Диверсифікована стратегія розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Центр ділових інвестицій"

ЗМІСТ
ВСТУП… 3
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ СУБ'ЄКТІВЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ… 5
1.1 Загальні поняття і причинивиникнення стратегій… 5
1.2 Класифікація стратегійорганізації… 12
1.3 Стратегія диверсифікації і етапиїї розробки… 19
1.4 Види стратегій диверсифікації… 28
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО — ГОСПОДАРСЬКІЙ І ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ»… 35
2.1 Вибір методики аналізу іпідготовка інформаційної бази для його здійснення        35
2.2 Загальні відомості пропідприємство… 38
2.3 Аналіз реалізації ТОВ «Центрділових інвестицій»… 41
2.4 Аналіз господарської діяльностіТОВ «Центр ділових інвестицій»… 46
2.5 Аналіз фінансової діяльності ТОВ«Центр ділових інвестицій»… 56
2.6 Аналіз зовнішньоекономічноїдіяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»   58
2.7 Синтез результатів аналізу… 62
РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ДІВЕРІФІЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ«ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» НА ОСНОВІ РОЗРОБКИ ЇЇ ЕЛЕМЕНТІВ  66
3.1 Вибір стратегії розвиткупідприємства і обгрунтування основних її параметрів     66
3.1.1 Оптимізація товарно-ринковоїстратегії… 67
3.1.2 Оптимізація об'єму і структуриактивів підприємства і джерел фінансування      80
3.2 Вибір і обгрунтування напрямівдиверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»… 83
3.3 Визначення ефективностірозробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій»… 84
ВИСНОВОК… 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ… 89
ДОДАТОК А Основніхарактеристики автостекол SAINT-GOBAINSEKURIT   93
ДОДАТОК Б Основні характеристики автостекол PILKINGTON… 97
ДОДАТОК В Ключові бренди продукції PILKINGTON… 98
ВСТУП
 
Актуальністьтеми. Розробкастратегії розвитку будь-якого господарюючого суб'єкта є невід'ємною умовою йогоуспішного функціонування на внутрішньому і зовнішньому ринку. Питанняобгрунтування стратегічних напрямів розвитку актуальне як для фірм, що лишевиходять на ринок, так і для тих фірм, що займають значний сегмент ринку.Особливо значимою є розробка стратегії розвитку для підприємств автосервісу вкрупних промислових містах, що функціонують в умовах жорсткої конкуренції.Найбільш дієвим для таких фірм буде пошук нових географічних ринків ідиверсифікація напрямів своїй діяльності, як на тому, що існує так і на новихринках. Ці обставини і зумовили актуальність розробки диверсифікованоїстратегії розвитку підприємства автосервісу.
Об'єктдослідження – стратегічний розвиток підприємства автосервісу – суб'єктазовнішньоекономічної діяльності.
Предметдослідження – теоретичні і практичні аспекти формування диверсифікованої стратегіїрозвитку підприємства автосервісу.
Мета роботи – розробка диверсифікованої стратегії розвиткуТОВ «Центр ділових інвестицій».
Для досягнення даної мети в роботівирішені наступні завдання:
v обгрунтування необхідності розробки стратегіїрозвитку підприємства, як необхідної умови його успішного існування;
v дослідження наукових робіт, присвяченихрозробці диверсифікованої стратегії розвитку фірми;
v аналіз зовнішньоекономічної іфінансово-господарської діяльності досліджуваного господарюючого суб'єкта;
v вибір стратегії розвитку підприємства іобгрунтування критерію оцінки її ефективності;
v розробка економіко-математичної моделівизначення оптимальних параметрів стратегії розвитку підприємства автосервісу;
v обгрунтування локальних складових і комплексузаходів, що забезпечує реалізацію диверсифікованої стратегії розвитку фірми;
v оцінка економічної ефективності розробленоїдиверсифікованої стратегії розвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.
Методи дослідження. Дослідження дипломної роботи засновані нароботах вітчизняних і зарубіжних учених. У роботі використані системний ікомплексний підходи в менеджменті, методи структурно-логічного, кореляційного іфінансово-економічного аналізів, методи економічного моделювання іпрогнозування.
Практичнезначення отриманих результатів роботи полягає в можливості використаннязапропонованих підходів в області стратегічного управління підприємствомавтосервісу для розробки стратегії розвитку підприємств галузі.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇСУБ'ЄКТІВ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ1.1 Загальні поняття і причинивиникнення стратегій
Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала».Термін «стратегія» узятий з військового лексикону, де він позначає планування іпроведення в життя політики країни або військово-політичного союзу держав звикористанням всіх доступних засобів. У загальному сенсі це поняття вживаєтьсядля позначення широких довгострокових заходів або підходів. У лексиконіділового управління воно стало вживатися для позначення того, що ранішеназивалося політикою, або діловою політикою [1].
Починаючи з 1926 року під стратегією малося на увазі — управлінняресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва витратина одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків булавиведена так звана крива досвіду, яка, у свою чергу, лягла в основу рядумоделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійномувиробництві. Одна з них – матриця консультативної групи Бостона. Згідно цієїмоделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво зарахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати наодиницю продукції, що, у свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможностіі рентабельності.
Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тискконкуренції був нижчий, ніж тепер. Головним в організаційній діяльності в час іпісля другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу іматеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблемиоптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних доріг виконання яких-небудь робітабо розміщення яких-небудь об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методівдослідження операцій.
Після другої світової війни весь світ випробовував на собі брак товарів,і високий рівень попиту сприймався як явище само собою зрозуміле. У такійситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і сутьстратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративномустратегічному мисленні того періоду, переважала орієнтація на так званупортфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях різних галузей,що складалися з підприємств, завдання вищого керівництва зводилися головнимчином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.
Стратегія – є набір правил для ухвалення рішень, якими організаціякерується в своїй діяльності. Розрізняють чотири групи таких правил [2].
Правила, використані при оцінці результатів діяльності організації всьогоденні і в перспективі. При цьому якісну сторону критеріїв оцінки називаютьорієнтиром, а кількісний вміст — завданням.
Правила, по яких будуються стосунки організації із зовнішнім середовищем,що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і комузбувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набірправил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.
Правила, по яких встановлюються стосунки і процедури усерединіорганізації. Часто їх називають організаційною концепцією.
Правила, по яких організація веде свою повсякденну діяльність. Ці правилаще називаються основними оперативними прийомами.
Стратегії володіють певними відмінними рисами [2]:
Вироблення стратегії завершується не якою-небудь негайною дією, а лишевстановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання ізміцнення позицій організації.
Сформульована стратегія може бути використана для розробки стратегічнихпроектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, аби, по-перше,допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге,відкинути всі останні можливості як несумісні із стратегією.
Необхідність в реалізації виробленої стратегії відпадає, як тількиреальний хід розвитку виводить організацію на бажані події.
В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, яківідкриваються при складанні проекту конкретних заходів. Тут частенькодоводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацієюпро різні альтернативи.
У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи,з'являється і точніша інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованістьпервинного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратегіїнеможливе без зворотного зв'язку.
Для відбору тих або інших проектів застосовуються як стратегії, так іорієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, тоді як орієнтир є метою, доякої прагне організація, а стратегія — засіб для досягнення цієї мети.Орієнтири — це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одномунаборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різнихрівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) водноразслужать орієнтирами, а в іншій — виступають в ролі стратегії організації.Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникаєтипова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, нанижчих — перетворюється на орієнтири.
Розгляд проблем стратегії частенько ускладнений, оскільки те, що навищому, рівні управління вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, навідносно низьких рівнях виступає як мета. Це явище можна назвати ієрархічноюструктурою стратегії; звідси слідує, наприклад, що. якщо в організаціївстановлені цілі і розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то дляпідприємств, що входять в портфель, ці стратегії представляються цілями.Підприємства, у свою чергу, розробляють свої стратегії. Останні для кожної ізслужб того або іншого підприємства виступають як набір цілей.
Виходячи з практики, що існує в даний час, за розробкою стратегіїзазвичай слідує фаза організаційного розвитку, в рамках якої приймаютьсязаходи, направлені на те, аби поліпшити положення справ в організації,підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку. Прицьому сповна виразно є видимою тенденція до відділення діяльності по розробцістратегії від власне підприємницької діяльності. Проте підприємництво ідіяльність стратега – по суті одне і те ж, з тією лише різницею, що останнявимагає ширшого кругозору і далекоглядності, чим будь-який інший видпідприємницької діяльності.
Таким чином, стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначенимдля того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, має зрозуміти і, щоважливіше, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія переважноформулюється і розробляється вищим керівництвом, але в її реалізації берутьучасть всі рівні управління. Стратегічний план повинен базуватися нафундаментальних дослідженнях і фактичних даних. Аби ефективно конкурувати насьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинне постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і так далі
Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність,дозволяє йому залучати певних типів працівників. Цей план відкриває перспективудля підприємства, направляє дії його співробітників, залучає нових працівниківі допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг.
Ось чому стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб, залишаючисьцілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було бмодифікувати або переорієнтовувати. Загальний стратегічний план слід розглядатияк програму, що направляє діяльність організації протягом тривалого періодучасу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановкапередбачає постійні коректування цієї програми.
В процесі здійснення якої-небудь діяльності організація або її підрозділрозпоряджається своїми ресурсами, знаходячись під впливом певних чинників(елементів стратегії) (рис. 1.1).
Узяті всі разом ці елементи служать відмінними індикаторами того, якорганізації використовують і розміщують свої ресурси для досягнення певноїмети.
/>
Рис. 1.1. Елементи стратегії підприємства.

Місія управління – основне призначення підприємства, чітко вираженапричина його існування, на основі якої розробляється дерево цілей підприємства.
Концепція організаційної місії відображає можливість задовольнятиконкретний вигляд потреб, що існує на ринку, поставляючи даний вигляд продукціїдля даної категорії споживачів в умовах конкурентної боротьби.
Організаційна місія з часом застаріває, вносячи і підсилюючиневизначеність рішень, що стосуються засобів конкурентної боротьби і характерупродукції, що випускається.
По тому, як організація формулює свою місію, можна судити про те,наскільки ясна її стратегія. Коли в старих, вживаних моделях місії починаютьвиявлятися тенденції до стагнації, організація повинна вдатися до аналізупотреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мінливості,властивої структури цих потреб.
Попит постійно знаходиться під впливом різних чинників, схильних до змін.Такі зміни відбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий видпродукції або технології. Потреби, лежачі в основі попиту, як правило,постійні, тоді як попит змінюється залежно від того, які товари, що з'являютьсяна ринку, більш повно задовольняють його.
Конкурентні переваги. Найповажніше при розробці стратегії відповісти напитання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегії може виражатися вдосягненні рівня задоволення потреб, що перевищує той, який може досягтиконкурент, і створенні завдяки цьому такого положення для своєї організації,яке забезпечить їй норму прибутку вище за середнегалузевий рівень. Створенняконкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідноюдиференціацією продукції. Крім того, конкурентні переваги можуть робити вплив іна структуру інвестицій.
Якщо вибирається стратегія, направлена на здобуття переваг, пов'язаних знизьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективностівиробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, інвестиційі проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масовоїпродукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні перевагивідрізнятимуться від тих, що складаються на ринках з великою різноманітністюпродукції.
Організація бізнесу характеризується способом ділення організації надрібніші підрозділи. Структура майже всіх організацій пов'язана здиференціацією видів продукції, що випускається, або їх груп, покупців аборинків.
Продукція – це товари і послуги, які підприємство пропонує покупцям наринку. Для того, щоб визначити, наскільки пропонована продукція відповідає структурізапитів покупців, необхідно з'ясувати, чи робилися в недавньому минуломуорганізацією спроби перевірити, наскільки її продукція відповідає потребампокупців. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новимитоварами і послугами, аби мати уявлення про те, як зміниться продукціяорганізації в цілому. Тут також поважно з'ясувати, як організація, щофункціонує у сфері матеріального виробництва, організовує обслуговування,необхідне для реалізації продукції, і надання післяпродажних послуг.
Ринки є сферою обміну товарами. Кордони їх визначаються не лишегеографією, але і особливостями вживання або використання продукції.
Ресурси охоплюють як інвестиції, так і поточні витрати. Інвестиції, якправило, прямують на здійснення фінансової підтримки стратегії, дозволяючитаким чином судити про переважаючі ціннісні орієнтири організації. Витратизасобів на розвиток ринків, навчання персоналу і інші види нематеріальногозабезпечення теж можна розглядати як інвестиції.
Структурні зміни, тобто придбання і продаж підприємств – важливийпоказник філософії стратегічного менеджменту організації. Ініціативи, щопередбачають структурні зміни, рідко виникають на рівні підприємства.Структурні зміни передбачають істотне поліпшення майбутнього організації.
Програми розвитку, націлені на розвиток виробництва, розширення ринківзбуту, підвищення ділової активності і так далі, – частина загальноїінвестиційної програми. Плани досліджень і розробок, що існують в організаціях,є результатом стратегічної політики і диктуються розвитком технології абопотребами ринку.
Культура і компетентність управління є індикаторами стратегії. Завждислід знати, наскільки ефективний менеджмент і особливо як стимулюється абокарається заповзятливість. Рівень домагань організації зазвичай визначаєтьсяадміністрацією, але при цьому бажано, аби він був схвалений всіма провіднимивиконавцями.
Оцінка здатності організації до стратегічного лідерства також дужеважлива. По відповідях на питання про те, які місія організації, її цілі істратегія, можна судити про її здібність до стратегічного лідерства.
Культура організації характеризується її відношенням до ряду основнихцінностей і складається з [3]:
стосунки до підприємницького ризику;
прийняття підприємницького духу, прагнення до ведення справи на високомурівні, орієнтації на незалежність;
відношення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців;
відношення до людей (покупців і службовців);
відношення до роботи (успіхів і невдач).1.2Класифікація стратегій організації
Залежно відкласифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії [4]:
по рівнюуправління, на якому розробляється стратегія;
по стадії«життєвого циклу» підприємства;
по характеруповедінка на ринку;
по позиції вконкурентному середовищі.
Залежно від рівняуправління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:
корпоративну;
ділову;
функціональну;
ресурсну;
оперативнустратегії.
Серед загальнихстратегій, які мають місце на продовженні «життєвого циклу» підприємства,розрізняють [4]:
стратегіїзростання;
стратегіїстабілізації;
стратегіїскорочення;
стратегіїреструктуризації.
По характеруповедінка на ринку розрізняє активну і пасивну стратегії [4].
Активна(наступальна, експансивна) стратегія характеризується:
диверсифікацією(постійним розширенням діяльності фірми);
технологічноюорієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);
наступательностью(бажанням випередити конкурентів у випуску і продажі новій продукції).
Пасивна стратегіяхарактеризується:
концентрацієюдіяльністі фірми на певній діяльності;
ринковоюорієнтацією (фірма спочатку вивчає споживчий попит, а потім визначаєтехнологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити цей попит);
обороною (фірмазахищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на діїконкурентів).
Пасивний виглядстратегій може бути двох форм: рецептивною і адаптивною.
Для рецептивноїстратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевіренихуправлінських рішень і методів.
Адаптивна стратегіямає на меті стриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використаннянових рішень, прикладів і так далі
Залежно відпозиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиції організації, яка кидаєвиклик ринковому оточенню, яка знає своє місце на ринку) використовуються різністратегії конкурентної боротьби.
Стратегіярозробляється на чотирьох різних організаційних рівнях [5]:
1) корпоративнастратегія – стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вонанеобхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні;
2) діловастратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;
3) функціональнастратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності.Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансовустратегію і т.д.;
4) операційнастратегія – вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів,торгівельних, регіональних представників і відділів.
Стратегіянижнього рівня підтримує і доповнює стратегію високого рівня і робить свійвклад в досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.
Корпоративнастратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління длядиверсифікованої компанії [6]. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всінапрями діяльності компанії. Корпоративна стратегія виявляється в тому, якдиверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях,а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності группідприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Корпоративнастратегія виявляється в тому, як диверсифікована підтверджує свої діловіпринципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених наполіпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Розробкакорпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири видидій.
Дії з досягненнядиверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сферидіяльності, зокрема в яких галузях промисловості працюватиме компанія і якимчином – шляхом відкриття нової компанії або придбання стійкого лідера, зновствореної компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями.Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікаціяобмежуватися декількома галузями промисловості або поширюватися на багато, щовизначить позицію компанії в кожній з цих галузей.
Кроки пополіпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де фірма вже працює. Іззміцненням позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегіяконцентрується на поліпшенні роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішеннямають бути прийняті по відношенню до зміцнення конкурентних позицій вдовгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби.Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішнішими,фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективностівиробництва, ділячись відсутніми управлінськими технологіями і ноу-хау і такдалі. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить всобі орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективнішихпідприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності,проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності нанеприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих абоневідповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.
Знаходження дорігздобуття синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів іперетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнесізі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими жпокупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою,яка переходить на абсолютно нову для неї діяльність в інших галузях. Природинній диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу досвіду,спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати,підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючиможливості певних підрозділів. Чим сильніше зв'язок між всілякими напрямамидіяльності компанії, тим більше можливість досягнення конкурентних переваг.
Створенняінвестиційних пріоритетів і напрямів ресурсів корпорації в найбільшперспективні області. Всілякі сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняютьсяодин від одного з точки зору інвестування додаткових засобів. Керівникукомпанії необхідно ранжувати необхідність інвестування у всілякі сферидіяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративнастратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприкладті, які постійно мають низький дохід або знаходиться в непривабливих галузях.
Корпоративнастратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть основнувідповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які поступають відкерівників нижньої ланки управління. Керівники ключових виробництв теж можутьбрати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосуєтьсяочолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються іприймаються Порадою директорів компанії.
Ділова стратегія.Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сфероюдіяльності компанії [6]. Бізнес стратегія складається з ряду підходів інапрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показниківроботи в одній конкретній сфері діяльності.
Ділова стратегіяконцентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим назабезпечення успішної діяльності фірми одній специфічній сфері бізнесу. Єстводілової стратегії в тому, що б показати, як завоювати довгострокові конкурентніпозиції.
Ділова стратегіянацілена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиціїкомпанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з такихосновних напрямів:
1) реагування назміни, які відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці іінших значимих областях;
2) розробкаконкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть дати відчутнуперевагу перед конкурентами;
3) об'єднаннястратегічних ініціатив функціональних відділів;
4) вирішенняконкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.
Різниця міжсильною і слабкою діловою стратегією лежить в умінні розробляти заходи, здатнізабезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою компаніяможе розраховувати на вищий рівень прибутки, ніж в середньому по галузі. Безтакої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися надругорядних позиціях.
Функціональнастратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дійокремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певноїсфери бізнесу [6].
Функціональнастратегія, хоча і є вужчою в порівнянні з діловою, конкретизує окремі деталі взагальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхіднихдій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами абофункціями бізнесу. Роль функціональної стратегії лежить в підтримці загальноїділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Окрім цього значенняфункціональної стратегії лежить в створенні управлінських орієнтирів длядосягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином функціональнастратегія у виробництві є планом виробництва, який містить необхідні заходищодо підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місіїкомпанії.
Базова або діловастратегія підприємства повинна спиратися на функціональні стратегії. Це доситьнеоднозначний і непростий процес, оскільки кожен підрозділ, кожна служба маєсвоє бачення перспективи. Складність полягає ще і в тому, що не завждифункціональні стратегії стикуются між собою, інколи навіть протиречать однаодній. Скоординувати, збалансувати їх повинне вище керівництво підприємстваобов'язково за участю керівників функціональних відділів.
Серед основнихфункціональних стратегій виділяють [6]:
1) стратегіюмаркетингової діяльності;
2) інноваційнустратегію;
3) стратегіювиробництва;
4) фінансовустратегію;
5) соціальнустратегію;
6) екологічнустратегію;
7) стратегіюструктурних перетворень.
Координаціюфункціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщонескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточногозатвердження, то обов'язок керівника – виявити невідповідності і усунути їх.
Операційнастратегія. Операційні стратегії, порівняно із стратегіями вищого рівня,доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Основнавідповідальність за розробку операційних стратегій лежить на керівниках середньоїланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящимкерівництвом.
Менеджерисередньої ланки управління – складова частина команди по розробці стратегії.Регіональному менеджерові необхідна стратегія, адаптована згідно особливостейситуації в регіоні. Менеджерові по виробництву необхідна стратегія,взаємозв'язана з цілями підприємства, сформованими в рамках загального планудій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують напідприємстві. Менеджерові по рекламі необхідна стратегія, яка забезпечуємаксимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданогобюджету.1.3Стратегія диверсифікації і етапи її розробки
В даний час на підприємствах і в галузях промисловостіУкраїни виявляються тенденції диверсифікації і інтеграції як найбільшперспективних напрямів зміни господарських структур.
Диверсифікація (від латів. Diversificatio – зміна,різноманітність) – це поширення господарської діяльності на нові сфери(розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються,географічної сфери діяльності і так далі). У вузькому сенсі слова піддиверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не маютьпрямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їхдіяльності [10]. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються наскладні багатогалузеві комплекси або конгломерати [7].
Диверсифікація є одним із способів розвиткупідприємства. Вона є поширенням його виробничої і комерційної діяльності замежі спеціалізації, що склалася раніше, на безліч галузей економіки ігосподарських сфер, які не зв'язані між собою прямою виробничою кооперацією іне конкурують один з одним.
Переваги диверсифікації як однією з форм концентраціївиробництва і організації продуктивних сил полягає в [7, 11-12]:
— досягненні синергетичного ефекту (взаємногопосилення) в різних видах діяльності. В результаті синергетичного ефектузакладається основа для зниження витрат і збільшення споживчої вартостіпродукції;
— зниженні підприємницької риски, завдяки тому, щопідприємство заробляє прибуток і розміщує капітал в різних галузях, які внерівній мірі схильні до кон'юнктурних змін;
— концентрації економічного капіталу підприємства(фінансових і матеріальних ресурсів) при збереженні його мобільності. Задопомогою постійного переливу і розподілу капіталу між різними сферами залежновід підвищення і пониження норми прибули диверсифікація забезпечує не просторівновагу між попитом і пропозицією на товари, а, що істотніше, рівновага міжвиробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі;
— розвитку підприємства за рахунок самофінансування.Диверсифіковані підприємства функціонують в галузях і сферах бізнесу, щознаходяться на різних стадіях розвитку. Певні сфери бізнесу, щохарактеризуються повільним зростанням або падінням попиту, не вимагаютькапіталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподілений івикористовуваний для фінансування розвитку в тих галузях, де відбуваєтьсязростання попиту;
— створенні передумов для формування на підприємствахзамкнутих виробничих циклів, утилізація відходів, розвитку матеріало-, енерго-і працезбережних виробництв;
— можливості прискореного і агресивного проникнення нанові ринки.
Пошук напрямів диверсифікації виробництва дляпідприємств України є актуальним через низку обставин. По-перше, відміннимирисами централізованої планової економіки були високий рівень спеціалізаціївиробництва і функціонування монопродуктових суб'єктів господарськоїдіяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм іметодів в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукатинайбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге,диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу фінансовихресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці. По-третє,стратегія диверсифікація є важливим засобом реструктуризації економіки іпідвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудовинабагато вигідно здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки ісфери підприємницької діяльності, які володіють потенціалом високоефективноїдиверсифікації виробництва.
Тенденція до диверсифікації виробничих програмзахідних фірм намітилася в 1950-60-і рр. при переході від епохи масовоговиробництва і масового збуту до постіндустріальної економіки. При цьому наокремих підприємствах почав виявлятися з різною гостротою брак внутрігалузевихджерел підвищення ефективності виробництва.
В процесі свого розвитку диверсифікація поширилася натакі елементи господарської діяльності, як товарний набір, галузевий набір,набір галузей і сфер діяльності, набір міжнародних ринків. Одночасновідбувалася зміна пріоритетів в підприємницькій діяльності, у використовуванихметодах і прийомах управління.
Необхідність розвитку підприємства в умовах всезростаючої соціально-економічної нестабільності, дорожчання і дефіцитуінвестиційних і природно-сировинних ресурсів, посилювання конкуренції навнутрішніх і світових ринках зажадала розробки і впровадження в практикуметодів стратегічного планерування і управління, що стали доповненням дотрадиційного довгострокового планерування.
В період масового виробництва і масового збутудовгострокове планерування розвиток підприємства у вітчизняній і зарубіжнійпрактиці грунтувалося на прогнозах, отриманих шляхом екстраполяції тенденцій щосклалися в економіці. Таке спрощення було виправдане, враховуючи стабільністьпопиту на продукцію, низьку інфляцію, відносну доступність ресурсів і помірнувнутрігалузеву конкуренцію. Вітчизняним підприємствам гарантією стабільних умовроботи служило планове, централізоване управління економікою. Підприємства вцих умовах орієнтувалися на так званий пріростний стиль господарювання, якийхарактеризується постановкою цілей розвитку від досягнутого і прагненнямзалишатися в рамках існуючих сфер діяльності. Підприємства зберігали своюспеціалізацію, оскільки в диверсифікації виробництва не було необхідності.Продукція призначалася для масового споживача, тому складні методи стимулюваннязбуту, що вимагають цілеспрямованого фінансування, практично невикористовувалися. Ефективність роботи розумілася підприємствами у вузькомусенсі – лише як співвідношення фінансових результатів до здійснених витрат.
Завдання планерування розвитку підприємства, щополягає в розподілі обмежених в даний момент часу інвестиційних ресурсів міжокремими виробничими об'єктами, в умовах пріростного господарюваннявирішувалася шляхом оптимізаційних розрахунків, де основним критеріємоптимізації виступав об'єм очікуваного прибутку. Альтернативних варіантіврозвитку виробництва розглядалося небагато, тому всі вони могли бути детальнопрораховані і зіставлені.
Абсолютно інші умови економічної діяльності характернідля теперішнього часу. Насичення ринку продукцією масового попиту, інтенсивнийрозвиток науково-технічного прогресу і посилення конкуренції привели до того,що період від появи нових товарів до їх «старіння» і відходу з ринку – життєвийцикл товарів – виявився коротшим за горизонт планерування підприємства. Значноскоротилися також життєві цикли виробничої техніки і технологій. Прискоренийрозвиток торкнувся всіх сфер господарювання (під сферою господарюваннярозуміється комплекс технології виробництва, продукції, що випускається врамках даної технології, і ринків збуту).
У таких умовах на зміну пріростному стилю приходитьефективніший підприємницький стиль роботи, виражений в прагненні до змін, щопередбачають майбутні можливості і небезпеки. Одночасно відбувається перехід віддовгострокового планерування розвитку виробництва до стратегічного. Такийперехід передбачає перш за все зсув акцентів: центральною проблемоюпланерування стає не оптимізація прибутку і витрат в рамках освоєних сфергосподарювання, а безпосередньо управління даними сферами. Це означалосвоєчасне здійснення інвестицій в нові, потенційно прибуткові сферигосподарювання і згортання, деінвестування таких, які більш не задовольнялипідприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить в розрядзавдань календарного планерування.
В результаті зросла цінність диверсифікації виробничоїдіяльності, яка дозволяє не лише зменшити ризик втрат, викликаних ваганнямпопиту, але і підвищити ліквідність підприємства. Так, деякі сферигосподарювання, які не були пріоритетними для майбутнього розвитку, в даний часмогли приносити достатній об'єм прибутку, що перерозподіляється підприємством івикористовуваною для інвестування нових перспективних розробок. Тому управлінняпортфелем сфер господарювання стало для диверсифікованого підприємства важливимстратегічним завданням.
Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом вуправлінні диверсифікованим підприємством. Саме стратегія дозволяєскоординувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарськихсферах і функціональних областях, мобілізувати ресурси і своєчасно направити їхна вирішення актуальних проблем.
Розробка стратегії диверсифікації базується насистемному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язкуз тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризуєтьсявеликою кількістю показників, які не можна прогнозувати шляхом простоїекстраполяції, тут треба використовувати широкий арсенал методів, що включаютьпобудову сценаріїв розвитку, аналіз тимчасових рядів і критичних зв'язків,імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.
Спочатку результати такого аналізу містять в собібезліч різнорідних якісних і кількісних характеристик. Тому доцільне подальшеїх узагальнення і формування невеликого числа укрупнених оцінок. Можнарекомендувати предоставленні результати аналізу у вигляді:
— комплексної оцінки інвестиційної привабливості сфергосподарювання (що існують або потенційних для даного підприємства), щоскладаються з декількох узагальнюючих, кількісних показників;
— найбільш важливих характеристик виробничо-технологічного,науково-технічного і ринково-збутового потенціалу підприємства, які необхіднідля ефективного функціонування в даних сферах господарювання (так званихключових чинників успіху).
Схему розробки стратегії диверсифікації підприємстваможна представити рисунком 1.2.

Соціально-економічні,
науково-технічні, політичні процеси, що впливають
на розвиток підприємства
/> Методи і процедури аналізу і прогнозування
/> Кон'юнктура ринку: життєвий цикл продукції і технологій, конкуренти, замовники, посередники, постачальники.
/>
Потенційні                                                         Що належать
підприємству
/>
СХ  
СХ   />
Сфера господарювання   />
СХ  
СХ   />
СХ   />        
                                                .                          . /> />
Інвестиційна привабливість СХ:
— поточна і очікувана рентабельність;
— достаток і перспективи зростання попиту;
— оцінка нестабільності і ріски   /> /> /> /> /> />
Ключові чинники успіху в СХ:
— мінімальний об'ём інвестицій;
— частка ринку і якість продукції;
— характеристики технології   /> /> /> /> />  /> />  

Граничніумови: Критерії оптимізації:/> />
Обмеженість і ціна природних, трудових і інвестиційних ресурсів   /> /> />
Існуючий потенціал підприємства   /> /> /> /> /> /> /> />
Оптимізація джерел фінансування. Результат: визначення пропорції власного, заёмного, акціонерного капіталу   />
Обмеження в часі   /> />
Фінансові цілі   /> />  

Рис. 1.2. Схемарозробки стратегії диверсифікації підприємства.
У відповідності з схемою (рис. 1.2) після виконанняпопереднього інформаційно-аналітичного етапу розробка інвестиційної стратегіїзводиться до послідовного вирішення декількох оптимізаційних завдань. При цьомурезультати рішення кожною з них можуть виявитися незадовільними і зажадати багатократногоповернення передуванням. Особливістю розробки стратегії диверсифікації є такожспочатку велика кількість альтернатив, які неможливо детально проаналізувати.Тому на кожному подальшому кроці скороченню кількості альтернатив повинневідповідати збільшення глибини і детальності їх аналізу [8].
Перший крок. Оптимізація товарно-ринкових стратегій.Спочатку всі дані сфери господарської діяльності мають бути ранжирувані по міріїх інвестиційної привабливості. З врахуванням цього розроблятимуться концепціїрозвитку підприємства: пропонується освоєння нових привабливих сфергосподарювання (СХ), в сферах, що діють, планується зростання, обмеженезростання або скорочення виробництва.
Далі для кожної з даних СХ обгрунтовуються раціональніспособи створення і використання конкурентних переваг. При цьому слідвраховувати як ключові чинники успіху в даній СХ, так і вірогідну поведінкуконкурентів. Основними альтернативами стратегії конкуренції в сферахгосподарювання є:
1) виробництво стандартної продукції і досягненняпанування на ринку за рахунок масштабу виробництва і зниження ціни;
2) завоювання певного сегменту ринку шляхом доданняпродукції унікальних споживчих якостей.
Сформований в результаті портфель товарно-ринковихстратегій повинен об'єднувати в собі сфери господарювання, які відповідаютьосновним соціально-економічним цілям підприємства (його місії), не євзаємовиключними і дозволяють досягти найбільшого синергетичного ефекту.
Встановлюючи довгострокові цілі розвитку в окремих СХ,слід так само прагнути до рівномірності і збалансованості двох протилежнихфінансових потоків: прибутки підприємства і його потреби в інвестиційнихресурсах. Для цього використовуються матричні методи аналізу, що дозволяютьоптимізувати портфель сфер господарювання на основі інформації про життєвіцикли і потенціали прибутковості продукції (матриця BCG і тому подібне).
Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активівпідприємства. На цьому етапі основне значення набуває дослідження потенціалупідприємства і його ресурсних можливостей. Відсікаються небажані альтернативирозвитку, які не задовольняють таким умовам, як забезпеченість матеріальними ітрудовими ресурсами і доступність технологічних ноу-хау, що визначають величинувитрат виробництва в даній СХ. З врахуванням вибраної товарно-ринковоїстратегії, а також прогнозів розвитку зовнішнього середовища є вузькі місця увиробничому потенціалі підприємства і розробляються заходи щодо їх подолання.
Оптимізації піддається вікова і технологічна структураактивів підприємства. До основних видів рішень, що приймаються на цьому етапі,відносяться: вибір раціональних схем постачань сировини і технологіївиробництва, рішення задачі «виробляти або купувати», обгрунтування придбання ізаміни устаткування.
Третій крок. Оптимізація джерел фінансування. На цьомуетапі з'ясовується, наскільки забезпечена реалізація стратегії власнимифінансовими ресурсами підприємства. Визначаються витрати, зв'язані звикористанням зовнішніх інвестиційних джерел. Розглядаються різні схемифінансування. Здійснюється остаточний аналіз альтернатив і вибір стратегії.
Слід підкреслити, що в умовах складного і динамічногосередовища господарювання прибуток не є єдиним достатнім критерієм ефективностістратегії. Підприємцеві часто доводиться вибирати між підвищенням поточногоприбутку і забезпеченням майбутньої рентабельності підприємства. Складнощівиникають і при зіставленні потенційної прибутковості різних СХ, оскількирезультати такого аналізу носять тим більше невизначений характер, ніж більшийперіод часу розглядається. Обмежити підприємця в прагненні до максимальногоприбутку може так само підвищений супутній ризик.
Отже, ефективність стратегіїрозвитку підприємства повинна визначатися не лише співвідношенням прибутку івитрат, але і тим, наскільки ця стратегія відповідає вимогам стійкого,збалансованого розвитку підприємства у всіх сферах господарювання іфункціональних областях. Це означає, що критеріями оптимізації стратегії єоцінки її відповідності безлічі цілей розвитку: соціальних, економічних,фінансових. Серед цих цілей існують як доповнюючі, так і такі, що перечать однаодній. Тому при розробці стратегії обов'язково відбувається узгодження іуточнення цілей, промовців і як вихідні умови оптимізації стратегії, і як їїрезультат.1.4Види стратегій диверсифікації
Найбільш відомими видами стратегійдиверсифікації є портфельна і конкурентна.
Портфельна стратегія пов'язана знабором основних напрямів діяльності компанії, тоді як конкурентна стратегіяпов'язана з питаннями дій у вибраних областях.
Портфельна стратегія відповідає напитання: якими видами діяльності ми повинні займатися, а конкурентна – як намдосягти успіху в кожній з них. У даному розділі ми визначимо варіанти змінибізнес-портфеля компанії.
Цікавий історичний факт. У 1950-хроках, коли непослідовні зміни в зовнішньому середовищі стали негативнопозначатися на діяльності кампаній, загальною реакцією було внесення змін достратегічного портфеля, а не оцінка того, чи можна продовжувати користуватисяісторичними стратегіями в рамках існуючого портфеля.
У багатьох випадках до виводу пронеобхідність зміни портфеля приходили лише після декількох років спробстабілізувати прибутки, що зменшуються, і збут, що скорочується, за допомогоютаких героїчних заходів, як звільнення персоналу, скорочення запасів, зниженнянакладних витрат і цінових воєн. Потерпівши невдачу, не знайшовши рішення врамках існуючого портфеля, керівники звертали увагу на основні швидкорослігалузі – електроніку, фармацевтику і сферу послуг.
Цей феномен спостерігався вбагатьох «галузях першого покоління», століть, що з'явилися на стику, і щоособливо страждали від скорочення попиту в 1950-1960-х роках. У багатьох іншихвипадках поштовхом до переходу в нові сфери бізнесу послужила поява новихтехнологій. Так сталося, наприклад, коли транзисторна технологія змінилатехнологію посилення слабких електричних сигналів за допомогою вакуумних ламп.
Багато компаній виявили, щопредставити традиційному ринку збуту нову технологію набагато важче, ніж піти зцього ринку в якійсь інший. Саме це і сталося з провідними виробникамивакуумних ламп, які стали в кращому разі слабкими конкурентами у виробництвіпідсилювачів і почали шукати можливості для переходу в інші області бізнесу.
Ще однією стимул-реакцією длязміни бізнес-портфеля стало бажання розширити діяльність за межі історичногобізнесу компанії, що існувало в деяких фірмах. Дорога до нових горизонтівприйняла дві різні форми. Одне з них стала інтернаціоналізація, інший –диверсифікація. Як ілюстрація цього процесу приведена діаграма на рисунку 1.3[7]. На ній змальований куб, розділений на двох основних типів векторазростання (відповідно верхня і нижня частина куба)./> />  

Інтернаціоналізація
(нова географія)
Диверсифікація
(поточна географія)
Рис. 1.3. Альтернативи:диверсифікація і інтернаціоналізація.

Як показано на рисунку 1.3, при диверсифікаціїздійснюється перехід до нових областей бізнесу, але географічне середовище, вякому працює фірма, не міняється.
Один з видів такого переходу – диверсифікація,«пов'язана з потребами», — є освоєння нової для фірми технології з метоюпродовження обслуговування традиційного ринку. Приклад такої диверсифікації –перехід багатьох фармацевтичних компаній, чиї продукти завжди грунтувалися на хіміко-молекулярноїтехнології, на біотехнології.
Цей приклад розкриває необхідність вибору: чи набувативже існуючої фірми або спиратися на внутрішні джерела, розвиваючи можливостікомпанії і підвищуючи рівень знань її працівників.
Незліченні приклади свідчать про те, що внутрішнійрозвиток абсолютно нової для фірми технології – процес дуже складний. Убагатьох випадках компанії втрачали своє лідерство в традиційному бізнесі, колинова технологія витісняла з ринків передуючу. Наприклад, коли на змінувакуумно-лампової технології прийшли напівпровідникові, історичні лідери(Philips, RCA) поступилися пальмою першості новим компаніям, таким як TexasInstruments, Fairchild Conductors і багатьом іншим.
Другий варіант диверсифікації, показаний на рисунку1.3, пов'язаний з технологією, полягає в застосуванні традиційної технології фірмидо задоволення нових потреб. (Прикладом цього напряму є наплив виробниківелектроніки в автомобілебудуванні). В даному випадку успіху можна досягти як задопомогою поглинання (так, компанія Ford Motor придбала комп'ютерну фірмуPhilco), так і через внутрішній розвиток, через вихід на нові ринки.
І ще один варіант диверсифікації – перехід в область,не пов'язану з поточним бізнесом фірми, до нових технологій або потреб ринку.Такий підхід часто називають конгломератною диверсифікацією. Як правило, вінздійснюється за допомогою придбання компаній.
По одній з існуючих класифікацій диверсифікація буваєконгломератною і синергетичною.
Як видно з рисунка 1.3, способи диверсифікації,представлені на нім, розташовані відповідно до синергізму між сьогоденням імайбутнім бізнесом фірми.
На перший погляд, синергізм дозволяє компаніїзбільшити норму повернення інвестицій, що досягає максимуму при конгломерації.Далі буде показано, що диверсифікація повинна здійснюватися по шляху відборуваріантів з найбільшим синергізмом з тих, що пов'язані з найменшимивідхиленнями від звичної роботи фірми і її внутрішніх здібностей.
Між прибічниками синергетичної і конгломератноїдиверсифікації розгорілася цікава суперечка. Прибічники конгломератівстверджують, що синергетична диверсифікація неможлива, обгрунтовувавши церезультатами досліджень придбань фірм, основною спонукальною причиною яких булаорієнтація на ефект синергізму.
При ближчому розгляді виявляється, що існують двааспекти синергізму: потенційний синергізм, який компанія сподівається отримативід придбання, і реальний, виникаючий при адаптації нової, придбаної компаніїдо материнської. Частенько потенційний синергізм так і залишаєтьсянереалізованим, бо менеджери сприймають пов'язані з його досягненням заходи якнебажаний, додаючий їм зайвий головний біль феномен.
Прибічники конгломерації стверджують, що синергетичнадиверсифікація часто наводить до того, що компанії, які раніше працювали врізних галузях, після об'єднання і уніфікації технології опиняються в єдиному економіко-соціополітичномусередовищі; нова єдина компанія стає стратегічно уразливою. Дане спостереження,звичайно, вірно, але воно зовсім не ставить під сумнів можливістьдиверсифікації на основі синергізму. Навпаки, в диверсифікованої програміповинна приділятися рівна увага і досягненню синергізму, і стратегічнійгнучкості.
Один із способів досягнення балансу сил – доданнякритерію синергізму досить широкого характеру, аби фірма могла користуватисяперевагами і синергізму, і гнучкості. Прикладом такого підходу є стратегія, здійснюванакомпанією American General Electric. У загальних словах вона полягає в побудовіпортфеля GE на основі технологічного зростання. Така стратегія забезпечує нелише значний синергізм управління, але і зменшує стратегічні ризики, оскількифірма пов'язана зі всілякими технологіями і географічними регіонами.
Прибічники синергетичної диверсифікації висувають своїаргументи, засновані на емпіричних дослідженнях. Так, говорять вони, дійсно, встабільних умовах конгломерати, якщо ними правильно управляти, можуть працюватитак само ефективно, як фірми, засновані на синергізмі. Але коли стабільністьзовнішнього середовища порушується, конкуренція досягає високого рівня,конгломерати неминуче потрапляють в групу ризику. Ще один контраргумент полягаєв тому, що конгломерати не виправдовують себе з точки зору суспільства. Вони немають жодних синергетичних ефектів, що призводять до зниження цін, ізолюютьсвої компанії від впливу конкуренції.
Проблема ця далека від дозволу, особливо в світліостанньої хвилі злиття конгломератів і утворення мега-фірм. Деякі з нихзасновані на синергізмі. Інші не мають жодних соціальних і комерційних цілейвзагалі, а служать задоволенню особистих амбіцій своїх керівників.
За умови того, що законодавство про захист конкуренції(антитрестові закони) залишиться стабільним, можна зробити наступний висновок.У осяжному майбутньому диверсифікована діяльність прямуватиме двома силами.Перша – комерційна логіка, що наводить до вибору синергетичної дороги, а неконгломерації. Друга – особисті амбіції, переваги і здібності керівників фірм.
Диверсифікацією на міжнародному рівні єінтернаціоналізація бізнесу. Варіанти інтернаціоналізації показані в лівомуверхньому кутку рисунка 1.3. Як найсильніший синергетичний хід можна розглядатиекспорт компанією традиційних товарів або послуг. На ранніх етапахінтернаціоналізації (після закінчення другої світової війни), шлях розвитку нерозглядався як щось відмінне від поточної діяльності фірми. Вважалося, щокомпанія продаватиме свою продукцію таким же покупцям, як і в своїй країні. Аледосвід показав, що найчастіше смаки, переваги, купівельна поведінка в різнихкраїнах далеко не однакові.
Якщо взяти до уваги відмінності в економіці, політиціі культурі, виявляється, що початок експорту товарів або послуг означає длякомпанії різкий стратегічний перехід. Найостаннішим прикладом тому служитьвідступ європейських компаній з американських ринків, хоча вони мали в США своїмагазини і центри сервісної підтримки.
Останні варіанти інтернаціоналізації схожі на альтернативидиверсифікації. Але не варто забувати, що кожен з них є, принаймні, двохетапнимвідходом від поточного бізнесу фірми. Так, інтернаціоналізація, пов'язана зпотребами, наводить до подвійних труднощів: входу на новий ринок і необхідностірозробки нової технології.
У реальній практиці фірма не може одночасно використовувати декількастратегій. Тому перед фірмою коштує проблема вибору стратегії. Для малихпідприємств вибір стратегії має свої особливості.
Виводи порозділу 1
1. Дослідження робіт в області стратегічного управління підприємствамидозволило встановити єство і роль стратегії в забезпеченні ефективногофункціонування суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.
2. Розгляд різнихкласифікацій стратегій організації дозволив обгрунтувати основні етапи їїрозробки і сфери застосування базових корпоративних стратегій.
3. Встановлено,що зараз в багатьох галузях промисловості України чітко виражена тенденціядиверсифікації і інтеграції як найбільш перспективний напрям стратегічногорозвитку підприємств.
4. Диверсифікаціяяк економічна категорія є об'єктивним критерієм розширення сфер діяльностіпідприємства і його розвитку.
5. Розробкастратегії диверсифікації є необхідним елементом управління діяльності сучасногопідприємства, грунтується на системному аналізі його макро- і мікроекономічногооточення і може бути представлена рядом послідовних кроків.
6. Найбільшвідомими видами стратегії диверсифікації є портфельна і конкурентна, а такожконгломератна і синергетична.
7. Для малихпідприємств диверсифікована стратегія розвитку має свої певні особливості, якінаправлені на мінімізацію конкурентної боротьби з крупними організаціями і намаксимальне використання переваг малого бізнесу.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО — ГОСПОДАРСЬКІЙ І ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ»2.1 Вибір методики аналізу іпідготовка інформаційної бази для його здійснення
Аналіз фінансово- господарській і зовнішньоекономічній діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»виконується на основі методики експертної діагностики і аудитуфінансово-господарського положення підприємства [13, 14].
Крім того, привиконанні аналізу діяльності підприємства використовуються елементи методикВ.В. Ковальова [15] М.І. Баканова і А.Д. Шеремета [16], О.П. Матвєєвой [17].
Інформаційноюбазою аналізу є фінансова і статична звітність ВАТ «Центр ділових інвестицій»за 2004-2008 рр. [18].
Підготовчиметапом здійснення аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства єскладання трьох базових документів: аналітичного фінансового балансу,аналітичного рахунку результатів і аналітичної таблиці фінансових потоків.
Дані документипредставлені в таблицях 2.1- 2.3.
Таблица 2.1
Аналітичний фінансовий баланс ТОВ«Центр ділових інвестицій» за 2004-2008 рр., тис. грн. Найменування рядків
№
стр 2004 2005 2006 2007 2008 Матеріальні активи 1 192,7 156,4 146,3 138,3 142,2 + Нематеріальні активи 2 = Брутто-іммобілізованниє Активи (Б-ІА) 3 192,7 150,4 146,3 138,3 142,2 — Знос 4 39,7 66,5 89,1 102,0 115,1 = Нетто-іммобілізованниє Активи (Н-ІА) (1) 5 153,0 83,9 57,2 36,3 27,1 Запаси 6 21,9 63,2 15,3 27,3 16,4 + Дебіторська заборгованість 7 2,7 5,9 4,3 5,8 5,1 — Кредиторська заборгованість 8 16,7 24,2 13,7 21,7 8,7 (+/- ) Інше 9 -5,1 -9,7 -11,5 -3,3 -6,6 = Фінансово-експлуатаційні Потреби (ФЕП) (2) 10 2,8 35,2 -5,6 8,1 6,2 Вільні засоби (Св.З) 11 31,1 2,0 10,7 11,7 7,8 АКТІВ= (1) + (2) +(Св.З) 12 186,9 121,1 62,3 56,1 41,1 Власні засоби (СС) (1’) 13 186,9 121,1 61,3 56,1 41,1 Довгострокові банківські кредити 14 + Короткострокові банківські кредити 15 + Інші позикові засоби 16 1,0 = Позикові засоби (ЗС) (2’) 17 1,0 ПАСИВ =(1’) + (2’) 18 186,9 121,1 62,3 56,1 41,1
Таблица 2.2
Аналітичнийрахунок результату ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2004-2008 рр., тис. грн. Найменування рядків
№
стр 2004 2005 2006 2007 2008 Зворот (Виручка від реалізації без п.д.в., акцизу і інших відрахувань із звороту) 1 495,8 425,8 425,0 439,7 456,3 Інші операційні вступи 2 0,3 0,1 0,4 0,2 (+/-) Зміна запасів готовій продукції 3 = Вартість виробленої продукції (товарів, робіт, послуг) 4 496,1 425,9 425,0 440,1 456,5 — Матеріальні витрати 5 34,4 74,6 164,1 269,4 329,3 — Інші види вжитку 6 332,6 337,9 192,5 107,4 20,2 = Додана вартість (ДС) 7 129,1 13,4 68,4 63,3 107,0 — Заробітна плата і всі види платежів по оплаті праці 8 36,9 53,3 99,7 55,6 108,9 = Брутто-результат Експлуатації Інвестицій (БРЕІ) 9 92,2 -39,9 -31,3 7,7 -1,9 — Витрати на відновлення основних фондів 10 17,4 26,4 28,5 12,9 13,1 = Нетто-результат Експлуатації Інвестицій (НРЕІ) 11 74,8 -66,3 -59,8 -5,2 -15,0 — Фінансові витрати по заборгованості 12 + Фінансові вступи (доходи від філій, по коштовних паперах і інше) 13 = Поточний результат (ТР) 14 74,8 -66,3 -59,8 -5,2 -15,0 — Податок на прибуток 15 (+/-) Сальдо інших прибутків і збитків 16 = Чистий результат 17 74,8 -66,3 -59,8 -5,2 -15,0
Таблица 2.3
Аналітична таблиця фінансових потоків
ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2005-2008рр., тис. грн.Найменування рядків № стр 2005 2006 2007 2008 Скоректований Брутто-результат Експлуатації Інвестицій (СБРЕІ) 1 -30,2 -19,8 11,0 4,7 — Зміна Фінансово-експлуатаційних Потреб 2 32,4 -40,8 13,7 -1,9 = Грошовий результат Експлуатації Інвестицій (ДРЕІ) 3 -62,6 21,0 -2,7 6,6 — Виробничі інвестиції 4 8,7 22,3 16,6 3,9 + «Звичайні» продажі майна 5 = Результат Господарської Діяльності (РХД) (1) 6 -71,3 -1,3 -19,3 2,7 Зміна заборгованості 7 1,0 -1,0 — Фінансові витрати по заборгованості 8 — Податок на прибуток 9 = Результат Фінансової Діяльності (РФД) (2) 10 1,0 -1,0 Результат Фінансово-господарської Діяльності (РФХД) (1) + (2) 11 -71,3 -0,3 -20,3 2,7 + Фінансові вступи (доходи від філій, по коштовних паперах і інше) 12 + Зміни в капіталі (внесення і вилучення капіталу) 13 (+/-) Сальдо виняткових прибутків і збитків 14 42,2 9,0 +19,3 -6,6 = Зміна вступів (Зміна Вільних Засобів) 15 -29,1 8,7 -1,0 -3,9

2.2 Загальні відомості про підприємство
ТОВ «Центрділових інвестицій» — самостійне підприємство з колективною формою власності,створено в 1992 році в місті Дніпропетровську для надання послуг з технічногообслуговування автомобілів. Активно працюючи на ринку України в течії 14 років,підприємство завоювало репутацію одного з кращих в Придніпровському регіоні пообслуговуванню імпортних автомобілів. Персонал технічного центру складається звисококласних фахівців, що прекрасно знають свою справу.
З 1993 року ТОВ «Центрділових інвестицій» займається професійною установкою стекол на іномарки, що істало основним профілем діяльності автосервісу. З 1997 року асортимент послуг,що надаються, розширився. Окрім установки стекол ТОВ «Центр ділових інвестицій»почало займатися тонуванням, ремонтом стекол, хімчисткою салону автомобіля; з2000 року – установкою сигналізації, продажем автооптікі, стекол і запчастин(під замовлення); з 2007 року — тюнінгом автомобілів (установкою додатковоїоптики). У перспективі планується розширення комплексу послуг з тюнінгу.Зокрема передбачається установка дефлекторів на капот і стекла, установкаспойлерів, накладок на педалі, перетяжка оббивки сидінь.
Зараз васортиментний перелік послуг ТОВ «Центр ділових інвестицій», що надаються,входять:
· продаж склоочисників;
· продаж автоскла;
· установка антізапотевателей;
· установка дверних замків;
· поліровка;
· ремонт скла;
· установка сигналізації;
· тонування;
· установка автостекол;
· установка фар;
· шліфовка;
· установка музики;
· тюнінг (установка додатковоїавтооптікі).
ТОВ «Центрділових інвестицій» має 2 канали розподілу своїх послуг. Перший – цебезпосереднє надання послуг установки автостекол, поліровки, шліфовки і такдалі на території автосервісу кінцевим споживачам; другий – реалізація запасів,що зберігаються на складі, за допомогою ділерів кінцевому покупцеві, а такожреалізація цих запасів дрібним оптом станціям техобслуговування міста.
У перспективіпланується займатися мелкосрочним ремонтом автомобілів, а саме:
·      діагностикаі ремонт підвіски і трансмісії;
·      агрегатнийремонт (ремонт двигунів, КПП, провідних мостів);
·      комплекснадіагностика, профілактика і ремонт двигуна;
·      діагностикаі ремонт електроустаткування;
·      регулюваннякутів керованих коліс (схід-розвал);
Технічнаможливість для проведення мелкосрочного ремонту є, оскільки автосервіс «Центрділових інвестицій» оснащений сучасним французьким і італійським устаткуванням.
Також на основістатистики несправностей автомобіля фахівцями автосервісу вже розробленийкомплекс профілактичних заходів, застережливих найбільш поширені з них. Ценадає можливість проведення планових техоглядів, які дозволять тримати автомобіліпостійних клієнтів в ідеальному стані.
Організаційнаструктура ТОВ «Центр ділових інвестицій» — лінійна. Схематично організаційнаструктура ТОВ «Центр ділових інвестицій» представлена на рис. 2.1.
/> />  
 
 
 
 
 
 

Рис.2.1. Організаційна структура ТОВ «Центр ділових інвестицій».
Загальнакількість штатних співробітників ТОВ «Центр ділових інвестицій» – 20 чоловік.
На ділянціустановки стекол працюють 2 людини. Вони займаються вирізкою непридатних стеколі установкою нових.
На ділянцітонування працюють 4 людини. Вони займаються тонуванням бічних, задніх ілобових стекол найсучаснішою тоніровочною плівкою.
На ділянціремонту скла працюють 2 людини. Вони займаються відновленням стекол, ремонтомтріщин і захистом стекол від утворення дрібних тріщин.
На ділянціхімчистки працює 1 людина, яка займається повним чищенням салону автомобілів задопомогою сучасних засобів.
На ділянкахсигналізації і замків працюють по 1 людині, в обов'язки яких входить установкасучасної сигналізації на автомобілі, ремонт старих і установка нових замків.
Як видно зприведеної організаційної структури (рис. 2.1), в підприємства відсутніймаркетинговий відділ. Маркетингові дослідження, здійснювані на даномупідприємстві, обмежуються визначенням цінової політики основних конкурентів.
Для розширенняцільової аудиторії і для підтримки зайнятих позицій на ринку, автосервісомактивно використовується реклама. Регулярно поступають оголошення в газети,автомобільні журнали, транслюються ролики на телебаченні. Такожвикористовується досвід розміщення реклами в брошурах, які розносяться поофісах міста.2.3Аналіз реалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій»
На даному етапі аналізуосновним показником є «Зворот» (виручка від реалізації за вирахуванням ПДВ іакцизного збору). Його динаміка представлена на рисунку 2.1.

/>
Рис. 2.1.Динаміка обороту ТОВ «Центр діловихінвестицій» за 2004-2008 рр.
Розвиток ринкупослуг автосервісу залежить від декількох чинників. По-перше, безпосередньогостану автомобільного парку, по-друге, від структури споживачів даного виглядупослуг, по-третье—от рівня конкуренції.
Сьогодні вУкраїні налічувалося понад 10 млн. легкових автомобілів, тоді як в 1999 році їхбуло 3,5 млн. А це означає, що парк легкових автомобілів протягом останньогодесятиліття виріс практично втричі. Середній показник приросту українськогоавтопарку легкових автомобілів впродовж останніх років тримається на відмітці400—500 тис. автомобілів в рік.
Протезагальновідомо, що парк поповнюється переважно за рахунок уживаних автомобілів.Так, доля нових машин в загальному об'ємі продажів складає 8-10%, близько 55%продажів доводиться на автомобілі б/у, останні 35% авторинку доводиться напослуги автосервісу і запчастини.
З цього виходить,що левову частку українського автопарку на сьогодні складають досить «літні»автомобілі. Так, за статистикою, середній вік «Жигулів» складає 18,8 років.Середній вік парку іномарок складає 9,5 років. З 2005 року цей показникзнизився із-за заборони ввезення до України автомобілів, чий вік перевищує 8років. Ця обставина привела до зниження об'ємів реалізації ТОВ «Центр діловихінвестицій» в 2005 році в порівнянні з 2004 роком, оскільки старі автомобілівимагали заміни автостекол в більшому об'ємі, ніж новіші автомобілі.
Дослідженняукраїнського ринку автосервісу дозволяють зробити вивід, що велика частинавиконуваних ним робіт доводиться в основному на ремонт і відновлення машин, ане на їх обслуговування і профілактику.
Помітні змінисталися і в структурі парку. Так, якщо раніше він складався в основному завтомобілів вітчизняного виробництва, то зараз їм довелося помітно потіснитися,поступившись місцем іномаркам, чия питома вага збільшилася на Україні до 14%. У«активному» ж парку автомобілям іноземного виробництва належить більше 50%. Ціобставини зумовили стійке зростання звороту ТОВ «Центр ділових інвестицій», щопочалося з 2006 року. Слід зазначити, що станцій техобслуговування, щоспеціалізуються на машинах іноземного виробництва, як і раніше не вистачає,особливо в регіонах. Це зумовлює можливість розширення ринку ТОВ «Центр діловихінвестицій» на основі розробки стратегії його розвитку, орієнтованої надосягнення європейської якості послуг автосервісу.
В даний час вУкраїні налічується понад 8 тис. станцій. Якщо розділити весь автопарк накількість СТО, то середній показник складе 1250 автомобілів на одну станцію.Така картина є досить типовою для інших європейських країн, наприклад дляНімеччини. Проте, на думку експертів, український ринок автосервісу поки що неможна назвати насиченим повною мірою, оскільки вік вітчизняного автопарку, як мінімум,удвічі перевищує середній вік автопарку в будь-якій європейській країні. Отже,технічна потреба в об'ємі послуг з техобслуговування і ремонту у нас набагатовище. Проте ця потреба не пред'явлена в повному об'ємі, оскільки 70 % клієнтівне користуються автосервісом або удаються до його послуг виключно рідко, восновному із-за своєї неплатоспроможності. Існує і ще один чинник, який істотновпливає на стосунки автовласників з сервісом, а саме: близько 50% з нихремонтують свої автомобілі самостійно.
Ринок послугавтосервісу можна підрозділити на наступні сегменти:
·         фірмовістанції (Mersedes, BMW, Volvo і т. д.), де основною категорією клієнтів євласники нових автомобілів, термін експлуатації яких не перевищує 3—5 років;
·         спеціалізованістанції (що спеціалізуються, наприклад, на іномарках або конкретних маркахавтомобілів);
·         сегментвимушених послуг (гарантійне обслуговування і т. д.);
·         універсальністанції (беруться за обслуговування будь-яких автомобілів);
·         напівлегальністанції;
·         сегментзапчастин.
Мережа фірмовихСТО розвинена у нас доки недостатньо (менше 1% від загального числа СТО),особливо в регіонах. Зв'язано це, швидше за все не з неоперативною реакцієюімпортерів на потреби ринку, а із структурою парення, в якому нові автомобіліскладають вельми незначний відсоток. В той же час універсальні станції, яким насьогодні належить левова частка ринку, не можуть впоратися з тим об'ємомпослуг, який вони звалили на себе. Так, якщо врахувати, що в Україніналічується близько 7 тис. моделей і марок автомобілів, «універсальним»майстрам далеко не завжди по плечу осилити таку різноманітність, яка обумовленаяк відсутністю необхідних технологій і устаткування, так і бракомвисококваліфікованих фахівців.
Одним з найбільшперспективних сегментів, на думку експертів, сьогодні є ніша «вимушенихпослуг», що включає гарантійне обслуговування, передпродажну підготовку і т.д., яку нині активно освоюють багато компаній.
В даний час наринку автосервісу Дніпропетровська функціонує декілька підприємств, що єосновними конкурентами ТОВ «Центр ділових інвестицій».
Основнимконкурентом є тюнінгцентр «МасЬкарт», що займається:
тонуванням,установкою, бронюванням автооптікі;
установкоюксенонового світла, автомузики і відео;
установкою протівоугоннихсистем;
установка шумоїзоляциіі ін.
Далі слідуютьдекілька дрібніших сервісних центрів, що недавно сформувалися: СТО «Кузьміна»,СТО «Маестро» і «Автоцентр на Ленінградській», автоцентр ELSY. Всі вони в тійчи іншій мірі займаються установкою і тонуванням автостекол, а також наданнямрізних послуг, наприклад виброшумоізоляція салону і обслуговуванняавтокондиціонерів.
Частка ринку,займаного ТОВ «Центр ділових інвестицій» і його конкурентами приведена на рисунку2.2.
/>
Рис. 2.2.Сегментація ринку Дніпропетровська між основними автосервісами, установкою, щозаймаються, і ремонтом автостекол, сигналізації, тюнінгом і інших аксесуарів.

Як випливає з рисунка2.2, ТОВ «Центр ділових інвестицій» має значну перевагу над конкурентами вцьому сегменті ринку. До основних конкурентних переваг ТОВ «Центр діловихінвестицій» відносяться:
наявністьнайсучаснішого устаткування;
наявністьвисококваліфікованого і дослідного персоналу;
наявність великоїкількості постійних клієнтів і налагодженої мережі постачань запчастин ділерам;
широкевикористання сучасних технологій (наявність сучасного устаткування длядіагностики стану автомобіля).
Подальшерозширення ринку навряд чи можливо без витіснення конкурентів і не доцільно узв'язку з антимонопольними обмеженнями. Тому основою стратегії розвитку ТОВ «Центрділових інвестицій», що розробляється, повинна стати диверсифікація йогодіяльності на суміжних сегментах автопослуг з використанням зовнішньоекономічноїспівпраці з провідними виробниками автостекол.2.4 Аналіз господарської діяльностіТОВ «Центр ділових інвестицій»
На даному етапіосновними показниками є «Економічна рентабельність» і «Результат господарськоїдіяльності», визначувані по формулах [13] (2.1, 2.2).ЕР = НРЕІ / Актив * 100, %, (2.1) /> /> РХД = ДРЕІ – Виробничі інвестиції + «Звичайні продажі майна», тис. грн. (2.2) /> />
де ДРЕІ –грошовий результат експлуатації інвестицій, тис. грн.
Динамікаекономічної рентабельності представлена на рисунку 2.3.

/>
Рис. 2.3.Динаміка економічної рентабельності ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2004-2008рр.
За винятком 2004року діяльність підприємства збиткова, зрозуміти причини даної ситуації можна,представивши формулу визначення економічної рентабельності (2.1) у виглядіформули Дюпона [14] (2.3).ЕР = НРЕІ/Оборот*100% * Оборот/Актів = КМ. * КТ % (2.3)
де КМ. –комерційна маржа %,
КТ – коефіцієнттрансформації %.
Комерційна маржавизначається по формулі (2.4), а коефіцієнт трансформації – по формулі (2.5)[17].

КМ. = НРЕІ/Оборот*100 %  (2.4)
КТ = Оборот/Актів, д.е.                                                                    (2.4)
Динамікакомерційної маржі ТОВ «Центр ділових інвестицій» представлена в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Динамікаскладових комерційної маржі
ТОВ «Центрділових інвестицій» за 2004-2008 рр.Найменування показника Роки Тенденція 2004 2005 2006 2007 2008 ДС / Зворот % 26 3,1 16,1 14,4 23,4
/>/> БРЕІ / Зворот % 18,6 -9,4 -7,4 1,8 -0,4
/>/> КМ. = НРЕІ / Зворот % 15,1 -15,6 -14,1 -1,2 -3,3
/>/>
У структурівитрат основну частину займають матеріальні від 74% в 2004 році до 96,9% в 2005році. В основному це вартість автостекол, що набувають, склоочисників,сигналізації, фар і ін. автооптіки. При збереженні сьогоднішнього асортиментутоварів, що реалізовуються, і послуг, що надаються, беззбитковий річний об'ємреалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій» складає 535 тис. грн. (рис. 2.4).

/>
Рис. 2.4.Визначення беззбиткового об'єму реалізації ТОВ «Центр ділових інвестицій».
Враховуючифактичний об'єм реалізації, рівний 456,3 тис. грн. (таблиця. 2.2), дефіцитфінансової міцності складає 78,7 тис. грн.
Змінити цюситуацію можна або шляхом нарощування об'ємів реалізації, що вельмипроблематично оскільки ТОВ «Центр ділових інвестицій» і так є лідером на даномусегменті ринку (рис. 2.2) або шляхом зниження матеріальних витрат, що є основоюзбиткової діяльності фірми.
Придбання автостеколі інших аксесуарів, матеріальних витрат, що є основою, здійснюється у чотирьохосновних зарубіжних виробників Pilkington, Sekurit, GuardianGlass, Jaanвиключно через посередників — київські фірми ТОВ «W», ВАТ «Квант-glass».ОАО«Дара- Glass» і ін.
Pilkington. Фірмазаснована в 1826 році в Лондоні. Сьогодні це найбільший світовий виробникпродукції із скла для будівництва, автомобільної і промислової індустрії. Утому числі, 45% всією компанією продукції, що випускається, – автомобільністекла. 85% стеклоизделий знаходять збут за межами Англії. Кожне четверте склов світі належить «Pilkington». Володіє 85 заводами по всьому світу.Випускається під марками «Pilkington», «Sigla», «Arva», «Triplex», «Nordlamex»,«Sicursiv» і ряд інших. З 2004 року стекла виходять під єдиною маркою«Pilkington». Автоскло під марками «Pilkington», «Sigla», «Arva», «Triplex» йдепід оригінальним знаком на складальні заводи більшості автомобілебудівників вт.ч. Мерседес, Ауді, Фольксваген, Форд. Лідирує як на ринку первинного скла,так і на ринку заміни стекол.
Sekurit. В данийчас Sekurit Saint-Gobain має 38 заводів. У Германії стеклами SSG укомплектованакожна друга машина, в світі – кожна п'ята. Фірма тримає лідерство на ринках вторинногоскла і стекол для важкого транспорту. Поставляє скло на складальні заводиНімеччини таких марок як Мерседес, Ауді, Фольксваген і ін.
GuardianGlass.Іспанська фірма. Працює лише на вторинному ринку автостекол. Спеціалізується навиробництві лобового скла.
Jaan.Польсько-німецька фірма, утворена в 1991 році, виробляє стекла марки NordGlass.Фірмою придбана і зараз вже працює німецька лінія по виробництву автостекол, щодозволяє випускати продукцію хорошої якості.
Отже, зниженняматеріальних витрат може бути досягнуте шляхом висновку прямих контрактів зфірмами виробниками без посередників, що зажадає виходу ТОВ «Центр діловихінвестицій» на зовнішній ринок.
Другим напрямомподолання збитковості підприємства може стати диверсифікація діяльності шляхом розробкиі пропозиції додаткових супутніх послуг автосервісу (фарбування, рихтування,поліровка, автомобілів і ін.). Якщо ж збитковий характер діяльності, що почавсяв 2005 році, не буде здоланий, то підприємство доцільніше ліквідовувати, чимпродовжувати його подальше функціонування.
Динамікакоефіцієнта трансформації, що є другою складовою «Економічної рентабельності»,представлена на рисунку 2.5.
/>
Рис. 2.5.Динаміка коефіцієнта трансформації ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2004-2008рр.
В ціломукоефіцієнт трансформації має прогресивну тенденцію зростання, його значення в 2008році більш ніж в 4 рази перевищує його величину в 2004 році. В умовах прибутковоїроботи це дуже істотний чинник збільшення прибули. Проте, при негативномузначенні комерційної маржі (таблиця. 2.4) цей чинник має прямо протилежнийвплив, підсилюючи збитковість діяльності підприємства.
На змінукоефіцієнта трансформації істотний вплив робить динаміка звороту, розглянута впункті 2.3, і структура активів підприємства, яка представлена на рисунку 2.6.
/>Рис. 2.6. Динаміка структури активів ТОВ «Центрділових інвестицій» за 2004-2008 рр.

За даний період величина активівпідприємства істотно знизилася. Причому це зниження в основному обумовлене зменшеннямвартості основних фондів. Підприємство не має власних виробничих будівель іспоруд, а орендує площі у ВАТ «Завод медичного устаткування». Таким чином, всі імобілізованіактиви ТОВ «Центр ділових інвестицій» складаються виключно з активної частини.Зниження їх вартості є наслідком збиткової діяльності підприємства, що робитьнеможливим здійснення простого циклу виробництва, не говорячи вже пророзширений. Цей факт підтверджує динаміка зростання коефіцієнта зносу основнихфондів (таблиця. 2.5)
Таблиця 2.5
Динамікакоефіцієнт зносу основних фондів
ТОВ «Центрділових інвестицій» за 2004-2008 рр.Найменування показника Роки Тенденція 2004 2005 2006 2007 2008 Коефіцієнт зносу 0,21 0,44 0,61 0,74 0,81
/>
Отже, прогресивнезростання коефіцієнта трансформації (рис. 2.5) багато в чому обумовленезниженням вартості основних фондів, що не може продовжуватися нескінченно.81%-ный знос основних фондів на кінець 2008 років свідчить про необхідність їхоновлення, що вельми проблематично в умовах збиткової діяльності.
Другою складовоюактиву є фінансово-експлуатаційні потреби, структура яких представлена втаблиці 2.6.

Таблица 2.6
Структурафінансово-експлуатаційних потреб
ВАТ «Центрділових інвестицій» за 2004-2008 рр.Найменування показника 2004 2005 2006 2007 2008 Тенденція Запаси, тис. грн. 21,9 63,2 15,3 27,3 16,4
/> Дебіторська заборгованість, тис. грн. 2,7 5,9 4,3 5,8 5,1
/>/> Кредиторська заборгованість, тис. грн. 16,7 24,2 13,7 21,7 8,7
/> Інше, тис. грн. -5,1 -9,7 -11,5 -3,3 -6,6
/>/>/> Фінансово-експлуатаційні потреби, тис. грн. 2,8 35,2 -5,6 8,1 6,2
/> Запаси %. 782,1 179,5 273,2 337 264,5
/>/>/> Дебіторська заборгованість %. 96,4 16,8 76,8 71,6 82,3
/>/>/>/> Кредиторська заборгованість % 596,4 68,8 244,6 267,9 140,3
/>/>/> Інше %. -182,1 -27,6 -205,4 -40,7 -106,5
/>/>/>/> Фінансово-експлуатаційні потреби %. 100 100 -100 100 100
/>/> Оборотність запасів, днів 16 53 13 22 13
/>/>/>/> Оборотність дебіторської заборгованості, днів 2 5 4 5 4
/>/>/> Оборотність кредиторської заборгованості, днів 12 20 12 18 7
/>/> Оборотність іншого, днів -4 -8 -10 -3 -5
/>/>/> Оборотність фінансово-експлуатаційних потреб, днів 2 30 -5 7 5
/>/>/>/>
Жоден з елементівфінансово-експлуатаційних потреб не має чітко вираженої тенденції. В ціломупідприємству удається підтримувати оборотність дебіторської заборгованості нарівні 4-5 днів, оборотність кредиторською – на рівні 7-18 днів, запасів 13-22днів, що дозволяє досягати оборотності фінансово-експлуатаційних потреб небільше 7 днів. Виключення складає у 2005 ріку, коли сталося істотне зниження обороту,що викликало зростання запасів, а як слідство і збільшення оборотностіфінансово-експлуатаційних потреб.
Динаміка другогоосновного показника даного етапу аналізу представлена на рисунку 2.7.

/>
Рис. 2.7.Динаміка результату господарської діяльності ВАТ «Центр ділових інвестицій» за 2005-2008рр.
Результатгосподарської діяльності ВАТ «Центр ділових інвестицій» за винятком 2008 рокунегативний. Глибші виводи відносно зміни показника можна зробити, розглянувшичинники, що визначають його формування (таблиця. 2.7).
Таблиця 2.7
Динамікаскладових результату господарської діяльності
ВАТ «Центрділових інвестицій» за 2005-2008 рр.Найменування показника Роки тенденція 2005 2006 2007 2008 СБРЕІ / ДС % -225,4 -28,9 17,4 4,4
/>/> ДРЕІ / ДС % -467,2 30,7 -4,3 6,2
/>/>/> РХД / ДС % -532,1 -1,9 -30,5 2,5
/>/>/>
Як випливає зтаблиці 2.7 основними причинами негативного результату господарської діяльностіє збиткова діяльність підприємства і відсутність обгрунтованої політикиуправління оборотним капіталом. Усунення даних причин повинне знайти своєвіддзеркалення в стратегії розвитку підприємства, що розробляється. 2.5Аналіз фінансової діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»
На даному етапіосновними показниками є «Ефект фінансового важеля» і «Результат фінансовоїдіяльності», визначувані по формулах [13] (2.5, 2.7).
ЕФР = (1 — н.п.) * (ЕР – СРСР) * ЗС / СС                                     (2.5)
 
де н.п. – ставкаподатку на прибуток, д.е.
ЕР – економічнарентабельність %
ЗС – позиковізасоби, тис. грн.
СС – власні засоби,тис. грн.
СРСП – середнярозрахункова ставка %
СРСП –визначається по формулі [2]:
СРСП = ФІ / ЗС * 100, %                                                              (2.6)

де ФІ – фінансовівитрати по заборгованості, тис. грн.
РФД = Зміна заборгованості – ФІ –податок на прибуток –
-Дивіденди (2.7)
Оскількипідприємство взагалі не залучає позикових засобів, ефект фінансового важелядорівнює нулю. Це означає, що підприємство в своїй діяльності намагаєтьсяобходитися лише власними засобами, тим самим, обмежуючи свої фінансовіможливості. Це ж підтверджує і значення результату фінансової діяльності (рис.2.8).
/>
Рис. 2.8.Динаміка результату фінансової діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2005-2008рр.

Всі значеннярезультату фінансової діяльності практично рівні нулю свідчать про те, щокерівництво підприємства не приділяє уваги такому питанню як пошукальтернативних джерел фінансування своєї діяльності. Це особливо згубно вумовах катастрофічного зростання зносу основних фондів. Ігнорування фінансовогоаспекту діяльності відносно залучення інвестицій для оновлення матеріальноїбази і диверсифікації діяльності може стати передумовою втрати займанихпідприємством ринкових позицій і припинення його існування як такого.2.6 Аналіз зовнішньоекономічноїдіяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»
Зовнішньоекономічнадіяльність в ТОВ «Центр ділових інвестицій» практично відсутня. Всі автостеклаі інші аксесуари, вироблювані фірмами Pilkington, Sekurit, GuardianGlass, Jaan,отримуються виключно через посередницькі фірми Києва, лише окремі запчастинипоставляються безпосередньо з Польщі, але це окремі ексклюзивні поставки, якіне мають планомірного стійкого характеру.
Реалізація послугздійснюється виключно в Дніпропетровському регіоні. Тому можна стверджувати провідсутність зовнішньоекономічної діяльності в ТОВ «Центр ділових інвестицій»,що є основою збитковості підприємства із-за придбання імпортних автостекол ізапчастин у посередників.
Гіпотетичноробота безпосередньо з іноземними виробниками може понизити матеріальні витратипідприємства на 20-35%.
Ефективність імпортної діяльності визначаться внаступній послідовності [17]:
розрахунок беззбиткової зовнішньоторговельної ціни імпортноготовару відповідно до базисних умов постачання (при відомій його внутрішнійвартості);
розрахунок мінімально допустимої вартісної оцінкиімпортного товару (при відомій зовнішньоторговельній ціні відповідно добазисних умов постачання);
розрахунок економічного ефекту імпорту товару;
розрахунок економічної ефективності імпорту товару;
При розрахунку показників ефективності імпорту товарівнеобхідно враховувати наступні три умови:
ціна за імпортну продукцію зовнішньоторговельнихоператорів зафіксована в національній валюті України;
ціна за імпортну продукцію зовнішньоторговельнихоператорів зафіксована у валюті експортера або третіх країн;
ціна за імпортну продукцію зовнішньоторговельнихоператорів зафіксована у валюті експортера або третіх країн, оплатаздійснюється за допомогою комерційного кредиту.
Розрахунок беззбиткової зовнішньоторговельної ціниімпортного товару (при відомій його внутрішній вартісній оцінці) з врахуваннямтрьох умов необхідно проводити по наступних формулах:
Вім.б.ц. = Сим.т                                                                             (2.8)
 
де Вім.б.ц — беззбиткова ціна товару, грн.;
Сим.т. – вартісна оцінка одиниці імпортного товару навнутрішньому ринку, грн.
Як вартісна оцінка може виступати ціна аналогічноїпродукції на внутрішньому ринку або ціна, по якій можна реалізувати імпортні товаринародного вжитку на внутрішньому ринку:
Вім.б.ц1 = Сим.т: кв.е                                                                  (2.9)
 

де Вім.б.ц1 – беззбиткова імпортна ціна товару, грн.
 
Вім.б.ц.2 = Сим.т: (кв.е ( kкр)                                                      (2.10)
 
де Вім.б.ц2 – беззбиткова імпортна ціна товару, грн.
Розрахунок мінімально допустимої вартісної оцінкиімпортного товару (при відомій зовнішньоторговельній ціні) з врахуванням трьохумов виглядає таким чином:
Сим.т = Вім.т                                                                                 (2.11)
де Сим.т — мінімально допустима вартісна оцінкаімпортного товару, грн.;
Вім.т – повні валютні витрати на імпорт товару (цінатовару і витрати, пов'язані з його закупівлею на зовнішньому ринку), грн.
Сим.т1 =Вім.т·kв.е                                                                       (2.12)
де Сим.т1 – мінімально допустима вартісна оцінкаімпортного товару, грн.
Сим.т2 = Вім.т··kв.е·kкр                                                               (2.13)
де Сим.т2 – мінімально допустима вартісна оцінкаімпортного товару, грн.
Розрахунок економічного ефекту імпорту товару можебути виражений з врахуванням трьох умов наступними формулами :
Еім.п = Сим.т –Вім.т                                                                    (2.14)

де Еім.п – економічний ефект імпорту товару, грн.
Еім.п1 = Сим.т –(Вім.т· кв.е)                                                       (2.15)
де Еім.п1 — економічний ефект імпорту товару, грн.
Еім.п2 = Сим.т –(Вім.т·kв.е ·kкр)                                                (2.16)
де Еім.п2 – економічний ефект імпорту товару, грн.
Розрахунок економічної ефективності імпорту товарів зврахуванням трьох умов має наступний вигляд:
Еім.п = Сим.т:Вім.т                                                                     (2.17)
де ЕЕім.п –економічна ефективність імпорту.
ЕЕім.п1 = Сим.т:(Вім.т·kв.е),                                                      (2.18)
де ЕЕімп1 – економічна ефективність імпорту.
ЕЕім.п 2 = Сим.т: (Вім.т ·kв.е ·kкр),                                            (2.19)
де ЕЕім.п 2 — економічна ефективність імпорту.
Оскільки зовнішньоекономічна діяльність зараз в ТОВ «Центрділових інвестицій» зараз відсутня, то розрахунок її ефективності невиробляється.
2.7Синтез результатів аналізу
Основними наданому етапі аналізу є показники «Рентабельність власних засобів» і «Результатфінансово-господарської діяльності», визначувані по формулах [13] (2.20, 2.21).
РСС = (1-н.п.)ЕР + ЕФР %,                                                           (2.20)
де н.п. – податокна прибуток, д.е.;
ЕР – економічнарентабельність %;
ЕФР – ефектфінансового важеля %.
РФХД = РХД + РФД, тис. грн.                                                     (2.21)
Оскільки значення«Ефекту фінансового важеля» нульове через відсутність залучення позиковихзасобів, то величина «Рентабельності власних засобів» збігається з величиною«Економічної рентабельності». Отже, не залучаючи позикових засобів, ТОВ «Центрділових інвестицій» істотно знижує свої фінансові і відтворювальні можливості,хоча в умовах збиткової діяльності залучення позикових засобів ще більшепідсилює збитковість.
Результатфінансово-господарської діяльності формується під впливом двох чинників:«результату господарської діяльності» і «результату фінансової діяльності». Уідеалі сприятливим вважається положення, коли ці показники знаходяться вінтервалі +/- 10% по відношенню до доданої вартості (ДС). Досягти ідеальногозначення РФХД важко, та і не завжди необхідно, але треба по можливості прагнутистримуватися у межах безпечної зони [14].
Ситуаціяманеврування показниками РХД і РФД ТОВ «Центр ділових інвестицій» по відношеннюдо доданої вартості представлена на рисунку 2.9 за допомогою матриці фінансовоїстратегії, запропонованої французькими ученими Франшоном і Романе [13].
Таблиця 2.8
Вихідні дані длязнаходження місця розташування ТОВ «Центр ділових інвестицій» у матриціфінансової стратегії за 2005-2008 рр.
Найменування
показника Роки 2005 2006 2007 2008 РХД, тис. грн. -71,3 -1,3 -19,3 2,7 РФД, тис. грн. 1,0 -1,0 РФХД, тис. грн. -71,3 -0,3 -20,3 2,7 ДС, тис. грн. 13,4 68,4 63,3 107,0 РХД / ДС % -532,1 -1,9 -30,5 2,5 РФД / ДС % 1,5 -1,6
/> РФД0 РХД>0 1 4 6 РХД(0 7
/>/>/>
· 2006  
· 2008   2 5 РХД
· 2007  
· 2005   8 3
Рис. 2.9. Місцерозташування ТОВ «Центр ділових інвестицій» в матриці фінансової стратегії в 2005-2008рр.

ТОВ «Центрділових інвестицій» постійно маневрує між 2-м квадратом матриці «Стійкарівновага» і 8-м квадратом «Дилема». Це означає, що підприємство постійновідчуває дефіцит засобів для підтримки свого виробничого потенціалу і утриманнязавойованих ринкових позицій. Цю проблему підприємство вирішує за рахунокскорочення фінансово-експлуатаційних потреб. Але такий підхід не вирішуєпроблему стійкого фінансування, що і не дозволяє ТОВ «Центр ділових інвестицій»стримуватися в 2-ом квадраті матриці.
Виходом зпередкризового стану, в якому опиняється підприємство, знаходячись в 8-омквадраті матриці, є розробка стратегії його розвитку з обгрунтуваннямвідповідних джерел фінансування і напрямів диверсифікації діяльності.
Виводи порозділу 2
 
1. В ходівиконаного аналізу фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльностіТОВ «Центр ділових інвестицій» встановлено, що підприємство знаходиться впередкризовому стані, що підтверджене:
1.1. Доситьвузькою спеціалізацією діяльності.
1.2.Стабільнозбитковою діяльністю, унаслідок значної матеріаломісткості, обумовленоїпридбанням імпортних автостекол, склоочисників, сигналізації, фар і ін.автооптикі виключно через посередницькі фірми Києва.
1.3. Значнимзниженням вартості активів, практично відсутністю їх оновлення, збільшеннямзносу основних фондів до 0,81, неможливістю здійснення відтворювального процесуіз-за збиткового характеру діяльності і відмови підприємства від залучення позиковихзасобів.
1.4. Відсутністюзовнішньоекономічної діяльності, прямих контрактів з іноземними виробникамиавтоскла, автооптикі і інших аксесуарів.
1.5. Практичноювідсутністю обгрунтованої політики управління оборотним капіталом.
1.6. Ігноруваннямфінансового аспекту діяльності відносно залучення інвестицій для оновленняматеріальної бази і диверсифікації діяльності.
1.7. Постійнимманевруванням між 2-м і 8-м квадратами матриці фінансової стратегії із-запостійного дефіциту засобів для підтримки свого виробничого потенціалу іутримання завойованих ринкових позицій.
2. В той же час впідприємства є деякі передумов для подолання передкризового стану, що полягаютьв:
2.1. Популярностіфірми на ринку Дніпропетровська, як лідера на ринку автосервісу скла, тюнінгу,сигналізації, супутніх аксесуарів.
2.2. Значнійперевазі над конкурентами в сегменті автосервісу скла, тюнінгу, сигналізації наринку Дніпропетровська.
2.4. Стійкійтенденції зростання обороту, що намітилася, і наявними вільними нішами на ринкуавтосервісу, враховуючи значний знос вітчизняного парку автомобілів.
2.5. Збільшеннікоефіцієнта трансформації більш ніж в чотири рази.
3 Єдиноюможливістю виходу з передкризового стану ТОВ «Центр ділових інвестицій» єрозробка стратегії його розвитку з обгрунтуванням відповідних джерелфінансування і напрямів диверсифікації діяльності.
РОЗДІЛ 3.ФОРМУВАННЯ ДІВЕРІФІЦИРОВАННОЙ СТРАТЕГІЇРОЗВИТКУ ТОВ «ЦЕНТР ДІЛОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ» НА ОСНОВІ РОЗРОБКИ ЇЇ ЕЛЕМЕНТІВ3.1 Вибір стратегії розвиткупідприємства і обгрунтування основних її параметрів
В результаті дослідження теоретичних основ стратегії диверсифікації івиконаного аналізу фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльностіТОВ «Центр ділових інвестицій» встановлено, що найбільш відповідною дляпідприємства є стратегія диверсифікованого зростання, яка в максимальній мірівідповідає мікро і макроекономічним особливостям функціонування ТОВ «Центрділових інвестицій».
Ця стратегія реалізується тоді, коли фірма не може далі розвиватися наданому ринку з даним продуктом в рамках даної галузі або розширення ринкуданого продукту у вибраному регіоні вельми проблематично. Другий чинник і єосновним аргументом вибору стратегії диверсифікованого зростання для ТОВ «Центрділових інвестицій».
У класичному сенсі вибору даної стратегії сприяє наявність декількохголовних чинників, які були детально розглянуті в першому розділі дипломноїроботи:
ринки для здійснюваного бізнесу знаходяться в стані насичення або жскорочення попиту на продукт;
поточний бізнес дає додаткові вступи грошей, що перевищує потребипідприємства, які можуть бути вкладені в інші сфери бізнесу;
новий бізнес може принести синергетичний ефект;
антимонопольне регулювання не дозволяє розвивати бізнес далі в рамкаходнієї галузі;
можуть бути скорочені втрати від податків;
може бути полегшений вихід на світові ринки;
можуть бути притягнені нові кваліфіковані службовці або кращевикористаний потенціал наявних менеджерів.
Всі ці чинники за винятком здобуття додаткових коштів від поточноїдіяльності присутні в ТОВ «Центр ділових інвестицій», що було виявлене врезультаті аналізу його фінансово-господарської і зовнішньоекономічноїдіяльності. Отже, вибір стратегії диверсифікованого зростання при одночасномувирішенні питань пошуку джерел фінансування є економічно обгрунтованим.
З існуючих видів стратегій диверсифікованого зростання: централізованійдиверсифікації, горизонтальній диверсифікації, конгломератній диверсифікаціїТОВ «Центр ділових інвестицій» слід вибрати першу, яка базується на пошуку івикористанні додаткових можливостей виробництва нової продукції в існуючомубізнесі (рихтування, фарбування, шліфовка, поліровка кузова автомобіля і томуподібне).
Особливістю розробки стратегії диверсифікації єпервинна велика кількість можливих альтернатив, які неможливо детальнопроаналізувати. Тому відбір і скорочення кількості альтернатив можназдійснювати покроково.
Перший крок. Оптимізація товарно-ринкової стратегії.
Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активів підприємства.
Третій крок. Оптимізація джерел фінансування.3.1.1Оптимізація товарно-ринкової стратегії
У основу оптимізації товарно-ринкової стратегії має бути покладенеподолання збиткового характеру діяльності підприємства, що є основною причиноюйого передкризового стану. Тому як цільова функція стратегії, що розробляється,приймається максимізація економічної рентабельності:
ЕР = Х1 / Х2 *100 > max                                                         (3.1)

де Х1 – нетто-результатексплуатації інвестицій, тис. грн..;
Х2 – вартість капіталупідприємства (актив), тис. грн.
Оскільки показник «економічнарентабельність» є результатом безлічі чинників, що одночасно діють івзаємозв'язаних, те знаходження максимально можливого її значення є завданнямоптимізації всіх параметрів що впливають на неї, як першого, другого так інижчих параметрів.
За умови визначення оптимальнихпараметрів, що впливають на економічну рентабельність, і розробки відповідноїсистеми заходів, що дозволяють досягти цих оптимальних параметрів, підприємствуудасться здолати збитковий характер діяльності.
Отже, оптимізація основнихпараметрів діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» полягає в розробцінайбільш ефективного методу виробництва і розподілу продукції, вибору ринківзбуту, що оптимізує відповідно до змінних, певний результат функціонуваннясуб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.
Для вирішенняцього завдання доцільно використовувати інструментарій математичногопрограмування. Математичні методи дозволяють досягти значної міри конкретизаціїв розкритті єства механізму дії економічних процесів і явищ, необхідних для їхпрактичного використання в організації виробничого процесу з метою підвищенняйого ефективності. З цією метою найчастіше використовуваним є інструментарійлінійного програмування.
Економічний вміст методів лінійного програмування полягає в пошуку длякожного фіксованого відрізання часу певного поєднання керованих параметрів, якіна виході системи забезпечують найкращі економічні показники з дотриманням взаданих кордонах технічних умов виробництва продукції.
Головне завдання лінійного програмування полягає в знаходженні такихзначень дійсних змінних Х1, Х2., Хn, для яких функція мети

/>  (3.2)
набуває оптимального (максимальне, мінімальне) значення на безлічікрапок, координати яких задовольняють нерівностям:
/>                                                 (3.3)
при обмеженнях .
Приведена математична формалізація постановки економічного завданняоптимізації є економіко-математичною моделлю лінійного програмування.
Основою побудови економіко-математичної моделі лінійного програмування єаналіз єства економічних процесів, які відбуваються в системі, вибір найбільшхарактерних з них і математична формалізації останніх.
Економіко-математична модель — це наукова абстракція, яка відображуєфункціональні залежності економічної дійсності в математичній формі, цедопоміжний об'єкт, який замінює в певних умовах економічний процес.
При формуванні товарно-ринковою ТОВ «Центр ділових інвестицій» як функціямети обгрунтований показник «Економічна рентабельність» (3.1), який єрезультатом безлічі чинників, що одночасно діють і взаємозв'язаних, визначаютьвеличину «НРЕІ» і «Актив», то для встановлення їх впливу на формування даногопоказника використовується існуючі функціональні залежності між ними і рядомінших фінансово економічних параметрів діяльності підприємства. Такожвикористовується аналітична залежність (рис.3.4), встановлена експериментальноюдорогою і підтверджена сильним кореляційним зв'язком (R = 0,85), прогноззвороту ТОВ «Центр ділових інвестицій» (рис 3.5) і смислові обмеження длякожної змінної, визначені її економічним сенсом.
/>
Рис. 3.4. Залежність кредиторськоїзаборгованості від розміру запасів і дебіторської заборгованості.

/>
Ріс.3.5. Прогноз річного зворотуТОВ «Центр ділових інвестицій» на 2006 рік.
Оптимізація асортименту товарів(послуг), що реалізовуються, в рамках товарно-ринкової стратегії, щорозробляється, полягає в наступному:
Допустимо, що ТОВ «Центр діловихінвестицій» реалізує n різних видів продукції і послуг (j= 1., n).
Кількість j-ой продукції (послуги), що реалізовується згідно планупозначимо
Виходячи з цього, плановий об'єм реалізації може бути описаний вектором .
Реалізація продукції (послуг) виробляється для різних видів автомобілів,які умовно можна розділити на класи (і=1,..m).
Вектор потенційних класів автомобілів, для яких реалізується продукція(послуги), —
Позначимо — кількість j-ой продукції (послуги), що реалізовується дляi-го класу автомобілів.
Маржінальний дохід від реалізації одиниці продукції (послуги) j-говигляду для i-го класу автомобілів позначимо, який визначається по формулі(3.4).
/>                                                          (3.4)
де — ціна реалізації j-ой продукції (послуги) для i-го класу автомобілівбез н.д.с;
/> - повні змінні витрати на виробництво іреалізацію j j-ой продукції (послуги) для i-го класу автомобілів.
Тоді локальна функція мети (Х1) матиме вигляд:
/>(3.5)
де — умовно-постійні витрати підприємства.
Згідно прийнятим позначенням, завдання оптимізації товарно-ринковоїстратегії, що забезпечує здобуття максимально можливого прибутку, може бутиформалізоване в економіко-математичну модель (3.6-3.48).
Y= X1/X2*100 ® max                                                                     (3.6)
X1=X3-X4                                                                                         (3.7)
X2=Х5+X6 + X14                                                                               (3.8)
Х3 = ∑∑Рij*Qij/1000                                                                       (3.9)
Х3 ≤ C6                                                                                             (3.10)
Х4 = ∑VijQij/1000+CONST                                                              (3.11)
X5=С1+X17                                                                                       (3.12)
X6=X7+X8-X9+X10                                                                            (3.13)
X7 ≥ C3                                                                                             (3.14)
X7 ≤ C4                                                                                             (3.15)
X8 ≥ 0                                                                                               (3.16)
X8 ≤ 0,1*X3                                                                                      (3.17)
X9 ≥ 0                                                                                               (3.18)
X9 ≤ 0,1X4                                                                                        (3.19)
X9 ≈ 10,315Ln(Х7+X8)-18,301±∆                                                    (3.20)
X10 ≥ (-C5)                                                                                        (3.21)
X10 ≤ 0                                                                                              (3.22)
X11 = Х12 + X13                                                                                (3.23)
X11=Х2                                                                                             (3.24)
X12= C2+Х17                                                                                     (3.25)
X12≥0                                                                                                (3.26)
X13=X15+X16                                                                                     (3.27)
X13≤Х12                                                                                            (3.28)
X13≥0                                                                                                (3.29)
X14≥0                                                                                                (3.30)
X14≤С9+(1- С10)*X1–(X18– С1*С7)                                                   (3.31)
X15≥0                                                                                                (3.32)
X15≤Х5                                                                                              (3.33)
X16≥0                                                                                                (3.34)
X17=X18+X19                                                                                     (3.35)
X18≥ C1 * C7                                                                                     (3.36)
X18≤С1 * С7+X1* (1– С10)                                                                (3.37)
X19≥0                                                                                                (3.38)
X19≤Х20                                                                                            (3.39)
X20=X13-С8                                                                                       (3.40)
X21=X14+X7+X8                                                                                (3.41)
X22=X16+X9+ABS(X10)                                                                     (3.42)
X23=X21/X22                                                                                      (3.43)
X23≥1                                                                                                (3.44)
X24=X14/X22                                                                                      (3.45)
X24≥0,1                                                                                             (3.46)
Qij≤ Dij                                                                                            (3.47)
Qij≤ Nij                                                                                            (3.48)
де Х1 — нетто-результат експлуатації інвестицій, тис. грн.
Х2 — актив, тис.грн.
Х3 — зворот, тис.грн.
Х4 — витрати,тис. грн.
Х5 — нето-імобілізованіактиви, тис. грн.
Х6 — фінансово-експлуатаційні потреби, тис. грн.
Х7 — запаси, тис.грн.
Х8 — дебіторськазаборгованість, тис. грн.
Х9 — кредиторськазаборгованість, тис. грн.
Х10 — інше, тис.грн.
Х11 — пасив, тис.грн.
Х12 — власнізасоби, тис. грн..;
Х13 — позиковізасоби, тис. грн.
Х14 — вільнізасоби, тис. грн.
Х15 — довгострокові позикові засоби, тис. грн.
Х16 — короткострокові позикові засоби, тис. грн.
Х17 – засоби, щонаправляються на розвиток виробництва, тис. грн.
Х18 – засоби, щонаправляються на розвиток виробництва з прибутку і амортизаційних відрахувань,тис. грн.
Х19 – засоби, щонаправляються на розвиток виробництва за рахунок залучення позикових засобів,тис. грн.
Х20 – зміна(збільшення) позикових засобів за рахунок залучення кредитів, тис. грн.
Х21 — поточніактиви, тис. грн.
Х22 — поточнізобов'язання, тис. грн.
Х23 — коефіцієнтпоточної ліквідності, д.е.,
Х24 — коефіцієнтабсолютної ліквідності, д.е.
Вхідними параметрами моделі є:
С1 — вартістьнето-імобілізованих активів на початок періоду, тис. грн..;
С2 — власнізасоби на початок періоду, тис. грн..;
С3 — мінімальнийрозмір запасів, тис. грн..;
С4 — максимальнийрозмір запасів, тис. грн..;
С5 — максимальнийнорматив заборгованості перед бюджетом і по інших платежах, тис. грн..;
С6 — прогнознамаксимальна величина річного звороту, тис. грн..;
С7 – усередненийнорматив амортизації, д. е.;
С8 — позиковізасоби на початок періоду, тис. грн..;
С9 – вільнізасоби в наявності на початок періоду, тис. грн..;
С10 – ставкаподатку на прибуток, д. е.;
CONST — постійнізагальновиробничі витрати, тис.грн.
Dij — річний прогнозуемий попит на j-ий вигляд продукції (послуги), щореалізовується для i-го класу автомобілів, шт.;
Nij — максимальні виробничо-реалізаційні можливості підприємства по j-мувигляду продукції (послуги), для i-го класу автомобілів, шт.;
Рij — ціна на j-ийвигляд продукції (послуги), що реалізовується для i-го класу автомобілів,грн../шт.,
Qij — — кількість j-ой продукції (послуги), що реалізовується для i-го класуавтомобілів, шт.;
Vij — зміннівитрати на j-ий вигляд продукції (послуги), що реалізовується для i-го класуавтомобілів, грн../шт.,
i – класавтомобіля:
i=1 — ВАЗ 01-09,АЗЛК, ГАЗ;
i=2 — малий Зклас іномарок;
i=3 — середній Dклас іномарок;
i=4 — бізнес Еклас іномарок, малі джипи;
i=5 — представницький F клас іномарок, джипи;
i=6 — мікроавтобуси;
j – виглядпродукції (послуги):
j=1 – продажсклоочисників;
j=2 – продажавтоскла;
j=3 – установкаавтоскла;
j=4 – ремонтавтоскла;
j=5 – продаж фар;
j=6 – установкафар;
j=7 – бронюванняавтооптикі;
j=8 – тонуванняавтомобіля;
j=9 – професійнаполіровка кузова;
j=10 – хімчисткасалону;
j=11 – чищенняінжектора;
j=12 – продаж іустановка автосигналізації;
j=13 – продаж іустановка протівоугонних пристроїв;
j=14 – продаж іустановка антізапотівателя;
j=15 – продаж іустановка центральних замків;
j=16 – продаж іустановка замків на коробку передач;
j=17 – продаж іустановка стеклопод'емников;
j=18 – продаж іустановка автокомплектів стільникового зв'язку;
j=19 – продаж іустановка автомузики.
Вирішення системирівнянь що входять в отриману економіко-математичну модель представлено втаблицях 3,1, 3.2.
Таким образом, результативирішення отриманої системи рівнянь (3.6-3.48), що входять в математичнумодель, дозволяють отримати параметри оптимальної товарно-ринкової стратегіїТОВ «Центр ділових інвестицій» і знайти оптимальні значення основних параметрівйого діяльності.
З отриманого рішення виходить, щозалишається незадоволеним попит по основних позиціях, таким як продаж автоскла,фар, склоочисників, хоча виробничо-реалізаційні потреби підприємства дозволяютьзадовольнити даний попит. Основною причиною цього є низька рентабельністьреалізації автозапчастин, що набувають через посередників, — київські фірми ТОВ«W», ВАТ «Квант-glass».ОАО «Дара- Glass» і ін.
Проте, навіть при придбанніавтозапчастин через посередників при оптимізації асортименту в рамкахтоварно-ринкової стратегії ТОВ «Центр ділових інвестицій» удасться підвищитисвою економічну рентабельність до 186,9%, а рентабельність реалізації до 8%, щоє досить низькою величиною.
Виходом з ситуації, що склалася, єздійснення зовнішньоекономічної співпраці безпосередньо з фірмами виробниками.
Прикладом може служити придбання автостеколу фірм Saint-Gobain- Sekurit, Pilkington.
SAINT-GOBAIN – Транснаціональнийконцерн з штаб-квартирою в Парижі – об'єднує більше 1000 компаній в 46 країнахсвіту. На його підприємствах працюють понад 170 тис. чоловік. Що виник в 1665г.Як скляна мануфактура, що поставляла дзеркала для Версальського палацу, за своюмайже 350-річну історію перетворився на найбільшого виробника скла, будівельнихі обробних матеріалів, а також різних високотехнологічних матеріалів. Концернзаймає лідируючі позиції в Європі і в світі по всіх видах продукції, щовипускається.
Концерн спеціалізується нарозробці і виробництві високоякісного автоскла, відомого у всьому світі підмаркою SAINT-GOBAIN SEKURIT. До вашого відома, кожен другий європейськийавтомобіль сходить з конвеєра із стеклами SAINT-GOBAIN SEKURIT. У цьому легкопереконатися самому, підійшовши до автомобілів європейського виробництва.Промислові і комерційні представництва цієї компанії в 22 країнах світу,дозволяють віднести її до найбільшого виробника в Європі і одному з найбільшихв світі. Асортимент продукції включає лобові, задні, бічні стекла як прозорі,так і тоновані з безліччю різних опцій, таких як сонцезахисна смуга, обігрів,антена, кріплення для дзеркала, датчик дощу і інше, на автомобіляхєвропейського, японського, корейського і американського виробництва.
Всесвітньо відоме автомобільнескло торгівельної марки SAINT-GOBAIN SEKURIT розробляються в 5-тинауково-дослідних центрах і виробляється на 38 заводах концерну SAINT-GOBAIN іпоставляється на конвеєри найбільших автомобільних гігантів, таких як AUDI,Volkswagen, BMW, Mercedes Benz, Volvo, Ford і інших.
Група компаній Pilkington є однимз найбільших світових виробників скла і скляної продукції для будівельної іавтомобільною промышленностей. Компанія Pilkington була заснована в 1826 році уВеликобританії. У 1952 році Аластер Пілкингтон винайшов флоат-процесс, якийнині є світовим стандартом виробництва високоякісного листового скла. Всього всвіті близько 260 заводів флоат-стекла, з врахуванням тих, що будуються іпланованих. Сама компанія Pilkington управляє 25-у заводами і є учасником ще вдев'яти.
Щорічний зворот компанії складаєблизько 4 млрд. Євро. Більше половини продажів Pilkington доводиться на Європу,біля третини на Північну Америку, а останні, в основному, на Південну Америку іАвстралію.
Компанія Pilkington працює у сферівисоких технологій, інвестуючи щорік крупні суми на дослідницьку діяльність.Накопичені нею знання в області композиційної будови скла і різних покриттівдля нього, з успіхом застосовуються при виробництві продукції високої якості.Компанія, будучи світовим лідером в області виробництва скла, винайшла склоPilkington Activ, що самоочищається.
Через представництво в МосквіPilkington вже більше 6-ти років успішно оперує на російському ринку,здійснюючи постачання скла зі своїх заводів в Європі. У 2006 році був введенийв дію склад в Санкт-Петербурзі, а в 2007 році компанія відкрила склад в Москві.
Восини 2006 роки Pilkington plc іфінансова корпорація Emerging Markets Partnership (EMP) заснували спільне підприємствоз рівною пайовою участю з метою будівництва і експлуатації заводу повиробництву листового скла в Московської області. Фінансування проектузагальною вартістю ?112 мільйонів здійснюватиметься за рахунок вкладівPilkington і EMP (42 мільйони), а також за рахунок цільового кредитуванняпроекту (70 мільйонів).
Pilkington в Росії:
Дев'ять років на російськомуринку.
Постачання із заводів в Європі іАмериці.
У 2006 році почалося будівництвозаводу в Раменськом районі Московської області.
Потужність заводу 240 тис. тон/рік,ємкість печі 800 тонн.
Введення заводу осінь 2008 років.
Виробництво прозорого скла високоїякості від 3 до 10 мм, будь-яких розмірів.
Широкий асортимент скляноїпродукції, що задовольняє всім вимогам клієнтів.
Номенклатура основних видівпродукції Saint-Gobain- Sekurit, Pilkington, якої планує набувати ТОВ «Центрділових інвестицій» представлена в додатку А.
ТОВ «Центр ділових інвестицій»доцільно відмовитися від послуг посередників і набувати автоскла у філіях фірмвиробників Saint-Gobain- Sekurit (м. Москва), Pilkington (Раменськоє,Московська область).
Визначення економічноїефективності імпорту автоскла Saint-Gobain- Sekurit, Pilkington з Росіїздійснюється згідно методиці, представленій в пункті 2.6 дипломної роботи. Результатирозрахунків представлені в таблиці 3.3.
По всіх видах автоскла, щонабуває, ефективність імпорту складає від 1,07 до 1,18 д.е., отже ТОВ «Центрділових інвестицій» повинне відмовитися від придбання автоскла у посередників іздійснювати прямі постачання з філій Saint-Gobain- Sekurit (м. Москва),Pilkington (Раменськоє, Московська область).
Зміна витрат на придбання автосклатакож змінить параметри оптимальної товарно-ринкової стратегії ТОВ «Центрділових інвестицій» і оптимальні значення основних параметрів його діяльності(таблиця. 3.4, 3.5).
Таблица 3.3
Визначення економічноїефективності імпортування автоскла Saint-Gobain- Sekurit і Pilkington з Росії Скло для автомобілів класу Беззбиткова зовнішньоторговельна ціна, грн. Мінімально допустима вартісна оцінка імпортного товару, грн. Економії-чеський ефект імпорту товару, грн. Економії-чеськая ефективність імпорту товару, д.е. ВАЗ 01-09, АЗЛК, ГАЗ 107 100 7 1,07 іномарок З класу 257 230 27 1,12 іномарок D класу 442 400 42 1,11 іномарок E класу, малих джипів 1178 1000 178 1,18 іномарок F класу, джипів 1514 1300 214 1,16 Мікроавтобусів 528 450 78 1,17 3.1.2 Оптимізація об'єму і структуриактивів підприємства і джерел фінансування
Досягнення оптимальноїтоварно-ринкової стратегії ТОВ «Центр ділових інвестицій» вимагає досягненняоптимальної структури його активів і джерел фінансування
Порівняння фактичної і оптимальноїструктури активів і джерел фінансування (пасивів) у відповідність з рішеннямсистеми рівнянь (3.6-3.48) представлене в таблицях 3.6, 3.7, відповідно.

Таблиця 3.6
Порівняння фактичної і оптимальноїструктури активів ТОВ «Центр ділових інвестицій»Найменування показника
Фактичне
значення
Оптимальне
значення Відхилення фактичного значення від оптимального Нетто-іммобілізованниє активи (1) 27,1 30,4 -3,3 Запаси 16,4 35,0 -18,6 Дебіторська заборгованість 5,1 +5,1 Кредиторська заборгованість 8,7 20,2 -11,5 Інше -6,6 -6,6 Фінансово-експлуатаційні потреби (2) 6,2 14,8 -8,6 Вільні засоби (Св.З) 7,8 2,1 +5,7 Актив (1) + (2) +(Св.З) 41,1 47,3 -6,2
Таблица 3.7
Порівняння фактичної і оптимальноїструктури джерел фінансування (пасивів) ТОВ «Центр ділових інвестицій»Найменування показника
Фактичне
значення
Оптимальне
значення Відхилення фактичного значення від оптимального Власні засоби (1) 41,1 44,4 -3,3 Довгострокові позикові засоби 2,9 -2,9 Короткострокові позикові засоби Позикові засоби (2) ПАСИВ =(1) + (2) 41,1 44,4 -6,2
Як випливає з таблиць 3.6 і 3.7,оптимальна вартість активів і пасивів ТОВ «Центр ділових інвестицій» на 6,2тис. грн. більше фактичною. Збільшення вартості майна підприємства плануєтьсяза рахунок інвестування амортизаційних відрахувань і частини прибули в сумі 3,3тис. грн. в оновлення імобіліізованих активів і залучення 2,9 тис. грн.довгострокових позикових засобів для підтримки необхідного рівня поточної іабсолютної ліквідності підприємства.
В той же час фактична структураактивів істотно відрізняється від оптимальної, перш за все, в частині структурифінансово-експлуатаційних потреб.
Так розмір дебіторськоїзаборгованості має бути приведений до нуля, що можливо при введенні для всіхклієнтів фірми оплати по-факту без надання відстрочень платежів, розміркредиторської заборгованості має бути збільшений з 8,7 до 20,2 тис. грн., щоможливо при прискоренні її оборотності і висновку довгострокових контрактів зфіліями Saint-Gobain- Sekurit (м. Москва), Pilkington (Раменськоє, Московськаобласть) на щотижневе постачання товарів впродовж періоду не менше року з обумовленимлімітом кредиторської заборгованості.
Засоби, що вивільняються, зарахунок ліквідації дебіторської заборгованості і збільшення кредиторськоюдозволять ліквідовувати заборгованість по бюджетних платежах, підтримуватимінімально необхідний рівень виробничих запасів на рівні 35,0 тис. грн. ізабезпечить необхідний рівень ліквідності для стійкої безперебійної роботипідприємства.
Таким чином, оптимізація основнихпараметрів стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій» дозволить досягти129,0%-го рівня економічної рентабельності підприємства, 13,5%-го рівнярентабельності продажів і отримати чистий річний прибуток у розмірі 45,7 тис.грн.
Звичайно, такий розмір прибуткусвідчить про подолання збиткового характеру виробництва, але в теж час він дужемалий для здійснення розширеного процесу відтворення. Отже, оптимізаціятоварно-ринкової стратегії, структури активів і джерел фінансуванняпідприємства недостатньо для істотного поліпшення результатів діяльності ТОВ «Центрділових інвестицій». Досягненню поставлених цілей може сприяти диверсифікаціяйого діяльності.
3.2 Вибір і обгрунтування напрямівдиверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій»
Виходячи з існуючих стратегійдиверсифікації і вихідного стану ТОВ «Центр ділових інвестицій» що найбільшвідповідає потребам ринку і можливостям компанії буде диверсифікація,«пов'язана з потребами», яка є освоєнням нової для фірми технології з метоюпродовження обслуговування традиційного ринку.
Як товар що виводиться на ринок будезапропоновано – надання послуг з ремонту кузовів автомобілів(рихтувально-фарбувальні роботи). Хоча дана послуга досить не нова іпредставлена чималою кількістю операторів на даному ринку, залишаєтьсяможливість впровадження на даний ринок з принципово новою технологією.
Як нова технологія пропонуєтьсявикористовувати — технологію багаторазового гальванічного покриття кузовівавтомобіля, яка широко використовується на відомих західних автомобілебудівнихзаводах Audi, BMW і ін.
Придбання відповідного імпортногоустаткування, що дозволяє здійснювати багаторазове гальванічне покриття кузовівавтомобіля виходить за рамки фінансових можливостей ТОВ «Центр діловихінвестицій».
Як альтернативний варіантрозглядається придбання лінії технологічного устаткування для багаторазовогогальванічного покриття кузовів автомобіля, вироблюваною ТОВ «ТАТО» (м.Сімферополь) на основі конструкторських розробок МГТУ ім. Баумана.
На користь придбання даногоустаткування в ТОВ «ТАТО» свідчить можливість використання фінансового лізингуз боку інвестиційно-лізингової компанії «Ренти», що є стратегічним партнером ТОВ«ТАТО».
Кошторисна вартість проекту 1 млн.грн.
Лізінгодатель — інвестиційно-лізинговакомпанія «Рента» (м. Сімферополь).
Лізінгополучатель – ТОВ «Центрділових інвестицій».
Ефективність придбання лініїтехнологічного устаткування для багаторазового гальванічного покриття кузовівавтомобіля на умовах фінансового лізингу за допомогою чотирьох методів оцінкидовгострокових інвестицій не оцінюється, оскільки лізингові платежі згідноЗаконам України «Про лізинг» і «Про оподаткування прибутку підприємств» [19,20] включаються до складу валових витрат підприємства.
Розмір річного очікуваного чистогоприбутку від диверсифікації діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» у сферінадання послуг з ремонту кузовів автомобілів складає 300 тис. грн. Враховуючи,що предмет лізингу — лінія технологічного устаткування для багаторазовогогальванічного покриття кузовів автомобілів згідно Закону «Про лізинг»знаходиться на балансі лізингодателя, економічна рентабельність ТОВ «Центрділових інвестицій» після введення в експлуатацію даної технологічної лініїзбільшиться до 763,2%, а рентабельність продажів — до 24,7%.3.3 Визначення ефективностірозробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій»
Оцінкарозробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій»виробляється на основі різниці планованих на 2007 рік і фактичних значеньосновних показників його фінансово-господарської і зовнішньоекономічноїдіяльності за 2008 рік.
Порівнянняосновних показників фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльностіТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2008 рік і планованих відповідно дорозробленої диверсифікованої стратегії розвитку приведені в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8
Показники оцінкиекономічної ефективності диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр діловихінвестицій»Найменування показника 2008 рік Плані-руємое значення Зміна
Зворот, тис. грн.
у тому числі за рахунок диверсифікації, тис. грн.
456,3
1463,8
1000
1007,5
1000 Коефіцієнт трансформації, д. е. 11,1 30,9 19,8
Нетто-результат експлуатації інвестицій, тис. грн.
у тому числі за рахунок диверсифікації, тис. грн.
-15,0
361,0
300,0
376,0
300,0
Економічний ефект від імпорту авто скла Gobain- Sekurit і Pilkington, грн../ед.:
— для ВАЗ 01-09, АЗЛК, ГАЗ
— для іномарок З класу
— для іномарок D класу
— для іномарок E класу, малих джипів
— для іномарок F класу, джипів
— для мікроавтобусів
7
27
42
178
214
78
7
27
42
178
214
78
Економічна ефективність експортної діяльності по видах продукції, д.е.:
— для ВАЗ 01-09, АЗЛК, ГАЗ
— для іномарок З класу
— для іномарок D класу
— для іномарок E класу, малих джипів
— для іномарок F класу, джипів
— для мікроавтобусів
1,07
1,12
1,11
1,18
1,16
1,17
1,07
1,12
1,11
1,18
1,16
1,17 Рентабельність продажів % -3,3 24,7 28,0
Економічна рентабельність (рентабельність капіталу) %
-36,5
763,2
799,7
Результатирозрахунків, представлені в таблиці 3.8, свідчать, що впровадження розробленоїдиверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій» забезпечуєзначне поліпшення всіх основних показників його фінансово-господарської ізовнішньоекономічної діяльності.
Очікуванаефективність розробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр діловихінвестицій» виражається в подоланні збиткового характеру діяльності іпідвищенні економічної рентабельності на 799,7%, а рентабельності продажів на28,0%.
Виводи по розділу3
1. Результатианалізу фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Центрділових інвестицій» дозволили обгрунтувати необхідність розробки стратегіїдиверсифікованого зростання як стратегію розвитку підприємства.
2. З існуючихстратегій диверсифікованого зростання найбільш відповідає потребам розвитку ТОВ«Центр ділових інвестицій» — централізована диверсифікація, яка базується напошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нової продукції віснуючому бізнесі.
3. Розробкадиверсифікованої стратегії розвитку підприємства базується на трьох складових:
оптимізаціятоварно-ринкової стратегії;
оптимізаціяоб'єму і структури активів підприємства;
оптимізаціяджерел фінансування.
4. У основуоптимізації три складових диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центрділових інвестицій» покладена розроблена економіко-математична модельвизначення оптимальних параметрів діяльності підприємства.
5. Основніелементи розробленої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій»базуються на:
диверсифікаціїсировинних ринків;
оптимізаціїасортименту видів продукції і послуг, що реалізовуються;
оптимізаціїструктури активів і джерел фінансування підприємства на основі використанняадекватних форм розрахунків з контрагентами;
виводі на ринокнового вигляду послуг — ремонту кузовів автомобілів на основі використаннятехнології багаторазового гальванічного покриття;
придбанні лінії технологічногоустаткування для багаторазового гальванічного покриття кузовів автомобіля,вироблюваною ТОВ «ТАТО» (м. Сімферополь) на основі лізингу.
6. Доцільність впровадженнярозробленої диверсифікованої стратегії розвитку ТОВ «Центр ділових інвестицій»подтвержденазначним поліпшенням всіх основних параметрів його фінансово-господарської ізовнішньоекономічної діяльності.
7. Очікувана ефективністьрозробленої диверсифікованої стратегії фірми виражається в подоланні збитковогохарактеру її діяльності і підвищенні економічної рентабельності на 799,7%, арентабельності продажів на 28,0%.

ВИСНОВОК
1. В результаті виконаної роботи вирішено актуальне завдання в областіменеджменту зовнішньоекономічної діяльності по розробці диверсифікованоїстратегії розвитку підприємства автосервісу.
2. Серед основних складових даного завдання слід зазначити наступні:
2.1. Обгрунтована необхідність розробки стратегії розвитку підприємства, якоснови і необхідної умови його успішного існування.
2.2. Досліджені наукові роботи в області вибору, обгрунтування і розробкидиверсифікованих стратегій розвитку фірм, що здійснюють зовнішньоекономічнудіяльність.
2.3. Здійснений комплексний аналіз зовнішньоекономічної іфінансово-господарської діяльності досліджуваного підприємства.
2.4. Обгрунтований вибір вигляду стратегії розвитку підприємства і критерійоцінки її ефективності.
2.5. Побудована економіко-математична модель визначення оптимальнихпараметрів стратегії розвитку підприємства автосервісу.
2.6. Обгрунтовані окремі складові розробленої диверсифікованої стратегіїрозвитку автосервісу.
2.7. Визначена економічна ефективність розробленої диверсифікованої стратегіїрозвитку суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності, автосервісу, що функціонуєна ринку послуг.
3. Доцільність впровадження розробленої диверсифікованої стратегії розвиткуТОВ «Центр ділових інвестицій» підтверджена значним поліпшенням всіх основнихпараметрів його фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльності.
4. Очікувана ефективність розробленоїдиверсифікованої стратегії фірми виражається в подоланні збиткового характеруїї діяльності і підвищенні економічної рентабельності на 799,7%, арентабельності продажів на 28,0%.
СПИСОКВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.      Прозовнішньоекономічну діяльність: Закон України від 16 квітня 2001 р. (із змінамиі доповненнями) // Відомості Верховної Ради України. — 1991. — № 29. — Ст. 377.
2.      ЗаконУкраїни «Про лізинг».
3.      ЗаконУкраїни «Про оподаткування прибутку підприємств».
4.      Акофф Р.Планірованіє майбутнього корпорації. – М.: Прогрес, 1985.
5.      Ансофф І.Стратегичеськоє управління: Пер. з англ. _ М.: Економіка, 1989. – 520 с.
6.      БакановМ.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. – 4-е видавництво,доп. і перераб. – М.: Фінанси і статистика, 2005. -416 с.
7.      БелошапкаВ.А., Загорій Г.В. Стратегічне управління: Прінципф і міжнародна практика. –К.: Абсолют-в, 1998.
8.      Бережнюк I. Г. Онишкевич В. А., Корнійчук О. Т.,Войцеш, ук А. Д. Експорт товарів. Загальні умови. Оформленнязовнішньоекономічної діяльності: методичні рекомендації та зразки заповненнядокументів. — Хмельницький, 2006.
9.      Білорус О.Г., Панченко Є.Г. Менеджмент:конкурентоздатність і ефективність. — К.: Т-во «Знання» України,2005. — 48 с.
10. Боумен К.Основи стратегічного менеджменту: Пер. з англ. – М. ЮНІТІ, 1997.
11.  БоумэнК. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. — М.: Банки и биржа: ЮНИТИ,2007. — 175 с.
12.  БуренинВ. Организация и управление внешнеэкономическими связями. — М., 2002.
13. Великийенциклопедичний словник. – 2-е видавництво, перераб. І доп. – М.: «ВеликаРосійська енциклопедія»; СПб.: «Норінт», 2004. – 1456 с.
14.  Внешнеторговыедокументы: контракты, соглашения, транспортные документы, финансоваяотчетность. —К.,2002.
15.  Внешнеторговыесделки / Составитель И. С. Гринько.— Сумы, 2004.
16.  ГорчаковаИ. Организация и техника внешнеэкономических операций на капиталистическомрынке.— М., 2005.
17.  ГрачевЮ. Н. Внешнеэкономическая деятельность. Организация и техникавнешнеэкономических операций: Учеб.-практ. пособие. — М., 2000.
18.  ДегтяреваО. И., Полянова Т. Н., Саркисов С. В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие.—М„ 2006.
19.  ДембА., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами: Пер. зангл. — К.: Основи, 2007. — 302 с.
20.  ДрукерП. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.: Технол. шк.бизнеса, 2004.— 200 с.
21. Економічнастратегія фірми / Під. ред. А.П. Градова. – СПб.: Спец. літ., 1995.
22.  Зовнішньоекономічнадіяльність / В. М. Ільницький, І. М. Томільцев, І. В. Голодець та ін. — К.,2005.Ч.3.
23.  Какзаключать международные торговые контракты.— К., 2002.
24. КарлоффБ. Деловая стратегія: Концепція, вміст, символи. – М.: Економіка, 1991.
25. КовальовВ.У Фінансовий аналіз: Управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіззвітності. — М.: Фінанси і статистика, 1996. — 432 с.
26.  Курсдля высшего управленческого персонала: Сокр. пер. с англ. / Под ред. В. И.Терещенко. — М.: Экономика, 2007. — 807 с.
27.  МартыненкоН. М. Менеджмент фирмы: Книга для предпринимателя. — К.: МП «Леся»,2005. — 180с.
28. МатвєєваО.П. Організація технологія зовнішньоторговельних операцій. Навчальнийпосібник.- М.: Інформаційно внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-160 с.
29.  Международныеэкономические отношения: Учебник:3-е изд./ В. Е. Рыбалкин, Ю. А. Щербанин, Л.В. Балдин и др.; под ред. проф. В. Е. Рыбалкина. — М., 2006.
30.  МесконМ. Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2002.— 701 с.
31.  ПанченкоЄ. Г. Міжнародний менеджмент. — К.: КДЕУ, 2006. — 80 с.
32.  ПокровскаяВ. В. Международные коммерческие операции и их регламентации. Внешнеторговыйпрактикум. — М., 2006.
33.  ПоповС. Внешнеэкономическая деятельность фирмы.— М.,2000.
34. Портер М.Конкуренція: Навчальний посібник: Пер. з англ. – М.: Видавничий будинок«Вільямс», 2000. – 495 с.
35.  ПортерМайкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. — К.: Основи, 2007. — 390 с.
36.  ПрокушевЕ. Внешнеэкономическая деятельность. — М.,2005.
37.  Світоваекономіка: Підручник / А. С. Філіпенко, О. І. Рогач, О. І. Шнирков та ін. — К.,2000.
38.  СмирновВ. В. Экспортно-импортные операции в международном бизнесе. Правила«ИНКОТЕРМС — 90», условия договора, риски и перевод их настраховщика. — К., 2007.
39. СтояновЕ.А., Стоянова Е.С. Експертна діагностика і аудит фінансово-господарськогоположення підприємства. — К.: Аудиторська фірма “Аурум”, 1993. — 90 с.
40.  ТарнавськаН. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. —Тернопіль: Карт-Бланш, 2007. — 456 с.
41. ТомпсонА.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. – М.: ЮНІТІ, 1998. – 576 с.
42.  Фінансова і статистичназвітність ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2004-2008 рр.
43. Фінансовийменеджмент: теорія і практика / Під ред. Е.С. Стоянової. — 3-е видавництво,перераб. і доп. — М.: Перспектива, 1998. — 656 с.
44. ШепельВ.М. Настільна книга бізнесмена і менеджера. – М.: Прогрес, 1987.
45. Шюлер СтІ ін. Теорія і практика підприємництва. – Університет Білефельд, 1994. – 354 с.
46.  Экспортно-импортныеоперации: контракты, формы расчетов. — К., 2002.
ДОДАТОК А Основні характеристики автостекл SAINT-GOBAIN SEKURIT
Функція Назва Призначення Піктограми
Візуальний комфорт
/>
SGS AQUACONTROL ® — неорганічне покриття, хімічно нанесене на скляну поверхню; це збільшує кут, під яким краплі води потрапляють на поверхню скла і зменшує їх зчеплення із скляною поверхнею. Таким чином, під впливом зустрічного повітряного потоку скло дуже швидко висихає.
SGS AQUACONTROL ® може застосовуватися як на бічних стеклах (міцність покриття до 3 років), так і на лобових стеклах (міцність покриття до 1-1,5 років). Вологовідштовхуюче покриття />
Візуальний комфорт
/>
SGS REFLEXCONTROL® — спеціальне покриття, що антивідображає, яке наноситься на внутрішню сторону лобового скла і істотно знижує для водія віддзеркалення приладової панелі в лобовому склі. Річ у тому, що останніми роками дизайнери вносять особливо багато змін до інтер'єру салону автомобіля – один з важливих елементів — це гра з кольором приладової дошки: від найтемніших до найяскравіших кольорів. Відповідно
SGS REFLEXCONTROL ® дає простір для дизайнерів і комфорт для водія, знижуючи більш ніж на 40% віддзеркалення в лобовому склі. Покриття антивідблиску />
Візуальний комфорт
/>
SGS ICECONTROL ® (Покритіє/Ніті розжарювання) — стекло з обігрівом для видалення льоду, сніги і ін. Для цього використовують або дуже тонкі нитки вольфраму (Нитки розжарення), або провідне, засноване на сріблі, покриття, нанесене на внутрішній стороні скла.
SGS ICECONTROL ® (нитки розжарення) може охоплювати цілу поверхню скла (наприклад на багатошаровому задньому склі), або лише частина скла (наприклад в районі склоочисника на вітровому склі). Це працює із стандартом живленні 12В. SGS ICECONTROL ® (Покриття) застосовується на всій поверхні скла і працює із стандартом 42В. Тип «Покриття» видаляє лід, полій і ін. приблизно на 20 % швидше чим тип «Нитки розжарення». Стекла з обігрівом
/> 
Ультрафіолетовий фільтр
/>
SGS THERMOCONTROL ® UV- Filter (З фільтром ультрафіолетового випромінювання) відноситься до стекол, які ефективно захищають пасажирів і матеріали обробки салону як від сонячного тепла, так і від ультрафіолетових променів. Фільтр Ультрафіолетових променів
/> 
Температурний комфорт
/>
SGS THERMOCONTROL ® (Поглощеніє/ Віддзеркалення) відноситься до стекол, які пропонують кращий температурний комфорт і, або поглинають високу температуру краще чим стандартне тоноване скло, або відображають сонячне світло. Солнцеотражающєє покриття Солнцепоглощающєє покриття
/> 
Акустичний комфорт
/>
 
SGS dBCONTROL ® — тип шумопоглинаючого автомобільного скла. Спеціально розроблена акустична плівка PVB дозволяє понизити рівень шуму до 10 дб в порівнянні із звичайним склом, що ламінує, і застосовно для будь-яких (у тому числі бічних і задніх) багатошарових стекол. Шумопоглинаюче покриття />
Інтерьерний комфорт
/>
SGS LIGHTUNING ® — дає особливо вимогливим клієнтам можливість змінювати тонування скла (деякий аналог «запнути шторки»). Відповідно може використовуватися в бічних, задніх стеклах, а також в стельових люках. Ці стекла складаються з трьох (!) шарів із спеціальним металевим покриттям на внутрішньому шарі; через окислювальну реакцію, що викликається малим струмом, стекло ставати більш менш темним. Діапазон зміни затемнення від 0 до 40%. На сьогоднішній день такі стекла встановлені лише на Mercedes Maybach. Електрохромноє
/> 
Вбудовані системи
/>
SGS TENNAFIT ® — краща відповідь на число антен, що збільшується, для наших сучасних комунікаційних потреб. SGS TENNAFIT ® може застосовуватися як на лобових, так і на бічних і задні стекла. Вбудована антена
/> 
Безпека
/>
/>
SGS GLOBALPROTECT ® — тип скла, що ламінує, як для лобових, так і для бічних і задніх стекол. Забезпечує «Глобальний захист» — якщо перевести назву дослівно. Дійсно, в порівнянні із загартованим склом это- безпека для пасажирів в разі аварії (скло не розбивається на шматочки) — захист від злодіїв (не так просто розбити скло) — краща шумоизоляция- краща термоизоляция- запобігає вигоранню на сонці оббивки салону
  Скло, яке ламінує
/>
/>  /> /> /> /> /> /> />
ДОДАТОК Б  Основні характеристики автостекл PILKINGTONЗахист від солнца Теплоїзоляция Захист від огня Захист від шума Безопасность Захист від нападения Стекло, що самоочищається Декорірованіє Системи остекления Спеціальне применение
ДОДАТОК В  Ключові бренди продукції PILKINGTONТеплоізоляція Pilkington Optifloat™ Clear Pilkington Optitherm™ SN Pilkington K Glass™ Захист від сонця Pilkington Suncool™ Pilkington Eclipse Advantage™ Pilkington Optifloat™ Tinted Захист від вогню Pilkington Pyrostop™ Pilkington Pyrodur™ Pilkington Pyroshield™ Захист від нападу Pilkington Optilam™ Спеціальне вживання Pilkington Optiwhite™ Скло, що самоочищається Pilkington Activ™ Декорування Pilkington Optimirrorof Plus