобъясняется тем, что ежемесячная прибыль отдела продаж и отдела по работе с корпоративнымиклиентами намного выше, а количество специалистов, между которыми распределяетсяФОТ меньше. Соответственно, чем выше прибыль, тем выше ФОТ подразделения и вышедоход каждого отдельного работника. Данная система позволяет находить индивидуальныйподход к каждому работнику и учитывать индивидуальные особенности каждого подчиненногосо стороны руководителя. При этом наиболее точно учитывает результативность и качествоработы каждого сотрудника. При данной системе, руководитель подразделения можетнаблюдать за восприятием сотрудником соотношения вклада и вознаграждения и предотвращатьформирование чувства несправедливости.
3. В расчетной методике для специалистов отдела продажи специалиста по работе с корпоративными клиентами помимо количественных коэффициентов,таких как: количество проданных автомобилей, средняя стоимость автомобиля, выполнениеплана продаж, выполнение плана по контрактам на будущие периоды необходимо ввестикачественные показатели, такие как: активность в работе, привлечение клиентов, самообразование.Данные составляющие подразумевают:
§    Активностьв работе. Выполнение всех заданий, порученных старшим специалистом или руководителемотдела продаж, выполнение всех обязанностей в соответствии с графиком дежурства,таких как: соблюдение порядка на рабочем месте, ежедневная очистка автомобилей ввыставочном зале от пыли, кроме этого, в течение рабочего дня следить за наличиемлитературы на информационном стенде, текущая работа без жалоб со стороны коллеги без расторжений контрактов;
§    Привлечениеклиентов. Обзвон клиентов (после приобретения автомобиля в дилерском центре и выдачеавтомобиля через одну неделю специалист по продаже, у которого приобретался автомобиль,должен позвонить данному клиенту и поинтересоваться, не возникли ли какие – либопроблемы с приобретенным автомобилем), нет жалоб со стороны клиентов, анализ заполненныханкет по ТЗК положителен. Руководитель отдела продаж может проверить обзванивалспециалист своих клиентов или нет с помощью базы данных, которая установлена накомпьютерах специалистов по продажам. В базу данных вносится следующая информация:ФИО клиента, его номер телефона, проблемы, замечания, пожелания со стороны клиента.
§    Образование.Самообучение, которое включает в себя обучение на портале, который доступен толькосотрудникам дилерских центров Ford.Знания специалистов отдела продаж ежемесячно проверяет тренер – технолог. Результатызаносятся в личное дело каждого специалиста, где указывается общий балл от 1 до5, пробелы в знаниях и необходимые рекомендации. К данному показателю относитсяповышение квалификации специалистом. Повышение квалификации оценивается с помощьюполученного сертификата специалистом. Для получения сертификата необходимо сдатьтесты. Если специалист после обучения получает сертификат, то он получает дополнительно5 баллов.
Оценивает качественные показатели руководитель отделапродаж и ведущий специалист отдела продаж с помощью оценочной шкалы (см. табл. 4)
Таблица № 4
Оценочная шкалаОценка Доплата (в рублях) 1 200 2 400 3 600 4 800 5 1000
Еслиспециалисту по продажам по всем трем показателям ставится оценка 5, то в текущеммесяце ему положена доплата в размере 3 000 рублей. При этом расчет переменной частитруда осуществляется по формуле, которая применяется в настоящей системе мотивации,только добавляется доплата за качественные показатели.
РБ = 1500 × n×k1 × k2×k3+РБА+ PБкп, где: (1)
n–количество проданных автомобилей (по факту отгрузки);
k1 – коэффициент выполненияплана продаж;
k2 — коэффициент выполненияплана по средней стоимости автомобиля;
k3 – коэффициент выполненияпо контрактам на будущие периоды;
РБА — часть расчетной базы, формирующаяся на основе продажиаксессуаров;
РБкп — часть расчетной базы, формирующаяся на основекачественных показателей;
Данная система позволит специалисту по продажам повышатьсвою профессиональную компетентность и отслеживать работу специалиста по продажамс клиентами. Данная методика, в отличие от методики, которая применяется в настоящеевремя, позволит специалистам отдела продаж не только ежемесячно выполнять план продажи улучшать количественные показатели, но и профессионально самореализоваться.
Ежемесячно выбирается лучший специалист по продажам,который выполнил план продаж на текущий месяц, у которого прибыль от продажи автомобилейбыла наибольшей и качественные показатели которого были наивысшими. Данный специалистполучает право быть ведущим специалистом отдела продаж. Оклад ведущего специалистав отличие от обычного специалиста, увеличен на 3 000 рублей и составляет 10 000рублей.
4.               К типу методики с постоянной расчетной базой относятсяследующие должности: менеджер по персоналу, специалист по логистике, администратор,главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, менеджер по маркетингу, менеджер по прямойработе и ТЗК, заведующий хозяйством, уборщица, дворник, IT–менеджер, системный администратор, офис – менеджер, локальный тренер, ученик механика,специалист по работе с клиентами, администратор отдела продаж.
§    Рассмотримболее подробно систему мотивации бухгалтерии. Заработная плата сотрудников бухгалтериисостоит из оклада, который составляет 7 000 рублей и переменной части оплаты труда,размер которой зависит от качественного выполнения своих должностных обязанностей.К должностным обязанностям относятся: своевременная налоговая отчетность, своевременноеперечисление необходимых налогов, корректное ведение документооборота. Качествоработы оценивает главный бухгалтер, в случае выполнения всех должностных обязанностейбухгалтер получает 10 000 рублей, если должностные обязанности выполнялись в течениемесяца некачественно, главный бухгалтер имеет право уменьшить переменную часть оплатытруда на 5 000 рублей. Кассир получает 8 000 рублей за правильное ведение кассовойкниги и кассы. Работу кассира проверяет главный бухгалтер, в случае некачественноговыполнения своих должностных обязанностей, главный бухгалтер имеет право уменьшитьпеременную часть оплаты труда кассира на 3 000 рублей. Сотрудники отдела бухгалтериипроходят каждые полгода аттестацию. Аттестацию проводят с помощью компьютерноготеста, который включает в себя вопросы на знание программы 1С, знание изменений,которые происходят в налоговой базе и другие вопросы. По итогам аттестации определяютсяработники, результат которых был наилучшим и тест был выполнен на 100 %. Работникам,попадающим под данную категорию, увеличивают переменную часть оплаты труда на 30%. Работники, которые показали средний результат, аттестационный тест был выполненот 50 % — 100 % получают доплату в размере 15 %. Работники, результат которых составилот 30 % до 50 % получают доплату в размере 10 %. Если результат теста составил менее30 %, переменная часть оплаты труда не увеличивается. Доплату бухгалтера и кассирыполучают в течение полугода, то есть до проведения следующей аттестации. Постояннаячасть оплаты труда главного бухгалтера составляет 15 000 рублей и переменная частьоплаты труда, которая составляет 16 000 рублей. Если после проведения аудиторскихпроверок или налоговых проверок выявлены плохие показатели в работе, то главныйбухгалтер может быть оштрафован на 20 000 рублей. По итогам года, за своевременнуюналоговую отчетность, за хорошую работу всего отдела в течение года (хорошие показателипосле проведения проверок, хорошие результаты аттестаций, не выписано не одногоштрафа) главному бухгалтеру положена премия в размере 50 000 рублей и бухгалтерамв размере 20 000 рублей. Оценивает работу бухгалтерии и принимает решение о выплатепремии главному бухгалтеру генеральный директор.
§    Дляменеджера отдела маркетинга установить следующую систему мотивации. Заработная платавключает в себя постоянную часть и переменную часть. Размер постоянной части равен15 000 рублей, переменная часть зависит от прибыли дилерского центра за определенныймесяц. В связи с тем, что основная задача менеджера по маркетингу сводится к привлечениюклиентов в дилерский центр и, как следствие, увеличению дохода дилерского центра,то необходимо установить процент в зависимости от прибыли дилерского центра от продажиавтомобилей. На разницу между прибылью предыдущего и текущего месяца налагается1 %. Полученная сумма и будет являться переменной частью оплаты труда. Например,в предыдущем месяце прибыль дилерского центра составила 10 000 000 рублей, в текущеммесяце 12 685 310 рублей, следовательно, увеличилась на 2 685 310. При данном увеличенииприбыли, размер переменной части оплаты труда составит 26 853 рублей. По итогамгода, при условии выполнения ежемесячных планов отдела продаж, отдела по работес корпоративными клиентами менеджеру отдела маркетинга положена премия в размере70 000 рублей. Данная система позволит мотивировать менеджера по маркетингу к болеепроизводительной работе, к проведению большего количества PRакций,к более качественному выбору средств массовой информации, и как следствие, увеличениютрафика, так как его личный доход будет зависеть от дохода дилерского центра.
§     Обязанностиспециалиста по точке зрения клиента (ТЗК) заключаются в анализе клиентских анкети выявлении негативных сторон в работе дилерского центра и разработку инновационныхпредложений, и внедрение предложенных изменений при согласовании генерального директора.Размер постоянной части оплаты труда составляет 7 000 рублей. Размер переменнойчасти специалиста по ТЗК зависит количества положительных анкет со стороны клиентовдилерского центра за месяц. Оценивает работу специалиста по ТЗК менеджер отделамаркетинга. И устанавливает размер доплаты (см. табл. № 5).
Таблица№ 5
Размер доплаты в зависимости от количества анкет с положительнымиотзывами Количество анкет с положительными отзывами Доплата 1 — 20 8 000 20 — 40 10 000 40 — 60 12 000 60 — 80 14 000 80 -100 16 000
Отколичества анкет с положительными отзывами зависит, какое место займет “Форд — ЦентрИркутск” в общем рейтинге, который проводится среди других дилерских центров поРоссии. Если дилерский центр занимает первое место, то специалисту по ТЗК положенапремия в размере 30 000 рублей по итогам года.
§    Заработнаяплата HRменеджерасостоит из постоянной части, в размере 15 000 рублей и переменной части, размеркоторой зависит от выполнения должностных обязанностей. К должностным обязанностямHR менеджераотносятся: поиск и отбор персонала, планирование и организация обучений, планированиеи проведение аттестаций. Если перечисленные обязанности выполняются в срок, то размерпеременной части оплаты труда составляет 12 000 рублей. Если должностные обязанностивыполняются несвоевременно, то HRменеджерлишается переменной части оплаты труда. Результат работы могут оценить менеджерыотделов или сотрудники дилерского центра. Если своевременно не выполнена заявкана поиск и отбор нового сотрудника в отдел, своевременно не проводятся аттестациии обучение. Окончательную оценку работе HRменеджераставит генеральный директор. Надбавка к переменной части оплаты труда зависит отрезультатов ежегодной аттестации. Если результаты аттестации положительные, то HRменеджерполучает в течение всего следующего года надбавку к переменной части в размере 4000 рублей. Проверку проводят организации, которые предлагают подобного рода услуги.Кроме этого, HRменеджеруположена премия в конце года в размере 30 000 рублей за хорошие показатели в работев течение года. Соответственно, если результаты аттестации отрицательные, то размерпеременной части оплаты труда не увеличивается, и премия не доплачивается.
§    Постоянныйразмер заработной платы для ITменеджерасоставляет 15 000 рублей. Для менеджера ITотделаразмер переменной части оплаты труда зависит от оперативной и качественной поддержкиработоспособности сети, сайта дилерского центра, оборудования. Если работа выполняетсябез долговременных сбоев в системе и поддержка пользователей оказывается своевременно,то размер переменной части оплаты труда составляет 15 000 рублей. Работа оцениваетсягенеральным директором, на основании жалоб со стороны сотрудников дилерского центра.За своевременное и качественное оказание поддержки пользователей и системы, за годположена премия в размере 35 000 рублей. Принимает решение о выплате премии генеральныйдиректор.
§    Размерпостоянной части платы туда системного администратора составляет 7 000 рублей, переменнаячасть зависит от своевременного выполнения порученных заданий ITменеджером.Работу системного администратора оценивает ITменеджер,если на системного администратора поступает большое количество жалоб со сторонысотрудников дилерского центра, то ITменеджеримеет право лишить системного администратора переменной части оплаты труда, котораясоставляет 10 000 рублей.
§    Длясотрудников хозяйственного отдела: дворника и уборщиц постоянная часть оплаты трудасоставляет 3 000 рублей. Переменная часть оплаты труда в размере 7 000 рублей положеназа качественную работу, за работу без опозданий и за работу без прогулов. Если одноих данных условий не выполняется, то работники данного отдела лишаются переменнойчасти оплаты труда. Работу оценивает заведующий хозяйственным отделом.
§    Заведующемухозяйственным отделом положена постоянная часть оплаты труда в размере 7 000 рублейи переменная часть оплаты труда в размере 7 000 рублей за текущий контроль над работникамихозяйственного отдела, и как следствие, порядок в дилерском центре. Работу оцениваетHR менеджер.Если есть какие – либо замечания, HRменеджерсообщает заведующему хозяйственным отделом, если они не принимаются к сведению ине выполняются, то HRменеджерможет принять решение, лишить заведующего хозяйственным отделом переменной частиоплаты труда.
§    Длялогиста установить следующую систему мотивации: постоянная часть оплаты труда вразмере 7 000 рублей, переменная часть составляет 10 000 рублей и выплачиваетсяв полном размере, если осуществляется своевременная поставка автомобилей, если ведетсякачественный учет автомобилей, осуществляется текущий контроль за доставкой автомобилей,осуществляется качественный осмотр доставленных автомобилей на наличие дефектов.Работу логистов оценивает менеджер отдела продаж, если в работе есть недочеты, томенеджер имеет право оштрафовать логиста на 5 000 рублей или лишить переменной частиоплаты труда. Если показатели работы логиста высокие, то имеет право раз в кварталначислить премию в размере 7 000 рублей.
§    Дляспециалиста по предпродажной подготовки установить размер постоянной части оплатытруда в размере 7 000 рублей и переменной части оплаты труда в размере 8 000 рублей.Переменная часть оплаты труда выплачивается в полном размере в том случае, еслипредпродажная подготовка выдаваемых автомобилей проведена в срок. Если не поступаложалоб со стороны специалистов отдела продаж. Так как специалисты по предпродажнойподготовке готовят к выдаче автомобили для клиентов специалистов отдела продаж,то выплачивается переменная часть в размере 8 000 рублей. Если есть сбои, в процессевыдачи автомобилей, то менеджер отдела продаж может принять решение: либо оштрафоватьспециалиста на 4 000 рублей, либо лишить переменной части оплаты труда. За хорошуюработу менеджер отдела продаж ежеквартально может премировать специалиста по предпродажнойподготовке и начислить премию в размере 5 000 рублей.
§    Дляадминистратора отдела продаж установить постоянную часть оплаты труда в размере7 000 рублей и переменную часть оплаты труда в размере 7 000 рублей. Переменнаячасть оплаты труда зависит от выполнения должностных обязанностей: нет жалоб состороны клиентов дилерского центра, корректное и своевременное заполнение базы данныхклиентов, табеля учета рабочего времени и других регламентированных документов.Работу проверяет менеджер отдела продаж, если работы выполняется без нареканий,то переменная часть выплачивается в полном размере. Если есть недочеты, то администраторотдела продаж, либо лишает переменной части оплаты труда, либо налагает штраф, ипеременная часть уменьшается вдвое и составляет 3 500 рублей. За выполнение всехдолжностных обязательств ежеквартально администратор может получить премию в размере4 000 рублей. Премия выплачивается на усмотрение менеджера отдела продаж.
§     Постояннаячасть оплаты труда офис – менеджера составляет 7 000 рублей, переменная 5 000 рублей.Переменная часть зависит от корректного ведения делопроизводства, отправки почты,своевременного снабжения дилерского центра канцелярией. Работу оценивает HRменеджер,если нет жалоб, со стороны сотрудников дилерского центра, то переменная часть оплатытруда выплачивается в полном размере, если одно из этих условий не выполняется,то офис – менеджер лишается переменной части оплаты труда. 5. К должностям со сдельнымтипом методики относятся: инженер по гарантии, сервисный консультант, продавец запасныхчастей, диагност, механик, жестянщик, маляр, колорист, мастер цеха. Для подчиненныхотдела запасных частей и станции технического обслуживания установить постояннуючасть (оклад) в размере 7 000 рублей и переменную часть оплаты труда в зависимостиот результата работы каждого специалиста. Под результатом труда для каждой должностиподразумеваются разные составляющие:
§    Мастерацеха – прибыль цеха за определенный период;
§    Инженерпо гарантии – от суммы проведенных гарантийных работ;
§    Сервисныйконсультант – от объема и выполненных работ.
§    Диагност– от объема работ;
§    Специалистпо работе с клиентами — выполнение регламента работы;
§    Тренер– технолог – в зависимости от плана;
§    Механик–от объема и сложности выполненных работ;
Далее рассмотрим более подробно данные составляющие.
1.Мастерцеха. Доплата рассчитывается в зависимости от прибыли цеха за определенный период(см. табл. №6).
Таблица№ 6
Размер доплаты в зависимости от прибыли цехаПрибыль цеха (тыс.руб.) Доплата (тыс.руб.) 0 – 100 000 2 000 100 000 – 200 000 4 000 200 000 – 300 000 6 000 300 000 – 400 000 8 000 400 000 – 500 000 10 000 500 000 – 600 000 12 000 600 000 – 700 000 14 000 700 000 – 800 000 16 000 800 000 – 900 000 18 000 1000 000 – 1100 000 20 000 1100 000 -1200 000 22 000 1200 000 – 1300 000 24 000 1400 000 – 1500 000 26 000 1500 000 – 2000 000 28 000
Какбыло отмечено ранее, в подчинении у мастера цеха находятся механики, ученики механика,сервисный консультант, диагност, Следовательно, мастер цеха будет более заинтересованв их производительной работе и повышении дохода подразделения.
2. Инженер по гарантии. Для данного специалиста установитьплан, который включает себя следующие условия: выполнение плана на 100 % (рассмотрениевсех обращений, поступивших за определенный месяц) гарантирует выплату в размере5 % от возмещенных сумм, следовательно, 50% — 2,5 % и т.д. На мой взгляд, даннаясистема позволит не только мотивировать инженера по гарантии к качественной работе,но и своевременной работе. При данной системе необходимо не только истребовать большуюсумму со стороны генерального дилерского центра, но и рассмотреть все поступившиеобращения за текущий месяц.
3. Сервисный консультант. Установить процент в зависимостиот количества автомобилей, ремонт которых, производился под контролем сервисногоконсультанта, начиная с интерактивной приемки (осмотр автомобиля сервисным консультантомпри присутствии владельца автомобиля) и заканчивая, выдачей автомобиля владельцу.Отследить количество автомобилей возможно с помощью заказ – нарядов. Установитьпроцент в зависимости от общей стоимости ремонта в размере: 7 % за сложный ремонти 3 % за мелкий ремонт. К сложному ремонту относится: ремонт двигателя, ремонт коробкипередач, ремонт блоков управления, ремонт пневматической системы, ремонт гидравлическойсистемы. К мелкому ремонту относится: снятие и установка колес, замена лампочек,замена технических жидкостей, мелкий ремонт подвески, замена приводных ремней аксессуаров,замена аккумуляторной батареи. Кроме этого, 2 % от запасных частей реализованныхвладельцу. Данная система, в отличие от системы, которая, применяется в настоящиймомент, позволит наиболее оперативно и качественно выполнять работу специалисту.Сервисный консультант будет заинтересован в повышении личной производительности.При этом появляется возможность отследить производительность каждого специалиста.Если за месяц через одного специалиста проходит более чем 50 автомобилей, то сервисномуконсультанту положена доплата в размере 7 000 рублей.
4. Механик. Система доплат, в зависимости от квалификациинесовершенна, в связи с тем, что дилерский центр не предоставляет больших возможностейдля повышения квалификации. Во – первых, на обучение отправляют сотрудника дилерскогоцентра в среднем 1 раз в полгода, это достаточно редко, в соответствии с тематикойтренингов, которые проходят. Следовательно, некоторые специалисты еще не подняликвалификацию совсем. Необходима система, при которой учитывается количество отремонтированныхавтомобилей и сложность ремонта. За каждый отремонтированный автомобиль со сложнымвидом ремонта установлен процент от суммы ремонта в размере 5 % и с мелким видомремонта в размере 1 %. Показатели сложного и мелкого ремонта идентичны показателямсервисного консультанта. Ежемесячно выбирается специалист, у которого количествоотремонтированных автомобилей было максимальным, ему установлена доплата в размере5 000 рублей.
5. Диагност. Установить размер переменной части оплатытруда в зависимости от количества автомобилей, которым проведена диагностика (см.табл. № 7)

Таблица№7
Размер доплаты в зависимости от объема работыОбъем работы (количество автомобилей) Доплата (в тыс.руб) 1 2 1 — 10 12 000 10 — 20 14 000 30 — 40 16 000 40 — 50 18 000 50 — 60 20 000 60 — 70 22 000 70 — 80 24 000
Ежемесячныйплан для диагноста составляет 50 автомобилей. При перевыполнении этого показателя,гарантированна ежемесячная премия в размере 5 000 рублей.
При данной системе специалист будет более заинтересованв производительной работе. При этом предложенная система достаточно проста и понятна.
6.               Специалистпо работе с клиентами. Выполнение должностных обязанностей в соответствии с регламентомработы. Если регламент работы выполняется, то размер переменной части оплаты трудасоставляет 9 000 рублей. Ежемесячно работу специалиста по работе с клиентами проверяетсервис – менеджер, если в работе выявлены недочеты, то на усмотрение сервис – менеджера,либо размер переменной части оплаты труда уменьшается до 4500 рублей, либо специалистпо работе с клиентами лишается переменной части оплаты труда.
7. Тренер – технолог. Основные обязанности тренера –технолога заключаются в обучении персонала дилерского центра, и оказания помощив процессе обучения. Это связано с тем, что сотрудник, возвращаясь с обучения долженсдать необходимые компьютерные тесты и отправить их по месту обучения. Выполнениедолжностных обязанностей гарантирует выплату переменной части оплаты труда в размере12 000 рублей. При этом для данной должности устанавливается ежегодный план, прикотором 40 % сотрудников дилерского центра должны за текущий год поднять квалификацию.При выполнении плана выплачивается ежегодная премия в размере 40 000 рублей. Предложеннаябудет мотивировать тренер – технолога к оказанию помощи обучающимся в дилерскомцентре, и оценивать результативность работы тренер – технолога.
8. Жестянщик, маляр, колорист. Установить размер переменнойчасти оплаты труда в зависимости от ежемесячной прибыли подразделения. Процент длякаждой должности варьируется в зависимости от сложности выполняемой работы и условий,в которых выполняется работа:
§    Жестянщик– 15 % за сложность работы и 5 % за вредные условия;
§    Маляр– 20 % за сложность работы и 5 % за вредные условия;
§    Колорист– 15 % за сложность работы и 5 % за вредные условия;
Под сложностью работы подразумевается специфика работыкаждого специалиста, а под вредными условиями, работа cлакокрасочнымпокрытием, при которой выделяются пары, вредные для человека.
9.Ученикмеханика. Размер постоянной части оплаты труда составляет 4 000 рублей, переменнаячасть оплаты труда зависит от добросовестного выполнения своих обязанностей. Работуоценивает мастер цеха, если в течение месяца, ученик механика выполнял все порученныезадания, при этом делал все качественно, оказывал помощь в работе механикам, тоему положена переменная часть оплаты труда в размере 4 000 рублей. Если ученик механикане прилагал никаких усилий в работе, то мастер цеха имеет право лишить ученика механикапеременной части оплаты труда.
Под результатом труда для сотрудников отдела запасныхчастей подразумевается прибыль, которую “ приносит ” отдельный работник ежемесячно.Заработная плата специалистов отдела запасных частей состоит из постоянной частиоплаты труда в размере 7 000 рублей и переменной части оплаты труда, которая зависитот плана продаж. Для данной должности установить план продаж запасных частей, которыйбудет включать в себя следующие составляющие: процент от общей суммы, на которуюпроданы запасные части (см. табл. № 8) и доплата за превышение плана. Ежемесячноспециалист отдела запасных частей должен продать запасных частей и аксессуаров насумму не менее 500 000 рублей.
Таблица № 8
Размер процента от суммы, на которую проданы запасныечастиДоход Процент от дохода 0 -200 000 0,5 % 200 000 – 400 000 1 % 400 000 – 600 000 1,5 % 600 000 – 800 000 2% 800 000 – 1000 000 2,5 % 1200 000 – 1400 000 3 % 1400 000 – 1600 000 3,5 %
Доплатаза превышение плана составляет 10 000 рублей. Ежегодно выбирается лучший продавецпо запасным частям, годовая прибыль которого была наибольшей. Если один из работниковстановится лучшим продавцом, то в течение следующего года, ему положено увеличениепроцентной ставки в 0,5 раз (см. табл. № 9).
Таблица № 9
Размер процента от суммы, а которую проданы запасныечасти с учетом увеличения процентаДоход Процент от дохода 0 -200 000 1 % 200 000 – 400 000 1,5 % 400 000 – 600 000 2 % 600 000 – 800 000 2,5% 800 000 – 1000 000 3 % 1200 000 – 1400 000 3,5 % 1400 000 – 1600 000 4 %
Ежегодномежду станцией технического обслуживания и отделом запасных частей и между отделомпродаж и отделом по работе с корпоративными клиентами выбирается лучшее подразделения,прибыль которого за текущий год была наибольшей. В качестве поощрения, положеноувеличение процентной ставки ФОТ от дохода подразделения для отдела продаж и отделапо работе с корпоративными клиентами до 2,5 %, для станции технического обслуживанияи отдела запасных частей до 42 %.
2 Пути совершенствованиянематериального стимулирования в системе мотивации в ООО “Форд – Центр Иркутск”
В качестве нематериальных стимулов необходимо использоватьсоциальные льготы: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебныйавтомобиль, бесплатный Internet,компенсация на проезд. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льготболее подробно:
1)               Компенсацияна питание. Дилерский центр предоставляет субсидию на обед в размере 60 %, приусловии, если работник обедает в дилерском центре. Следовательно, если обед на одногосотрудника обходиться в 300 рублей, то дилерский центр оплачивает 180 рублей. Этопозволит, во – первых, экономить время, затраченное на обед и во – вторых, избегатьпроблемы долгого отсутствия работника на рабочем месте.
2)               Мобильнаясвязь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячновыделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителямотделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник “ несет” личные расходы.
3)               Служебныйавтомобиль. Предоставляется сотрудникам дилерского центра для поездки в служебныхцелях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, датуи время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж.Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставитсяличная подпись работника дилерского центра, который пользуется служебным автомобилем.
4)               Internet. Бесплатно предоставляетсяинтернет – трафик объемом 200 Мб. Сумма, на которую превышен данный лимит, вычитаетсяиз заработной платы сотрудников дилерского центра.
5)               Компенсацияна проезд. Дилерский центр предоставляет транспорт для работников дилерского центра,в целях бесплатной доставки до дома. Транспорт предоставляется в вечернее времяпосле окончания рабочего дня. Льготы распределяются в соответствии с категориейработника (см. табл. 10). Каждую категорию попадают определенные должности (см.табл. 11)
Таблица № 10
Распределение социальных льгот в соответствии с категориейработникаНаименование категории Социальные льготы Компенсация на питание Мобильная связь Internet Служебный автомобиль Компенсация на проезд I да да да да да II да нет да нет да III да нет нет нет да

Таблица № 11
Распределение должностей по категориям№ п \ п Наименование категории Работники в соответствии с занимаемой должностью 1 2 3 1.                    Группа «I»
Генеральный директор
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела по работе с корпоративными клиентами
Менеджер отдела запасных частей
Сервис — менеджер
Менеджер отдела маркетинга
HR менеджер
Менеджер IT отдела
Главный бухгалтер 2.                    Группа «II»
Старший специалист отдела продаж
Специалисты отдела продаж
Специалист отдела по работе с корпоративными клиентами
Специалисты отдела запасных частей
Диагност
Офис – менеджер
Логист
Мастер цеха
Инженер по гарантии
Специалист по ТЗК 3.                    Группа «III»
Специалист по предпродажной подготовке
Механики
Ученики механика
Специалист по работе с клиентами
Сервисный консультант
 Заведующий хозяйственным отделом
Дворник
Уборщица
Администратор отдела продаж
Колорист
Маляр
Жестянщик
Кассир
Бухгалтер
Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементоммотивации труда, которые позволяют сотрудникам почувствовать, что их нематериальныестимулы:
1.               Продажатоваров со скидкой работникам дилерского центра. К таковым товарам относятся запасныечасти (например: автомобильные шины, автомобильное масло) и аксессуары (например:фирменная одежда брэнда Ford),которые реализует дилерский центр. Скидка не распространяется на приобретение автомобиля.Сотрудники дилерского центра имеют право приобретать данные товары со скидкой вразмере 40 %. При этом не имеет значение тот факт, для кого приобретаются товары,для личного использования или пользования членам семьи сотрудника, родственникам,друзьям и т.д.
2.                Стипендиальныепрограммы. Выделятся средства организацией для обучения работников, которые показываютопределенные успехи и достижения в работе. К достижениям в работе относятся следующиесоставляющие: лучший работник подразделения по итогам года, наивысшие показателив работе. Менеджеры отделов предлагают кандидатуру сотрудника, который имеет правобесплатно пройти обучение. Кандидатура утверждается при согласовании с HRменеджером.В настоящий момент, в дилерском центре существует такая схема обучения: работники,которые повысили квалификацию, вынуждены отработать в течение определенного периодасредства, которые были затрачены на их обучение. Например, стоимость обучения составляет20 000 рублей, данные расходы расписываются на 1 год, соответственно, каждый месяцснимается 1 666 рублей. Если работник увольняется по причинам, не зависящим от организации,то он компенсирует оставшуюся часть расходов. Необходимо ввести систему, при которой,для отличившихся сотрудников дилерский центр оплачивает обучение, т.е. работникне должен отрабатывать расходы на обучение. Случаи, при которых сотрудник обучаетсяза счет средств дилерского центра, указаны для некоторых должностей в разработаннойсистеме мотивации.
3.               Предоставлениепутевок в санатории, дома отдыха, детские лагеря сотрудникам дилерского центра ичленам их семей. Путевки предоставляются руководителям отдела продаж, запасных частей,по работе с корпоративными клиентами, станции технического обслуживания, отделамаркетинга за наилучшие результаты работы по итогам года, по таким показателям,как: наибольшая прибыль и выполнение установленных планов. Руководителям HRотдела,IT отдела,хозяйственного отдела за выполнение положения о подразделении и добросовестное выполнениедолжностных обязанностей. Специалистам по продажам отдела продаж и отдела по работес корпоративными клиентами, отдела запасных частей, мастеру цеха, диагностам, механикам,инженеру по гарантии, сервисному консультанту за наивысшие показатели по итогамгода. Показателем является выручка каждого отдельного специалиста. Среди специалистовпо продажам выбирается лучший специалист, кто получает путевку. Среди специалистовбухгалтерии выбирается специалист с наилучшими показателями в работе.
4.               Упрощеннаясистема кредитования. Сотрудникам дилерского центра предоставляется возможностьбрать кредит в банке “ Уралсиб ” по упрощенной системе: оперативность рассмотренияи оформления, большая вероятность выдачи кредита. Упрощенная система кредитованияпредоставляется всем работникам дилерского центра.
5.Корпоративные праздники. К числу таких праздников относятся:Новый год, день основания организации, 8 марта, 23 февраля, профессиональный праздник– день автомобилиста. Ничто так не делает коллектив сплоченным, как неофициальнаяобстановка. Важно, чтобы на корпоративных праздниках особое внимание уделялось успехамкомпании и успехам некоторых сотрудников, это будет способствовать развитию корпоративногодуха.
6. Улучшение организационно – технических условий нарабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, тоесть установка кондиционеров, оснащение рабочих мест дополнительной оргтехникой- принтерами и ксероксами. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится наулучшении производительности труда работников.
7. Карьерный рост. Возможность карьерного роста являетсяочень сильным стимулом мотивации персонала. Данный стимул, способствует, во – первых,повышению оклада. Во – вторых, расширяет круг полномочий и соответственно работникпричастен к принятию важных решений. В – третьих, повышается степень ответственности,что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки. Следовательно,повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым,нужным организации, что в свою очередь, делает его заинтересованным в своей работе.В дилерском центре, к сожалению, для некоторых должностей нет четко сформировавшейсякарьерной лестницы. Для некоторых из должностей дилерского центра представляетсявозможным разработать следующую систему карьерного роста:
1.Станция технического обслуживания. Сотрудникам предоставляетсявозможность подняться с должности ученика механика, механика, диагноста, инженерапо гарантии до должности сервис – менеджера. Основой карьерного роста является повышениеквалификации. Процесс обучения включает в себя 2 ступени. Если кто – то из сотрудниковвышеперечисленных должностей преодолевает первую ступень, которая включает в себяобучение и повышение квалификации по трех техническим направлениям и стаж его работыв дилерском центре составляет 2 года, то сотрудник поднимается до первого уровня.У данного сотрудника есть возможность стать сервисным консультантом. Назначениена должность осуществляет сервис – менеджер по согласованию с генеральным директором.Назначение осуществляется в том случае, если работник обладает коммуникативнымиспособностями, грамотной речью и умением работать с клиентами.
Для того чтобы подняться с должности сервисного консультантадо должности мастера цеха, необходимо преодолеть второй уровень, то есть поднятьквалификацию по трем выбранным техническим направлениям. Назначение на должностьосуществляется идентично назначению на должность сервисного консультанта. Данныйсотрудник должен обладать организаторскими способностями. И назначением на должностьсервис — менеджера мастера цеха осуществляется по решению генерального директора.
В кузовном цехе за трудолюбие, добросовестное отношениек труду один из специалистов цеха совмещает свою должность с должностью ведущегоспециалиста. За совмещение должностей сотрудник получает доплату в размере 3 000рублей. Назначение на должность осуществляет сервис – менеджер.
2.Отдел продаж. За наилучшие успехи по результатам месяцавыбирается ведущий специалист отдела продаж. Под успехами работника понимается выполнениеплана продаж, наибольшая выручка среди других специалистов и наилучшие качественныепоказатели. По итогам года, решением руководителя отдела продаж выбирается лучшийведущий специалист отдела продаж, за которым сохраняется право быть ведущим специалистомв течение последующего года. Ведущий специалист может подняться до должности руководителяотдела продаж решением генерального директора, если в данном сотруднике есть потенциал.На должность ведущего специалиста – логиста назначается сотрудник, который профессиональноисполняет все свои должностные обязанности.
3.Бухгалтерия. В данном отделе, есть возможность поднятьсяс должности кассира до должности главного бухгалтера. За добросовестное отношениек работе, честность, порядочность, знания в области бухгалтерии у кассира есть возможностьподняться до должности бухгалтера. Главным бухгалтером может стать тот сотрудник,стаж работы которого в дилерском центре, составил более 3 лет, у которого показателипо аттестациям были наивысшими за это время, который зарекомендовал себя, как профессионалв области своей деятельности.
4.Отдел запасных частей. Специалист отдел запасных частейстановится менеджером отдела в том случае, если стаж работы данного сотрудника вдилерском центре составил более 3 лет, сотрудник обладает такими профессиональнымиданными, как: хорошие познания в технической области, в логистике, организаторскиеспособности. Назначается на должность генеральным директором.
Специалисты ITотдела,отдела маркетинга могут занять должность ведущего специалиста в том случае, еслина их должность, в данный отдел принимают еще одного сотрудника.
Для офис – менеджера необходимо разработать систему,при которой, офис – менеджер становится помощником руководителя, если специалистхорошо справлялся со своими должностными обязанностями, в должности офис – менеджера.
К улучшению морально – психологических методов относятсясоставляющие:
1.               Улучшениеотношений в коллективе. Является важной составляющей психологической атмосферы вколлективе. От авторитета и личности руководителя, от стиля его руководства, совместимостичленов коллектива будет зависеть межличностные отношения, сплоченность, дисциплинированность,самостоятельность, устойчивость коллектива.
2. Публичное признание. Данный метод будет наиболее действенным,в широком распространении информации о достижениях работников, в виде “ доски почета”. На “ доске почета ” должна отражаться информация о лучших работниках подразделений,о лучшем подразделении по итогам года, лучший руководитель, лучшие работники порезультатам аттестаций, работники, которые за достижения в работе отправляются наобучение за счет дилерского центра, Признание – это один из самых сильных побудительныхстимулов в работе. Людям не только необходимо знать, насколько хорошо они достиглипоставленных целей, но и то, что их достижения оценены должным образом.
3. Личное признание от лица руководителя дилерского центра.Благодарность лучшим работникам по итогам года, которые достигли определенных успеховв работе. К таким успехам относятся: руководитель подразделения, чья прибыль быланаибольшей, сотрудники дилерского центра, кто перевыполнил установленные планы,кто показал наивысшие показатели по результатам аттестаций.
4. Поздравление с днем рождения сотрудников дилерскогоцентра. Данное мероприятие организует HRменеджер.HR менеджер составляет список с датами дней рождений сотрудников, и оповещает всехработников дилерского центра с помощью электронной почты о мероприятии. На такиедаты, как 30, 40, 50, 60 лет дилерский центр преподносит подарок, в виде доплатык заработной плате в размере 1 500 рублей. При этом важно, чтобы директор организации,тоже принимал в этом мероприятии непосредственное участие. На усмотрение коллегимениннику преподносится памятный подарок.
5. Система адаптации персонала. Помогает новому сотрудникуосвоиться на рабочем месте, и с первых дней работы повышает чувство защищенностиу работника. HR менеджер представляет нового сотрудника коллегам, показывает рабочееместо, и знакомит с формальными правилами поведения в организации. Данная процедурапредназначена для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллективи ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. Кроме этого, HRзнакомитнового сотрудника с трудовым договором, должностной инструкцией, правилами охранытруда, правилами техники безопасности, регламентом работы, с направлениями профессиональнойподготовки, обучением, cправиламиохраны коммерческой тайны, cсоциальнымильготами, которые предоставляет дилерский центр. Необходимо помочь новому сотрудникунайти себя в коллективе, и потраченное на него время, обернется высокими производственнымипоказателями и его успехами, а также его достижениями на благо дилерского центра.
Морально – психологическое стимулирование повышает чувствосопричастности у работника к дилерскому центру, позволяет почувствовать себя частьюединого целого, частью “ команды ”.
Стоит отметить, что некоторые из теорий мотивации необходимоприменять при формировании эффективной системы мотивации. Особое внимание руководителямподразделений в дилерском центре необходимо уделить теории справедливости С.Адамса.Каждый сотрудник стремится к оптимальному соотношению между его трудовыми затратамии вознаграждением. При этом, каждый работник сравнивает соотношение своих вознагражденийи затрат, с соотношением их у других и в результате оценивает, была проявлена кнему справедливость или несправедливость. Следовательно, руководители отделов вдилерском центре должны устранять несправедливость, или хотя бы приложить максимальныеусилия для того, чтобы блокировать вредные для организации формы поведения недовольногосотрудника. Если руководитель вовремя обратит внимание на возникшую проблему, уделитей время и приложит максимальные усилия, то организация может не потерять ценногосотрудника. Таким образом, руководителям отделов в дилерском центре необходимо:
1.Наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения ихвклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;
2.Следует избегать появления у работников чувства недоплаты,так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность;
3.Изложить в понятной форме и сообщить до начала работыкритерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения;
4.Поощрять лучших работников;
5.Следует минимизировать трудовые затраты, ограничиваятем самым возможности появления чувства несправедливости;
6.Помнить, что дифференциация доходов стимулирует повышениепроизводительности у работников, способных добиваться результатов выше средних;
7.Изменение во взаимоотношении оплаты и затрат следуетпроводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнить свое положениес положением коллег;
Следовательно, пока работники не начнут считать, чтоони получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своеготруда. Задача руководителя состоит в том, чтобы, если эффективность обусловленаразной эффективностью труда, то разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когдаих результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенноевознаграждение.
В целом, предложенная система мотивации позволит мотивироватьсотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективнойорганизации труда для достижения личных целей и целей организации.
Система мотивации, которая, применяется в настоящий моментв дилерском центре, достаточно проста и понятна для понимания. Разработанная и предложеннаясистема, на первый взгляд, может показаться сложнее. Мне ближе следующий принцип:основная суть системы мотивации состоит не в том, чтобы быть понятной сотрудникуорганизации, а в том, чтобы быть интересной и полезной для сотрудника. В процессеразработки системы мотивации руководствовались данным принципом, старались учестьинтересы всех сотрудников дилерского центра и предложить систему мотивации, прикоторой работники будут ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение.Систему, при которой работники будут уверенны, что вклад каждого сотрудника будетвознагражден по их заслугам.

Заключение
Мотивация – это комплексмероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленныйна достиже­ние индивидуальных или общих целей организации. Процесс мотивации связанс формированием мотива поведения. Механизм мотивации состоит из взаимосвязи: потребность– мотив — цель — действие.
Теоретические основымотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Исследованиезарубежного и российского опыта систем мотивации показал, что на зарубежных предприятияхсистема материального и морального стимулирования развита в одинаковой мере. Нароссийских предприятиях отмечается значительный перевес материальных стимулов надморальными стимулами.
Проведенный в дипломнойработе анализ системы мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск” показал, что мотивациятруда осуществляется с помощью материальных и нематериальных методов. При этом болееразвита система материального стимулирования, которая включает в себя: установлениепостоянной и переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов ивзысканий. Постоянная часть оплаты труда зафиксирована для каждой должности, переменнаячасть оплаты труда зависит от расчетной базы и таких коэффициентов как: коэффициентвыполнения целевых показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартомработы. Для определения расчетной базы для каждой должности применяется три типаметодики: тип методики с постоянной расчетной базой, сдельный тип методики расчетаи прогрессивный тип методики расчета. В системе мотивации предусмотрены премии:за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в ходе проверок и другие.Кроме этого, предусмотрены штрафы для менеджеров: за опоздания, выполнение некачественныхвидов работ, принятую от заказчика претензию рекламацию. Штрафы для сотрудников:за наличие грязи, лишних предметов, бумаг, плохие показатели за аттестацию, неопрятныйвид. К нематериальным стимулам относятся: спортивное коллективное мероприятие, званиелучшего по профессии.
К недостаткам системымотивации ООО “ Форд – Центр Иркутск ” относятся: сдельный, прогрессивный тип методикирасчета и методика расчета с постоянной расчетной базой малоэффективны; руководителиотделов не принимают участие в разработке материального стимулирования своих подчиненных;не учитываются качественные показатели работы для специалистов отдела продаж и специалистапо работе с корпоративными клиентами; предложено мало нематериальных стимулов системымотивации.
Методами совершенствованияпредставленной системы мотивации являются: введение системы участия менеджера отделапродаж, отдела запасных частей, станции технического обслуживания и отдела по работес корпоративными клиентами в прибыли их подразделения. Формирование фонда оплатытруда данных подразделений в зависимости от ежемесячной прибыли подразделения ираспределение ФОТ между подчиненными в соответствии с системой мотивации, разработаннойменеджерами вышеперечисленных отделов. Для должностей со сдельным типом и типомметодики с постоянной расчетной базой установить фиксированный размер постояннойчасти оплаты труда и установить размер переменной части оплаты труда в зависимостиот результата работы специалистов, входящих в данную категорию. Для специалистовотдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами ввести качественныепоказатели: активность в работе, привлечение клиентов и образование. Ввести нематериальныестимулы, такие как: упрощенная система кредитования, субсидии на проезд и питание,стипендиальные программы. Выделить категории сотрудников, которые имеют право пользоватьсясоциальными льготами. В целом, внедрять все те мероприятия, которые позволять сформироватьэффективную систему мотивации, при которой каждый сотрудник ощущает свою ценность,незаменимость и уважительное отношение.
В результате проанализировантеоретический материал, исследована система мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск”и предложены пути совершенствования существующей системы мотивации.