Содержание
Введение
Глава 1. Понятие о бизнес-плане
Глава 2. Разделы бизнес-плана
2.1 Резюме бизнес-плана
2.2 Выбор товара и конкурентной стратегии
2.3 Анализ рынка
2.4 Оценки конкурентов
2.5 Элементы плана маркетинга
2.6 Обоснование плана производства
2.7 Выбор организационной формы
2.8 Организация трудовых отношений в фирме
2.9 Элементы финансового плана
2.10 Риски в коммерческой деятельности
2.11 Понятие о банкротстве фирмы
Заключение
Приложения
Список использованной литературы
Введение
Мы знаем, что рыночные механизмы устанавливают рамкидеятельности любой фирмы. Но эти рамки — общие для всех фирм, вступающих нарынок. Между тем некоторые фирмы добиваются успеха, а их владельцы богатеют,тогда как другие фирмы еле сводят концы с концами, а то и разоряются. Причинастоль различных результатов коммерческой деятельности — неодинаковое умениеруководителей фирм адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, ивыбрать правильную экономическую политику фирмы.
Правила такого выбора довольно универсальны, идет ли речь омаленьком семейном предприятии или гигантской фирме с десятками тысяч занятых. Конечно,изучить эти правила детально невозможно, но составить о них общее представлениеи понять, где могут подстерегать ошибки, — задача реальная.
Для этого рассмотрим основные правила рациональнойорганизации коммерческой деятельности через призму бизнес-плана, т.е. познакомимсяс правилами грамотной организации коммерческой деятельности. В рыночнойэкономике бизнес — план является рабочим инструментом, используемым во всехсферах предпринимательства. Бизнес — план описывает процесс функционированияфирмы, показывает каким образом её руководители собираются достичь свои цели изадачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанныйбизнес — план помогает фирме расти, завоёвывать новые позиции на рынке, где онафункционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепциипроизводства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы ихреализации. Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это рекламныйдокумент представляющий фирму. Бизнес-план должен быть прост, функционален,понятен и легок в использовании.
Бизнес — план является постоянным документом; онсистематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как спеременами, происходящими внутри фирмы, так и изменениями на рынке, гдедействует фирма, так и в экономике в целом. Бизнес — план увязываетвнутрифирменный анализ и макроэкономический анализ, проводимыеспециализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждаяфирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкаяфирма для разработки бизнес — плана может привлечь специалистов — консультантов.
План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи- это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированыпредпринимателем, на которые он может оказать воздействие.
Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:
организационные (организационно-правовая форма,наличие помещений собственных или арендованных);
маркетинговые (место расположения, маркетинговыйкомплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличатьсяот конкурентной);
технические (производственные фонды: состояние иресурсы);
финансовые (наличие собственных средств);
кадровые (навыки и профессиональные недостатки,насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).
Например, Сильные:
дешевое сырье;
высокий профессионализм;
дешевый продукт (услуга);
новизна продукта (услуги);
хорошая упаковка.
Слабые:
нет склада;
большие издержки — > высокая цена;
слабая реклама.
Возможности и угрозы — это те характеристики, которыенаходятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем.
Здесь необходимо учесть следующие факторы:
экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговоезаконодательство);
политическая среда;
социально-культурная среда;
технологическая среда;
демографическая среда.
Возможности:
повысить профессиональный уровень;
есть вероятность получить новый продукт;
использование новых материалов, нового сырья;
благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
таможенное оформление;
появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).
Целеполагание.
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трехэлементов:
1. Понимания состояния дел на данный момент;
2. Ясного представления того уровня, которого Вы собираетесьдостичь;
3. Планирование процесса перехода из одного состояния вдругое.
Цели должны быть: конкретными, количественно определенными,достижимыми, реальными. Сравнивая их с результатами деятельности, вы сможетесудить о эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорято том, чего вы хотите достичь. Следующая стадия — сформулировать их так, чтобыони показывали как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которыенеобходимо решить. Скоординированная совокупность задач, направленная надостижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотретьнесколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, чтоможет помочь Вам в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должнывключать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом,финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для Вашего бизнесастратегию.
Таким образом, бизнес план — один из конечных продуктовтого, что называется корпоративной культурой компании. В зависимости от того,какая атмосфера царит в компании, как складываются взаимоотношения междусотрудниками, как распределены полномочия, какие цели и задачи ставит передсобой предприниматель и его команда, бизнес-план может принимать самые разныевыражения. Поэтому тема работы важна и актуальна на современном этапе развитиярынка.
Глава 1. Понятие о бизнес-плане
Бизнес-план — документ, обычный для большинства стран сразвитой рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдаватьбанковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов.Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и вроссийской практике как государственными организациями (например, Министерствомэкономики или Госкомитетом по управлению государственным имуществом), так икоммерческими банками.
Бизнес-план — это документ, в котором:
1) описываются все основные аспекты будущего коммерческогопредприятия;
2) анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться;
3) определяются способы решения этих проблем.
Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечаетна вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли онодоходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Для любой фирмы илюбого предпринимателя (особенно если он новичок) очень важно реально составитьбизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести входящие вего состав специальные расчеты. Это поможет заранее увидеть будущие проблемы ипродумать пути их преодоления.
Бизнес-план помогает предпринимателям и экономистам решитьчетыре основные задачи:
1) изучить емкость и перспективы развития будущего рынкасбыта;
2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбытанужной продукции, соизмерить их с возможными ценами продаж и определитьпотенциальную прибыльность задуманного дела;
3) обнаружить возможные «подводные камни», подстерегающиеновое дело в первые годы его реализации;
4) установить показатели, по которым можно будет регулярноопределять состояние своих дел.
Бизнес-план — документ на перспективу, и составлять егорекомендуется на 3-5 лет вперед. При этом в зарубежной практике принято даватьосновные показатели для первого года в помесячной разбивке, для второго — впоквартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовымипоказателями. В отечественной практике, где возможность надежногопрогнозирования пока неизмеримо ниже, достаточно составления бизнес-плана надва года вперед и в разбивке по кварталам. Если разработчики бизнес-плана неспособны сделать даже этого, т.е. не просматривают перспективу своего проектахотя бы на 24 месяца вперед, то не рано ли за него браться?
Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись безбизнес-плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательностиего подготовки при создании новой фирмы. Но не промоделировав свою будущуюдеятельность при разработке бизнес-плана, предприниматель оказываетсянеподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути куспеху. Он начинает лихорадочно импровизировать, и чаще всего это кончаетсяпечально.
Глубинная причина неудач — плохая подготовка к созданиюфирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности.
Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такойнеудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха.
Назначение бизнес плана в том, что он помогаетпредпринимателям решать следующие задачи:
1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынкасбыта;
2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции,
соизмерить их с ценами, по которым можно будет продаватьсвои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;
3. Обнаружить всевозможные «подводные» камни,подстерегающие новое дело впервые годы его реализации;
4. Определить те показатели, по которым можно будетрегулярно контролировать состояние дел.
Глава 2. Разделы бизнес-плана2.1 Резюме бизнес-плана
Резюме — краткое изложение основных особенностей и возможныхвыгод проекта создания или развития фирмы.
Резюме помещается в самом начале бизнес-плана, но готовится,конечно, в самом конце его составления, когда проработаны (вместе с другимисотрудниками и консультантами) все остальные аспекты вашего проекта.
Работа над резюме особенно важна в тех случаях, когда длясоздания или расширения фирмы нужно привлечь средства с рынка капиталов ибизнес-план будут читать те, у кого вы собираетесь одалживать деньги. Если ононе произведет благоприятного впечатления, то дальше ваш бизнес-план читатьпросто не станут и шансов на получение денег не будет.
Объем резюме должен составлять не более двух (а для крупныхпроектов — четырех) машинописных страниц, а написано оно должно быть предельнопросто и лаконично, с минимальным использованием специальных терминов. Главное- разъяснить, что вы собираетесь сделать, чтобы получить прибыль, за счет чегонадеетесь обойти конкурентов, чтобы ваш будущий продукт привлекал покупателей,и продажи постоянно росли. Последняя страница резюме должна быть посвященафинансовым результатам, которых вы ожидаете от своего проекта в будущем.
Здесь нужно привести сведения о:
1) предполагаемых объемах продаж на ближайшие годы;
2) выручке;
3) затратах на производство;
4) общей и чистой (т.е. остающейся после уплаты налогов идругих обязательных платежей) прибыли;
5) сроке окупаемости и уровне прибыльности вложений в вашедело. Обязательно следует отметить срок, в течение которого вы сможетегарантированно вернуть одолженные средства, если прибегаете к банковскомукредиту.
Если вы хотите представить бизнес-план своим будущим кредиторамили инвесторам (в том числе и акционерам), нужно, прежде всего, предельно четкоответить на главный для них вопрос: «Что мы получим при успешнойреализации этого бизнес-плана, и каков риск потери наших денег?» Впрочем,этот вопрос стоит задать и себе самому, чтобы потом не обнаружить, что вашафирма приносит прибыль только бухгалтерскую, но не экономическую.2.2 Выбор товара и конкурентной стратегии
В нем необходимо объяснить причины выбора тех товаров илиуслуг, которые фирма хочет предложить на рынок, чтобы получить высокие доходы. Задачаформулируется именно так — «предложение товара на рынок ради получениявысоких доходов», а не просто «предложение нового (уникального,интересного, модного) товара».
Не будем забывать: цель любой коммерческой фирмы состоит взарабатывании высоких доходов для своих владельцев и тех, кто одолжил деньги наее создание. Никто в мире не дает денег просто на строительство заводахимических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Вложение денежныхсредств и ресурсов всегда делается ради получения доходов больших, чем при иныхальтернативах инвестирования.
Может показаться, что в отечественной экономике,переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства,разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги);
1) производство (оказание) которых требует минимальной кооперациии поставок со стороны;
2) где достижима широкая заменяемость исходного сырья иматериалов.
Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться какнереальная. Более глубокий подход — обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.
Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы наинтересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьбаопределяется пятью основными факторами:
1) соперничеством между конкурирующими на данном рынкепродавцами товаров;
2) стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей кпокупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей;
3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новыхконкурентов;
4) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в переговорномпроцессе, которой обладают поставщики сырья и комплектующих изделий;
5) рыночной силой и соответственно крепостью позиций впереговорном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.
Имея все это в виду, фирма может и должна четкосформулировать свою конкурентную стратегию. Сердцевина этой работы — выбор типаконкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достиженияуспеха на рынке.
Мировой опыт свидетельствует о наличии двух основных типовконкурентных преимуществ:
1) пониженные затраты;
2) дифференциация товаров.
/>/>2.3 Анализ рынка
Этот раздел направлен на изучение рынка и позволяетпредпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его нишана рынке.
Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующиевопросы:
1. На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какиетипы рынков используются фирмой?
2. Какие основные сегменты этих рынков по каждому видутовара (услуги)?
3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которыхдействует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другимрыночным показателям?
4. Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом изэтих сегментов?
5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей вкаждом из сегментов рынков?
6. Как предполагается реагировать на эти изменения?
7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?
8. Какова общая и импортная емкости каждого национальногорынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?
9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом изрынков?
10. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?
Понятие о сегментации рынка.
Самые первые сведения, которые вам потребуются, — это ктобудет покупать у вас товары. Нет ничего ошибочнее, чем полагать, чтодостоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жителиопределенного региона или все предприятия той или иной отрасли.
Значит, надо приступать к серьезному изучению ипрогнозированию рынка и искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько икогда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в течениеближайших двух лет.
Товарный рынок — чрезвычайно широкое понятие. Реально любаяфирма всегда действует в определенном сегменте рынка, в той нише, которую ейудалось найти или завоевать в борьбе с конкурентами. Поэтому прогноз сбытавсегда следует начинать с определения того сегмента рынка, где ваша фирмасможет добиться успеха.
Такая работа (ее обычно называют сегментацией рынка) состоитв выделении той части общего товарного рынка, той группы покупателей, где шансына покупку товаров данной фирмы наиболее высоки.
Процедуру сегментации можно представить как последовательныйпоиск ответов на стандартный набор вопросов.
Затем надо сделать следующий шаг — оценить емкость этогосегмента рынка, т.е. на какую сумму здесь можно продать товаров.
Оценка емкости рыночного сегмента.
Для успеха планов фирмы важно не только выделение целевогосегмента рынка (одного или нескольких), но и постоянное наблюдение за динамикойего важнейших характеристик.
К их числу относятся:
1) емкость сегмента, т.е. возможное здесь число продаж втечение определенного периода времени;
2) доступность сегмента, т.е. возможность проникновения сюдасо своими товарами;
3) тенденции изменения состояния сегмента, т.е. выяснение,увеличивается этот сегмент со временем или, наоборот, сокращается;
4) прибыльность сегмента, т.е. определение того, наскольковелика реальная выгодность продаж товаров этой группе покупателей и как этавыгодность меняется со временем;
5) напряженность конкуренции, т.е. выяснение круга основныхконкурентов и изучение итогов борьбы с ними за внимание покупателей.
Наиболее важными при экономической оценке сегмента рынкасчитаются следующие вопросы:
1) какова емкость целевого сегмента рынка:
составляет менее 10% нынешнего объема продаж фирмы?
равна 10-30% нынешнего объема продаж фирмы?
равна 50% нынешнего объема продаж фирмы?
превышает 50% нынешнего объема продаж фирмы?
2) насколько доступен целевой сегмент рынка:
доступ возможен?
доступ затруднен?
доступ возможен при значительных усилиях и затратах?
доступ будет возможен только в будущем?
3) как изменяется целевой сегмент рынка:
увеличивается?
стабилен?
сокращается?
4) насколько прибыльны операции в данном сегменте рынка:
прибыльность ниже средней прибыльности современных операцийфирмы?
прибыльность равна средней прибыльности современных операцийфирмы?
прибыльность выше средней прибыльности современных операцийфирмы?
насколько напряженна конкуренция в целевом сегменте рынка:
на рынке действует много мелких фирм, неспособныхсущественно влиять на общую ситуацию, т, е, на уровень цен и объемы продаж (ситуациясовершенной конкуренции)?
на рынке действует много мелких фирм, контролирующих малуюего долю, и несколько крупных, владеющих основной долей рынка;
на рынке действует несколько крупных фирм, поделивших егомежду собой (ситуация олигополии)?
на рынке господствует одна фирма, навязывающая покупателям иконкурентам свои условия игры (ситуация абсолютной монополии)?2.4 Оценки конкурентов
Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточнобыло бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило,рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-планенужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать вконкурентной борьбе. В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальнымпартнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, кудадолжна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответитьна следующие вопросы:
1) кто является крупнейшим производителем аналогичныхтоваров?
2) как обстоят дела ваших конкурентов:
с объемами продаж?
с доходами?
с внедрением новых моделей?
с техническим сервисом (если речь идет о машинах иоборудовании)?
3) много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
4) что собой представляет их продукция:
основные характеристики?
уровень качества?
дизайн?
мнение покупателей?
5) каков уровень цен на продукцию конкурентов?
6) какова хотя бы в общих чертах их политика цен?
При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формированииполитики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже ссамыми грозными соперниками. Поэтому, анализируя деятельность конкурентов,старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, неограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой иосновными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самомделе важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти ихпотребности к большей выгоде для своего дела.
В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценкувозможного для вас объема продаж.
Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки,через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше попытатьсяприложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишьнеудачи.2.5 Элементы плана маркетинга
Здесь вам предстоит продумать и объяснить потенциальнымпартнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (маркетинговыйнабор). В число этих основных элементов обычно включают:
1) схему распространения товаров;
2) методы ценообразования;
3) рекламу;
4) методы стимулирования продаж;
5) способы организации послепродажного обслуживания клиентов(для технических товаров);
6) формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.
В плане маркетинга вы должны дать ответы на вопросы о том,как вы будете:
1) продавать свой товар — через собственные фирменныемагазины или через оптовые торговые организации;
2) определять цены на свои товары, и какой уровеньприбыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;
3) организовывать рекламу и сколько примерно средствсобираетесь на это выделить;
4) добиваться постоянного роста объемов продаж — за счетрасширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
5) организовывать службу сервиса и сколько на этопотребуется средств;
6) добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмыи глазах общественности (того, что называется «паблик рилейшнз»).
Организация сбыта товаров.
Как мы уже узнали выше, сбыт товаров может быть организованразличными способами, т.е. с использованием всевозможных каналов сбыта.
Возникновение каналов сбыта, включающих посредников,произошло благодаря тому, что эти посредники оказались способны выполнить, дляизготовителей ряд очень полезных функций, в том числе:
1) исследовательскую (сбор информации, облегчающей выработкупроизводственной и маркетинговой политики изготовителя);
2) стимулирования (участие в формировании у покупателейжелания купить товар);
3) установления контактов (налаживание и поддержание прямыхконтактов с конечными покупателями);
4) приспособления товара к нуждам покупателей (проведениедополнительных операций с товаром, создающих покупателю дополнительные удобствапри его покупке);
5) переговорную (участие в поиске вместе с изготовителем иконечным покупателем того компромиссного сочетания условий продажи, при которыхпокупатель согласен будет приобрести товар);
6) организации товаропродвижения (выполнение части операцийсвязанных с физическим перемещением товаров от изготовителей к покупателям);
7) финансирования (частичное покрытие затрат по организациитоваропродвижения за счет собственных средств);
8) снижения риска (принятие на себя части ответственности заорганизацию функционирования данного канала товаропродвижения).
Методы ценообразования.
Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товарывключает в себя как минимум семь этапов:
1) постановка задач ценообразования;
2) определение спроса;
3) оценка затрат;
4) проведение анализа цен и товаров конкурентов;
5) выбор метода установления цен;
6) определение окончательной цены и правил ее будущихизменений;
7) учет мер государственного регулирования пен.2.6 Обоснование плана производства
Производственные вопросы — не внутреннее дело фирмы. Во всеммире финансисты до выделения денег вникают во все детали производственногоцикла заемщиков, но не для того, чтобы предлагать им свои решения, а чтобыоценить реальность шансов на возврат ссуд, квалификацию руководства фирмы иобоснованность ее планов.
Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделебизнес-плана:
1) где будут изготавливаться товары — на действующем иливновь создаваемом предприятии?
2) какие для этого потребуются, производственные мощности икак они будут возрастать год от года?
3) где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье,материалы и комплектующие изделия?
4) какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опытработы с ними?
5) предполагается ли производственная кооперация и с кем?
6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемовпроизводства или поставок ресурсов?
7) какое оборудование потребуется и где намечается егоприобрести?
8) возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Готовя ответы на эти вопросы, надо основное внимание уделятьтому, какими оказываются средние и маржинальные затраты при выборе того илииного варианта организации производственной деятельности. Приступать кнаписанию этого раздела бизнес-плана можно только при полной уверенности, чтовы нашли вариант, при котором и средние, и маржинальные затраты на единицутовара будут ниже, чем при иных схемах производства.
В этом разделе вы должны изложить основные аргументы ирасчеты, позволившие вам сделать свой выбор. При этом в российских условияхжелательно давать, кроме выбранного наилучшего варианта, еще и запасной — наслучай, если ухудшение экономической ситуации в стране не позволит ваморганизовать свою деятельность по идеальной схеме.
Выбор поставщиков.
Вопрос о будущих поставщиках чрезвычайно важен и долженволновать вас и ваших инвесторов потому, что от его правильного решения зависят:
1) качество производимых (продаваемых) товаров;
2) затраты на покупку ресурсов и соответственно затраты напроизводство;
3) стабильность режима поставок и соответственно ритмапроизводства или товарного ассортимента.
Правильная организация снабжения фирмы производственными илитоварными ресурсами — одна из важнейших задач ее руководства. Эта задачавключает в себя несколько подзадач:
1) точно определить потребность в материалах и услугах;
2) найти и отобрать поставщиков;
3) договориться с поставщиками о ценах и условиях поставок;
4) заключить и оформить договоры или бланки заказов;
5) поддерживать связи с поставщиками, обеспечивая надежностьпоставок вплоть до их полного завершения.
Для нахождения наиболее подходящего поставщика вначаленеобходимо вообще определить круг возможных поставщиков, собрав о нихинформацию.
Источниками такой информации обычно служат:
1) промышленные каталоги, рассылаемые фирмами-поставщиками;
2) отраслевые или торговые журналы;
3) промышленная реклама, помещаемая в различных изданиях;
4) регистры производителей и их товаров, составляемые вомногих странах мира отраслевыми ассоциациями производителей;
5) сведения, полученные от торговых представителей (агентов),рекламирующих продукцию производителей во время визитов к потенциальнымпокупателям;
6) рекомендации коллег, занимающихся изготовлениеманалогичной продукции или торговлей ею (надо сказать, правда, что это наименеенадежный источник, так как вы никогда не можете быть до конца уверены в чистотепомыслов рекомендателя).
Выбор поставщика обычно делается по итогам рассмотренияполученной от него детальной информации. Такую информацию надо запроситьспециальным письмом, в котором следует указать:
1) возможный объем закупок в течение года или болеекороткого срока, если предполагаются частые поставки товаров;
2) требования к качеству продукции с подробной детализациейосновных параметров;
3) требования к регулярности и срокам поставок;
4) размеры партий при многократных поставках;
5) возможные условия оплаты;
6) желаемый уровень цен.
В некоторых случаях рациональнее оказывается не искатьпоставщика самостоятельно, а обратиться к посреднику — оптовой торговой фирме. Такаяситуация возникает при следующих условиях:
1) когда производитель впервые обратился к изготовлению тоговида изделий, для которых ему нужны ресурсы;
2) когда производитель не обладает квалифицированнымсобственным персоналом, способным найти эффективного поставщика;
3) когда необходим большой ассортимент поставок, в силу чегокомплектацию партий целесообразно производить до отправки напредприятие-получатель.
Выбор наиболее подходящего поставщика требует осуществлениякомплексной оценки его характеристик. Это обусловлено тем, что не существуеттакого понятия, как «абсолютно идеальный поставщик». Предпочтениетому или иному поставщику всегда отдается на основе сопоставления, взвешиванияего различных характеристик и выбора того из возможных поставщиков, профилькоторого наиболее близок к требованиям будущего покупателя.
Очевидно, что изготовитель, осуществляющий массовый выпускдешевых товаров умеренного качества, будет предпочитать поставщика ресурсов,удовлетворяющего его по следующим параметрам:
1) масштаб поставки;
2) своевременность поставки;
3) дешевизна товаров.
Напротив, изготовитель дорогостоящих, престижных товароввыберет для себя как наиболее важные совсем иные параметры поставщика:
1) качество поставляемых материалов или деталей;
2) стабильность качества;
3) своевременность поставки.
Выбор местоположения нового производства.
Это особенно важно для предприятий, создающих большуюнагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса иобщественного питания.
Одно дело, если будущий магазин или мастерская будутрасположены вблизи от метро и мимо них утром и вечером, будет проходить массанарода. Совсем другое — если магазин удастся разместить только внутримикрорайона и он будет незаметен с улиц, по которым идет основной людской поток.Впрочем, если микрорайон достаточно велик и рядом нет конкурирующих магазиновили мастерских, то преуспеть можно и в таких условиях. Но надо этот вопростщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно совершаютпокупки местные жители, и узнав, сколько народу здесь живет.
Методы выбора местоположения варьируются в зависимости отхарактера будущей деятельности фирмы. Например, для розничного магазина этотпроцесс может включать в себя последовательное сужение круга поисков на основеоценки ответов на ряд важных вопросов.
Выбор города:
1) растет ли этот город и если да, то как быстро и какиерайоны в нем развиваются особенно интенсивно?
2) какова структура общей численности жителей города повозрасту, уровню доходов и занятиям?
3) сколько аналогичных магазинов уже есть в городе? Где ониразмещены и насколько преуспевают?
Выбор района в городе:
4) что жители района чаще всего покупают в аналогичных, ужедействующих магазинах?
5) кто живет в этом районе и растет ли его население? Великали здесь доля иностранцев?
6) люди, каких профессий преобладают в этом районе?
7) люди, какого возраста преобладают в этом районе?
8) каков примерный средний уровень доходов жителей этогорайона?
9) много ли в этом районе аналогичных магазинов?
Выбор местоположения внутри района:
10) хорошо ли обстоят дела у соседних коммерческихпредприятий?
11) насколько близко расположен ближайший конкурирующиймагазин?
12) много ли вокруг места для парковки машин?
13) какова возможность расширения магазина в будущем?
14) много ли жителей проходит ежедневно мимо магазина?
15) возможны ли проблемы с санитарной инспекцией?
При размещении производственного предприятия будущийпредприниматель должен принимать решение на основе сопоставления следующихпеременных:
1) потенциальной выручки от продаж;
2) затрат на производство;
3) транспортных затрат.
Для решения этой задачи все возможные варианты размещениядолжны быть тщательно проанализированы с точки зрения:
1) удобства транспортных подъездов;
2) наличия местных квалифицированных трудовых ресурсов;
3) близости к источникам сырья или рынкам сбыта;
4) наличия энергетических и водных ресурсов;
5) экологических нормативов.
Итогом анализа должно быть сопоставление двух главныхпеременных:
1) затрат на создание фирмы именно в этом месте;
2) возможной выручки фирмы при расположении в этом месте.
Весьма желательно, чтобы в бизнес-план была включена копиякарты той местности, где будет размещена фирма. Для городских фирм это можетбыть, например, увеличенная копия фрагмента карты города. На ней выпоказываете, где будет размещаться ваша фирма и где находятся, скажем, основныеклиенты или поставщики.2.7 Выбор организационной формы
Практически речь идет о форме собственности и правовомстатусе организации: индивидуальная фирма, товарищество, кооператив, открытаяили закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т, д. Каждая изэтих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могутповлиять на успех вашего проекта.
Прежде всего Гражданский кодекс устанавливает, что фирма — этоюридическое лицо. Иными словами, с точки зрения закона фирма действует каксамостоятельный участник хозяйственной жизни и вовсе не тождественна своимучредителям или владельцам.
Закон допускает создание в России самых различных формкоммерческих организаций. Наше краткое знакомство с этими формами мы поведемдальше все же как экономисты, а не как юристы и попытаемся понять, чемпродиктовано возникновение той или иной формы, в чем ее плюсы и минусы.
Как вы уже знаете, самая простая, древняя и самаяраспространенная форма хозяйственной организации — индивидуальная (частная) фирма.В российском законодательстве она именуется хозяйственным обществом сединственным участником.
Создатель такой фирмы — ее единоличный и полновластныйхозяин. Ему никто не может указывать, что он должен делать, и он ни с кем необязан делиться своей чистой прибылью.
Но по российскому законодательству индивидуальная фирмаможет быть создана только в форме общества с ограниченной ответственностью. Этозначит, что залогом здесь может служить только имущество самой фирмы, а еслиего не хватит для погашения долгов, то требовать продажи, например, личногоимущества хозяина фирмы нельзя. Тем самым закон защищает граждан от полногожизненного краха в случае разорения созданных ими фирм. Но соответственноуменьшаются и возможности получения кредитов для развития этих фирм.
Поэтому такие индивидуальные фирмы обычно весьма невелики,так как им не по силам собрать те крупные денежные средства, без которых несоздать крупный бизнес. И действуют они чаще всего в сфере торговли иобслуживания.
Чтобы разрешить проблему нехватки денег для создания крупныхкоммерческих предприятий, предприниматели освоили еще одну форму хозяйственнойорганизации — товарищество.
Товарищество — общее название нескольких форм хозяйственныхорганизаций, предполагающих объединение собственных средств несколькихучастников ради совместного ведения дел.
В полном товариществе его участники:
3) занимаются предпринимательской деятельностью от именитоварищества;
2) несут ответственность по его обязательствам принадлежащимим имуществом;
3) управляют деятельностью товарищества по общему согласию;
4) распределяют между собой прибыль и убытки пропорциональнодоле каждого в общем (складочном) капитале товарищества (например, члентоварищества, внесший при его создании 20% складочного капитала, имеет вдальнейшем право на получение и 20% чистой прибыли);
5) при долгах товарищества каждый его участник отвечает вполной мере, а не пропорционально своей доле в уставном фонде. Такая ответственностьназывается субсидиарной. Это означает, что если, допустим, из 10 членовтоварищества 9 оказались в момент банкротства неимущими (у них нечего забратьдля продажи и погашения долгов фирмы), то все должен будет заплатить десятыйпартнер — даже если ему придется продать имущества на большую сумму, чем егодоля в уставном фонде товарищества.
Товарищество на вере (коммандитное) помогаетсократить риск вложения денег в коммерческую деятельность и тем самым облегчаетпредпринимателям сбор средств для развития этой деятельности.
Достигается это за счет того, что закон разрешает включениев состав товарищества на вере участников с разными правами и обязанностями:
1) полных товарищей, которые осуществляют руководство фирмойи неограниченно отвечают собственным имуществом по обязательствам фирмы;
2) вкладчиков (коммандитистов), которые просто вносят всоздание фирмы некоторую сумму денег, но не участвуют в ее деятельности илиуправлении ею.
Выгода для вкладчиков состоит в том, что они могут получатьприбыль от коммерческой деятельности, если вложат деньги в товарищество навере, но при этом их собственный риск минимален. Они не несут полнойответственности за неудачи фирмы — это удел только полных товарищей. А потомупри банкротстве товарищества на вере вкладчики теряют только ту сумму денег,что некогда внесли в складочный капитал товарищества.
Товарищества и индивидуальные фирмы долго были основнойформой коммерческих организаций. Но со временем развитие производствапотребовало создания таких крупных фирм, что собрать средства для них в рамкахпрежних способов стало крайне трудно. И тогда предприниматели сделали следующийшаг — усовершенствовали форму товарищества на вере и превратили его вакционерное общество.
Акционерное общество (АО) — это хозяйственная организация,имеющая следующие особенности:
1) число совладельцев неограниченно (если это открытоеакционерное общество);
2) каждый совладелец имеет право на часть прибылей АО;
3) каждый владелец обычной акции имеет право на участие вуправлении АО;
4) каждый владелец акций может свободно продавать свои правана часть имущества и доходов АО, а также на участие в управлении им;
5) акционеры отвечают по обязательствам АО только в пределахсуммы, которую они вложили в дело, когда покупали акции, но не должныосуществлять дополнительных выплат кредиторам АО, если оно разорится.
Наибольшую свободу действий индивидуальному предпринимателю(владельцу) дает общество с ограниченной ответственностью. Но у такой фирмы иминимальные возможности привлечения денег.
На другом полюсе — акционерное общество. Здесь рольотдельного владельца минимальна (он всего лишь «один из многих»). Нозато возможности для сбора крупных денежных сумм здесь максимальны.
Товарищества же всех форм занимают в этой системе координатпромежуточное положение.
В какой бы форме ни создавалась хозяйственная организация,это всегда рисковое предприятие. Оно может обогатить своих зачинателей, номожет и лишить их всех сбережений, а то и здоровья, подорванного нервотрепкойпри разорении фирмы. И хотя любая фирма — частное дело ее владельцев, успехэтого дела вовсе не безразличен обществу в целом. От устойчивости и процветанияфирм в любой стране зависит слишком многое: и насыщенность рынка, и уровень ценна товары, и возможности занятости, и величина налоговых поступлений вгосударственный бюджет.
Организация деятельности фирмы.
Здесь необходимо обосновать тип организационной структуры,который будет использоваться при создании фирмы или реализации проекта развитияее деятельности в соответствии с бизнес-планом.
Практика управления фирмами знает много разных вариантовтаких структур. При этом нельзя однозначно утверждать, что всегда лучше таструктура, где число управленцев меньше, а число работников, непосредственнозанятых производством товаров или оказанием услуг, больше. Это зависит от типаопераций фирмы, от квалификации руководителей, их способности руководитьбольшим числом подчиненных и многих других факторов.
Кроме того, структура организации может различаться нетолько по числу уровней управления, но и по характеру построения управленческихсвязей. Например, организационная структура фирмы может быть построена попространственно-целевому или по функциональному принципу.
При пространственно-целевом принципе подразделения фирмыобразуются исходя из места их расположения или обслуживаемого региона либо изтого, какую продукцию они производят. Скажем, на машиностроительных заводахобычно выделяют подразделения (цеха), которые занимаются изготовлениемопределенного типа узлов, а также сборочный цех.
При функциональном принципе подразделения фирмы образуютсяисходя из того, какого рода деятельностью они должны заниматься. Именно поэтому принципу формируются отделы снабжения, сбыта, бухгалтерия: и т.д.
Возможно и комбинирование принципов построения организационныхструктур. Здесь все зависит от опыта руководителей, стоящих перед ними задач иимеющихся людских ресурсов. Но в любом случае выбор организационной структурыдолжен быть обоснован и описан в бизнес-плане. При этом в идеале должно бытьпоказано, как предложенная организационная структура влияет на структуру фондазаработной платы: сколько приходится на заработную плату производственногоперсонала (переменные затраты) и сколько на заработную плату управленческогоперсонала (постоянные затраты).
Очень хорошо также, если описание организационной структурыбудет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную схему вашегопредприятия. На ней должно быть показано, кто и чем будет заниматься, как всеслужбы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечаетсякоординировать и контролировать (см. Прил.1).2.8 Организация трудовых отношений в фирме
Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь организовыватьсвое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должныуказать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, какимопытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел.
В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, выдолжны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор наимеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия. Целесообразнов этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящегоперсонала. Например, будете ли вы применять систему участия в прибылях илинамечаете использовать иные формы материального стимулирования.
Полезно тщательно проанализировать и описать в бизнес-планетакже организацию трудовых отношений в фирме, в том числе сообщить, имеется липрофсоюз и каковы отношения с его руководителями и трудовым коллективом в целом(например, были ли и когда на предприятии забастовки, что требовали рабочие,сколько забастовки длились и чем завершились, было ли подписано долгосрочноеколлективное трудовое соглашение).
Этот вопрос важен потому, что он позволяет оценитьсоциальный микроклимат на предприятии и опасность возникновения забастовок.
А забастовки — явление крайне опасное для любой фирмы,поскольку они нарушают стабильность ее работы и ставят под угрозу возможностьсвоевременного выполнения обязательств по поставкам. Нарушение такихобязательств может вызвать нежданные убытки из-за штрафов, и даже расторжениеконтрактов на закупку продукции (услуг) фирмы.
В итоге все расчеты экономической выгодности могут рассылатьсяв прах только из-за того, что не были тщательно продуманы вопросывзаимоотношений руководства фирмы с ее рядовыми работниками.2.9 Элементы финансового плана
К его подготовке можно приступать лишь в самом конце работы пообоснованию создания новой фирмы или реализации нового коммерческого проекта. Ведьфинансовые расчеты должны опираться на информацию предыдущих разделовбизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, какбудете производить и как сбывать, какие при этом возможны расходы, какие икогда ожидаются доходы.
Начинать этот раздел предпочтительно (если, конечно, речь неидет о вновь создаваемой фирме) с подготовки отчетных документов:
1) бухгалтерского баланса (сводного отчета об имуществефирмы и денежных источниках его формирования);
2) справки о финансовых результатах.
При этом лучше, если данные документы будут не простоприведены, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самогопредпринимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.
Конечно, окончательный ответ на вопрос, что именно и в какихмасштабах компания-заемщик может предложить для обеспечения запрашиваемыхсредств, требует дополнительного изучения не только материалов баланса. Однакоуже такой срез анализа дает основания для первых выводов о том, как шли делафирмы в прошлом.
Окончательные же выводы об этом можно сделать после дополнительного рассмотрения финансового отчета фирмы (в России он носит название«Отчет о финансовых результатах и их использовании»).
Финансовый отчет обычно интересен нескольким основнымгруппам пользователей:
1) руководству самой фирмы как основа для оценки результатовее коммерческой деятельности;
2) потенциальным инвесторам для оценки «финансовогоздоровья» фирмы и ее способности эффективно использовать полученныеинвестиции и расплатиться с инвесторами или кредиторами;
3) налоговой инспекции для проверки правильности уплатыналогов;
4) акционерам, желающим определить, как использовались ихсредства и каковы надежды на дивиденды;
5) конкурентам, стремящимся оценить ваши финансовыевозможности на перспективу и состояние в настоящий момент;
6) банкам, желающим знать, как живет предприятие и какуюполитику по отношению к нему надо проводить.
Баланс и финансовый отчет показывают, как фирма работала впрошлом. Прогнозирование же ее деятельности в будущем при подготовкебизнес-плана начинается с проведения нескольких специальных расчетов.
Первый плана доходов и расходов (см. приложение 2)
Второй план денежных поступлений и выплат (см. приложение 3)
Принципы привлечения инвестиций
Завершив анализ отчетных документов и разработку прогнозовприбылей и денежных поступлений, фирма получает важнейшую информацию:
1) будет ли проект прибылен;
2) можно ли его реализовать за счет текущих доходов?
Если ответ на первый вопрос положителен, а на второй — отрицателен,то это означает, что за проект браться стоит, но нужно найти дополнительныеисточники средств для его финансирования, т.е. привлечь новый капитал.
Обдумывая, как это можно сделать, необходимо, прежде всегоподготовить ответы на следующие вопросы:
1) сколько вообще нужно средств для реализации данногопроекта?
2) откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?
3) когда можно ожидать полного возврата вложенных средств иполучения инвесторами дохода на них?
4) каков будет этот доход?
Выше мы уже установили, что привлечение средств с рынкакапиталов возможно в форме либо заемных, либо акционерных средств. Теперьследует продумать, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в формекредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.
Определение такой структуры финансирования — задача, неимеющая однозначного решения. Обычно считается, что финансирование черезкредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства науже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от такихпредприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как рисквложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой — несоставит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, так как в ихкачестве могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов, которые связаны с созданием нового предприятияили реализацией технического новшества, предпочтительным источникомфинансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектовпривлечение кредита даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашениеобязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основнойсуммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитномсоглашении. Между тем для новых и венчурных предприятий (т.е. предприятий,создаваемых для выпуска совершенно новой продукции) соблюдение такогокалендарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенногонарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации даже вполнеперспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могутобанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью впервые годы.
Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишеныэтих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду вбанке). Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, иэто не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируетсяв развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиции нарынке.
Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется,предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться контрольного пакетаакций (т.е. количества акций, позволяющего реально управлять делами акционернойфирмы), размер, которого обычно оценивается в 51%. По этому поводу стоитсказать следующее.
Во-первых, на деле контрольный пакет может быть изначительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля надпредприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10-15%акционерного капитала.
Во-вторых, психология «собаки на сене» редкоприводит к успеху. Что толку от единоличного владения предприятием,существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов состороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?
Важно понимать, что потенциальных инвесторов обычно меньшеволнует суть вашего бизнеса, чем такие факторы, как:
1) доходность вложений;
2) срок их возврата;
3) рисковость вложений.2.10 Риски в коммерческой деятельности
Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем,что, любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена сриском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект,владелец должен считаться с возможностью получения вместо прибыли убытков илидаже разорения и банкротства.
С этой целью в данном разделе бизнес-плана:
1) определяются все типы рисков;
2) указываются организационные меры профилактики рисков;
3) разрабатывается программа страхования от рисков.
Существует множество факторов (их еще называют «простыериски»), которые могут помешать реализации проекта или сделать его болеедорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:
1) природные (экологические);
2) финансово-экономические;
3) социальные;
4) технические.
Для оценки рисков надо прежде всего составить переченьвозможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешнойреализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков(например, специалистов санитарной инспекции — по экологическим рискам,инженеров — по техническим рискам и т.д.) и попросить их оценить вероятностьтого, что ваш проект может пострадать от того или иного типа рисков. Принциптакой оценки прост: чем риск вероятнее, тем оценка возможности его наступленияближе к единице — уровню неизбежности наступления нежелательного события (например,аварии или пожара).
Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надопопытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта.Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разнуюопасность для различных типов коммерческих проектов.
Проведение ранжирования типов рисков по степени их опасностиименно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равенсреднеарифметической величине средних уровней рисков определенных типов,помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученнаявеличина к 1 — уровню абсолютной рисковости, тем опаснее ваш проект и темсерьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.
В любом случае, определив уровень рисковости вашего проекта,надо сделать следующий шаг — продумать, как можно эти риски либо снизить, либоот них застраховаться.
Соответственно, в бизнес-плане должна быть приведенаинформация о:
1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что высобираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратитьденежных средств);
2) программе страхования для вашего проекта (от каких рисковвы собираетесь страховаться, по какой схеме и сколько это будет стоить).
Например, если риск вашего проекта может быть связан сненадежностью поставщиков, которые осуществляют поставку нерегулярно, то выможете предусмотреть два варианта профилактики;
1) заключение протокола о намерениях с резервнымпоставщиком, которого вы сможете задействовать в критических ситуациях;
2) увеличение размера складских запасов, чтобы хватило дажена случай экстраординарной задержки поставок, и можно было не останавливать всепроизводство.
Что касается страхования, т.е. заключения договоров оденежных компенсациях в случае наступления неблагоприятных событий, тоассортимент услуг страховых фирм чрезвычайно широк, и потому остановимся лишьна основных видах страховок, которыми пользуется большинство фирм в мире:
1) страхование от пожара;
2) страхование от хищений;
3) страхование от потерь вследствие злоупотребленийсотрудников;
4) страхование от ответственности за несчастные случаи напроизводстве.2.11 Понятие о банкротстве фирмы
Способы разрешения ситуации банкротства
Тщательная проработка бизнес-планов, оценка рисков и ихпрофилактика — важнейшие предпосылки успешного и устойчивого развития любойфирмы. И все же не всегда фирме удается благополучно справиться с встающимиперед ней задачами — например, в силу общего экономического кризиса в стране. Итогда над фирмой может нависнуть угроза банкротства. Об этой угрозе тоже надознать, помнить и представлять, в чем она состоит и как можно заранее заметитьее нарастание.
Банкротство — термин относительно новый для отечественныхбизнесменов, и поэтому надо сначала четко уяснить, что он означает с точкизрения закона. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий»(ноябрь 1992 г) трактует несостоятельность и банкротство следующим образом:
«Под несостоятельностью (банкротством) предприятияпонимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров(работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджети внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над егоимуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.
Несостоятельность (банкротство) считается имеющей местопосле признания факта несостоятельности арбитражным судом или послеофициального объявления о ней должником в случае добровольной ликвидации».
Закон считает, что ситуация несостоятельности (банкротства) возникаетв тот момент, когда суммарная величина обязательств должника оказывается большестоимости его имущества или когда структура его баланса делает сомнительнойвозможность расплатиться по долгам.
Ситуация банкротства может разрешиться одним из трехспособов:
1) фирма-банкрот может быть подвергнута принудительнойпроцедуре реорганизации;
2) фирма-банкрот может быть подвергнута принудительнойпроцедуре ликвидации;
3) банкрот и его кредиторы могут договориться между собой наоснове мирового соглашения.
Дела о банкротстве по российскому законодательству должнырассматриваться арбитражным судом. Этот суд может принять к рассмотрению дело обанкротстве по представлению:
1) самого должника;
2) его кредиторов;
3) прокурора.
Должник может подать заявку на объявление себя банкротом идо суда, причем отозвать свое заявление он уже не имеет права. Кредитор можетподать иск об объявлении должника банкротом в случае, если тот не погашаетдолга в течение трех месяцев. Кредитор вправе отозвать свое заявление изарбитражного суда.
Если арбитражный суд примет решение о том, что фирмаобъявляется несостоятельной, но ее еще можно попытаться спасти, то начинаетсяпроцедура ее реорганизации. Для этого назначается арбитражный управляющий,который в течение не более чем 18 месяцев должен восстановить платежеспособностьдолжника. В этот период кредиторы не могут требовать с должника погашения егообязательств перед ними — право на это они получают только после завершенияпроцедуры реорганизации.
И лишь если реорганизация также не дала результата или сразубыло ясно, что за реорганизацию и браться не стоит, принимается решение обобъявлении фирмы банкротом и ее ликвидации. Фирма-банкрот ликвидируется врамках специальной конкурсной процедуры, которая должна обеспечить соразмерноеудовлетворение претензий всех кредиторов. При объявлении арбитражным судомтакой процедуры он отстраняет от должности прежнего директора и назначаетвременного (конкурсного) управляющего, который, прежде всего организуетинвентаризацию и оценку конкурсной массы (имущества) должника-банкрота. Затемимущество распродается, и из выручки покрываются долги банкрота передкредиторами.
Такое развитие событий может быть предотвращено, если будетдостигнуто мировое соглашение между фирмой-должником и теми, кому она задолжала.Мировое соглашение, которое реально заключить на любом этапе производства поделу о банкротстве, может предусматривать компромисс между сторонами лишь вотношении обязательств, которые закон не относит к первоочередным (т.е. выплатыпенсий по инвалидности, заработной платы наемным работникам, пенсий постарости, выплат по авторским и лицензионным договорам).
Методы диагностирования опасности банкротства.
Опасность оказаться банкротом всегда присутствует вдеятельности любой коммерческой фирмы, будь то семейное предприятие, где всего2-3 сотрудника, или гигантское предприятие с десятками тысяч занятых. Поэтомуквалифицированный владелец или менеджер всегда должен сам или с помощьюспециалистов следить за изменением финансового состояния его фирмы.
Анализ финансового положения фирмы — особая наука,использующая немало изощренных приемов. Но мы расскажем лишь об одном, самомпростом из них, который, тем не менее позволяет оценить опасностьнежелательного развития событий достаточно точно. Речь идет об анализе степениликвидности фирмы на основе структуры ее бухгалтерского баланса.
Напомним: в терминах бухгалтерского учета имущественноеположение фирмы характеризуется величиной и структурой ее активов и пассивов.
Любая фирма может приобрести свои активы только за счеттого, что у нее были деньги на их покупку. Информация об источниках этихсредств показывается в пассиве бухгалтерского баланса.
Пассивы фирмы — все средства, полученные фирмой дляосуществления своей деятельности.
Оценка степени ликвидности фирмы по данным ее бухгалтерскогобаланса состоит в оценке достаточности ее оборотного капитала для нормальноговедения дел. О достаточности этого капитала мы можем говорить в том случае,если текущие активы фирмы (то имущество, которым фирма владеет и которое можетбыть реализовано быстро, так как оно высоколиквидное) больше, чем ее текущиеобязательства (те долги, которые фирма должна покрыть за срок менее года).
Заключение
Бизнес план, как и стратегический план организации,охватывает длительный период — 3-5 лет, иногда больше. Однако междустратегическим и бизнес планом существуют ряд различий:
В отличие от стратегического плана бизнес-план включает невесь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана ссозданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован толькона развитие, в то время как стратегический план может включать другие типыстратегий организации;
Стратегические планы — это обычно планы с нарастающимгоризонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечениикоторых определенные планом задачи и цели должны быть выполнены. Таким образомбизнес-план по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой иопределенной самодостаточностью.
В бизнес-плане функциональные составляющие (планыпроизводства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическомплане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.
В современных условиях бизнес-план является одним изважнейших инструментов планирования.
Традиционно он служил инструментом малого и среднегобизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализациипроектов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, неутратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всемиведущими зарубежными компаниями на постоянной основе.
Они являются как бы стержнем всей Системы внутрифирменногопланирования. Бизнес-планы разрабатывают заводы и отделы, производственныеподразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются иобобщаются в бизнес-планы компаний.
Формулировка цели бизнес-плана должна прежде всего содержатьосновные направления деятельности фирмы. Она очерчивает границы Вашего бизнеса,определяемые его сильными и слабыми сторонами.
Формулировка основных направлений вашей деятельности должнабыть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направлениедеятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны — охватывающейдостаточную область, чтобы оставить простор для роста.
В конечном счете здесь должно содержаться нечто такое, чтокоренным образом отличало бы Вас от Ваших конкурентов. Вы также должны включитьсюда определенные элементы, отражающие то, каким Вы хотите видеть свой бизнес вбудущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другиепоказатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и Вы сами иВаши работники могли бы стремиться.
Цели должны быть также выражены количественно и отражать нетолько то, что хотели бы Вы достичь в бизнесе, но также и то, что можно достичьв данной экономической ситуации.
Цели, которые вы ставите, должны быть: конкретными,количественно определенными, достижимыми, реальными. Сравнивая эти цели срезультатами деятельности, вы сможете судить об эффективности своейдеятельности.
Основные направления и цели говорят о том, чего вы хотитедостичь. Следующая стадия — сформулировать их так, чтобы они показывали, КАК выхотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Скоординированнаясовокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляетстратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценкуи выбрать то необходимое, что может помочь Вам в осуществлении поставленныхзадач. эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованиюпродукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбратьнаиболее приемлемую для Вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна бытьслишком сложной и перегруженной. она должна состоять из серии простых задач.
Приложения
Приложение 1./> />
Организационная структура предприятия.
Приложение 2
План доходов и расходов, тыс. руб.Доходы и расходы За месяц, руб. За год, руб. Выручка 123750 1485000 Постоянные затраты 66000 792000 Переменные затраты 22100 265185 Валовая прибыль 34370 412440 УСН (6%) 2062 24746 Чистая прибыль 31028 387696
Приложение 3
План денежных поступлений и выплат, тыс. руб.Показатели 2004 наличные деньги 120.000
2. поступление денег:
а) выручка от продаж
б) ссуды или другие поступления (от дебиторов)
355.200
13.000 3. итого поступления наличности 368.200 4. всего имеющаяся наличность 488.200
1. денежные платежи:
а) покупка товаров, материалов
б) зарплата
в) покупные услуги (транспорт + таможня)
г) ремонт и содержание оборудования
д) арендная плата
е) плата за телефон
ж) налоги
з) прочие платежи
(расчеты по договору простого товарищества)
105.000
4.500
61.200
5.000
3.000
2.600
44.900
120.000 5. всего денежные выплаты 346.200 6. денежная наличность на конец года 142.000
Приложение 4
Титульный лист бизнес-плана
Предприятие _________________________________________________
(полное наименование вашего предприятия)
Бизнес-план _________________________________________________
(формулировка назначения бизнес-плана и цели предприятия)
Для представления___________________________________________
(адресату)
Адрес предприятия___________________________________________
Телефон ______________________ Факс________________________
Директор ____________________________________________________
(ФИО полностью)
Разработчик_________________________________________________
(предприятие или ФИО разработчика)
Ссылка на конфиденциальность
Дата и место составления
Список использованной литературы
1. Акуленок Д.Н., Юбуров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-планфирмы: Комментарии к методике составления. Реальный пример. — М.: 2006
2. Б.Л. Райзберг Основы бизнеса. — 3-е изд. — М.: «Ось-89», 1998.
3. Бизнес план / Методические материалы. / Под ред. Маниловского Р.Г. — М.:Финансы и статистика, 2001
4. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations. Ч.1. — Спб.: Бизнес-пресса,2003.
5. Горохов В.Н., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Какпривлечь деньги. — М., 2002.
6. Гулькин П. Как подготовить бизнес-план? Точка зрения инвестора. — рынокценных бумаг. — №7. — 1999.
7. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. — М.: Нолидж, 2006.
8. Дымшиц М.Н. Манипулирование покупателем. М.: Омега-Л, 2004.
9. Карлсон Д. Типичные ошибки малого бизнеса. — Спб. — Питер, 2005.
10. Ковелло Д.А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочноеруководство. — М.: ЗАО «Издательство Бином», 2004.
11. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. — М.: ИКЦ«Дис», 2004 г.
12. Липсиц И.В. Экономика: учеб, для студентов вузов. — Москва: Омега-Л,2007.
13. Раицкий К.А. «Экономика предприятия» учебник, — М., 1997
14. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учеб, для ср. спец. учеб,заведений. — М.: Экономисту 2006.
15. Составление бизнес-плана / Пособия Эрнст & Янг. — М.: Перспектива2003.
16. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / Под ред. СтолповойЕ.С. — М.: Перспектива, 2004.
17. Циферблат Л.Ф. Бизнес-план для инвестора. Реальный опыт. — М.: Финансы истатистика, 2006.