СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ...……………………………………………………………………...3
РАЗДЕЛ I. ИЗУЧЕНИЕКОНКУРЕНТОВ И ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕЙМУЩЕСТВ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ…....………………………...6
1.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри отрасли...6
1.2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции…………………………………………………………………………...11
1.3.Исследование конкурентоспособности продуктови эффективности маркетинговой деятельности…………………………………………………...13
РАЗДЕЛ II. ПРОВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХИССЛЕДОВАНИЙ……...22
РАЗДЕЛ III. МАРКЕТЕНГОВОЕИССЛЕДОВАНИЕ РОЗНИЧНОГО РЫНКА ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ...………………………………………28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..………………………………………………………………...36
ЛИТЕРАТУРА...…………………………………………………………………38
ВВЕДЕНИЕ
Одним из наиболееэффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именноценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы запокупателя. Результаты маркетинговых исследований показывают, что среди техпотребителей, которые готовы сменить поставщика продуктов питания, одна третьназывает низкие цены как решающий фактор выбора нового поставщика. Практикасвидетельствует, что судьба многотысячного контракта может быть решена самымпростым способом — снижением цены.
Чтобы застраховаться отнеожиданностей многие предприятия используют мониторинг цен конкурентов.Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех егоучастников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения ценна товары, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют всвоем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.
В список стандартныхсведений ценового мониторинга входит следующая информация:
1. Варианты цены в зависимости от объемазаказа.
2. Размер складских запасов.
3. Сроки поставки.
4. Условия получения дополнительныхскидок.
Практика сбора ценовойинформации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставлениецен на товары с различными качественными параметрами и характеристиками. Поройсами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию.Поэтому основной задачей ценовых мониторингов становится не столько сборценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученныхсведений. Простым решением проблемы классификации товара стало построениеассортиментной карты. В основу представления данных заложена группировка товарапо одному-двум ключевым качественным параметрам (срок годности, красочностьупаковки и т. п.), с одной стороны, и торговым маркам фирм производителей, с другой.Цены, которые записываются напротив соответствующих колонок и строк разнымишрифтами в зависимости от варианта скидки, являются своего рода «третьимизмерением» ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной картыможно усилить за счет введения дополнительной информации, например, наличиескладских запасов или сроки поставки товара. Информация по всем поставщикам,сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевиднымистановятся широта, глубина или специализация ассортимента компании.Рассмотрение изменений карты во времени позволяет сделать объективные выводы обуспехах и проблемах продвижения определенных торговых марок продукции.
Ниже приведены фрагментыассортиментных карт (табл. 1).
Таблица 1
Фрагменты ассортиментных карт
Сладкие изделия
ФИРМА А
ФИРМА Б
ФИРМА В
Наименование, торговая марка
Марка
Цена, грн
Марка
Цена, грн
Марка
Цена, грн
Рошен
АВК
Одесса
Конфеты сосучие
Яблоко
6,10
Апельсин
5,20
Мятные
5,70
Барбарис
4,60
Смородина
5,00
Молочные
6,30
Мята
5,80
Барбарис
4,80
Ассорти
4,75
Конфеты шоколадные
Ассорти
5,60
Ассорти
7,80
Ассорти
7,70
Печенья
Топленое молоко
5,80
Абжора
6,20
Шоколадные
7,20
Вафли
8,60
Примечание. В каждойстроке таблицы приведены взаимозаменяемые модели (аналоги).
Большой объем информации,изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствиепрайс-листов создают сотрудникам предприятий проблемы по соблюдениюактуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотойпроведения мониторингов. А достоверность зависит от техники сбора информации.
Нередко компаниистараются сохранить свою коммерческую информацию в тайне от конкурентов.Ведется своего рода борьба за сохранение информации.
Богатый опыт проведения мониторинговпозволил выявить как возможные тактики «съема информации», так исоответствующие защитные меры.
РАЗДЕЛ I. ИЗУЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОВ И ЗАВОЕВАНИЕПРЕЙМУЩЕСТВ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
1.1.Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри отрасли
Целью проведениямаркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе иконкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации,необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяетсярезультатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимоустановить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов посравнению с другими фирмами данной отрасли.
Зачастую вопросыопределения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точкирешения второго круга проблем. Хотя безусловно прежде всего требуетсяопределиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первыйкруг проблем.
На рис.1.1 изображеныпять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции даннойфирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:
1. Появление новыхконкурентов.
2. Угроза замены данногопродукта новыми продуктами.
3. Сила позициипоставщиков.
4.Сила позициипокупателей.
5. Конкуренция средипроизводителей в самой отрасли.
Рис. 1.1.Концепция конкуренции
Кратко рассмотрим этиконкурентные силы.
При оценке угрозы появления новых конкурентов необходиморуководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следуетучитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем вышебарьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выходв новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяетсяследующими факторами:
1. Экономикой масштабов.Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность посбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционныепроизводители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, чтообусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, аможет быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойтина это?
2. Привычностью маркитовара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаровопределенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярнойсреди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. Так, например,всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма“Ливайс” несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для неепродукции, как строгие мужские костюмы “тройка”. Понятно, что с технологическойи производственной точек зрения решение такой новой задачи для “Ливайс” непредставляло существенных трудностей. “Ливайсу”, несмотря на громадные усилияпо продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношенийпотребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовойткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужскихкостюмов. “Ливайс” со своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированнымизатратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам,требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новыеосновные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпусканового продукта.
5. Доступом к системетовародвижения.
Традиционныепроизводители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей напути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новымтоваропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высокихзатрат.
6. Доступом к отраслевойсистеме снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае ссистемой товародвижения.
7. Отсутствием опытапроизводства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общемслучае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответнымидействиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве иместных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционныепроизводители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новыхтоваропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новымипродуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих туже потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, вшестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпусквысокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл измашиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимоучитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционнымпродуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая можетбыть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителяменять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать врасчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемыхпродуктов.
Силапозиции поставщиков. Онаво многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики ипредприятия отрасли.
Если это рынокпоставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последниенаходятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда онидоминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяетсяследующими факторами.
1. Разнообразием ивысоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможностисмены поставщиков.
3. Величиной затрат переключенияпотребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленныхнеобходимостью использовать новую технологию и оборудование, решатьорганизационные и другие вопросы.
4. Величиной объемовпродукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов,комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиковболее зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Силапозиции покупателей. Онакак и в предыдущем случае во многом определяется типом рынка, на которомдействуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынкипроизводителя и покупателя, соответственно. Сила позиции покупателейопределяется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностьюпереключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связаннымис этим переключением.
3. Объемом закупаемыхпродуктов.
Рассмотренные выше четырегруппы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести вней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то ониопределяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования,проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определитьконкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентногопреимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группуфакторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.
1.2.Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
Для каждого рынка товарадолжны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первыйшаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя изопределенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбевсе организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер,претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночныйлидер– организация снаибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают такжелидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использованияразнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Длятого чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трехфронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новыхпокупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам,или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов (“Ешьте большефруктов – это укрепляет здоровье!”). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночнуюдолю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так какцена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженноголидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколькоорганизаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательствконкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Рыночныйпоследователь–организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевымилидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованныхрешений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь долженпроводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своейдеятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия состороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаютсяв том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшатьпродукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций ириска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровеньприбыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуютсярыночными претендентами.
Организации,действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации –конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, посути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльнымиза счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченногокруга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в однойнише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладалапотенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы уорганизации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда вотрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельностивсех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую иненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентовили, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя извышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры инекоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры.Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу,с другой стороны, находятся в разных “весовых категориях” и их интересы сильнымобразом на рынке не пересекаются.
1.3.Исследование конкурентоспособности продуктови эффективности маркетинговой деятельности
При изученииконкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучениякоторых проводится сравнение. Понятие “атрибут” включает не толькохарактеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристику способаприменения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо ихвкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления(ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).
При оценке конкурентоспособностиотдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразнопредставить в виде табл.1 (см. верхнюю ее часть). В качестве оценочныхкритериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты)качества:
· назначениепродукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям наукии техники, запросам потребителей, моде и т.п.);
· надежность;
· экономноеиспользование материальных, энергетических и людских ресурсов;
· эргономические(удобство и простота в эксплуатации);
· эстетические;
· экологические;
· безопасности;
· патентно-правовые(патентные чистота и защита);
· стандартизациюи унификацию;
· технологичностьремонта;
· транспортабельность;
· вторичноеиспользование или утилизацию (уничтожение);
· послепродажноеобслуживание.
Данные атрибуты должнывыражать соответствие качества продукта уровню качеству продуктов рыночныхлидеров.
Очевидно, что толькочасть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута илиневозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широкоиспользуется качественные шкалы измерений (лучше-хуже, больше-меньше и т.п. свведением промежуточных градаций).
Важным направлениемисследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентнойпозиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двумпоказателям: качество-цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующейпоследовательности:
1. Оцениваются продуктыданной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям:интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровеньпотребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, ицене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качествавозможно использование отдельных показателей и цены.
2. Все исследуемыепродукты наносятся на поле матрицы: качество-цена, используя в случаенеобходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объемреализации.
3. Для всей совокупностианализируемых продуктов определяется среднее значение показателя качества ицены и проводятся линии, характеризующие эти средние значения.
4. Подобная оценкапроводится для всех важнейших рынков.
5. По степениконцентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицыопределяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупномрынке.
6. Исходя из принципапредпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбынаименьшая (если кто придерживается другого мнения, то его выбор будет иным),корректируется производственно-сбытовая политика с точки зрения качества, ценывыпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпускболее простой, но и более дешевой продукции.
При сравнительной оценкеэффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом посовокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков)возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппироватьпо отдельным элементам комплекса маркетинга:
ПРОДУКТ
1. Марка продукта
2. Разнообразиеноменклатуры (ассортимента) продуктов
3. Интегральныйпоказатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества невыводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)
4. Качество упаковки
5. Уровень предпродажной подготовки
6. Уровень послепродажногообслуживания
7. Рыночная доля
8. Скорость изменения объема продаж
ЦЕНА
1. Уровень цен
2. Гибкость ценовой политики
3. Назначение цен на новые товары
ДОВЕДЕНИЕПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ
1. Объем реализации по разным каналамсбыта
2. Численный состав сотрудниковсбытовых служб и торговых агентов
3. Уровень их квалификации
4. Эффективность работыканалов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию ифункционированию отдельных каналов сбыта)
5. Использование инструментов прямогомаркетинга:
· продажапо почте;
· продажапо телефону и др.
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕКОММУНИКАЦИИ)
1. Уровень рекламной деятельности:
· бюджетрекламной деятельности;
· видырекламы;
· используемыеСМИ;
· характеристикаотдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы,качество рекламных сообщений и т.п.).
2. Уровень и методыстимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия,торговых организаций и потребителей):
· ценовыескидки и наценки;
· премии;
· купоны;
· лотереии конкурсы;
· пакетныепродажи;
· предоставлениебесплатных образцов и др.
· размербюджета стимулирования;
3. Использованиеперсональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж ообщем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).
4. Использованиеинструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения илиотдельных сотрудников, осуществляющих связь с общественностью, оплата ипремирование их труда, используемые инструменты – презентации, пресс-релизы ит.п.).
Собираемую информацию удобно представить в виде табл. 1.1.
Таблица 1.1
Данные длясравнительного анализа эффективности маркетинговой
деятельности конкурентов
Переменные маркетинга
Наша фирма
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент 3
Продукт
Хлебные изделия
3
4
2
3
Напитки
4
4
3
3
Цена
1.20-1.50
4
5
3
3
2.30-3.00
5
4
4
3
Доведение продукта до потребителя
Хлебные изделия
4
4
3
2
Напитки
5
4
5
4
Продвижение продукта
Хлебные изделия
4
4
3
2
Напитки
3
3
4
3
Можно дать следующиерекомендации по заполнению анкет:
1. Где возможно,используются количественные показатели, например, цены. Если это сделатьнельзя, то используется качественная шкала: больше, тот же уровень, меньше.
2. Качественныепоказатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информацииизмеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используютсябалльные оценки, например, 5-и балльная “школьная” шкала, в которой пять балловозначает “отлично”, а один балл – “неудовлетворительно”.
Анализ заполненной анкетыпроводится в целях:
выявления сильных ислабых сторон в деятельности конкурентов;
определения по совокупнойоценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;
выбора атаковых илиоборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
3. Исследованиеконкурентоспособности фирмы в целом
Изучение позиций ивозможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыреосновные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения законкуренцией:
1. Каковы основные целиконкурента?
2. Каковы текущиестратегии достижения этих целей?
3. Какими средствамирасполагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятныебудущие стратегии?
Ответы на первые тригруппы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущихстратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям даетдостаточно полную картину действий конкурентов.
По сути дела разговоридет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне егоиспользования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, какфинансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая,организационно-лоббисткая, маркетинговая.
С точки зрениярезультативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими тамсильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
1 Имидж фирмы
2. Концепция продукта, накоторой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов,уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов илисравнительных тестов).
4. Уровень диверсификациипроизводственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразиеноменклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночнаядоля главных видов бизнеса.
6. Мощностьнаучно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности поразработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников,оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощностьпроизводственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпускновых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых,оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования,структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости отобъема и освоенности выпуска).
8. Финансы, каксобственные, так и привлекаемые со стороны.
9. Рыночная цена с учетомвозможных скидок или наценок.
10. Частота и глубинапроводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажнаяподготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживатьпотребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта сточки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровеньстимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговыхорганизаций и потребителей).
14. Уровень рекламнойдеятельности.
15. Уровеньпослепродажного обслуживания.
16. Политика фирмы вовнешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлятьв позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями,общественными организациями, прессой, населением и т. п.
Остро стоит проблемасбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видовдеятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий,входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим илиолигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичныхисточников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж наразных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий,входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает рольпервичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из другихисточников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовыеуслуги специфического характера, например, установка специального оборудования(системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент вподобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах другихфирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных,осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой,маркетинговой разведки.
Источниками информации офирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако,следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще неосвоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечкиинформации, фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитаяпоказывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно напредприятиях.
Результаты исследованиявсех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем изних можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу,служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
РАЗДЕЛ II. ПРОВЕДЕНИЕМАРКЕТЕНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
В последнеевремя постоянно возрастает роль маркетинга в деятельности предприятия. В связис тем, что товары, которые раньше «автоматически» продавались, стали