Оглавление
Введение
1. Теоретические подходы к разработке программы маркетинговой деятельности
1.1. Понятие и виды маркетинговых стратегий
1.2. Этапы стратегического планирования маркетинговой деятельности
1.3. Основные этапы процесса маркетингового планирования
2. Анализ деятельности предприятия ООО «Генезис»
2.1. Характеристика и технико-экономические показатели предприятия ООО «Генезис»
2.2. Анализ рынка грузоперевозок Казани
2.3. Анализ маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Генезис»
3.Стратегическая программа маркетинговой деятельности ООО«Генезис»
3.1. Мероприятия по разработке стратегической программы маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Генезис»
3.2.Затраты на реализацию маркетинговых стратегии ООО «Генезис»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
1. Теоретические подходы к разработке программы маркетинговой деятельности
1.1. Понятие и виды маркетинговых стратегий
Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка.
Более точно суть стратегического маркетинга характеризует схема Ж.-Ж. Ламбена, на которой «стратегический маркетинг» представлен не просто как одна из двух стадий процесса маркетинга, но в значительной степени как концептуальная основа всей маркетинговой деятельности. К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) отнесены: анализ потребностей и определение базового рынка; сегментация рынка: макро– и микро сегментация; анализ привлекательности: потенциал рынка и жизненный цикл; анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество; выбор стратегии развития предприятия.
Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы
выбор целевого сегмента рынка;
план маркетинга (цели, позиционирование, тактика);
комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт, цена, коммуникации;
бюджет маркетинга;
реализация и контроль плана маркетинга.
Ж.-Ж. Ламбен дал определение стратегического маркетинга как процесс, осуществляемый фирмой в целях достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя товарами более высокой ценности, чем у конкурентов. Исходя из этого определения, ключевыми слагаемыми стратегического маркетинга являются ценность товаров и услуг для потребителя, конкурентное превосходство и показатели рентабельности выше среднерыночных.
Итак, согласно Ж.-Ж.Ламбена стратегический маркетинг – это, прежде всего, аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга.
Стратегический маркетинг – это системный способ мышления руководителей, обеспечивающий согласование целей, задач и маркетинга предприятия с его возможностями по их реализации в виде конкретных стратегий маркетинга.
Стратегический маркетинг большое значение придает стратегии, основанной на технологическом продвижении, создающем основу для инновационных прорывов, что создает, таким образом, основу для долгосрочного конкурентного преимущества и способствует достижению фирмой показателей деятельности, превышающих среднерыночные.
Таким образом, стратегический маркетинг может рассматриваться как процесс, осуществляемый фирмой с предпринимательской мотивацией с целью выявления потенциальных рынков, привлекательных с точки зрения устойчивых конкурентных преимуществ фирмы и достижения на этой основе экономических показателей, превышающих среднерыночные путем ориентации на глобальные цели (перспективный, потенциальный спрос и опора на стратегические возможности в тесной взаимосвязи с аппаратом стратегического управления фирмой и ее общефирменной стратегией с использованием многовариантного, ситуационного планирования.
1.2. Этапы стратегического планирования маркетинговой деятельности
При разработке стратегического плана предусматривается применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов установить приоритетность в тех или иных направления, которые обеспечивают наибольший коммерческий успех.
Рис. 1.1. Планирование в маркетинге
Планирование в маркетинге объединяет взаимодействие следующих составляющих: выбор рынков; новые товары; их производство; прогноз рынков (См. Рис. 1.1)
Эти факторы взаимодействуют между собой весьма сложным образом, что обусловливает сложный, итеративный характер процессов планирования.
Главное в планировании – это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей, и установление контрольных показателей в ключевых областях деятельности.
Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках:
формулирование задач и целей фирмы;
анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка;
стратегия развития хозяйственного портфеля: внесение стратегических изменений в них в процессе реализации; прогнозирование предполагаемых финансовых результатов.
Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, активно использовать эти преимущества в течение длительного периода. Хотя в рамках отдельной стратегии стоят свои цели, задачи, пути и методы решения проблем, но все подчинено главной цели предпринимательства – увеличение прибыли, объемов продаж, росту престижа фирмы.
Маркетинг определяет цели предприятия стратегического порядка, направленных на перспективу, т.е. решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование и анализ маркетинговой информации является важнейшим фактором развития предприятия, позволяя своевременно определять тенденции в экономике. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основой не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.
Анализ потенциала фирмы есть формирование комплексной оценки ее ресурсного обеспечения по следующим направлениям: менеджмент фирмы (предпринимательская культура, цели руководителей, система мотивации работников), производство (состояние оборудования, гибкость производственного процесса), кадры (уровень профессиональной подготовки, возрастная структура, квалификация менеджеров), финансы (доля собственного капитала, возможности получения кредита), научно– исследовательский сектор (патенты, ноу-хау, использование новых информационных технологий), маркетинг (организация сбыта продукции, фаза жизненного цикла важнейших продуктов фирмы, использование посредников.
По каждой из характеристик при этом дается оценка нынешнего состояния фирмы, причем уровень детализации может быть произвольным, скажем, в баллах или оценка типа «положительная – отрицательная».
Стратегическое маркетинговое планирование есть процесс детализации стратегии маркетинга и составления долгосрочного маркетингового плана в разрезе конкретных целевых рынков и конкретного маркетингового комплекса, ориентированный на достижение стратегических целей фирмы. Оперативное маркетинговое планирование является детализацией стратегического маркетингового планирования, привязанной к конкретным срокам с плановым горизонтом не больше года и означает разработку планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы.
Разработка и успешная реализация стратегии все в большей мере зависит от поведения конкурентов. Формирование конкурентных стратегий предполагает хорошее знание своих конкурентов, их текущих и перспективных намерений и планов. Руководство предприятий нуждается в информации о своих рыночных соперниках по таким позициям, как:
планирование товаров и услуг;
ценовая политика;
стратегия реализации;
оборот;
исследовательская деятельность;
структура затрат;
новые технологии;
патенты;
практика финансирования;
оплата труда руководящего звена, рядовых работников.
Главная функция анализа конкурентной ситуации – выявить свои решающие преимущества и последовательно использовать их в рыночной деятельности. Важно, чтобы стратегические преимущества обеспечивались бы в основном наиболее важными для клиентуры параметрами.
Первым и наиважнейшим принципом любой маркетинговой стратегии является движение в направлении от покупателя к фирме, а не наоборот. При этом последняя стоит перед выбором между двумя базисными стратегиями: стратегия цены и преференциальная (льготная) стратегия.
Выбор первой стратегии зависит от вида товаров и услуг и от позиции покупателей. Если для клиента решение об использовании товара или услуги цена имеет ведущее значение, то нужно попытаться сбыть такое количество своей продукции, чтобы обеспечить поле для ценовой политики посредством снижения затрат.
Вторая базисная стратегия основана на использовании всех предметов маркетинговой деятельности для обеспечения стабильной долговременной льготной позиции потребителя. Эта стратегия отрыва от конкурентов путем профилирования всего спектра предложения или отдельных инструментов маркетинга. Сюда относится улучшение качества услуг. Преференциальная стратегия предполагает смешанный маркетинг, который ставит фирму по одному или нескольким пунктам в положение, выгодно отличающее ее от конкурентов.
В сочетании с решением о выборе стратегии следует рассматривать сегментацию рынка как одно из важнейших решений, так как оно означает, как, где и посредством чего фирма намерена конкурировать с другими.
Преимущества сегментации рынка заключаются в следующем:
использование специальных преференциальных факторов, применимых к отдельным целевым группам, в результате чего затрудняется проникновение конкурентов в данный рынок;
долговременная тесная связь с партнерами;
увеличение прибыли или снижение накладных расходов на организацию рекламы.
При анализе маркетинговых стратегий нельзя не учитывать конкретную рыночную ситуацию. Здесь различают: молодые, растущие и сужающиеся рынки. Молодые рынки вначале своего жизненного цикла отличаются высоким динамизмом. Но также для них характерно быстрое снижение цен, сокращение жизненного цикла. Стратегия вхождения в рынок в таких случаях – центральная проблема. Для формирования альтернативных стратегий особенно важно определить момент вхождения в рынок. Здесь различают стратегии первопроходца, его «раннего преемника» и «позднего преемника» пионера.
При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить все силы в какой-то конкретной области рынка, чтобы завоевать ее сильные позиции, или же осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация на несколько рынков одновременно ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаково высокий уровень активности в каждом из регионов. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.
Для выбора правильной предпринимательской стратегии необходимо учитывать соответствующие критерии. При этом выделяют следующие факторы:
рост компании. Остановиться распылять свои средства и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех может быть достигнут наиболее быстро;
стабильность рынка. Здесь применяется стратегия последовательного освоения рынков нескольких регионов с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация слабее и больше свободы для ценовой политики;
однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;
интенсивность конкуренции. От фирмы требуется постоянное ограничение издержек путем сильного давления на цены за товары и услуги.
потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Такой задел сохраняется пока конкуренты осваивают аналогичные продукты в течение довольно ограниченного времени.
1.3. Основные этапы процесса маркетингового планирования
Наиболее трудоемким этапом во всем процессе маркетингового планирования является аудит маркетинга. Обычно термин «аудит» употребляется в отношении проверки финансовой состоятельности компаний – т.е. соответствия ее деятельности финансовым законам. Схожая процедура применима к проверке маркетинговой состоятельности предприятия – т.е. соответствия его деятельности рыночным законам. Основное отличие заключается в том, что процедура аудита маркетинга в гораздо меньшей степени стандартизована и в каждом конкретном случае требует уникального подхода.
Маркетинговые стратегии определяют, какими средствами (маркетинговыми мероприятиями) можно добиться поставленных целей. Как правило, все стратегии делят по следующим направлениям: продукт, цена, продвижение и сбыт. В направление «продукт» собираются мероприятия, связанные с повышением воспринимаемого потребителями качества товара (улучшение технических свойств, внешнего вида, упаковки, сервиса и т.п.). В направление «цена» собираются мероприятия по изменению цены (уменьшение цены, скидки, бонусы, условия оплаты и т.п.). В направление «продвижение» собираются мероприятия по рекламе, мерчендайзингу, директ маркетингу и т.п. В направление «сбыт» собираются мероприятия по модификации системы сбыта (географическое расширение, создание дилерской сети, создание сети прямых продаж и т.п.).
Создание бюджета маркетинга подразумевает разработку конкретных маркетинговых программ с указанием стоимости каждого мероприятия. Бюджеты не должны, да и не могут быть слишком подробными. Это принципиально не возможно, учитывая долгосрочный характер плана. Цель создания бюджета заключается в том, чтобы дать ориентир при разработке более детальных оперативных бюджетов, а также для проведения контроля. от бюджета к аудиту как раз и является отражением такого контроля. Горизонт стратегического маркетингового плана значительно варьируется от отрасли к отрасли и определяется динамикой отраслевого рынка. Для российских условий этот период составляет 2-3 года. Тем не менее, это не означает, что сам процесс стратегического маркетингового планирования повторяется раз в 2-3 года. Процесс должен проводиться значительно чаще, обычно раз в год. При этом стратегический маркетинговый план каждый раз корректируется в соответствии со сложившейся обстановкой. Общепринятой является практика создания оперативных планов на ближайший год. Соответственно процесс стратегического маркетингового планирования целесообразно начинать в начале года. В этом случае процесс аудита в основном заканчивается в первом-втором квартале и в дальнейшем его результаты лишь корректируется. Цели и стратегии определяются во втором квартале. Бюджет распределяется в третьем квартале и, таким образом, предприятие оказывается подготовленными к созданию ежегодного оперативного плана в четвертом квартале. Естественно, в условиях конкретного бизнеса распределение времени между конкретными этапами процесса маркетингового планирования может отличаться, а сам процесс может происходить и на более периодичной основе, например, раз в полгода.
План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.
Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии.
По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, – это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.
Миссия предприятия должна отличать его от конкурентов как в глазах общества, так и коллектива, четко определять намерения, юридические нормы, практические подходы руководства. На формирование миссии оказывают воздействие запросы и культура потребителей, клиентов, общий уровень бизнеса, профессионализм коллектива, интуиция, опыт руководства.
Точный и правильный выбор миссии имеет первостепенное значение. Определение в качестве главного в ней достижения прибыльности, высокой рентабельности бизнеса сужает возможности руководства рассматривать альтернативные варианты при принятии управленческих решений. При такой ситуации ключевые факторы могут оказаться в тени, и принятые решения приведут к низкому уровню эффективности деятельности фирмы. Выбор же слишком широкомасштабной миссии, в свою очередь, способен повредить успеху дела.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием SWOT (СВОТ)-анализ». В результате ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.
Следующий шаг в разработке плана маркетинга – постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов – продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки маркетинговых стратегий, касающихся отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.
Далее осуществляется детальная проработка выбранных стратегий в направлении формулирования плановых мероприятий.
На следующем этапе планирования разрабатываются оперативные планы (планы действий, маркетинговые программы) на год и более короткие сроки.
На завершающем этапе планирования разрабатывается бюджет маркетинга.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслуживания потребителей и т. д.
2. Анализ деятельности предприятия ООО «Генезис»
2.1. Характеристика и технико-экономические показатели предприятия ООО «Генезис»
Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная компания Генезис» создано 7 августа 2009 года, зарегистрировано по адресу г.Казань, ул. Муштари 11а. ООО «Генезис» организует перевозки по всей России и Татарстану, имеет собственный автопарк (от «Газели» до еврофуры), является агентом с