Бизнеспланирование в сфере утилизации средств вычислительной техники

ОглавлениеВведениеГлава 1. Теоретические основыбизнес-планирования1.1Бизнес-план как инструмент финансово-экономической деятельности предприятия1.2Структура и основные этапы разработки бизнес-планаГлава 2. Маркетинговый анализ рынка СВТ
2.1 Описаниеотрасли по переработке средств вычислительной техники
2.2Характеристика цели предприятия2.3Анализ поведения конкурентовГлава 3.Бизнес-план развития для ООО«Автоматизированные цифровые системы»3.1Производственный план3.2Маркетинговый план3.3Финансовый планБиблиографический список
Приложения
Введение
В настоящее время предприятиям достаточно трудно выживать вусловиях жесткой конкурентной борьбы на рынке. Быстрое развитие промышленностии сферы услуг приводит к такому же быстрому устареванию требований потребителейк товарам и услугам. Чтобы быстро реагировать на изменения на рынкепредприятиям необходим соответствующий инструмент. Таким инструментом вусловиях рыночной экономики можно назвать бизнес-планирование.
Данная работа направлена на исследование понятиябизнес-планирования и применения его на практике.
Цель работы заключается в рассмотрении понятиябизнес-планирования, его теоретических основ и применения на практике.
Задачи для решения поставленной цели:
— дать понятие бизнес-плану как инструментуфинансово-экономической деятельности предприятия
— описать структуру бизнес-плана
— описать этапы его разработки
— на примере ООО «Автоматизированные цифровые системы»рассмотреть написание бизнес-плана для утилизации средств вычислительнойтехники.
Структура работы:
Первая глава описывает теоретические основы бизнес-планирования.В эту главу входит три пункта:
— бизнес-план как инструмент финансово-экономическойдеятельности предприятия.
— структура и основные этапы разработки бизнес-плана
— риски при разработке бизнес-плана
Глава вторая дает маркетинговый анализ ситуации на рынке поутилизации СВТ и места на нем ООО «Автоматизированные цифровые системы». Этаглава включает в себя три раздела:
— Описание отрасли по переработке средств вычислительнойтехники
— Характеристика цели предприятия
— Анализ поведения конкурентов
Третья глава рассматривает составление бизнес-плана поутилизации средства вычислительной техники – «Эльбрус 2».
Эта глава включает 6 пунктов:
— Количество драгоценных металлов в изделии
— Расчетная сумма денежных средств от реализации полученноголома
— Стоимость производственных затрат
— Расходы на реализацию
— Договорная цена на списание СВТ
— Прибыль предприятия
Библиографические источники использованы только в первойглаве, которая является теоретической. Для написания этой главы были использованыследующие источники: журнал «Деловой квартал» за март 2007 года, электронныйжурнал «Бизнес Атака», электронное учебное пособие А.В. Лазарев.Бизнес-планирование как форма экономического управления. Планированиепотенциальных рисков при составлении бизнес-плана. На основе этих источниковнаписана первая глава, однако помимо этих основных были в работе использованы идругие, более подробный список представлен в конце работы.

 Глава 1.Теоретические основы бизнес-планирования 1.1 Бизнес-план как инструмент финансово-экономическойдеятельности предприятия
Бизнес-план составляется в целях эффективного управления ипланирования бизнеса и является одним из основных инструментов управленияпредприятием, определяющих эффективность его деятельности.
В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятиедолжно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие вовнешней среде и внутри самого предприятия.
Это становится возможным, когда выполняется несколько условий[1]:
·                  администрация иинвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и егоместо на рынке;
·                  существуютконкретные цели, к достижению которых должно стремиться предприятие;
·                  планируется ивыполняется каждый шаг по достижению этих целей;
·                  администрацияпредприятия и инвестор понимают суть процессов происходящих на рынке, вовнешней среде и внутри самой организации.
Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. Вподавляющем большинстве случаев, так уж сложилось в нашей стране, бизнес-планначинают составлять, когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, чтоэто только одна сторона дела, на самом деле он составляется не только длявнешних целей.
Внешние цели, для которых составляется бизнес-план —обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемныхсредств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания состороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективностиинвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.
Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования впредлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи отпроекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого — изучить ипроанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.
Бизнес-план, по сути — визитная карточка инвестиционногопроекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства вданный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективенпри допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанныхразработчиком инвестиционного проекта.
Обязательным условием получения банковского кредита являетсяпредоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционногопроекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональномуровне администрации предприятия и делает получение банковского кредитаневозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такомупредприятию, как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет навеличину процентов по кредиту в сторону увеличения.
Гораздо более важными для предприятия являются внутренниецели, для которых составляется бизнес-план.
Внутренние цели — проверка знаний управляющего персонала,понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Оченьважны достижение понимания инвестором и администрацией предприятиястратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильныхсторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности призаданных условиях.
Таким образом, составив бизнес-план, можно сделать предприятиеболее эффективным и управляемым, можно с более высокой точностью прогнозироватьситуацию на будущее.
Создание новых проектов предполагает предварительноеэкономическое обоснование их целесообразности, последующее планированиенеобходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов.Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосноватьнеобходимость разработки того или иного инновационного проекта, но ивозможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Основными объектами бизнес-планирования в свободныхэкономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособныеинновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный насоблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом ипредложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдаватьпредпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным,предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадутнаибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основномпредназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рыноквысококонкурентных новых видов товаров и услуг[1].
Следовательно, любой инновационный бизнес-проект должен иметьсоответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства ипродажи товаров и услуг как на отечественном, так и на зарубежном рынке. Врыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар,продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную илифинансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикамнового проекта.
Бизнес-планы являются для российских производителей новымвидом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившимнаибольшее распространение на малых и средних предприятиях. Бизнес-планыразрабатываются на различные инновационные объекты или процессы, связанные спроектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой ипоставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий ирасширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организациипроизводства, повышением качества товаров и производительности труда. В нихобосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющаязавершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка,удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, созданиеновых рабочих мест и т.д.
Выбранная социально-экономическая цель фирмы на предстоящийпериод ее производственно-хозяйственной или иной деятельности должна получитьнаиболее полное отражение в разрабатываемом бизнес-плане. На вновь создаваемыеили открываемые фирмы и предприятия разрабатывается в соответствии с проектомкомплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты повсем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения новогопроизводства товаров и услуг. На действующих предприятиях бизнес-планы обычносоздаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических илиоперативных направлений или задач, связанных с дальнейшим развитиемпроизводственных или функциональных подразделений, реструктуризацией илирасширением организации и т.д. При стабильной и устойчивой работе предприятиябизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондови развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем местов переходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков,расширение сбыта продукции и т.п. В одних случаях требуется разработкакомплексных бизнес-планов, в других — локальных бизнес-проектов. Бизнес-планынужны на открытие любого нового проекта или своего дела всем производителям ипредпринимателям[1].
Бизнес-план представляет собой документ, который описываетаспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими ономожет столкнуться, а также устанавливает способы их решения. Бизнес-план, вконечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночныхотношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждыйпредприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет лиэто дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы наэти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях даетправильно составленный бизнес-план. Передовой зарубежный опыт свидетельствует,что в условиях рынка всем производителям необходимо составлять планы какдолгосрочной, так и текущей деятельности. Это означает, что всем российскимпредпринимателям следует также иметь деловые планы. Составление бизнес-планаслужит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной,хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такогоплана требует не только всесторонней экономической оценки будущегобизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участиясамих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. Совместноеучастие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особеннонеобходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составлениятактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов. Поэтомувозникает вопрос о преемственности или соотношении широко известных вроссийской промышленности систем и методов планированиясоциально-экономического развития предприятий и новых бизнес-планов.
В период становления рыночных отношений среди некоторых российскихэкономистов стала распространяться и теория о том, что на сменувнутрихозяйственному планированию пришло бизнес-планирование. Однакомноголетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимостьсовместного существования этих систем планирования на отечественныхпредприятиях. Механизм делового рыночного планирования, как справедливо считаетВ. М. Попов, включает теорию, методологию и практику планово-управленческойдеятельности, охватывающей общие закономерности и российскую специфику рыночныхэкономических отношений. Изменились ориентиры, методы и инструментыхозяйствования, в основу которых положены рыночные законы спроса и предложения.В этих условиях деловое планирование или бизнес-планы должны объединить всеэтапы реализации предпринимательских проектов: от выбора стратегической илитактической цели до ее полной реализации на соответствующем рынке.Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и обоснование видадеятельности, выявление наиболее реальных проектов ее осуществления,экономическую оценку затрат и результатов, разработку детализированногобизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных мероприятий, корректировкуплановых показателей и уточнение фактической эффективности использованиябизнес-проекта[1].
Таким образом, практика планирования подтверждает тесноевзаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся нароссийских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами плановсуществуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своегособственного предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так иво всей системе рыночного хозяйствования.
Во-первых, бизнес-планирование, в отличие отвнутрипроизводственного или корпоративного планирования, включает не веськомплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач,определяющих конкретное содержание планирования нового вида деятельности илибизнес-проекта. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новойстратегии или тактики развития предприятия, тогда как социально-экономическоепланирование может включать различные виды совместной текущей и перспективнойдеятельности.
Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационныепроекты, четко очерченные временными сроками их выполнения, по истечениикоторых работа над данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменноепланирование производится и осуществляется непрерывно на всех уровняхуправления хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы послесоответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и т.д.Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие пространственныеграницы, тогда как любой внутрифирменный план таких четких ограничений неимеет.
В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит воткрытии предпринимателями нового дела и получении на выполнение проектанеобходимых производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств.Поиск надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многихфинансовых показателей с учетом существующей степени риска не только вовнутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешнихкредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы необходимы вбольшей степени для собственного использования, тогда как бизнес-планы нужныдля внешних инвесторов и кредиторов.
В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно подруководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы. Внутрифирменнымпланированием, как правило, занимаются профессиональные экономисты-менеджеры иплановики линейных и функциональных подразделений предприятия. Личное участиекаждого бизнесмена-предпринимателя в разработке делового плана своего новогопредприятия способствует не только выработке реальной стратегической иоперативной цели, но и обеспечивает в будущем наиболее совершенную организациювыполнения бизнес-проекта на основе соизмерения затрат и результатов.
В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научнообоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к российскимусловиям новых рыночных отношений, поскольку в большинстве методических иучебных рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования насложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях вусловиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опытвнутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время требуетсякомплексный подход к развитию теории и практики не только бизнес-планирования,но и всей системы внутрихозяйственного планирования на отечественныхпредприятиях и фирмах с разными формами собственности и организационнымиособенностями.
В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятиясводятся к решению следующих вопросов[1]:
·                  какой видпродукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежныйрынок;
·                  каков будетрыночный спрос на предлагаемые товары и услуги, и как он будет изменяться;
·                  какие ресурсы и вкаких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
·                  сколько будутстоить необходимые ресурсы и где найти надежных поставщиков;
·                  каковы будутиздержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг насоответствующих рынках;
·                  какой может бытьрыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;
·                  какими могут бытьобщие доходы и как их следует распределять между всеми участникамибизнес-проекта;
·                  каковы будутпоказатели эффективности производства и как их можно повысить.
На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иныебизнес-проекты достаточно приближенных ответов на основе выполнения укрупненныхрасчетов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведениеспециалистами подробных или уточненных расчетов основных планово-экономическихпоказателей. Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализацииопределяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемойпродукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабыпроизводства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятияи т.п. Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта,как подтверждает отечественная практика, необходимы следующие рыночныепоказатели[1]:
·                  общие исходныеданные и условия выполнения проекта;
·                  рынок сбытапродукции и производственная мощность;
·                  материальныефакторы производства и требуемые ресурсы;
·                  местонахождениепредприятия и транспортные связи;
·                  проектно-конструкторскаядокументация;
·                  организацияпредприятия и накладные расходы;
·                  потребностьтрудовых ресурсов и источники покрытия;
·                  планированиесроков осуществления проекта;
·                  финансово-экономическаяоценка бизнес-проекта.
Приведенные показатели бизнес-плана определяют не толькосодержание, но и последовательность выполнения необходимыхпланово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработкибизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная,финансовая и другая планово-экономическая информация[1].
Бизнес-план развития бизнеса
Бизнес-план развития – частный случай бизнес-планирования вцелом.
Основная задача бизнес-плана развития – выбор оптимальнойстратегии рассматриваемой компании в краткосрочной или долгосрочнойперспективе. Бизнес-план может подготавливаться как с целью привлечениявнешнего финансирования, необходимого для реализации выбранной стратегии, так идля формирования у руководства предприятия четкого представления о планедействий по достижению стратегических целей компании. В связи с этим подготовкабизнес-плана развития всегда предполагает тесное взаимодействие консультанта изаказчика с целью наилучшего понимания текущего положения предприятия и стоящихперед ним задач.
Для выявления наиболее эффективных направлений развитияпредприятия проводится детальный SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет понятьтекущее положение компании на рассматриваемом рынке, ее сильные и слабыестороны, а также негативные и позитивные внешние факторы, которые могутповлиять на деятельность компании.
Анализ рынка, на котором работает компания, динамики спросасо стороны основных потребителей, объема продаж и цен у конкурирующих компанийпозволяет определить наиболее эффективные пути достижения стратегических целейкомпании. Также для создания плана реализации стратегии проводится подробныйанализ внутренней ситуации в компании, выявляются недостатки системы управленияи мотивации, оцениваются потребности в производственных мощностях. В рамкахбизнес-плана развития может быть проведен анализ целесообразности открытиярегиональных филиалов и представительств компании. При этом обосновываетсявыбор конкретных регионов для расширения бизнеса и проводится анализрегиональных особенностей рассматриваемого рынка[2].
Разработка плана маркетинговых мероприятий включаетобоснование наиболее эффективных методов продвижения продукции или услугкомпании, а также предложения по организации рекламной кампании, котораянеобходима для достижения стратегических целей.
Бизнес-план развития может содержать сравнительный анализэффективности нескольких программ по достижению стратегических целей. При этомдля каждого плана мероприятий выявляются преимущества и риски, а такжеоцениваются ожидаемые финансовые результаты деятельности, которые могут бытьдостигнуты в случае выбора данного варианта. Подобный сравнительный анализпозволяет менеджменту компании вовремя выявить потенциальные проблемы инаиболее полно реализовать преимущества предприятия.
Для оптимального плана мероприятий проводится детальнаяэкономическая и финансовая оценка, которая включает расчет всех основныхпоказателей эффективности. В ходе проведения финансовой оценки формируетсяпонимание потребностей во внешнем финансировании, а также приемлемых условийполучения кредитов.
Значительное внимание при подготовке плана развития компанииуделяется внешним и внутренним рискам, которые могут помешать реализоватьпоставленные стратегические цели. При этом проводится анализ планируемыхзаконодательных изменений, оценивается вероятность резкого падения цен нарынках, на которых работает компания, а также роста цен на используемыересурсы, в том числе трудовые. Исследование рисков предполагает проведениеанализа чувствительности и сценарного анализа, которые помогают понять, в какихусловиях компания сможет достичь намеченных показателей деятельности. Анализрисков также включает рекомендации по предотвращению кризисных ситуаций вслучае возникновения неблагоприятных изменений.
Содержание плана развития во многом определяется сферойбизнеса, в которой работает предприятие. В зависимости от спецификидеятельности и от стратегии компании план развития может включать детальныйанализ предпочтений потребителей производимой продукции, юридических аспектовдеятельности предприятия и планируемых изменений законодательства, сравнениеэффективности различных маркетинговых мероприятий. Бизнес-план – необходимостьили формула развития бизнеса? Мировой и отечественный опыт в жесткой форме учитследующей истине: кто не думает о своем будущем сегодня, рискует завтрапотерять всё. Процветание предприятия может гарантироваться только в случае,если оно постоянно и планомерно развивается, когда планируются доходы ирасходы, выполняются плановые мероприятия по развитию бизнеса[2].
Бизнес-план — важнейший управленческий инструмент любогобизнеса. В отечественной практике понятие «бизнес-планирование» свелось восновном к понятию «составление бизнес-плана». Бизнес-план составляетсязачастую только тогда, когда его требуют внешние учреждения – банк,министерство, исполком, если необходимо получить кредит, преференции со стороныгосударства, реструктуризировать долг и т.д. Такой бизнес-план, как правило,носит «формальный» характер и служит лишь инструментом, например, для получениягосударственной поддержки. Не секрет, что при разработке бизнес–плана длявнешнего использования реальная ситуация нередко «приукрашивается», опускаютсяили не принимаются во внимание многие слабые стороны проекта.
Однако любое предприятие имеет гораздо больше шансов на успехв том случае, если его деятельность строится исходя из четко продуманного ипостоянно обновляемого бизнес-плана. Бизнес-план развития предприятия вконцентрированном виде содержит всю информацию, необходимую менеджерам высшегозвена для принятия конкретных управленческих решений, касающихся направленияразвития предприятия в будущем.
Таким образом, бизнес-план служит инструментомстратегического планирования и контроля, когда по прошествии определенногопромежутка времени плановые показатели сверяются с фактическими. Также припланировании своей деятельности предприятия имеют значительно более высокиеэкономические результаты, чем без систематического планирования.
Бизнес-план помогает решить следующие проблемы[2]:
-                    определитьконкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и местопредприятия на этих рынках;
-                    сформулироватьдолговременные и краткосрочные цели предприятия, стратегию и тактику ихдостижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
-                    выбрать состав иопределить показатели товаров и услуг, которые будут предложены предприятиемпотребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их формированию иреализации;
-                    определить составмаркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж,ценообразованию, каналам сбыта и др.;
-                    оценитьфинансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых иматериальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
-                    определитьпотребность в капитале и денежных средствах;
-                    предусмотретьтрудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Текущее и стратегическое планирование своего бизнеса –требование времени. Оно необходимо тем, кто ориентирован на долгосрочный успехи желает своему предприятию процветания[2]. 1.2 Структура и основные этапы разработки бизнес-плана
Структура бизнес-плана.
Рассмотрим примерную структуру действующих на зарубежныхфирмах бизнес-планов, раскрывающих более подробно как исходную информацию, таки разрабатываемые на eeоснове плановые показатели[3].
Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адресаучредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта.
Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.
Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденцииее развития; потенциальные конкуренты; предполагаемые потребители.
Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция;выполняемые работы и услуги; необходимые помещения и оборудование; требуемыйадминистративный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателеи его партнерах.
Производственный план: содержание технологического ипроизводственного процессов; предполагаемые субподрядчики и партнеры; стоимостьосновных производственных фондов; номенклатура и объем выпуска продукции;перечень применяемых материалов; поставщики сырья.
План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию; возможныеканалы сбыта; реклама продукции; прогноз новых видов изделий; целевыепоказатели.
Организационный план: форма собственности; сведения опартнерах (пайщиках); мера ответственности партнеров; состав руководящихорганов; организационная структура фирмы; распределение обязанностей и функций.
Финансовый план: план доходов и расходов; денежныепоступления и платежи; балансовый план; точка самоокупаемости; основныеисточники денежных средств; порядок использования доходов.
Оценка риска: слабые стороны предприятия; вероятностьпоявления новых технологий; альтернативные стратегии; надежность партнеров ипоставщиков.
Приложения: перечень основных документов.
В российском малом и большом предпринимательстве в последниегоды значительно расширилась практика составления бизнес-планов с учетомспецифики новых рыночных отношений. Приведем для примера основные показателибизнес-планов, разрабатываемых на предприятиях Новосибирской области:
·                  наименованиеинвестиционного проекта и его краткое описание;
·                  цель проекта исроки его реализации;
·                  срок окупаемостиинвестиций;
·                  ожидаемыерезультаты от реализации проекта (прирост производства продукции и прибыли,рост экспорта, повышение качественных характеристик);
·                  предполагаемаястоимость проекта (общая стоимость, в том числе привлечение средств изобластного бюджета);
·                  предельноминимальный срок кредита;
·                  форма гарантиивозврата ссуды (залог земли, недвижимость, оборудование, страховка);
·                  план инвестиций исрок возврата ссуды по месяцам года;
·                  основные рынкисбыта продукции и конкуренты;
·                  результатыреализации проекта (новые рабочие места, закупка технологии, оборудования);
·                  структурасебестоимости по основным статьям расходов.
Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границыего применения не только на больших, но и на малых предприятиях. Вместе с темследует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляетне только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательностьразработки таких планов[1]
Основные этапы составления бизнес-плана.
В настоящее время ни в России, ни за рубежом не существуеткакой-то универсальной последовательности, которой следовало бы придерживатьсяпри составлении бизнес-плана: слишком многое зависит от специфики конкретногопроекта (вид деятельности предприятия, его географическое расположение, опытработы на рынке, обеспеченность производственными мощностями, ассортиментвыпускаемой продукции, особенности налогообложения, и др.).
Иначе говоря, никто не будет утверждать, что в первую очередьнужно составить, например, производственный план, и только после него —финансовый, либо наоборот. В любом случае, придется поочередно пройти всеразделы бизнес-плана, причем в большинстве случаев сделать это нужно будетнесколько раз.
Тем не менее, основные этапы составления бизнес-планавыделить можно[3].
1. Обзорный раздел (резюме)
Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана.
Резюме должно включать следующую информацию:
— наименование проекта;
— характеристика организации, обращающейся за предоставлениемсредств:
·                  наименование
·                  организационно-правоваяформа
·                  формасобственности
·                  среднесписочнаячисленность
·                  уставной фонд
·                  оборот запоследний год
·                  точный почтовыйадрес, телефон
·                  банковскиереквизиты (в т.ч. рублевый, валютный, депозитный счета)
·                  фамилия, имя,отчество, возраст и квалификация руководителя проекта.
-описание проекта, особо выделив, идет ли речь о началеработы «с нуля» или о расширении существующего дела;- описаниепредприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;
— краткие сведения о квалификации управленческого персонала,какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладаетуправленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала вкапитале предприятия;
— описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и вотрасли;
— преимущество продукции или услуг предприятия, собственныересурсы компании и ее текущее финансовое состояние;
— долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого ростаможно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;
— тактический план, краткое изложение того, как будутдостигаться поставленные цели;
— степень согласования проекта с федеральными, региональнымии отраслевыми приоритетами;
— потребность в инвестициях, направления их использования,предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться(погашаться) инвесторам;
— если заявитель является физическим лицом, то инвестордолжен знать, каким имуществом он владеет;
— наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т.д.;
— ключевые экономические показатели эффективности проекта;
— возможные риски и система страховок.
В случае необходимости (возможности) привлечения иностранныхинвесторов резюме составляется как на русском, так и на английском языках. Врезюме также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-планеинформации.
2. Описание предприятия
В этом разделе необходимо охарактеризовать предприятие,обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке[4]:
— цели и задачи на ближайший период и на перспективу;
— перечень основных владельцев, роль каждого из них восновании и деятельности предприятия;
— события, повлиявшие на развитие предприятия;
— финансирование предприятия в прошлом и в настоящее время;
— организационная структура и кадровый состав;
— тенденции в сбыте продукции (услуг) в ближайшее время и вперспективе;
— основные достижения предприятия;
— показатели финансовой эффективности предприятия запоследние три года;
— каковы преимущества предприятия;
— какие потребности заказчиков обеспечивает предприятие;
— объем рынка продукции или услуг, предоставляемыхпредприятием;
— какова доля предприятия на рынке и каковы тенденции;
— каковы возможности рекламы;
— сезонность;
— как увеличить долю предприятия на рынке;
— используемые ноу-хау;
— территориальное расположение клиентов;
— основные конкуренты и их сильные стороны;
— уровень технологии;
— анализ издержек;
— с какими проблемами сталкивается предприятие;
— анализ сильных и слабых сторон предприятия (качествопродукции и услуг, возможности сбыта, уровень производственных издержек,квалификация, опыт персонала, уровень технологии, условия поставок материаловили комплектующих, уровень менеджмента).
— географическое положение предприятия;
— ближайшие транспортные магистрали.
3. Описание продукции (услуг)
В этом разделе приводится подробная характеристикапроизводимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее спродукцией конкурентов, анализируются планы развития производства[4].
Характеристика продукции:
— функциональное назначение продукции, для каких целей онапредназначена;
— примеры использования продукции;
— стоимость в зависимости от объемов производства;
— технологичность;
— универсальность;
— соответствие продукции принятым стандартам;
— на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея,рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);
— требования к контролю качества;
— требования к подготовке пользователей;
— требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;
— имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;
— патентно-лицензионная защита.
Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:
— описание функциональных и потребительских свойствконкурирующих продуктов;
— почему продукты конкурентов пользуются определеннымспросом;
— принципы ценообразования конкурентов;
— способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.
Исследования и разработки:
— цели и описание планируемых НИОКР;
— существующие технологические риски;
— технологическое состояние конкурентов, возможность ихтехнологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельностьпредприятия;
— описание концепции развития продукта следующих поколений.Финансирование:
— принятая концепция ценообразования ;
— оптимальные размеры заказов и формы оплаты;
— условия приобретения сырья, материалов и комплектующих;
— уровень запасов;
— производственная кооперация.
4. Анализ рынка
В этом разделе должно быть показано, что продукция или услугиимеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этомрынке; необходимо показать затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски[4].
Характеристика рынка:
— размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);
— уровень и тенденции развития рынка;
— динамика цен на рынке за последние 5 лет;
— специфические особенности рынка, например, трудностидоступа к операциям на рынке;
— независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;
— предполагаемая доля рынка, которую займет продукцияпредприятия;
— планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;
— особые цели на рынке.
Характеристика потребителей продукции:
-тип потребителя(покупатели, производители, единичныесамостоятельные потребители и т.п.);
— их географическое расположение;
— их мнение о продукции.
Стратегия продвижения продукции на рынок:
— расчет и обоснование цены. ценовая политика;
— система распределения (продаж) в настоящее время и вперспективе;
— реклама;
— стимулирование сбыта;
— сервисное и гарантийное обслуживание;
— связи с общественностью.
Характеристика конкурентов:
— перечень предприятий — основных конкурентов;
— их сильные и слабые стороны;
— их финансовое положение;
— уровень технологии;
— удельный вес в обороте рынка;
— используемые конкурентами стратегии маркетинга;
— возможная реакция конкурентов.
5. Производственный план
Этот раздел должен подробным образом описывать путь,посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию илиуслуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапыподготовительного периода в календарном плане ( сетевом графике). Календарныйплан выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий(мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.
Описание технологического процесса должно отразить[4]:
— обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими,энергией;
— потребность и условия приобретения технологического ипрочего оборудования;
— потребность в участках земли, зданиях и сооружениях,коммуникациях;
— потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих,производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;
— требования к источникам энергии и их доступность;
— требования к подготовке производства;
— возможности совершенствования технологии производства;
— требования к контролю качества на всех этапах производствапродукции.
Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:
— административный персонал;
— инженерно-технический персонал;
— производственный персонал;
— условия оплаты и стимулирования;
— условия труда;
— структура и состав подразделений;
— обучение персонала;
— предполагаемые изменения в структуре персонала по мереразвития предприятия.
6. План сбыта
План сбыта должен отражать стратегию продаж компании вразличные временные периоды и показывать:
— цену продукции;
— методы ценообразования и установления гарантийного срока;
— схему реализации продукции (с авансом, в кредит, наэкспорт);
— размеры скидок;
— время на сбыт;
— уровень запасов;
— процент потерь;
— условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);
— время задержки платежа.
7. Финансовый план
Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценитьспособность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме,достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет обинвестициях)[4].
Следует подробным образом описать потребность в финансовыхресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственностьзаемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущегои прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны бытьотражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различныхвариантов развития событий.
Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использованиясредств.
Должны быть описаны условия всех остальных относящихся кпроекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, каки кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась сметарасходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия,оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовыерезультаты проекта.
Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):
— изменение курса рубля к доллару;
— перечень и ставки налогов;
— рублевую инфляцию (возможен различный процент, взависимости от объекта);
— формирование капитала за счет собственных средств, кредитоввыпуска акций и т.д.
— порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.
Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремяосновными документами:
— отчетом о прибылях и убытках (показывает операционнуюдеятельность предприятия по периодам);
— планом движения денежных средств (Кэш-Фло);
— балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия вопределенный момент времени).
При необходимости может быть представлен график погашениякредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указаниемизменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый графикуплаты налогов.
В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателейплатежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показателиэффективности проекта.
Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со срокамикредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.
Показатели эффективности проекта[4]
Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистаяприведенная стоимость, чистый приведенный доход. Net Present Value (NPV).
Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности,Profitabily Index (PI)
внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия:внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return(IRR).
Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period;(PBP) мес.)
Показатели различных видов эффективности относятся кразличным экономическим субъектам:
— показатели общественной эффективности — к обществу в целом;
— показатели коммерческой эффективности проекта — к реальномуили абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проектцеликом за свой счет;
— показатели эффективности участия предприятия в проекте — кэтому предприятию;
— показатели эффективности инвестирования в акции предприятия— к акционерам предприятий — участников проекта;
— показатели эффективности для структур более высокого уровня— к этим структурам;
— показатели бюджетной эффективности — к бюджетам всехуровней.
Для оценки эффективности ИП используются следующие основныепоказатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника:чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности,потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат иинвестиций, срок окупаемости.
Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленныйэффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:
/>
где Фт эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а суммараспространяется на все шаги в расчетном периоде.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистыйдисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) —накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормыдисконта Е и рассчитывается по формуле:
/>
где αт коэффициент дисконтирования.ЧД и ЧДДхарактеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарнымизатратами для данного проекта соответственно без учета и с учетомнеравноценности их разновременности. Их разность (ЧД — ЧДД), которая, какправило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надосмешивать с нормой дисконта.
Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора,необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативныхпроектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (приусловии, что он положителен).
Следующий показатель возникает, когда ЧДД проектарассматривается как функция от нормы дисконта Е.
Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормойдисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR)обычно называют такое положительное число Е', что при норме дисконта Е = Е'чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.
Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том,что уравнение ЧДД(Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Ономожет вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогдавнутренней нормы доходности не существует.
Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНДиначе: ВНД — это положительное число Е' такое, что ЧДД,:
при норме дисконта Е=Е' обращается в 0;
при всех Е >Е' отрицателен;
при всех 0
Определенная таким образом ВНД, если только она существует,всегда единственна.
Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимосопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеютположительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД
Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости;payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечениикоторого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и вдальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчетэффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо отначала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основныхфондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило,выступает только в качестве ограничения.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называетсяпродолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистыйдисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) —максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо отинвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражаетминимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспеченияего финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта(ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленногодисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см.ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнегофинансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовойреализуемости.
Индексы доходности (profitability indexes) характеризуют(относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Онимогут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированныхденежных потоков. При оценке эффективности часто используются:
·                  индекс доходностизатрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к суммеденежных оттоков (накопленным затратам);
·                  индекс доходностидисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков ксумме дисконтированных денежных оттоков;
·                  индекс доходностиинвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объемуинвестиций;
·                  индекс доходностидисконтированных инвестиций (ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД кнакопленному дисконтированному объему инвестиций.
При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо всекапиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающихосновных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые доввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно,иметь различные значения).
Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если дляэтого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат иинвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.
Необходимые условия эффективности инвестиционных проектов[4].
Для того чтобы проект мог быть признан эффективным,необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условий:
1.               ЧДД>0.
2.               ВНД > Е приусловии, что ВНД этого проекта существует.
3.               ИД>1,0.
4.               Срок окупаемостис учетом дисконтирования Тд
При этом если выполнено условие 2, остальные условия такжебудут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будутвыполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).
Расчеты показателей эффективности проекта. Все расчетыпоказателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств [П(t)] иоттоки или выплаты денежных средств [ О(t) ] в каждом периоде (t) реализациипроекта. Дисконтирование служит для приведения разновременных экономическихпоказателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.
Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетовпо критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих статей[4]:
Поступления от сбыта продукции (услуг)
Поступления от других видов деятельности
Поступления от реализации активов
Доходы по банковским вкладам
Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом ивключает в себя:
Прямые производственные издержки, кроме амортизации
Затраты на заработную плату
Выплаты на другие виды деятельности
Общие издержки
Налоги
Затраты на приобретение активов
Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода
Выплаты % по займам
Банковские вклады
Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждомпериоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow).Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий коэффициентдисконтирования Емес :
/>
где Е год — годовая ставка дисконтирования в %.
Продисконтированные П(t) (DПI(t)) и 0(t) (DО(t)) дляконкретного периода (месяца) вычисляются по формулам:
/>
/>

где t — порядковый номер месяца проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумматекущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, иликак превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется поформуле:
/>
где DПt — продисконтированные поступления, получаемые на t-омшаге расчета,
DOt — продисконтированные затраты, осуществляемые на том жешаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
/>
Эффект достигаемый на t-ом шаге:
Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным(при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммыприведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проектэффективен, если ИД

/>
где DIIt — продисконтированные поступления, получаемые наt-ом шаге расчета,
DOt — затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту нормудисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведеннымкапиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемойинвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случаебезрискового вложения капитала.Срок окупаемости — минимальный временнойинтервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшемостается неотрицательным. Иначе, — это период (в месяцах, кварталах, годах),начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываютсясуммарными результатами его осуществления.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается приусловии выполнения равенства:
/>
Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов,которые могут быть получены в результате практически безрискового вложениякапитала.
8. Анализ чувствительности проекта
Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможнымизменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темповинфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателейпроекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).
Степень устойчивости проекта по отношению к возможнымизменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности(предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иныхпараметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям,предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемойпродукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самогопроекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта длянекоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент кзначению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данномшаге становится нулевой[4].
Наиболее часто граница безубыточности определяется для объемапроизводства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия иносит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point).Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема УБпродаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) нанекотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, чтополные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделенына условно-постоянные не зависящие от объема производства, иусловно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.
Уровень безубыточности может определяться также и для ценыпродукции, или, например, для цены основного используемого в производствесырья.
9. Экологическая и нормативная информация
В бизнес-плане должно содержаться достаточно сведенийотносительно экологических аспектов проекта, чтобы можно было оценить егоэкологические последствия, в т.ч.[4]:
— местонахождение объектов проекта;
— использование земли отведенной под объект в прошлом и внастоящее время;
— описание строительных работ или физических изменений,связанных с проектом;
— предлагаемые меры по смягчению воздействия на окружающуюсреду или её улучшению;
— заявление о распределении обязанностей при любомзагрязнении и/или ответственности за него;
— размеры штрафов за загрязнение окружающей среды;
— любые заявления предприятия об его экологической политике.
Следует дать описание распространяющихся на проектобщегосударственных, региональных и местных требований, связанных с защитойокружающей среды, охраной здоровья персонала и обеспечением техникибезопасности.
Инвестор должен оценить нормативную базу реализациипредлагаемого проекта. Необходимо осветить следующие аспекты:
— какие правительственные лицензии или разрешения потребуютсядля выполнения проекта; каким образом предприятие намеревается их получить исколько на это потребуется времени;
— каков характер ввозных тарифов и квот;
— наличие ограничений на импорт на рынках сбыта за рубежом;
— структура тарифов на коммунальные услуги;
— специфические аспекты ценообразования.
10. Приложения
В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждениемили более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. Кчислу обязательных относятся следующие:
— биографии руководителей предприятия или проекта,подтверждающие их компетенцию и опыт работы;
— результаты маркетинговых исследований;
— заключения аудиторов (включая аналитическую часть);
— подробные технические характеристики продукции;
— гарантийные письма или контракты с поставщиками ипотребителями продукции;
— договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;
— заключения служб государственного надзора по вопросамэкологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;
— статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;
— отзывы авторитетных организаций.
Возможно также предоставление в качестве приложения кбизнес-плану:
— фотографий или видеоролика образцов продукции;
— копий авторских свидетельств, патентов;
— плана предприятия;
— сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию[4]. 1.3 Риски при разработке бизнес-плана
Как известно, даже самый хороший план не дает сам по себегарантии успеха. Его надо уметь претворить в жизнь. И здесь особое значениеприобретает учет всех возможных рисков, которые могут возникнуть при реализациипроекта сейчас или в перспективе. Грамотный и точный анализ проектных рисков,отраженный в бизнес-плане на этапе предварительных переговоров с инвесторами,говорит о компетентности инициатора проекта и оказывает благотворное влияние нарезультаты дальнейших переговоров.
Малая предсказуемость экономической ситуации в России требуетпостоянного учета динамики рыночных изменений. С этой целью производитсяколичественная и качественная оценка степени риска. Посредством качественногоанализа выявляются факторы риска, этапы работ, при выполнении которых рискможет возникать, а это само по себе сложная задача. Количественный анализпозволяет определять величину риска с помощью различного методическогоинструментария. Для уменьшения риска также используются соответствующиеаналитические методы. Таким образом, в условиях переходной экономики управлениериском становится первостепенной задачей бизнес-планирования.
Для любого проекта или уже действующей фирмы риски означаютвероятность наступления неблагоприятного события, которое приводит к потеречасти ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных,незапланированных расходов. При подготовке этого раздела в бизнес-планеучитывают возможные изменения на рынке и прогнозируют изменения на перспективу,для чего приводят количественный и качественный анализ проектных рисков[5].
При разработке бизнес-планов необходимо ясно представлять, вкакой области находятся деловые предложения компании: в области рискованныхкапиталовложений с высокой нормой прибыли и дохода — или в области невысокогориска с небольшой прибылью. Но в любом случае инвестора более всего интересуетгарантия возвратности вложенного капитала, и это необходимо отразить в плане.
В практике предпринимательской деятельности существуетвеликое множество рисков. Предусмотреть все, конечно, невозможно, но самыеважные из них должны найти отражение в проекте. Основная задача предпринимателя— определить возможный риск количественно, сравнить величину риска и выбратьтот вариант, который больше всего соответствует выбранной предприятиемстратегии риска, — иными словами, провести анализ рисков.
Такой анализ начинается с выявления источников и причинрисков; при этом важно определить, какие источники являются преобладающими,чтобы сосредоточить на них внимание.
По источнику возникновения различают риски[5]:
·                  собственнохозяйственные;
·                  связанные счеловеческим фактором;
·                  обусловленныеприродными явлениями.
По причине возникновения выделяют риски:
·                  неопределенностибудущего;
·                  непредсказуемостиповедения партнеров;
·                  недостаткаинформации.
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров иуслуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Истоки этого риска —снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры рынка,повышение закупочной цены товаров, рост издержек обращения, потери товара в процессеобращения.
Финансовый риск возникает в области отношений предприятия сбанками и другими кредиторами. Финансовый риск деятельности компанииопределяется отношением заемных средств к собственным. Чем выше это отношение,тем выше финансовый риск, поскольку ограничение, прекращение кредитования илиужесточение условий кредита влечет за собой остановку производства из-заотсутствия сырья, материалов и т. д. К финансовым рискам можно отнестиинфляционный риск — риск обесценивания денег при инфляции, риск упущеннойвыгоды, риск снижения доходности проекта. Риск и доходность в финансовомменеджменте и анализе рассматриваются как две взаимосвязанные категории. Но наэтом сходство в управлении риском с экономически развитыми странами кончается. Концепцияпредпринимательского и финансового риска состоит в том, что перспективноерешение финансового характера имеет стохастическую природу, и степень егообъективности может зависеть от множества факторов: точности прогнозируемойдинамики денежного потока, цены источников средств, возможности их получения идр.
Производственный риск связан непосредственно с производствомпродукции и оказанием услуг. Среди причин возникновения такого вида риска —снижение размеров производства, рост материальных и других затрат, уплата повышенныхпроцентов, налогов и отчислений, перспектива неполучения средств за отгруженнуюпродукцию, риск возврата или отказа покупателя от полученной и оплаченнойпродукции, рост издержек обращения, социальные факторы.
Структура раздела бизнес-плана, в котором описываются риски,может выглядеть следующим образом[5].
·                  Выявление всейсовокупности и типов рисков — определение удельного веса каждого простогориска, определение вероятностей появления риска, подсчет рисков по каждомутипу.
·                  Организационныемеры по профилактике и нейтрализации рисков.
Несмотря на возможность получения больших прибылей длязарубежного капитала в российских условиях, инвесторов находится немного,именно из-за высокой степени риска вложения средств. Но и снизить степень рискасторонним участникам не представляется возможным. Эта внутренняя российскаяпроблема, от успешного решения которой может зависеть эффективность развитияотечественной экономики, вхождения нашей страны в мировое сообщество.
И вопрос состоит не столько в том, чтобы научиться“цивилизованному” управлению рисками, сколько в определении самих рисков, что,очевидно, должно получиться лучше у отечественных экономистов, самихпредпринимателей. Важно суметь “предугадать все типы рисков, с которымивозможно столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения”, и ужезатем разработать соответствующие меры по их снижению.
Российское предпринимательство характеризуется не тольковысокой степенью рисковости, но и “ассортиментом” рисков, что делает сам бизнесмалопредсказуемым, а значит решение данной проблемы — “архиважной”. Согласнообщепринятой классификации риски принято делить на внутренние и внешние.
К внутренним относят риски, связанные с деятельностью фирмы,ее направлением, особенностями организационного построения и системыуправления. К внешним причисляют риски, не зависящие напрямую от деятельностипредприятия и обуславливаемые сложившейся в обществе экономической ситуациейили иными факторами, на нее влияющими. При этом причины риска могут иметь какобъективный, так и субъективный характер.
Понятие риска может быть определено, как вероятностьнеполучения или недополучения прибыли. Определение же риска как вероятности“отличия реальных доходов от прогнозируемых” представляется не совсемкорректным, так как в этом случае теряет свой смысл понятие «управленияриском». Любой риск может и должен быть спрогнозирован, по возможности должныбыть учтены все факторы влияния на утрату части прибыли, но не все ониподдаются воздействию на них с точки зрения управляющей деятельности[5].
Управление риском предполагает с наибольшей точностьюпрогнозирование вероятности потери доходов, оно должно также включать в себяобеспечение мер по его уменьшению, а неподдающиеся влиянию риски могутподлежать страхованию. Управление риском требует, прежде всего,высокопрофессиональной аналитической и прогностической процедуры, а именно:
— анализ рисков включает в себя установление самих факторовриска и причин его возникновения как предпосылок, в силу которых эти факторымогут становиться реальностью;
— определение сущности риска, его величины и вероятностинаступления;
— нахождение форм и методов снижения риска либо егокомпенсации.
К факторам внешнего влияния могут быть отнесены экономическиесоставляющие: уровень инфляции, безработицы, покупательская способностьнаселения, устойчивость кредитной системы и др. Сюда также могут бытьпричислены политические факторы, поскольку они оказывают воздействие наэкономическую сферу общества. Правомерным можно считать и включение в разрядвнешних факторов: уровень общей политической и законодательной стабильности,последние, как показывает практика, сегодня приобретают чрезвычайно сильноевлияние на российскую экономику.
Помимо этого, в каждом отдельном случае предприятие для себявыделяет другие факторы, которые могут быть связаны с необходимостьюобеспечения природными ресурсами, с развитием научно-технической сферы,социальными, демографическими и даже климатическими факторами. Внешние факторытакже объединяют целый круг вопросов непосредственного взаимодействия споставщиками сырья и потребителями товаров, связанных с многочисленнымипроблемами на рынке, обусловленными самой включенностью в рыночные отношения.
Внутренние факторы – это вопросы несовершенстваорганизационного построения фирмы и ее системы управления, связанные соспецификой предпринимательской деятельности, человеческим фактором. Конечно,говорить о строгом разделении факторов внешнего и внутреннего влияния сложно –в силу их взаимообусловленности, но такая классификация все же позволяетвыделить те из них, на которые фирма имеет возможности воздействия в процессесвоей жизнедеятельности.
Установить факторы – важно, но это еще далеко не все,необходимо проанализировать причины, в силу которых они становятся величинойреального влияния. Например, причиной срыва договора о поставке сырья, чтовправе быть причислено к внешним факторам, может в наибольшей степени оказатьсянекомпетентность соответствующего сотрудника фирмы, но в таком случае это ужефактор внутреннего влияния.
Далее, сущность срыва договора о поставке сырья сводится квозможным потерям, которые могут измеряться в денежных единицах, вероятность жеего наступления может колебаться в пределах от 0 до 1 и определяться с помощьюспециальных экономико-математических методов.
Говоря о формах и методах снижения или компенсации риска,предполагают нахождение возможности его предотвращения либо уменьшения егонегативного воздействия на деятельность фирмы.
В зарубежной практике сами риски (по крайней мере, в своембольшинстве) досконально изучены и классифицированы, что же касается причин ихвозникновения, в этом случае проявляется специфика экономических отношений,обусловленная в свою очередь особенностями политического, социо-культурного,исторического развития.
Для России характерно осуществление экономическихпреобразований на стыке двух парадигм, приверженцы которых вольно или невольнов своих действиях руководствуются соответствующими принципами и становятсясвоего рода факторами внешнего и внутреннего влияния на эффективность деятельностифирмы. Устранение их в полной мере в ближайшем будущем не представляетсявозможным по объективным причинам, но их снижение в рамках конкретногопредприятия реально и весьма актуально[5].
Уменьшение же внешнего влияния такого рода факторов и причиних возникновения, конечно, не менее значимо и может осуществляться какэкономическими, так и организационными мерами. К последним следует отнестипроцессы общей реорганизации экономической сферы, включая приватизациюпредприятий ранее находящихся в государственной собственности, а такжеобразование холдинговых структур, в рамках которых становится возможным снижатьвнешнее влияние и осуществлять более четкое организационное построение иуправление.
Управление риском в первую очередь призвано решать вопросыуменьшения влияния внутренних рисков, и, в сущности, эту цель преследует самобизнес-планирование. Минимизация внутренних рисков предусматривает[5]:
— обеспечение платежеспособности предприятия на любой стадииего развития и наименьшей зависимости от влияния внешних факторов;
— увязывание всех стадий производственного процесса иналаживание надежного его обеспечения;
— организацию реализации производимой продукции и получениядоходов;
— экономию средств на финансовом обеспечении производства,увеличение его рентабельности и сокращение сроков окупаемости, возрастание вцелом прибыльности деятельности;
— оптимизацию организационного построения и системыуправления.
Снижение влияния внешних факторов, на которые фирма неспособна оказать непосредственного воздействия, может осуществляться с помощьюпрогнозов относительно степени их влияния и разработки мер по его уменьшению,выбору наименее рисковых путей развития.
Таким образом, управление с учетом риска направлено на защитупредпринимательства от возможных убытков и минимизацию затрат на приростстоимости капитала. И именно холдинговые структуры оказываются способнымиуменьшать влияние как внутренних, так и внешних рисков, обеспечиватьустойчивость коммерческой деятельности.
Анализ риска предусматривает выявление его качественных иколичественных характеристик. При этом количественный анализ позволяетопределить его размеры, что также является сложной задачей, обычно решаемой сиспользованием методов статистического анализа, анализа уместности затрат,экспертных оценок, использования аналогов и др. Уменьшение же риска требует ужеиных аналитических методов, таких как методы математической статистики,экономико-математического моделирования и т.п.
Необходимо отметить, что сам риск не всегда следует связыватьименно с потерей, “риск также означает, что собственник может получить больше,чем ожидает”. Ключевой для предпринимательской деятельности можно считать идеюо том, что “доходность и риск изменяются в одном направлении, то естьпропорционально друг другу”. И именно на этом его свойстве основан такназываемый венчурный бизнес, что заставляет предпринимателей воспринимать его впозитивном ключе и вкладывать в него свои средства. От уровня риска в немзависит и возможность получения большей прибыли, это своего рода компенсациястепени рисковости предприятия. [5]

 Глава 2.Маркетинговый анализ рынка СВТ
 
2.1 Описание отрасли по переработке средств вычислительнойтехники
Бизнес по переработке (или утилизации) средств вычислительнойтехники всегда востребован, потому что эти средства (самые распространенные насегодняшний день из всех СВТ – компьютеры и связанная с ним техника) –неотъемлемая часть жизни любого человека. С учетом того фактора, чтотехнологии, особенно электронные, к которым СВТ и относятся, развиваются крайнестремительно, даже наиболее современный компьютер (или другое СВТ) быстроустаревает, буквально за 5-10 лет. Поэтому СВТ часто меняют. Но не всегдаудается продать устаревшие запчасти от СВТ, а потому приходится их выбрасывать.В этот момент нужны предприятия по переработке СВТ.
Структура данного рынка однозначна – деятельность в даннойсфере реализуют заводы по утилизации отходов или заводы вторсырья (попереработке металлолома драгоценных металлов). Причем, в основном этипредприятия специализируются на переработке вторичного сырья драгоценныхметаллов, потому как в любом СВТ эти металлы присутствуют в виде микросхем,чипов и т.д.
По размеру рынка – отрасль услуг по переработке СВТ вНовосибирске невелика. Однако в масштабах Сибирского региона и страны – отрасльимеет множество заводов. Это связано с актуальной проблемой утилизации СВТ.
По масштабам конкуренции – конкуренция в масштабе города.
По темпу роста рынка и стадии, на которой находится рынок — внастоящее время замечено замедление роста, в связи с мировым финансовымкризисом.
Число конкурентов и их относительные размеры – насегодняшний день в г. Новосибирске существует около 20 предприятий поутилизации отходов, и только 2 из них занимаются переработкой СВТ: это ООО«ЦЭИС» (Центр Экономических информационных систем) и ООО «Золотой Клондайк».
Направления и темпы технологических изменений –происходит совершенствование технологических процессов в данной отрасли. Однакопредприятия на данный момент не могут позволить себе расходы на модернизацию.
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее – вотрасль попасть возможно, однако это сопряжено с трудностями, потому какотрасль очень специфическая, но ее деятельность востребована.
Высокая степень загрузки мощностей является наиболееважным условием для достижения низкого уровня издержек.
В отрасли осуществляются необходимыекапиталовложения.
 
2.2Характеристика цели предприятия
 
Определение бизнеса: «Мы предлагаем нашим клиентам качественнопереработанное из СВТ вторсырье».
Ключевая компетенция: «Мы используем самые лучшие технологиии оборудование. Наше оборудование и технологии самые современные».
Стратегическая направленность: «Мы хотим войти в группулидеров в своем регионе».
На основе вышесказанного, главная миссия предприятия будетопределена следующим образом: «Мы хотим войти в группу лидеров в своем регионедля максимального удовлетворения потребностей наших клиентов за счеткачественной реализации процесса переработки СВТ».
Для определения стратегии поведения ООО «Автоматизированныецифровые системы», необходимо сформировать основные цели предприятия, с учетомсформулированной миссии.
Цель 1. Достичь увеличения объемов оказанных услуг до 550млн. руб. в год.
Цель 2. Обеспечить гибкость в удовлетворении потребностейрынка за счет: диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг и внедренияновых технологий и оборудования.
Установим ограничения по достижению намеченных целей:
·                  Сохранение автономности и независимости.
·                  Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловойавторитет.
·                  Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методовдостижения поставленных целей.
Общая стратегия развития предприятия может бытьохарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленныеперед компанией, — это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегиинаступление, главным является борьба за завоевание рынка вход в первую десяткулидеров на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, чтопредполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие дополнительныхуслуг.
В соответствии с основными целями, определим стратегиюрыночного поведения ООО «Автоматизированные цифровые системы» как широкуюдифференциацию.
Стратегическая цель: Широкий охват рынка.
Основа конкурентоспособности: Способность предложитьпотребителю нечто отличное от того, что предлагают конкуренты (наилучшеекачество обслуживания и переработки СВТ).
Акцент в производстве: Стремление к превосходству.
Акцент в маркетинге: Указывать на привлекательные дляпотребителей свойства.
Опора стратегии: Сделать общеизвестными различия; упор напостоянные усовершенствования; использовать инновации для опереженияконкурентов; создавать положительную репутацию и привлекательный образ оказываемыхуслуг.
Чтобы добиться успеха в реализации стратегиидифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведениепокупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, являетсяценным и за что они готовы платить деньги.
Затем компания должна включить один, или может быть,несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых потребителями, в своепостоянное предложение оказываемых услуг, чтобы они стали определенно иочевидно отличными от конкурентов. Для того, чтобы точно определить потребностиклиентов, необходимо проведение маркетинговых исследований в этой области.
Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное числопокупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикампредприятия.
Успешная стратегия дифференциации позволит названиепредприятия:
получить дополнительную цену за свои услуги;
увеличить объем производства;
добиться приверженности покупателей своей торговой марке.
После того, как определен подход к созданиюпотребительской ценности, и получению конкурентного преимущества на основедифференциации, компания ООО «Автоматизированные цифровые системы» должна заприемлемую стоимость придать создающие ценность свойства своим услугам ипродукции.
Стремление осуществить дифференциацию обычно увеличиваетиздержки. Прибыльная дифференциация может быть достигнута, когда затраты на еедостижение меньше прибавки к цене, создаваемой на рынке индивидуализирующимсвойством, либо когда небольшая удельная прибыль перемещается в зону большегообъема производства для повышения валовой прибыли. Эффективным должно бытьприбавление таких дополнительных индивидуализирующих свойств, которые хотя истоят недорого, но усиливают удовлетворение потребителя.
Успешная индивидуализация:
·                  возводит барьеры в форме приверженности потребителей иуникальности, которые являются труднопреодолимыми для тех, кто хочет выйти наэтот рынок;
·                  уменьшает рыночную власть покупателей, поскольку продукция другихпродавцов для них менее привлекательна;
·                  помогает отразить угрозы со стороны заменителей.
Наиболее привлекательными для ООО «Автоматизированныецифровые системы» будут те подходы к дифференциации, которые мелким и новымконкурентам будет трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемыеиндивидуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности.Богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любуюуслугу. Поэтому устойчивая дифференциация должна быть связана с уникальнымопытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Как правило,дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльнуюконкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах:
— техническомпроизводстве;
— качествепродукции;
— доступности услуги.
При реализации ООО «Автоматизированные цифровые системы»стратегии дифференциации возможны следующие ловушки:
·                  стремление дифференцировать на основе того, что не снизит затратыпокупателя и, по его мнению, не повысит благосостояния. Для избегания данногофактора необходимо провести качественное и глубокое маркетинговое исследованиедля определения потребностей и мнений потребителей;
·                  чрезмерная дифференциация, в результате которой цена станетслишком высокой по сравнению с ценой конкурентов либо качество услуг превыситуровень потребностей покупателей. Для избегания этой ловушки, прежде чемприступать к реализации стратегии дифференциации ООО «Автоматизированныецифровые системы» следует определить предполагаемую себестоимость наиндивидуализированные услуги, предполагаемые цены на услуги и предполагаемуюприбыль;
·                  стремление установить слишком высокую надбавку к цене (чем вышенадбавка, тем труднее удержать покупателей от перехода на более дешевуюпродукцию и услуги конкурентов);
·                  игнорирование необходимости создания сигналов и упорисключительно на фактические свойства продукции, обеспечивающие дифференциацию;
·                  незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают какценность.
Для реализации стратегии дифференциации ООО «Автоматизированныецифровые системы» следует обеспечить стратегические важные направления:
·                  Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны бытьобеспечены следующие факторы:
·                  Организация публикаций рекламного характера в специализированныхжурналах, интернете, раздача рекламно-информационных листовок на предприятияхпотенциальных потребителей, участие в специализированных конференциях.
·                  Организация тематических публикаций.
Для успешного продвижения данного вида деятельноститребуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностейрынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.
Также необходима постоянная разработка и проведениемаркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.
Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий поработе с уже имеющимися клиентами. Несомненно то, что в связи сподобной принципиальной значимостью в принятой стратегии функции маркетинга,необходимо особое финансирование этого направления, в особенности на даннойстадии жизненного цикла. Поэтому потребуются определенные инвестиции,направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспеченияактивного продвижения на региональном рынке. 2.3 Анализ поведенияконкурентов
Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организациинеобходимо провести PEST-анализ внешней среды — анализ, состоящий из анализовполитической, экономической, социальной и технологической сфер (таблица 1).
Таблица.1- PEST-анализвнешней среды организацииПолитика (P) Экономика (Е) 1. Экономические реформы 1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции 2. Изменение законодательства в области налогообложения 2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение 3. внесение изменений в законы в экологической сфере 3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных аппаратов и технологий 4. Внесение изменений в законы, касающихся деятельности предприятия по утилизации 4. Высокая цена на оборудование по утилизации Социум (S) Технология (Т) 1. Улучшение качества утилизации (более полное извлечение ценных деталей перед переработкой) 1. Скачок в развитии технологий по утилизации СВТ 2. необходимость утилизации отработавших СВТ 2. Появление новых технологий утилизации 3. стремление иметь новейшее оборудование в своем окружении 3. Появление нового оборудования утилизации
Анализ отрасли приведен в таблице 2.

Таблица2 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отраслиХарактеристики Стратегическая важность Размеры рынка Небольшой рынок Масштабы конкуренции Конкуренция в местном масштабе Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок Темп роста отрасли низкий Число конкурентов и их относительные размеры Небольшое количество отраслевых организаций, низкий уровень конкуренции Количество покупателей и их финансовые возможности Относительно небольшое число покупателей Идет ли интеграция вперед или назад Идет интеграция вперед

Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее Высокий барьер вхождения в отрасль Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены готового продукта по мере увеличения кумулятивного выпуска Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом
Далее проведем разработку карты стратегических групп (рисунок1).

/>
Рис.1-. Карты стратегических групп
Наиболее высокий приоритет на локальном рынке имеют фирмы:«ЦЭИС», «Золотой Клондайк». Учитывая специфику деятельности предприятий попереработке СВТ, выход на региональный рынок сопряжен с дополнительнымирасходами на доставку лома СВТ к месту переработки, если таковое располагаетсяза пределами города.
Далее проведем анализ отраслевого рынка для отрасли сиспользованием модели «пяти сил конкуренции» М. Портера.
Целью отраслевого анализа является определениепривлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Крометого, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерныедля нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успехаотрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия нарынке.
Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описываетвсех участников отраслевого рынка и применяется для анализа структуры отрасли.
Основные показатели анализа отрасли оказания услуг пообслуживанию автотранспортных средств:
Реальный и потенциальный размер отрасли – по экспертным оценкам, реальныйразмер составляет порядка 30 млрд. руб. в год. Потенциальный размер отраслипредставляется значительно выше, однако следует учитывать спад покупательскойспособности населения( а значит и уменьшение количества выброшенной техники), иможно определить, что потенциальный размер отрасли на 10-20% выше реальногоразмера.
Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла – перед отраслью по утилизации СВТоткрыты широчайшие перспективы. Переработка СВТ — это, в первую очередь, работас драгоценными металлами, которые содержатся в них в виде микросхем, чипов ит.д. На российский рынок по утилизации отходов входят новые производители.Согласно статистике, в 2005-2009 гг. происходит замедление роста отрасли поутилизации отрасли. Стадию жизненного цикла отрасли по переработке СВТ можноопределить как рост, ближе к зрелости.
Структура и масштабы конкуренции – в отрасли существует немногоконкурирующих фирм. В отрасли присутствуют несколько разновидностей предприятийпо утилизации: крупные заводы, которые специализируются на переработке в целом,и малые предприятии, которые специализируются только на переработке СВТ.
Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят отбарьеров входа в отрасль – препятствий, которые необходимо преодолеть дляорганизации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. В исследуемой отрасли вкачестве таких барьеров можно выделить:
·                  Приближенностьпредприятия к основному источнику отработанных СВТ (нахождения неподалекуофисных зданий);
·                  Невысокие цены напереработку 1 единицы СВТ.
Влияние поставщиков на отрасль можно определить как сильное,т.к. от них зависит поставка нового оборудования и технологий по утилизацииСВТ. Повышение закупочных цен ведет к повышению отпускных цен. Концентрация вотрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе. От компаний-поставщиковисходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
Влияние покупателей на отрасль. По словам М. Портера,покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее вследующих случаях применительно к анализируемой отрасли:
·                  когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требоватьснижения цен за единицу услуги/товара;
·                  когда они существенно заинтересованы в экономии средств,поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг составляетзначительную часть их общих издержек;
·                  когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, темскорее они будут искать более дешевых поставщиков. Вероятность того, чтобогатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
Структура отраслевых издержек – состоит из себестоимости оказанияуслуг (заработная плата работников, амортизация используемого оборудования),себестоимости используемых в переработке материалов (различных реагентов ит.д.) и стоимости постоянных услуг (затраты на аренду, охрану, связь и т.п.).
Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли вотрасли опытная кривая. Предполагается, что если предприятие накапливает опытпроизводства продукции (оказания услуг), то его реальные затраты без учетаинфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпускадобавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент.Это теоретическое положение лежит в основе матрицу БКГ (БостонскойКонсультационной группы). Снижение затрат в исследуемой отрасли не всегдаобеспечивает конкурентные преимущества, особенно при обслуживании дорогих ипрестижных автомобилей.
Система сбыта продукции – в основном фирмы оказывают свои услуги напостоянном месте осуществления деятельности. Причем сбыт полученных в процессе утилизацииматериалов происходит на договорной основе. Нет прямых продаж любому желающемупокупателю.
Тенденции развития отрасли – в связи с имеющимся потенциалом отрасли утилизацииСВТ, можно определить тенденции развития отрасли: рост числа таких предприятия,расширение ассортимента оказываемых услуг (касается только специализированныхпредприятий по утилизации СВТ).
Исследование логики развития отрасли является довольносложной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализаразнообразных факторов внешней и внутренней микросреды. Главная проблемасостоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественнооценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.
Ключевые факторы успеха – определение их является важным итогом отраслевогоанализа. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий вотрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшитьконкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе КФУ отрасли оказания услуг по переработке СВТ лежат:
·                  имиджпредприятия, качество оказываемых услуг;
·                  сбытовая сеть,эффект масштаба;
·                  финансовыересурсы.
Резюмируем результаты исследования (рис. 2).

/>
Рис. 2. – Анализ отрасли. Модель «пяти сил» М.Портера 
Анализ внутренней среды организации
Цепочка ценностей организации по М.Портера представлена нарис. 3.
/>
Рис.3.- Цепочка ценностей организации

Результаты SNW – Анализа представлены в табл. 3.
Таблица 3 Стратегический SNW-анализ внутренней средыНаименование стратегической позиции Качественная оценка Сильная Нейтральная Слабая 1 2 3 4 1. Стратегия организации + 2. Бизнес-стратегии в целом + 3. Организационная структура + 4. Общее финансовое положение, в том числе: 4.1. Состояние баланса + 4.2. Уровень бухгалтерского учета + 4.3. Структура финансов + 4.4. Доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг) + 4.5 Уровень финансового менеджмента + 5. Конкурентоспособность продукции + 6. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу + 7. Эффективность системы реализации продукции в целом, в том числе: + 7.1. Как материальная структура + 7.2. Как умение торговать + 8. Использование информационных технологий + 9. Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов + 10. Способность к лидерству в целом, в том числе: + 10.1. Способность к лидерству 1-го лица + 10.2. Способность к лидерству всего персонала + 11. Уровень производства в целом, в том числе: + 11.1. Качество материальной базы + 11.2. Профессионализм ключевых специалистов + 11.3. Профессионализм персонала основной сферы деятельности + 12. Уровень маркетинга + 13. Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить успех всей системой менеджмента в целом) + 14. Известность товарного знака, политика брэндирования + 15. Качество персонала в целом + 16. Репутация на рынке + 17. Репутация как работодателя + 18. Отношения с органами власти в целом, в том числе: + 18.1. С федеральным правительством + 18.2. С правительством субъекта федерации + 18.3. С органами местного самоуправления + 18.4. С системой налогового контроля + 19. Отношения с профсоюзами в целом, в том числе: + 19.1. С корпоративным + 19.2. С отраслевым + 20. Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев ключевой среды организации) + 21. Инновации как исследования и разработки + 22. Степень вертикальной интегрированности + 23. Корпоративная культура + 24. Стратегические альянсы +
Анализ spider-map приведен на рис. 4.
/>
Рис.4 — Стратегическая карта паутина Spider-map,100-балльная шкала оценок
Таким образом, анализ внутренней среды организации показал,что на предприятии по утилизации СВТ сильными стратегическими позициямиявляются организационная структура, конкурентоспособность продукции, уровеньсебестоимость продукции, эффективность системы реализации продукции, уровеньменеджмента, использование информационных технологий и инноваций, способность клидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративнаякультура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известностьтоварного знака, отношения с органами власти, степень вертикальнойинтегрированности оценивается нейтрально.
Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являютсякачество менеджмента и искусство продаж, наиболее слабой позицией являетсядоступ к стратегическим ресурсам сырья.
SWOT- анализ представлен таблице 4.
Таблица 4- SWOT-анализ
Сильные стороны
высококвалифицированный персонал;
устойчивое положение на рынке данных услуг;
авторитет на рынке;
рост значимости имиджа
Слабые стороны
зависимость от услуг других организаций (в основном поставщиков необходимых для оказания услуг товаров);
нехватка оборотных средств;
устаревшее оборудование
Возможности
позитивные контакты с отечественными и европейскими предприятиями-производителями товаров для предприятий по утилизации СВТ;
выход на региональный рынок услуг по утилизации СВТ
Угрозы
снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами;
угроза появления новых конкурентов.
Анализпортфельных стратегий организации.
Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонскойконсультационной группой представлена на рис. 5

/>
Рис. 5. Матрица роста / доли рынка Бостонскойконсультационной группы
В настоящий момент позицию ООО «Автоматизированные цифровыесистемы» можно выразить сектором «дойные коровы» (табл. 5). Бизнес в этомсекторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующихпозициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, новследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестироватькапитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразнонаправить в другие секторы.
Таблица 5. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицыВид стратегической бизнес-единицы Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии «Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные подразделения Поддержание прибыльности инвестиций

Матрица Шелл изображена на рис. 6.
/>
Рис.6-. Матрица портфельного анализа Шелл
Исходя из рис. 6, можно отметить, что привлекательностьотрасли – средняя, конкурентоспособность – также средняя, возможная стратегия –управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.
Матрица General Electric/ McKinsey изображена на рис. 7.Согласно матрице «Дженерал-Электрик» — «МакКинзи» привлекательность отраслиможно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции – как сильную.

/>
Рис. 11-. Матрица «Дженерал-Электрик» — «МакКинзи»
Согласно матрице Абеля (рис.8) у компании ООО «Автоматизированныецифровые системы» хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а«сила бизнеса» — высокая.
/>
Рис. 12 — Матрица Д.Абеля — Привлекательность области / «силабизнеса»

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в таблице 5.Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегиярасширения рынка.
Таблица 5.- Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия Диверсификация
 
Доминирующие силы конкуренции
Основными факторами, влияющими на интенсивностьконкуренции на рынке оказания услуг по утилизации СВТ являются следующие:
·                  высокие входные барьеры;
·                  власть поставщиков;
·                  власть покупателей;
·                  конкуренция среди существующих фирм.
Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состояниюидеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленныефакторы (высокие входные барьеры, власть поставщиков и покупателей,существующая конкуренция) однонаправлено влияют на степень интенсивностиконкуренции.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивностьконкуренции на рынке может быть оценена как средняя, ближе к низкой: на рынкесуществует небольшая группа участников (многонаправленные предприятия поутилизации различных продуктов), которые могут диктовать правила игры на рынкеили кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиесявозможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически неиспользуются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке и ихсуммарную долю (50-60%), следует признать, что анализируемый рынок —олигопололистический.
Главныеключевые факторы успеха в отрасли
Произведенный анализ отрасли оказания услуг по утилизации СВТпозволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы,которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие ипотенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условияхконкуренции за лидерство на рынке.
Таблица 6 Ключевые факторы успехаВид бизнеса
Что хотят клиенты
(анализ спроса) Факторы выживания в условиях конкуренции
Ключевые
факторы успеха Утилизация СВТ Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; информационная поддержка Цена; наличие нужного оборудования и средств для утилизации СВТ; известность бренда; соотношение цена-качество Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; финансовые вложения
Исходя от потребностей клиентов и основных факторовконкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечитьтребуемые факторы конкуренции, могут быть названы: соотношение «цена-качество»;индивидуализация услуг под клиента; финансовые вложения.
Основные конкурентные преимущества ООО «Автоматизированныецифровые системы» заключаются в следующем:
Недолгосрочные отношения с поставщиками, но их оченьбольшое количество;
надежная репутация низких цен и качества среди клиентов.
ООО «Автоматизированные цифровые системы» также стремитсяукреплять свои рыночные возможности путем:
·                  Совершенствования технологии переработки, с учетом повышениякачества и скорости переработки;
·                  диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
·                  внедрения новых технологий и оборудования.
Глава 3.Бизнес-план развития для ООО «Автоматизированныецифровые системы»3.1 Производственный план
Описание вида деятельности
Основным видом деятельности ООО «Автоматизированные цифровыесистемы» является утилизация средств вычислительной техники. Эта отрасльтребует высокой квалификации персонала, знания потребностей рынка и качествавыполнения работ. Проект будет осуществляться на разработанном в последнеевремя оборудовании с использованием только что вышедших технологий. Дляполучения необходимой информации ООО «Автоматизированные цифровые системы»обладает многочисленными связями с российскими и зарубежными партнерами.
До начала производственной деятельности компания должна былавыяснить следующие вопросы:
потребность на данный момент в услугах по утилизации СВТ иразмер данной потребности;
будут ли клиенты обращаться за данной услугой, если она будетвполне доступна и иметь конкурентоспособные цены;
известны ли клиенту преимущества обращения вспециализированную фирму.
Результаты проведенного фирмой маркетингового исследованияподтвердили, что современная ежегодная потребность рынка достаточно велика. Некоторыеиз будущих потребителей данной продукции высказали прямое одобрениепроизводственных планов ООО «Автоматизированные цифровые системы».
Описание услуги
ООО «Автоматизированные цифровые системы»предлагает услуги поутилизации СВТ и дальнейшую реализацию полученного вторсырья драгоценныхметаллов. Эти услуги необходимы как для фирм, так и для частных потребителей.Однако продажа вторсырья производится только юридическим лицам. Утилизация СВТвключает в себя множество этапов. Для реализации данной деятельности необходимавысокая квалификация сотрудников. Оборудование для утилизации используетсявысококачественное. На предприятии работают механики, которые сопровождают всеоборудование. Среди особенностей наших услуг и товара хотелось бы выделитьследующее:
высокое качество;
соответствие стандартам;
использование новейших достижений науки и техники.
Руководство ООО«Автоматизированные цифровые системы» полагает, что данная услуга и вторсырье,полученное в результате ее реализации будут всегда востребованы на рынке.
Технология производства.
Первый этап всегда производится вручную. Это – удаление всехопасных компонентов. В современных настольных ПК и принтерах таких компонентовпрактически нет. Но переработке подвергаются, как правило, компьютеры и техника,выпущенные в конце 90-х — самом начале 2000-х годов, когда плоскихжидкокристаллических мониторов просто не существовало. А в кинескопныхмониторах содержится немало соединений свинца. Другая категория продукции,содержащая опасные элементы, – ноутбуки. В аккумуляторах и экранах устаревшихмоделей имеется определенное количество ртути, которая также очень опасна дляорганизма. Важно отметить, что в новых моделях ноутбуков от этих вредоносныхкомпонентов избавились.
Затем удаляются все крупные пластиковые части. В большинствеслучаев эта операция также осуществляется вручную. Пластик сортируется взависимости от типа и измельчается для того, чтобы в дальнейшем его можно былоиспользовать повторно. Оставшиеся после разборки части отправляют в большойизмельчитель-шредер, и все дальнейшие операции автоматизированы. Во многомтехнологии переработки позаимствованы из горного дела – примерно таким жеспособом извлекают ценные металлы из породы.
Измельченные в гранулы остатки компьютеров подвергаютсясортировке. Сначала с помощью магнитов извлекаются все железные части. Затемприступают к выделению цветных металлов, которых в ПК значительно больше.Алюминий добывают из лома посредством электролиза. В сухом остатке получаетсясмесь пластика и меди. Медь выделяют способом флотации – гранулы помещают вспециальную жидкость, пластик всплывает, а медь остается на дне. Сама этажидкость не ядовита, однако, рабочие на заводе используют защиту органовдыхания – чтобы не вдыхать пыль.
В собранной меди, есть определенное количество золота. Однакотехнология извлечения благородного металла весьма сложна, а главное опасна(используются вредные для человека реагенты), поэтому медь отправляетсякомпаниям-подрядчикам, специализирующимся на этой операции.
Услуги по утилизациипредоставляются как юридическим, так и физическим лицам. Продажа полученноговторсырья реализуется только юридическим лицам в силу его специфики.3.2 Маркетинговый план
Так как предприятиесуществует на рынке, то оно обладает своими постоянными клиентами. Это существеннооблегчает существование на рынке.
Предприятие можетобслуживать как крупных, так и мелких клиентов. Грамотная утилизация СВТпредставляет собой проблему для предприятий, напрямую связанных с работой наэтой технике. Именно поэтому услуги ООО «Автоматизированные цифровые системы»будут востребованы. Вторичный лом драгоценных металлов также востребован нарынке, особенно такого высокого качества, которое предоставляет ООО«Автоматизированные цифровые системы».
Услуги по утилизациипредприятие сможет предоставлять исключительно на своей территории. Однакодоставку от места списания к месту утилизации списанных СВТ предприятие можетпредоставить
В широкой рекламе данныйвид услуг не нуждается, но предполагается выслать несколько пробных брошюркрупным компаниям в качестве рекламного материала. Также необходимо датьаннонсовое объявление через сети и факсы некоторым фирмам. Этого будетдостаточно для привлечения большого количества клиентов. Рынок сбыта в будущемпредполагается расширить и вывести за рамки Новосибирска и Новосибирскойобласти. Для этого необходимо послать факсимильные сообщения в компании крупныхгородов и регионов страны.
Из существующих трехосновных целей ценообразования, из которых может выбирать фирма (основанные насбыте, на прибыли, на существующем положении), для ООО «Автоматизированныецифровые системы» предпочтительнее цели, основанные на существующем положении,так как руководство предприятия устраивает объем реализации, увеличение жеотносительной прибыли не оправдано эластичностью спроса на товар. Но руководствопредприятия заинтересовано в стабильности и сохранении благоприятного климатадля своей деятельности.
Стратегия ценообразованияориентирована на избежание спада в производстве и минимизацию воздействия такихвнешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта.
Из всевозможных методов предпочтениебыло отдано установлению цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е.основной фактор ценообразования — не издержки, а покупательское восприятие.Предполагается также широкое использование неценовых приемов воздействия.3.3 Финансовый план
Для осуществления проектаразвития необходимо 3 000 000 рублей. Источником получения этих средств будеткоммерческий инновационный банк «Альфа-банк», в котором находится расчетныйсчет предприятия, он предоставит кредит в размере 3 000 000.00 рублей под 42%годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно). Возвраткредита будет происходить по следующей схеме:Кредит, руб. 3.5 (ежемес.) Погашение кредита Итого Месяцы 3000000 105000 250000 355000 1 2750000 105000 250000 355000 2 2500000 105000 250000 355000 3 2250000 105000 250000 355000 4 2000000 105000 250000 355000 5 1750000 105000 250000 355000 6 1500000 105000 250000 355000 7 1250000 105000 250000 355000 8 1000000 105000 250000 355000 9 750000 105000 250000 355000 10 500000 105000 250000 355000 11 250000 105000 250000 355000 12 Всего: /> 3000000 4260000 /> Калькуляция себестоимости
Определение статей расходов за месяцСтатьи расходов Сумма, руб. 1. Постоянные расходы /> 1.1 Погашение банковского кредита 355000 1.2 Заработная плата работникам 137000 1.4 Начисления на заработную платы 55485 1.5. Плата за телефон 4000 1.6. Расходы на электроэнергию 100000 1.7. Страховые взносы 8750 8. Амортизационные отчисления: 1) оборудование 2) здание 3) транспорт 1250 1837.5 2. Переменные расходы /> 2.1. Расходы по закупке сырья 73500 2.2. Расходы на рекламу 8000 2.3. Оплата бензина 10000 2.4. Прочие неучтенные расходы 3000 2.5. НДС 3357.54 2.6. Налог на прибыль 91.449
 
1. Постоянные расходы (пояснения)
Отчисления от заработной платы. За 2008 год взносы составили:
·                    в пенсионный фонд- 28%;
·                    в фондсоциального страхования — 5.4%;
·                    в фондобязательного медицинского страхования — 3.6%;
·                    в фонд занятости- 1,5%;
·                    на нуждыобразовательных учреждений — 1%;
·                    транспортныйналог — 1%.
ИТОГО: 40.5%  40.5% от 137000 руб. = 55485 руб.
Страховые взносы.
Оборудование застраховано и необходимо выплачивать 7% отбалансовой стоимости в год, соответственно 7% от 1500000 рублей составляет 105000руб., а в месяц 8750 рублей.
Амортизационные отчисления.
·                    износоборудования составляет 10% от балансовой стоимости оборудования в год — 150000,00 рублей, а в месяц — 18375 рублей;
·                    износ здания 3.5%от балансовой стоимости в год, т.е. 3.5% от 6300000,00 руб. = 220500 рублей, ав месяц- 18375 рублей;
·                    износ транспортасоставляет 8% от балансовой стоимости в год, поскольку в распоряжении компаниинаходится 1 машина стоимостью 100 000 руб., то 8% от 100 000 руб. = 8000 руб.,а в месяц — 600 рублей.
2. Переменные расходы
1) Расходы на сырье. Предполагая, что при данном оборудованиивозможно утилизировать примерно 300кг оборудования в день, то в месяц получится– 9000кг. Стоимость 1кг в среднем – 50 рублей. Затраты на все сырье – 450000рублейв месяц.
2) НДС.
Налог на добавленную стоимость равен 20%, причемналогооблагаемой базой является прирост стоимости, т.е. заработная плата +амортизационные отчисления + чистая прибыль: Поэтому:
137000 + 18375 + 18375 + 0,6 = 16787,7 20% от 16787,7 = 34750,12рублей
3) Налог на прибыль.
Налог на прибыль равен 35%, налогооблагаемой базой являетсяприбыль от реализации продукции (работ, услуг), без НДС, т.е. балансоваяприбыль.
1600000 – балансовая прибыль. Тогда 1600000*35%=560000
Калькуляция себестоимости утилизации 1 кг списанных СВТ
Общая сумма расходов = постоянные затраты + переменныезатраты:
1638335,12 – общая суммаежемесячных расходов.
Исходя из возможногообъема утилизации 9000 кг в месяц, сумма утилизации 1кг составит – 183 рубля. Можноподнять эту сумму до 200 рублей.
Эта стоимость вполнереальная для любого клиента, и для юридического лица и для физического. 
Библиографическийсписок
1.               Бизнес-план.Основы бизнес-планирования // Деловой квартал, 05.03.2007
2.               Бизнес-планразвития// «Аркадия» — оценка бизнес-планирования —
3.               Последовательностьсоставления бизнес-плана.// Бизнес журнал.

4.               Требования кбизнес-плану и рекомендации по составлению бизнес-плана, разработанныеФедеральным Фондом поддержки малого предпринимательства. – сайт помощи маломубизнесу «Бизнес идеи»
5.               Лазарев А.В.Бизнес-планирование как форма экономического управления. Планированиепотенциальных рисков при составлении бизнес-плана: Учебное пособие// А.В. Лазарев:– электронное издание, :- 2000
6.               Рейман Л.Д.Методика проведения работ по комплексной утилизации вторичных драгоценныхметаллов из отработанных средств вычислительной техники// Л.Д. Рейман: —
7.               Патлах В.В.Энциклопедия Технологий и Методик 1993-2007 гг.// В.В. Патлах
8.               Халтаева С.Р.,Яковлева И.А. Бизнес-планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ,2005. — 170 с.
9.               Голяков С.М.Общий и стратегический менеджмент. Бизнес-планирование на малых и среднихпредприятиях. — Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2003. Сер. 8. Вып.4 (№ 32). — 22 с.
10.          Баринов В.А.Бизнес-планирование. — М,: Форум, 2006, 271 с.
11.          Бекетова О.Н.,Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.
12.          Бизнес-план.Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. — М., 2005. — 254 с.
13.          Бизнес-планы.Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. — М., 2007. — 240 с.:ил.
14.          Бринк И.Ю.Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. — Ростов-на-Дону, 2007. — 378 с.
15.          Буров В.П.,Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.:ИНФРА-М, 2005, 192 с.
16.          Галенко В.П.,Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики.- М.: Академия, 2005, 283 с.
17.          Грибов В.Д.Основы бизнеса: Учебное пособие. — М., 2006. — 159 с.
18.          Ефимова О.В.Финансовый анализ. — М., 2005. — 528 с.
19.          Ковалев В.В.,Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М., 2007. — 352 с.
20.          Ковалева А.М.Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г… — М., 2007.- 416 с.
21.          Крутякова Ю.А.,Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект,2006, 352 с.
22.          Маниловский Р.Г.Бизнес-план. Методические материалы. 2-е изд. — М,: Финансы и статистика, 2004,160 с.
23.          Раздорожный А.А.Безопасность производственной деятельности: Учебное пособие. — М., 2006. — 208с.
24.          Ушаков И.И.Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2006, 222 с.
25.          Стоун Ф.Бизнес-план: Перевод с английского. — М.: ГИППО (HIPPO), 2004, 111 с.
26.          Черняк В.З.Бизнес-планирование. — М.: КноРус, 2005, 535с.
27.          Шеремет А.Д.Теория экономического анализа. — М., 2007. — 332 с.

Приложения
 Приложение 1Договорна услуги по утилизации СВТ.
ДОГОВОР №_________
поставки сырья, содержащегодрагоценные металлы
Новосибирск «__»_____________2010г.
ООО «Автоматизированные цифровыесистемы», именуемое в дальнейшем «Покупатель», в лице директора Петеримова Е.И,действующего на основании Устава с одной стороны, и____________________________, именуемое в дальнейшем «Поставщик», в лице___________________ действующего на основании _______________________________,с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1.1. По настоящему договору«Поставщик» обязуется передать в собственность Покупателю для дальнейшейпереработки и аффинажа лом и отходы (компьютеры, оргтехнику, источникибесперебойного питания, мониторы), содержащие драгоценные металлы (в дальнейшем«Сырье»), а также оплатить услуги покупателя по доставке, разборке и подготовкеэлектронного лома к аффинажу.
Покупатель обязуется принять сырье,оплатить за него определенную договором цену и провести дальнейшую переработкуи аффинаж, с последующей сдачей аффинированных металлов Государственному фондуРФ, Центральному банку РФ, уполномоченному банку.
2. КАЧЕСТВО И БЕЗОПАСНОСТЬ СЫРЬЯ ИПРОДУКЦИИ
2.1.Поставляемое Сырье должно бытьупаковано в тару, обеспечивающую сохранность драгоценных металлов притранспортировке.
2.2.Не допускается наличие в Сырьевредных веществ, оказывающих негативное воздействие на окружающую среду иорганизм человека. Поставщик обязан обеспечить безопасность Сырья в части:
-взрывобезопасности — представивсоответствующий подтверждающий документ (удостоверение) на каждую партию Сырьяпо форме для ломов цветных металлов по ГОСТ 1639-93 «Лом и отходы цветныхметаллов и сплавов»;
-радиационной безопасности — всоответствии с СП 2.6.1. 758-99 «Нормы радиационной безопасности-99»,СП 2.6.1. 799-99 «Основные санитарные правила обеспечения радиационнойбезопасности-99» и представить подтверждающий документ (удостоверение) накаждую партию Сырья;
— санитарно-эпидемиологическойбезопасности — СП 2.2.2.-1327-03 «Гигиенические требования к организациитехнологических процессов, производственному оборудованию и рабочемуинструменту» и представить санитарно-эпидемиологическое заключение накаждую партию Сырья.
3. ПОРЯДОК ПОСТАВКИ
3.1.Поставка Сырья производитсяПокупателем железнодорожным транспортом (в вагонах, контейнерах),автотранспортом (в ящиках, контейнерах и т.д.), через спец.связь или почту(посылками) партиями.
3.2.Каждая партия сырья,поставляемого автотранспортом должна сопровождаться:
•  Оригинал удостоверения овзрывобезопасности,
•  Оригинал удостоверения радиационнойбезопасности.
3.3.Сырье поставляется партиями.Партией считается количество Сырья единовременной поставки, принятой от одногопоставщика, упакованное, маркированное и сопровождаемое документом качества(описью).
3.4.Каждая партия Сырьясопровождается документом (описью), в котором указывают:
отправителя Сырья и его адрес;
номер договора и наименованиеПоставщика;
наименование Сырья;
количество мест;
массу брутто и нетто(привозможности);
3.5.        Опись должна бытьсоставлена в двух экземплярах. Первый — направляется (вручается) Покупателю,второй — хранится у Поставщика. Графы описи должны быть заполнены четко.
3.6. Погрузка Сырья производитьсясовместно.
4. ПОРЯДОК ПРИЕМКИ СЫРЬЯ
4.1.        Приемка Сырья поколичеству осуществляется Покупателем и оформляется Актом приемки поколичеству, который составляется в течение 5 (пяти) рабочих дней с моментапоступления Сырья.
4.2.        В случаенарушения Поставщиком п.п. 2.2., 3.2., настоящего договора приемка Сырья поколичеству не производится. В этом случае Покупатель имеет право предъявитьПоставщику затраты за выезд к Поставщику.
4.3.        Акт приемки поколичеству оформляется отдельно на каждую партию. Один экземпляр Акта приемкипо количеству, не позднее 10 дней с момента составления Акта приемки поколичеству, направляется Поставщику почтой, а для оперативности может отправлятьсяфаксом.
4.4.        Покупателем втечение 45 дней со дня оформления Акта приемки по количеству, на основаниипаспорта качества (или Акта приемки по качеству), составляется Паспорт-расчет.Паспорт-расчет содержит данные по количеству и качеству поставленного Сырья,количеству металлов подлежащих возврату в готовой продукции и являетсяоснованием для проведения взаиморасчетов между Покупателем и Поставщиком.
4.5.        Паспорт — расчети оригинал паспорта качества (или Акта приемки по качеству) направляетсяПоставщику почтовым отправлением по адресу, указанному в договоре, а дляоперативности может отправляться факсом.
5. ЦЕНА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ.
5.1. Расчеты за драгоценные металлы производятся в порядке,установленном Министерством Финансов РФ и Постановлениями Правительства РФ.
5.2. Покупатель производит оплату Поставщику за лом иотходы, содержащие драгоценные металлы, поставленные в сырье исходя из процентаоплаты, оговоренного Приложением № 1 к данному договору,умноженному на цену химически чистого металла по ценам на драгоценные металлыЦентробанка России на день предшествующий оплате.
5.3. В случае, если в поставленных ломах и отходах попозициям описи, содержание одного из драгметаллов: золота, серебра, платины,палладия или количество в партии одного из перечисленных металлов будет ниженорм указанных в Таблице 1, то данные драгметаллы не извлекаются и неоплачиваются.
Таблица 1. Требования посодержанию и количеству драгоценных металлов в Сырье
Масса сырья
по позиции,
кг Массовая доля элементов по позициям в описи, %
Масса чистая в
партии не менее, г Au Ag Pt Pd Au,Pt,Pd Ag Не менее 10,0 Не менее 0,0004 Не менее 0,004 Не менее 0,0004 Не менее 0,0004 10,0 50,0
5.3.Приемка сырья по количествуоформляется актом приемки по количеству, который составляется в течение 5-тирабочих дней с момента поступления сырья на склад Покупателя. Акт приемки поколичеству оформляется отдельно на каждую партию. Один экземпляр акта приемкипо количеству, не позднее 10-ти дней с момента составления, направляетсяПоставщику почтой, а для оперативности может отправляться факсом.
5.4.Предварительные паспорта на партиюпоставленного лома и отходов с результатами химических анализов, высылаютсяПоставщику почтой в течение 3-х дней с момента их выхода.
5.5.Окончательные паспорта-расчеты ссуммой к оплате на партию поставленного лома и отходов с результатамихимических анализов, рассчитываются в день проведения оплаты и высылаютсяпочтой в течении 3-х дней после проведения оплаты.
На основании полученногопаспорта-расчета Поставщик обязан, в течение 5 дней выставить счет-фактуру,накладную на отгрузку материалов на сторону (форма № М-15, ТОРГ-12), всоответствии со статьей 9 п. 2. Федерального Закона «О бухгалтерскомучете» № 129-ФЗ от 21.11.1996 г. и направить почтой Покупателю.
5.8. Покупатель производит расчеты сПоставщиком, согласно сроков окончательного расчета оговоренных в Приложении№ 1. Срок оплаты исчисляется с момента поступления ломов и отходов на складПокупателя.
5.9.Покупатель оплачивает медь всырье по приложению № 2, которое подписывается обеими сторонами иявляется неотъемлемой частью договора. Медь Покупателем не оплачивается, еслисодержание меди по позиции описи по данным Покупателя менее 3 %.
5.10.В случае возникновения по вине Поставщикау Покупателя расходов связанных с приемкой Сырья, Поставщик оплачивает ихПокупателю на основании отдельно заключенного договора и представленныхдокументов.
5.11.Покупатель оставляет за собой правовносить изменения в данный договор, сделанные на основании ПостановленийПравительства РФ и Министерства Финансов РФ. Об изменениях Покупатель обязанписьменно уведомить Поставщика.
5.12.Право собственности на сырьепереходит к Покупателю с даты составления паспорта-расчета.
5.13.Все расчеты между Сторонамипроизводятся путем перечисления денежных средств на соответствующие расчетныесчета Сторон. Проведение зачета взаимных требований в порядке ст.410 ГК РФ недопускается.
5.14. Поставщик оплачивает покупателю работы по подготовкиСырья к аффинажу и утилизации, оговоренные в Приложение №3.
6. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ
6.1.К настоящему договору Поставщикобязан предоставить копии следующих документов:
•        Свидетельство опостановке на учет в налоговом органе;
•        Свидетельство огосударственной регистрации юридического лица;
•        Выписка из ЕГРЮЛ.
6.2. При неточном указании банковскихреквизитов со стороны Поставщика, Покупатель за несвоевременную оплатуответственности не несет.
6.3. При неточном указанииотгрузочных реквизитов со стороны Поставщика, Поставщик возмещает расходыПокупателю на основании отдельно заключенного договора и представленныхдокументов.
7. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
7.1.Ответственность сторон определяется всоответствии с действующим законодательством РФ.
7.2.Все споры и разногласия, которыемогут возникнуть при исполнении настоящего договора, будут по возможностиразрешаться путем переговоров между сторонами. При невозможности разрешитьразногласия путем переговоров, спор рассматривается в арбитражном суде по местунахождения Покупателя. По спорам, возникающим при исполнении договора,обязателен до арбитражный — претензионный порядок урегулирования споров.Претензии рассматриваются сторонами в 20-ти дневный срок.
7.3.Изменение условий настоящегодоговора, его расторжение и прекращение производится в письменном виде приналичии согласия обеих сторон.
7.4.Стороны не вправе передавать права иобязанности по настоящему договору третьей стороне.
7.5.Стороны по настоящему договоруобязаны уведомлять друг друга о реорганизации, ликвидации предприятия. В случаене уведомления, виновная сторона возмещает причиненные в связи с этим убытки вполном размере.
8. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА.
8.1.Договор вступает в силу с моментаподписания и действует до 31 декабря 2008 г.
8.2.При отсутствии разногласий у сторондоговор может быть пролонгирован на следующий год, о чем стороны уведомляютдруг друга в письменном виде.
9. ФОРС-МАЖОР.
9.1. Стороны не несут ответственностиза неисполнение обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорныхобстоятельств, определяемых законодательством РФ, либо при изданиизаконодательных актов и постановлений Федеральных и Региональных Правительств,препятствующих выполнению договорных обязательств.
10. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И ПОДПИСИСТОРОН.
10.1. Стороны обязаны в десятидневныйсрок сообщать в письменном виде новые реквизиты в случае их изменения.
ПОСТАВЩИК:
ИННКПП
Регистрационный номер (ОГРН)
Дата гос. регистрации (наименованиерег.органа)
Место регистрации
рег.№_________________________ Банкпредприятия (полное название)______________________________________________________
к/счет банка
БИК
р/счет предприятия
ОКПО, ОКВЭД
Юридический адрес
Почтовый адрес
Телефон факс
Все строки обязательны длязаполнения.
ПОКУПАТЕЛЬ: ООО «Автоматизированные цифровые системы»
Регистрационный номер: вставитьданные
Дата госрегистрации (наименованиерег.органа): вставить данные о налоговой, в которой регистрировлаипредприятие , Месторегистрации: г.Новосибирск
юр. адрес: вставить данные
р/с вставить данные
БИК вставить данные, ИНН вставитьданные, КПП вставить данные
к/с вставить данные
ОКПО вставить данные, ОКВЭД вставитьданные
почтовый адрес: вставить данные
для ООО «Автоматизированныецифровые системы» тел.: вставить данные, факс: вставитьданные

 
Приложение2
к договору №____________
от___________________2010
ПРЕЙСКУРАНТ ОПЛАТЫ СТОИМОСТИ 1 ГРАММАЗОЛОТА, СЕРЕБРА, ПЛАТИНЫ И ПАЛЛАДИЯ, СОДЕРЖАЩИХСЯ В ЛОМЕ И ОТХОДАХ, ПРИНИМАЕМЫХООО «Автоматизированные цифровые системы»Категория Металл, содержание % Цена покупки в % от цены 1 гр. хим.чистого металла, установленного ЦБ РФ на день предшествующий оплате Срок окончательного расчета, дни Отходы радиоэлектронной и низковольтной аппаратуры: платы, разъемы, микросхемы, модули радиолампы, и др. отходы производства (шлаки, шламы, кеки, отходы ювелирной промышленности) и др. 1. Лом и отходы драгоценных металлов (золотосодержащие) 1.1. Аu — 0,1% и более 40 93 1.2. Аu — от 0,01 до 0,0999% 35 93 1.3. Аu — от 0,005 до 0,0099% 30 93 1.4. Аu — от 0,0004 до 0,0049% 25 93 2. Лом и отходы драгоценных металлов (серебросодержащие) 2.1. Ag — 5% и более 34 93 2.2. Ag — от 1,0 до 4,999% 33 93 2.3. Ag — от 0,5 до 0,999% 31 93 2.4. Ag — от 0,1 до 0,499% 27 93 2.5. Ag — от 0,005 до 0,099% 26 93 2.6. Ag — от 0,004 до 0,0049% 20 93 3 Платина в ломе и отходах ДМ 3.1. Pt — 0,001% и более 7 93 3.2. Pt — от 0,0004 до 0,0009% 5 93 4 Палладий в ломе и отходах ДМ 4.1. Pd — 0,001% и более 7 93 4.2. Pd — от 0,0004 до 0,0009% 5 93

Приложение3
к договору №____________
от___________________2010
ПРЕЙСКУРАНТ оплаты стоимости меди вломе и отходах содержащих Д.М. принимаемых ООО «Автоматизированные цифровыесистемы» в 2010 г.№ п/п Цена 1 тн меди в ломах Срок окончательного Наименование металла и отходах расчета, (USD) ДНИ 1. Медь в ломах и отходах: — с содержанием от 3 % до 10 % 50,0 — с содержанием от 10 % до 25 % 100,0 — с содержанием от 25 % до 50 % 200,0 93 — с содержанием от 50 % до 70 % 250,0 — с содержанием свыше 70 % 300,0
 

Приложение4
к договору №____________
от___________________2010
ПРЕЙСКУРАНТ
НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ ООО "Автоматизированные цифровые системы «ПО ПОДГОТОВКЕ СЫРЬЯ К УТИЛИЗАЦИИ
 Номер Наименование Цена 1. УТИЛИЗАЦИЯ МОНИТОРА 400 2. УТИЛИЗАЦИЯ ПРИНТЕРА ФОРМАТА А3 500 3. УТИЛИЗАЦИЯ ПРИНТЕРА ФОРМАТА А4 450 4. УТИЛИЗАЦИЯ КОПИРА ФОРМАТА А3 500 5. УТИЛИЗАЦИЯ КОПИРА ФОРМАТА А4 450 6. УТИЛИЗАЦИЯ СИСТЕМНОГО БЛОКА ПК 380 7. УТИЛИЗАЦИЯ СКАНЕРА ФОРМАТА А4 450