СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Методические основы ассортиментной политики торговогопредприятия
1.1 Понятие, классификация и показатели торговогоассортимента
1.2 Управление торговым ассортиментом
1.3 Методы оценки эффективности ассортиментнойполитики
2. Анализ среды маркетинга ООО «Эстри–Лайф»
2.1 Анализ внутренней среды
2.1.1 Характеристика торгового предприятия
2.1.2 Анализ хозяйственной деятельности
2.1.3 Продаваемая продукция
2.1.4 Факторы внутренней среды
2.1.5 Информационное обеспечение деятельности
2.2 Анализ внешней среды
3. Разработка предложений по совершенствованиюассортиментной политики
Заключение
Списокиспользованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Ассортиментная политика товара – одноиз самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия.Особую значимость это направление приобретает в нынешних условиях развитиясоциально–ориентированной рыночной экономики, когда к товару со стороныпотребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, иот эффективности работы предприятия с производимым товаром зависят всеэкономические показатели организации и ее рыночная позиция. Как свидетельствуетмировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболеекомпетентен в ассортиментной политике, владеет методами ее реализации и можетмаксимально эффективно ею управлять.
К сожалению, руководство многихпредприятий сферы торговли Республики Беларусь еще плохо понимает всепреимущества эффективной ассортиментной политики, и поэтому одним изнаправлений экономического роста страны является привлечение внимания к даннойпроблеме.
Проблемы осуществления ассортиментнойполитики являются сегодня одной из самых актуальных для организаций РеспубликиБеларусь, от качества их решения зависят и конкурентоспособность продукцииорганизации, и доля, занимаемая организацией на рынке, и объемы получаемойприбыли как в ближайшее время, так и в перспективе. Как показывает опыт, вомногих случаях причины неудач белорусских торговых организаций заключаютсяименно в просчетах, допущенных при формировании ассортиментной политики. Чтобыпланирование ассортимента было эффективным, каждой организации необходимовыработать четкую схему организации этого процесса, при этом, ключевая рольдолжна быть отведена отделу маркетинга.
Ассортимент предлагаемых товаровпредприятия должен быть по возможности широким. Устойчивости ассортиментаспособствует утверждение для каждого магазина ассортиментного перечня, которыйсоставляется на основе данных по изучению спроса, профиля магазина, объематоварооборота, размера торговых площадей. Этот документ утверждается на одингод и находится под постоянным контролем руководителя предприятия.
На основании изложенного мы видим,что актуальность темы очевидна, так как при правильном выборе ассортиментнойполитики торгового предприятия будет удовлетворяться спрос потребителя, а,следовательно, получение прибыли, и в конечном итоге магазин будетрентабельным.
Целью работы является разработка предложений по совершенствованиюассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Достижение этой цели требует решенияследующих задач:
1) раскрыть методические основыассортиментной политики торгового предприятия;
2) провести анализ среды маркетингаООО «Эстри–Лайф»;
3) разработать предложения посовершенствованию ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Предметом исследования в работеявляется ассортиментная политика ООО «Эстри–Лайф».
Объект исследования – ООО «Эстри–Лайф».
Теоретическая часть работы опираетсяна информацию литературных источников, раскрывающую вопросы ассортиментнойполитики предприятия. Среди авторов следует выделить Акулич И. Л., Ильин А. И.,Каплина С. А., Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. и др.
Аналитическая часть работы опираетсяна отчетные данные ООО «Эстри–Лайф».
1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АССОРТИМЕНТНОЙПОЛИТИКИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие, классификация ипоказатели торгового ассортимента
Успех любого торгового предприятия,его финансовое благополучие во многом зависят от правильного выбора товарноймассы, то есть от грамотного формирования ассортимента.
Термин «ассортимент» произошел отфранцузского слова «assortiment», что означает подбор различных видов и сортовтоваров. Набор товаров ограничивается их наименованиями, а сортарассматриваются как градации качества товаров одного вида [4, с. 266].
Ассортимент товаров – это набортоваров, формируемый по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразныеаналогичные и индивидуальные потребности [1, с. 153].
Ассортимент товаров – совокупность ихвидов, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенномупризнаку [15, с. 125].
Ассортиментная характеристика товаров– это совокупность отличительных видовых свойств и признаков товаров,определяющих их функциональное или социальное назначение.
Ассортиментная характеристикаопределяет принципиальные различия между товарами разных видов и наименований [10,с. 183].
Товарный ассортимент – совокупностьвсех ассортиментных групп, изготовляемых фирмой. Он характеризуется:
– широтой (количеством изготовляемыхассортиментных групп);
– глубиной (количествомассортиментных позиций в ассортиментной группе);
– насыщенностью (количествомассортиментных позиций во всех ассортиментных группах);
– гармоничностью (степенью близоститоваров различных ассортиментных групп с точки зрения их потребителя иликаких–то иных покупателей) [2, с. 201].
С учетом деления товаров на группы,подгруппы и виды принято выделять групповой и внутригрупповой (развернутый)ассортимент товаров. Групповой ассортимент – это перечень товарных групп,включенных в номенклатуру. Внутригрупповой (развернутый) ассортиментпредставляет собой детализацию группового ассортимента по конкретным видам иразновидностям товаров. Эти два понятия, в свою очередь, тесно связаны спонятием широты и глубины ассортимента. При этом широта ассортимента товаровопределяется количеством товарных групп и наименований, а глубина – количествомразновидностей товаров. Например, сравнительно узкий ассортимент товаровспециализированных магазинов состоит из большого количества разновидностейсоответствующих товаров и является более глубоким.
Широта охвата товаров, входящих вассортимент, определяется количеством групп, подгрупп, видов, разновидностей,марок, типов, наименований. В зависимости от широты охвата товаров различаютследующие виды ассортимента:
– простой – набор товаров, состоящийиз небольшого количества групп товаров, удовлетворяющих ограниченное числопотребностей (например: товары повседневного спроса);
– сложный – набор товаров из большогоколичества групп, видов, разновидностей, удовлетворяющий разнообразныепотребности (например: в универмагах);
– групповой – набор однородныхтоваров, объединенных общностью признаков (например: молочные, хлебобулочные,обувные, одежные и др.);
– видовой – набор товаров различныхвидов и наименований, удовлетворяющий аналогичные потребности (например: молокопастеризованное, стерилизованное, сгущенное – ассортимент молока). Видовойассортимент является составной частью группового ассортимента. К примеру,ассортимент молока как часть ассортимента молочных товаров;
– марочный – набор товаров одноговида марочных наименований или относящихся к группе марочных (например:престижные марки автомобилей, обуви, духов, марочных вин и др.);
– развернутый – набор товаров,включающий значительное количество подгрупп, видов, разновидностей,наименований (например: в магазинах аудио– и видеотехники продают три–четырегруппы однородных товаров (телевизоры, магнитофоны, видеомагнитофоны, имеющиебольшое количество товаров разных классов сложности и торговых марок);
– сопутствующий – набор товаров,выполняющих вспомогательные функции (например: в обувном магазине – предметыухода за обувью; в продовольственном магазине – мыло, спички, хозяйственныетовары);
– смешанный – набор товаров разныхгрупп, видов, наименований, отличающихся большим разнообразием функциональногоназначения (например: в сельских магазинах, торгующих непродовольственными ипродовольственными товарами) [4, с. 272].
По степени удовлетворенияпотребностей различают рациональный и оптимальный ассортимент. Рациональныйассортимент – набор товаров, наиболее полно удовлетворяющий реальнообоснованные потребности. Оптимальный ассортимент – набор товаров,удовлетворяющий реальные потребности с максимально полезным эффектом дляпотребителя.
В зависимости от характерапотребностей ассортимент может быть:
– реальный – товар, имеющийся вконкретной организации изготовителя или продавца;
– прогнозируемый – ассортименттоваров, который может удовлетворить предлагаемые потребности:
– учебный ассортимент товаров,систематизированный по определенным признакам для учебных целей [6, с. 186].
Товары классифицируют и по такимпризнакам, как частота спроса на товары, а также стабильность и характерпредъявляемого спроса.
По частоте спроса товарыподразделяются на три группы:
– повседневного спроса – наиболеечасто и даже ежедневно приобретаемые населением товары;
– периодического спроса – товары,покупка которых осуществляется периодически;
– редкого спроса – предметыдлительного пользования, срок службы которых обычно превышает пять лет [4, с.274].
Кроме того, имеется группа сезонныхтоваров, реализация которых осуществляется в определенные периоды (сезоныгода).
Спрос на товары может быть стабильным(устойчивым) или подвергаться определенным (в том числе и резким) колебаниям.
С учетом этого товары делятся наследующие группы:
– товары стабильного спроса;
– товары, спрос на которые подверженрезким колебаниям;
– товары твердосформулированногоспроса;
– товары альтернативного спроса;
– товары импульсного спроса [1, с.154].
1.2 Управление торговым ассортиментом
Управлять товарным ассортиментом –значит постоянно предлагать рынку такой ассортимент товаров, которыйудовлетворяет покупателей с точки зрения следующего:
– широты: фирма может развитьассортимент за счет изготовления товаров новых ассортиментных групп;
– глубины: фирма может увеличить количествоассортиментных позиций в отдельных ассортиментных группах и уменьшить их вдругих;
– насыщенности: фирма может развитьассортимент за счет увеличения общего числа всех ассортиментных позиций;
– гармоничности: фирма может добитьсябольшей или меньшей гармоничности между товарами различных ассортиментных групп[1, с. 154].
Большинство средних и крупныхпредприятий предлагают рынку широкий набор товаров, которые имеют различные попродолжительности ЖЦТ и находятся на разных этапах. С течением времениноменклатура товаров фирмы изменяется, какие–то товары снимаются спроизводства, разрабатываются новые.
Изменения товарной номенклатуры могутпроисходить за счет изменения количества представленных ассортиментных группили за счет изменений в рамках отдельной ассортиментной группы.
В первом случае возможно появлениенового ассортиментного ряда (расширение товарной номенклатуры фирмы) илиудаление старого (сужение товарной номенклатуры фирмы). Если фирма стремится кзавоеванию позиции в какой–то одной сфере, то она может целенаправленнодобиваться большей гармоничности между различными ассортиментными группами.Если производитель стремится действовать сразу в нескольких сферах, тогармоничность, наоборот, будет меньшей. Для описания действий производителей вэтой области следует рассмотреть принципы формирования ассортимента,используемые производителями и торговыми организациями [10, с. 184].
Изменения, которые происходят внутриассортиментной группы, также происходят в двух направлениях: за счет изменения длиныряда (наращивание или сокращение ассортиментного ряда) и его насыщенности.
Чтобы управлять товарнымассортиментом, необходимо владеть методами анализа для обоснования любыхдействий производителя в этой области.
Наращивание товарного ассортиментапроисходит за счет добавления в ассортиментный ряд товаров с характеристиками,выходящими за пределы того, что фирма производила ранее. Наращивание может идтилибо вверх, либо вниз, либо в обоих направлениях одновременно [3, с. 111].
Наращивание вверх означает, что фирмастремится добавить в ассортиментный ряд товары, имеющие более высокиехарактеристики, например цена и качество.
Наращивание вниз означает, что фирмастремится добавить в ассортиментный ряд товары, имеющие сниженныехарактеристики, например, цена и качество снижаются, а размеры товарауменьшаются (выпуск копировальных аппаратов меньших размеров).
Двустороннее наращивание предполагаетнаращивание ассортиментного ряда и вверх и вниз одновременно.
Насыщение товарного ассортиментапроисходит за счет выпуска новых изделий в рамках существующих характеристиктоварного ассортимента. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общихприбылей, так как товары начинают подрывать сбыт друг друга, а потребители немогут выявить существенные отличия между ними. При выпуске новых товаров фирмеследует удостовериться, что новинка заметно отличается от уже выпускаемыхизделий [1, с. 155].
Рациональная система управленияпозволяет более эффективно использовать помещения магазина, торгово–технологическоеоборудование, рабочую силу; создавать оптимальный ассортимент товаров,обеспечивать высокий уровень обслуживания покупателей [10, с. 189].
Предметами управления в магазинеявляются:
– товарные запасы;
– товарные потоки;
– покупательские потоки;
– ассортимент товаров;
– трудовой процесс;
– качество обслуживания покупателей[5, с. 305].
1. Управление товарными запасами. В магазине должны быть созданыусловия, обеспечивающие бесперебойную торговлю при минимальных объемах товарныхзапасов, а также для предотвращения товарных потерь в процессе хранения,внутримагазинного перемещения и продажи товаров. Это достигается путемповседневного управления товарными запасами. Оно должно быть нацелено, преждевсего, на предупреждение отклонения товарных запасов от определенных для магазинанеобходимых размеров товарных запасов [4, с. 314].
2. Управление ассортиментом товаров. Оно предусматривает систематическийконтроль за соблюдением в магазине обязательного ассортиментного перечнятоваров, своевременное внесение предложений по его изменению. В его задачивходит обеспечение достаточной полноты ассортимента в пределах товарных групп,его устойчивости и комплексности предложения. Управление ассортиментом товаровтесно связано с управлением товарными запасами.
Для регулирования и контроляассортимента товаров в магазине применяют следующие методы:
– разработку технологических картразмещения ассортимента товаров в торговом зале;
– определение соответствияфактического ассортимента товаров установленному обязательному ассортиментномуперечню и выявление причин отклонений;
– разработку и принятие решений,направленных на совершенствование ассортимента товаров [14, с. 264].
3. Управление товарными потоками. Его цель состоит в том, чтобыобеспечить высокую производительность труда работников магазина и сократитьзатраты времени на пополнение товарных запасов в торговом зале. Оно должноосновываться на соблюдении следующих принципов:
– достижение максимальнойпрямоточности внутримагазинного перемещения товаров;
– обеспечение минимального объемагрузооборота;
– недопущение пересечения товарных ипокупательских потоков;
– применение средств механизации наоснове пакетирования грузов и широкое использование тары–оборудования [16, с.101].
Управление товарными потокамиосуществляется на основе специальных технологических карт. При их разработкеучитывают расположение помещений (зон) магазина и их взаимосвязь, размещениетоваров в торговом зале, их оборачиваемость, обратные потоки тары и упаковки изторгового зала до мест их хранения, направления покупательских потоков.
4. Управление покупательскимипотоками. Емупринадлежит центральное место в общей системе управления торгово–технологическимпроцессом в магазине, так как от него во многом зависят комфортные условия,создаваемые для покупателей в магазине, скорость обслуживания покупателей ипропускная способность магазина. Оно предусматривает равномерное распределениепокупателей в торговом зале и создание условий для их свободного перемещения,выбора и оплаты товаров [4, с. 317].
Управление потоками покупателейпредполагает анализ их интенсивности по часам и дням работы магазина,расстановку персонала магазина с учетом их интенсивности, четкуювнутримагазинную информацию, обеспечение размещения товаров в торговом зале сучетом равномерного распределения покупательских потоков и т. д. Врегулировании потоков покупателей существенную роль играют расчетные узлы,которые должны иметь достаточную пропускную способность, что обеспечиваетсярациональным выбором типа контрольно–кассовых машин, правильным определениемпотребности в них, квалификацией контролеров–кассиров и т. д.
5. Управление процессом обслуживанияпокупателей. Ононаходится в тесной взаимосвязи с совершенствованием всего торгово–технологическогопроцесса в магазине, организацией труда торговых работников, с соблюдением имиправил продажи товаров и требований культуры торговли. Поэтому следуетсистематически изучать мнение покупателей об используемых в магазине методахпродажи товаров, ассортименте реализуемых товаров, дополнительных услугах, оказываемыхпокупателям, и т. д. На основе этого принимают дополнительные меры по улучшениюторгового обслуживания населения [4, с. 318].
1.3 Методы оценки эффективностиассортиментной политики
Чтобы принять решение либо опродолжении реализации товара, либо о снятии его с продаж и исключении изноменклатуры, можно провести анализ показателей сбыта, доли рынка, уровняиздержек и рентабельности. Считается, что товарный ассортимент слишком узок,если прибыль увеличивается после добавления в ассортимент нового товара, ислишком широк, если прибыль увеличивается после прекращения выпуска рядаизделий. Прибыль – универсальный показатель, на основе которого можно провестианализ рентабельности товарной группы и АВС–анализ [7, с. 69].
Анализ рентабельности ассортиментнойгруппы товаров – это наиболее простой и наименее трудоемкий метод анализаассортимента, который основан на определении показателей рентабельности приразных состояниях товарной номенклатуры и сравнении их между собой [17, с. 98].
Показатель рентабельности продукциипредставляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью изатратами на его производство. Рентабельность является оценочным показателем,так как на его основе можно определить эффективность производства каждойноменклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства.Если рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценитьэффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельностьгруппы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять.
АВС–анализ известен в работах российскихспециалистов под названием функционально–стоимостной анализ. АВС–анализ – этометод структурного анализа, основанный на ранжировании объектов по выбраннымпоказателям [10, с. 187].
В качестве объектов при анализе могутвыступать: отдельные товары или продуктовые группы, отдельные заказы и клиенты,регионы и каналы сбыта. В качестве показателей используются: объем сбыта,прибыль и покрытие затрат. Покрытие затрат – это часть выручки производителя,которая остается после исключения прямых затрат на производство продукции иможет быть использована для покрытия косвенных затрат и формирования прибылифирмы [7, с. 72].
В основе этого метода лежит закон«80% на 20%», открытый итальянским экономистом В. Парето. В ходе анализаприменительно к продуктовой стратегии выделяются три группы продуктов повыбранным критериям: производству и реализации, прибыли, покрытию затрат.Техника проведения ABC–анализа предусматривает группировку проранжированныхобъектов с точки зрения их весомости для формирования выбранного показателя.Первая группа, группа А, характеризуется значительным вкладом в анализируемыйпоказатель, группа В имеет средний вклад, а группа С – совсем незначительный.Продукты, попавшие в группу С, могут быть исключены из номенклатуры, если этоне повлияет на другие интересы фирмы (ассортимент, клиенты, связи междупродуктами) [12, с. 105].
План действий:
1. Определить проблему, которуюнадлежит решить.
2. Учесть все факторы (признаки),относящиеся к исследуемой проблеме.
3. Выявить первопричины, которыесоздают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.
4. Построить диаграмму Парето,которая представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.
5. Провести АВС–анализ диаграммыПарето [8, с. 203].
Особенности метода: наиболеераспространенным методом анализа для выявления результатов деятельности ипричин возникновения проблем является метод АВС–анализа, одним из вариантовграфической интерпретации которого служит диаграмма Парето.
В литературе приводятся примерыпроведения АВС–анализа по показателям оборота, прибыли, трудоемкости, расходовна материалы, и даже по таким параметрам, как помехозащищенность,быстродействие, потребляемая мощность и т. д.
Число групп при проведенииАВС–анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило делениерассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем иобусловлено название метода (ABC–Analysis).
Группа А – незначительное числообъектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа В – среднее число объектов сосредним уровнем удельного веса по выбранному показателю.
Группа С – большое число объектов снезначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.
Экономический смысл исследований врамках АВС–анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается прирешении задач, относящихся к группе А.
Достоинства метода: простота,наглядность и точность АВС–анализа позволяет правильно выявить основныепроблемы для их эффективного разрешения; АВС–анализ диаграммы Парето может бытьдовольно легко автоматизирован [11, с. 124].
Недостатки метода: при построениисложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильныевыводы.
Ожидаемый результат: принятие решенияна основании АВС–анализа, сравнивая диаграммы, построенные до и послеразрешения проблем, оценивают эффективность принятых мер.
Матрица совместных покупок – это метод анализа ассортимента,выявляющий связи между продуктами, образующиеся в результате их взаимногодополнения для удовлетворения потребности (взаимодополняющие товары) илиустойчивого поведения покупателей, приобретающих эти товары одновременно [13,с. 302].
Е. Дихтль и X. Хершген в своей работе«Практический маркетинг», уделяя большое внимание этому методу анализа,указывают: «Определенные товары могут взаимно дополнять друг друга приудовлетворении какой–либо потребности (связка по потребности)… Связьпродуктов по потребности еще не означает, что они все будут куплены в одноммагазине. Если существует такое намерение, говорят о связке спроса» [7, с. 95].
Оценка интенсивности связи междупродуктами позволяет обосновать решение о сохранении товара в ассортименте,если его продажи недостаточно эффективны, но его наличие в ассортименте вызываетсовместные покупки. Результаты анализа могут использоваться в ценовой политике,в коммуникационной политике (в рекламе для планирования размещения информации вкаталогах и стимулировании сбыта). Для магазинов результаты анализа будутполезны при размещении товаров в торговом зале.
Последовательность проведения анализасовместных покупок показана на рисунке 1.1. Прежде чем приступить к анализусовместных покупок, необходимо собрать соответствующую информацию, любыедокументы, характеризующие покупку одного клиента в определенный моментвремени.
/>
Рисунок 1.1 – Последовательностьанализа совместных покупок [10, с. 189]
В настоящее время при формированииассортимента розничных торговых предприятий используются два метода,соответствующие современному состоянию экономики, – метод ассортиментногоперечня и метод потребительского комплекса. Формирование ассортиментапредприятий розничной торговли требует специальных знаний в области коммерции,экономики, маркетинга. Это обусловлено принципами этой работы, среди которыхориентация на запросы конкретных.
Анализ по адаптированной матрице BCG.
Матрица бостонской консалтинговойгруппы является классическим универсальным инструментом для анализаассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построитьклассическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных ивозникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д.Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании ипозволяет сделать полноценный анализ и выводы [18, с. 305].
Адаптированная матрица BCG строитсяпо принципам:
Ось Х: доля в объеме продаж компании(рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всейкомпании за соответствующий период);
Ось Y: темпы роста продаж продукта поотношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта затекущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). Вслучае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году,рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
Точка раздела товаров по темпам ростаможно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемыйпериод. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяетсяпутем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
Размер точки, обозначающей товар,отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально,маржинальный доход на объем от продаж данного товара.
По результатам построения матрицы BCGвыделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретноготовара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки»,«собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так,например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы»,в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег.Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальнаястратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения примаксимальной отдаче [19, с. 70].
«Звезды» имеют высокий темп роста иприносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции нарынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерстваприносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ихрыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойныхкоров».
«Собаки» или «хромые утки» имеютмалую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производстваотносительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующиетовары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решениембудет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращениеинвестиций в эти товары.
И, наконец, «дикие кошки» темпы ростаимеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Этитовары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировалсяокончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваютсякак перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, дляперевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансироватьсредства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и ониперейдут в категорию «собак».
Кроме того, по матрице BCG интересноотслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траекториидвижения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы сассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлениюнеблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводитьрегулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяетсбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующегопродуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеалеон должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты,находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочнуюприбыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [20, с.61].
Анализ по методу Дибба–Симкина.
Получаемая в результате данногоанализа классификация товаров, позволяет определить основные направленияразвития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента,оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализаиспользуются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающейтолько переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объемапродаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится кодной из 4–групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка отреализации – переменные затраты.
Классификация групп:
А – наиболее ценная для предприятиягруппа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе новоготовара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числатоварных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаровоказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 – следует выявлять пути повышениядоходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодныхпоставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемовпродаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибылипредприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможностидля увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо–акций,реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы,темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С – наименее ценные для предприятиятовары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы,а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров [9, с.217].
При анализе ассортимента необходимотакже учитывать:
Учет времени присутствия товара нарынке, так как спрос у потребителей на товары–новинки и товары, утвердившиесяна рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемостиего потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение,основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
Анализ представленности даннойпродукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов,потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важноотслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортиментеконкурирующего предприятия.
Существующие рыночные тенденции,например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктуетпроизводителям наличие специальных продуктов в ассортименте.
Проведя такую диагностику своегоассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента наближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различныестратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.
Доказано, что производственныезатраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовинуассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% исущественно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортиментаповышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точкубезубыточности более чем на 50%.
В большинстве случаев с увеличениемассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20–35% на единицу продукции приудвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерноесокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может такжепривести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будетудовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобыпредприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель осталсядоволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должнапривести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.
2. АНАЛИЗ СРЕДЫ МАРКЕТИНГА ООО «ЭСТРИ–ЛАЙФ»
2.1 Анализ внутренней среды
2.2.1 Характеристика торговогопредприятия
Основным видом деятельности ООО«Эстри–Лайф» является розничная торговля женской обувью летнего, зимнего,весенне–осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве изкожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового,рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.
Имущество ООО «Эстри–Лайф» составляютосновные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которыхотражается в самостоятельном балансе. Образование финансовых ресурсов иимущества ООО «Эстри–Лайф» происходит за счет:
– денежных и материальных взносов,переданных ему учредителями и акционерами в качестве платы за акции;
– доходов от основной деятельности;
– доходов от ценных бумаг;
– кредитов банков и других кредитов;
– капитальных вложений;
– иных источников.
Основной целью деятельности Обществаявляется хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли,удовлетворение социально–экономических интересов участников и членов трудовогоколлектива организации. Прибыль, остающаяся у Общества после уплаты налогов идругих платежей в бюджет, остается в собственности организации и направляетсяна выплату дивидендов акционерам, образование фондов в порядке, определяемомСобранием акционеров.
Структура управления ООО «Эстри–Лайф»приведена на рисунке 2.1.
ООО «Эстри–Лайф» управляют специалистывысокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основныхкритерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы всфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.
В целом структура управления ООО«Эстри–Лайф» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением нормуправляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структурауправления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлятьоперативное и стратегическое руководство обществом.
/>
Рисунок 2.1 – Структура управленияООО «Эстри–Лайф»
Миссия ООО «Эстри–Лайф»– всегдасоответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно оказыватьклиентам высококачественный товар, тем самым способствовать успеху бизнесапартнеров. В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед ООО«Эстри–Лайф»и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 2.2).
/>
Рисунок 2.2 – Дерево целей ООО «Эстри–Лайф»
2.1.2 Анализ хозяйственнойдеятельности
Одним из основных показателей,характеризующих деятельность торговой организации, является товарооборот. Всяторгово–производственная деятельность ООО «Эстри–Лайф» анализируется черезфинансово–экономические показатели, приведенные в таблице 2.1 (приложение 1).
Таблица 2.1 – Основныепоказатели хозяйственной деятельности ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.Показатель Ед. изм. Годовое значение показателя Темп роста, % 2008г. 2009г. 1 2 3 4 6 Товарооборот за минусом НДС и сборов – в действующих ценах млн. руб. 4603 5224 113,5 – в сопоставимых ценах млн. руб. 4603 4660 101,2 Доход от реализации – сумма млн. руб. 1107 1226 110,7 – в % к обороту % 24,05 23,47 – Расходы на реализацию – сумма млн. руб. 950 956 100,6 – в % к обороту % 20,64 18,3 – Прибыль от реализации товаров – сумма млн. руб. 157 270 172,0 – в % к обороту % 3,41 5,17 – Операционные доходы млн. руб. 12 19 158,3 Операционные расходы млн. руб. 10 8 80,0 Прибыль от операционных доходов и расходов млн. руб. 2 11 550,0 Внереализационные доходы млн. руб. 17 23 135,3 Внереализационные расходы млн. руб. 15 17 113,3 Прибыль от внереализационных доходов и расходов млн. руб. 2 6 300,0 Прибыль – сумма млн. руб. 161 287 178,3 – в % к обороту % 3,5 5,49 – Налоги, сборы и платежи из прибыли млн. руб. 39 63 161,5 Прочие расходы и платежи из прибыли млн. руб. – 12 – Чистая прибыль – сумма млн. руб. 122 212 173,8 – в % к обороту % 2,65 4,06 – Среднесписочная численность чел. 43 41 95,3 Средняя выработка на 1 работника – в действующих ценах млн. руб. 107,05 127,41 119,0 – в сопоставимых ценах млн. руб. 107,05 113,66 106,2
На основании данных таблицы 2.1,следует отметить увеличение товарооборота в 2009 г. по сравнению с 2008 г. какв действующих (113,5 %), так и в сопоставимых ценах (101,2 %), чтосвидетельствует о том, что рост товарооборота обусловлен не только ценовымфактором. Рост товарооборота произошел за счет использования разумной ценовойполитики организации. Доход от реализации ООО «Эстри–Лайф» также увеличился (на10,7 %), в динамике на сумму дохода от реализации повлияли увеличение объематоварооборота. Расходы на реализацию ООО «Эстри–Лайф» роли более медленнымитемпам, чем доход от реализации и товарооборот, что обусловило снижение ихуровня на 2,34 % к товарообороту. Такая ситуация свидетельствует об улучшенииэффективности использования текущих затрат организации.
Таким образом, результативностьработы ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. по сравнению с 2008 г. существенноповысилась, о чем свидетельствуют рост прибыли от реализации, прибыли и чистойприбыли организации, рентабельности продаж, а также средней выработки на одногоработника организации.
2.1.3 Продаваемая продукция
Объектом исследования работы являетсяООО «Эстри–Лайф», занимающееся розничной продажей женской кожаной обуви. Этаобувь представлена следующими видами (приложение 2):
– туфли;
– полуботинки;
– ботинки;
– полусапожки;
– сапожки;
– сапоги.
Проанализируем структуру ассортиментаженской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009гг.
Таблица 2.2 – Структура ассортиментаженской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по сезонному назначению за 2007–2009гг.Сезонное назначение обуви Годовой объем реализации, пар Структура ассортимента, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Зимняя 1605 1403 1501 27,27 22,32 23,10 Летняя 1705 1805 1906 28,97 28,71 29,34 Весенне– осенняя 1821 2140 2207 30,94 34,04 33,97 Круглосезонная 754 939 883 12,81 14,94 13,59 Итого 5885 6287 6497 100 100 100
По результатам данных таблицы 2.2следует отметить, что наибольший удельный вес имеет весенне–осенняя обувь,наименьший – круглосезонная.
Структура ассортимента женскойкожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалу верха за 2007–2009 гг.приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Анализ структураассортимента женской кожаной обуви, реализуемой ООО «Эстри–Лайф» по материалуверха за 2007–2009 гг.Характеристика обуви по материалу верха Годовой объем реализации, пар Структура ассортимента, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Натуральная кожа 2048 2819 3067 34,8 44,8 47,2 Текстиль 1750 1626 1925 29,7 25,9 29,6 Искусственный и синтетический материал 1220 1139 1378 20,7 18,1 21,2 Комбинированный 867 703 127 14,7 11,2 1,10 Итого 5885 6287 6497 100 100 100
По результатам таблицы 2.3 видно, чтонаибольший удельный вес в ассортименте женской кожаной обуви, реализуемой в ООО«Эстри–Лайф» является с верхом из натуральной кожи: в 2009 г. – 47,2%, 2008 г. –44,8%, 2007 г. – 34,8%. На втором месте – обувь с верхом из текстиля. В нашихклиматических условиях обувь из текстиля нельзя максимально использовать из–замалой износостойкости текстильных материалов. Но, следует отметить, что этаобувь обладает и достоинствами. Основными материалами являются ткани,трикотажные и нетканые полотна, искусственный мех. Текстильные материалыотличаются легкостью, мягкостью, разнообразной лицевой поверхностью и окраской,прекрасными паро– и воздухопроницаемостью, гигроскопичностью, поэтому междуобувью и стопой человека создается благоприятная среда. Такая обувь удобна иподходит для носки в сухой летний период.
Довольно небольшой удельный вес обувииз искусственного и синтетического материалов. Следует отметить, что обувь сверхом из искусственных и синтетических материалов обладает рядом преимуществ:невысокая стоимость (что особенно актуально в последнее время) по сравнению собувью с верхом из натуральной кожи, более упрощенное производство, возможностьпридать и создать необходимые свойства этим материалам, повышенный срок службы.Но такая обувь уступает обуви с верхом из натуральной кожи по внешнему виду игигиеническим свойствам. Обувь с комбинированным верхом составляет всего 1,1%от всей обуви.
Итогом работы ООО «Эстри–Лайф» за 2009г. является заключение пятидесяти девяти договоров (в основном с предприятиямиРеспублики Беларусь) на закупку обуви и сопутствующих товаров, в том числезаключено пятнадцать договоров с оплатой на условиях реализации (на двадоговора больше в сравнении с 2008 г.).
С такими предприятиями как СООО«Марко» и СООО «Белвест» заключены договоры на условиях оплаты с отсрочкойплатежа на пятьдесят календарных дней, что позволило сэкономить ежемесячно всреднем до 120 млн. руб. кредитных ресурсов и сократить расходы по даннойстатье.
Специалистами предприятия постояннопроводилась работа по расширению завозимого ассортимента, активизацииреализации обуви, недопущению случаев отсутствия товаров в продаже.Специалистами ООО «Эстри–Лайф» разрабатывались обязательные и расширенныеассортиментные перечни товаров, дополнительные к уже имеющемуся ассортименту. Дляулучшения структуры ассортимента, получения необходимых размеров, моделей ирасцветок и своевременности поставки специалисты выезжали в командировки дляотборки и получения, а также посещали предприятия г. Минска 80 раз (в 2008 году– 90 раз).
Проанализируем структуру ассортиментаженской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. попоставщикам (таблица 2.4). Согласно данным таблицы 2.4, наибольший удельный весзанимает продукция предприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителейОАО «Луч» (18,81%) и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимаютпредприятия специализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие пообъему выпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАОСП «Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).
Таблица 2.4 – Анализ структурыассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009гг. по основным поставщикамХарактеристика обуви по поставщикам Годовой объем реализации, пар Структура ассортимента, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 ОАО «Луч» 1006 1104 1222 17,10 17,56 18,81 СП «Ле Гранд» 953 994 972 16,19 15,81 14,96 ООО «Белстэп» 206 192 192 3,50 3,05 2,96 АО «Неман» 246 249 222 4,18 3,96 3,42 СП «Эвимар» 401 614 722 6,81 9,77 11,11 СП «Белвест» 511 594 622 8,68 9,45 9,57 СП «Белкельме» 359 373 422 6,10 5,93 6,50 ОАО «Красный Октябрь» 691 709 692 11,74 11,28 10,65 ЗАО СП «Отико» 253 260 272 4,30 4,14 4,19 СП «Рейлит» 301 302 342 5,11 4,80 5,26 ИП Кауфман 231 219 202 3,93 3,48 3,11 ИП Римашевский 256 246 192 4,35 3,91 2,96 ООО «Цвик» 205 184 202 3,48 2,93 3,11 ИП Дырман 266 247 221 4,52 3,93 3,40 Итого 5885 6287 6497 100 100 100
Значительных изменений в структуреассортимента женской кожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009гг. по основным поставщикам не произошло, организация отдает предпочтение ОАО«Луч» и СП «Ле Гранд» поскольку данные предприятия специализируются на выпускенескольких десятков видов обуви и поставки от данных предприятий осуществляютсяпартиями широкого ассортимента.
Проведем анализ причин возвратапродукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций. Данные для анализаприведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Анализ причин возвратапродукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций за 2009 годНаименование порока Количество пар, шт. 1 2 Осыпание красителя 210 Трещины лицевого слоя 52 Рыхлость спилка–велюра (образование дыр) 27 Трещина пленочного покрытия ИК 41 Отдушистость товара 115 Недолив подошвы, раковины, расслоения 16 Разрушение ниточных швов 1 Разница в цвете одноименных деталей 8 Разная высота одноименных деталей в паре 12 Разница в «опушке» 8 Неправильная комплектация (распаровка) 101 Отклейка подошвы 106 Сквозное повреждение материала верха 162 Сыпучесть краев деталей из текстильного материала 4 Отсутствие спроса 129 Отсутствие пряжек 7 Дыры на накладных деталях из–за обрезки выпрессовок 51 Проявление пигментации от маркировки продукции 73 Нестандартная продукция 18 Всего 1141
Таким образом, возврат обуви,реализуемой ООО «Эстри–Лайф» за 2009 г. составил 1141 пар.
В таблице 2.6 дан перечень дефектов,реализованной ООО «Эстри–Лайф» обуви за 2009 год.
Таблица 2.6 – Информация по обуви, невыдержавшей установленный гарантийный срок носки за 2009 годНаименование порока Количество пар, ед. Осыпание красителя 32 Трещины лицевого слоя кожи 50 Рыхлость спилка–велюра (образование дыр) 6 Отклейка подошвы 40 Расслоение подошвы 13 Порез верха при удалении выпрессовок 4 Трещина покрытия, отставание покрытия от основы («ИК») 313 Сыпучесть краев деталей из текстильного материала 2 Всего 460
Из таблиц 2.5 – 2.6 видно, чтоосновными дефектами обуви являются:
– трещины лицевого слоя и покрытия;
– отклейка подошвы;
– сквозные и частичные повреждениядеталей.
За период 2008–2009 гг. былавозращена обувь наиболее часто встречающихся дефектов, приведенных на рисунках2.3 – 2.4.
/>
Рисунок 2.3 – Структура дефектовмужской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.
/>
Рисунок 2.4 – Структура дефектовженской обуви, реализованной ООО «Эстри–Лайф» за 2008–2009 гг.
Исходя из этих данных, можно сделатьвывод о том, что не приклеивание подошвы – наиболее часто встречающийся дефект.Это может свидетельствовать о том, что при производстве обуви не соблюденатехнология приклеивания подошвы или нарушена рецептура клея. Также частовстречаются дефекты материалов верха и низа. Причина этого – в примененииматериалов низкого качества, несоблюдении технологии изготовления и обработкиматериалов.
Потребителя интересует конечныйрезультат, а процесс изготовления обуви его мало волнует. Для производителей женаибольшее значение имеет технология производства обуви, а мнения потребителейзачастую просто не учитываются.
Причины возникновения дефектов обувимогут быть эксплуатационными и производственными. Эксплуатационные причинымогут зависеть от потребителя (неаккуратная носка обуви, неправильный уход)и/или от предприятия, производящего обувь (нарушение технологии изготовления).Причины, зависящие от предприятия, могут быть скрытыми и явными.Производственные причины возникновения дефектов могут зависеть и не зависеть отпредприятия. Причины, не зависящие от предприятия, – это скрытые и явныедефекты материалов, если предприятие не производит их само, а закупает.
Проведенное исследование возвратаобуви показало, что наибольший удельный вес имеют причины, зависящиенепосредственно от производителя. Поэтому в конкурентной борьбе за потребителявыиграют предприятия, которые будут уделять должное внимание вопросам качества,повышать уровень производства и учитывать пожелания потребителей в областикачества обуви.
Любая организация обладает сильными ислабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурироватьсильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности иугрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравниватьвнутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает имрынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам.
2.1.4 Факторы внутренней среды
Любая организация обладает сильными ислабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурироватьсильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности иугрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравниватьвнутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает имрынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам. Анализ внутренней среды ООО«Эстри–Лайф» был проведен работником отдела сбыта, который имеет опыт в проведенииисследований рынков. Для проведения анализа была использована информация опродажах товаров предприятия за ряд лет, бухгалтерские и статистические данные,результаты наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО«Эстри–Лайф». Собранная информация была систематизирована и приведена ниже.
Каждый фактор получал значение издиапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации)до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).
Анализ факторов внутренней среды ООО«Эстри–Лайф» приведен в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Анализ фактороввнутренней среды ООО «Эстри–Лайф»Факторы внутренней среды Оценка качества Важность, балл 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 1. МАРКЕТИНГ: 1.1. Известность компании на рынке + 0,05 1.2. Доля рынка + 0,03 1.3. Репутация в отношении качества + 0,03 1.4. Репутация в отношении обслуживания + 0,01 1.5. Реклама + 0,02 1.6. Эффективность продаж + 0,02 1.7. Эффективность НИОКР + 0,01 1.8. Месторасположение + 0,01 2. ФИНАНСЫ: 2.1. Стоимость капитала + 0,01 2.2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02 2.3. Доходность капитала + 0,03 2.4. Финансовая стабильность + 0,04 3. ТОРГОВЛЯ: 3.1. Современное оборудование + 0,04 3.2.Удовлетворение покупательского спроса + 0,01 3.3. Соблюдение сроков заказов + 0,04 3.4. Ассортимент продукции + 0,01 3.5. Затраты на оказание услуг + 0,02 3.6. Технический уровень товаров + 0,03 3.4. Ассортимент предлагаемых товаров + 0,01 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: 4.1. Квалификация руководства + 0,02 4.2. Малый штат сотрудников + 0,01 4.3. Квалификация и способности менеджеров + 0,02 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,02 4.5. Преданность работе сотрудников + 0,03 4.6. Инициативность руководства + 0,04 4.7. Оперативность принятия решений + 0,03
Матрица анализа сильных и слабыхсторон ООО «Эстри–Лайф» представлена в таблице 2.8. Она составлена по даннымтаблицы 2.7 путем систематизации факторы внутренней среды по степени ихважности, важность определял работник отдела сбыта.
Таблица 2.8 – Матрица анализа сильныхи слабых сторон ООО «Эстри–Лайф» Оценка качества Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сильное Важность Высшая 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.3., 4.7. 2.4. Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1.,3.3, 4.6. 1.1. Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5.
Таким образом, как видно из матрицыанализа слабых и сильных сторон (таблица 2.8), слабые стороны предприятияпреобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторамиявляются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемнойобласти, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Итог анализа деятельности (таблица2.9) ООО «Эстри–Лайф» составлен на основании исследований, проведенныхработником отдела сбыта, на основании информации о продажах товаров предприятияза 2006– 2009 гг., бухгалтерских и статистических данных за соответствующий период,результатов наблюдений за продавцами– консультантами в магазинах ООО«Эстри–Лайф»
Таблица 2.9 – Итог анализадеятельности ООО «Эстри–Лайф»Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия МАРКЕТИНГ Известность компании на рынке Низкий уровень обслуживания, недостаточная реклама реализуемых товаров Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов ФИНАНСЫ Повышение результативности работы с каждым годом (рост прибыли, рентабельности) Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов Благополучное финансовое состояние организации ТОРГОВЛЯ Высокотехнологич– ное современное оборудование, своевременная поставка продукции Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции ОРГАНИЗАЦИЯ Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников Нескоординиро– ванная работа организации
Выводы: показатели в сфере маркетингавыявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимоскорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонамотносится повышение результативности работы (рост прибыли, рентабельности) ООО«Эстри–Лайф», о чем свидетельствуют данные таблицы 2.1, увеличение продаж скаждым годом (данные таблиц 2.2 – 2.4). Существенный минус в торговом факторе –недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, этоприводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательскогоспроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификацияруководства и менеджеров организации, низкий уровень обслуживания, которыйотметил работник отдела сбыта в результате непосредственного наблюдения запродавцами магазинов.
2.1.5 Информационное обеспечениедеятельности
ООО «Эстри–Лайф» не имеетсобственного сайта, что является существенным недостатком в деятельностиорганизации. Постепенно в ООО «Эстри–Лайф» идет насыщение рабочих мест болеесовременной техникой. На рабочих местах устанавливаются новые персональныекомпьютеры на базе процессора Pentium–4, что позволяет ускорить обработкуинформации и установить более современные версии операционных систем. Кромеэтого все рабочих местах устанавливаются мониторы последнего поколения – LCD,они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональноеиспользование всей площади рабочего стола. Принтеры везде установлены струйныеи постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровеньпечати различных документов, а так же прайс–листов.
В основном меры, принимаемые, дляулучшения технического обеспечения работы ООО «Эстри–Лайф» связаны смодернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам.
В состав автоматизированной системыобработки экономической информации ООО «Эстри–Лайф» входят:
1) техническое обеспечение: компьютеры и сканеры, для сканированиянеобходимых документов, принтеры для распечатки документов, ксерокс, модем;
2) системное программное обеспечение:операционная система Windows XP и Wista;
3) информационное обеспечение:информация необходимая для работы сотрудника хранится на компьютере – рабочемместе на специальном диске, защищенным паролем. Источниками информации являютсянормативно–справочная документация.
Движение документации по отделам ООО«Эстри–Лайф» происходит без использования IT, что является существенным недостатком в деятельностипредприятия. В ООО «Эстри–Лайф» необходимо создать компьютерную сеть, котораяпозволит работникам разных отделов обмениваться информацией.
В планах на 2010 г. ООО «Эстри–Лайф»предусмотрена модернизация парка компьютерной техники с целью улучшенияинформационного обеспечения предприятия, в частности планируется закупканоутбуков для работников отдела продаж и видеопроекторов для торговых заловмагазинов с целью демонстрации новых коллекций обуви.
2.2 Анализ внешней среды
При анализе внешней среды изучают:изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз ивозможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующиевопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться вбудущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Эстри–Лайф»(таблица 2.10). Для проведения анализа была систематизирована информацияработником отдела сбыта по результатам наблюдений за покупателями в магазинахООО «Эстри–Лайф», по данным о поставщиках, данных, предоставленных от юристаорганизации и данных сети Интернет о развитии отрасли, в которой функционируетпредприятие.
Каждый фактор получал значение издиапазона от 0,01 (слабое значение фактора, низкий показатель для организации)до 0,05 (сильное значение фактора, высокий показатель для организации).
Таблица 2.10 – Анализ фактороввнешней среды предприятияФакторы внешней среды Оценка качества Важность, балл 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: 1. ПОКУПАТЕЛИ: 1.1. Крупные клиенты + 0,05 1.2. Мелкие клиенты + 0,04 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя + 0,02 1.4. Угроза потери покупателя + 0,04 1.5. Важность появления нового покупателя + 0,03 1.6. Возраст покупателя + 0,03 1.6.1. от 16 до 25 лет + 0,02 1.6.2. от 26 до 45 лет + 0,05 1.6.3. от 46 до 55 лет + 0,03 1.6.4. от 56 и старше + 0,01 2. КОНКУРЕНТЫ: 2.1. Преимущества + 0,04 2.2. Слабость + 0,02 2.3. Борьба с конкурентами + 0,03 3. ПОСТАВЩИКИ: 3.1. Надежность + 0,05 2.1. Преимущества + 0,04 2.2. Слабость + 0,02 2.3. Борьба с конкурентами + 0,03 3. ПОСТАВЩИКИ: 3.1. Надежность + 0,05 3.2. Необходимость поиска нового поставщика + 0,04 3.3. Репутация + 0,05 3.4. Цены поставок + 0,04 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: 4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация + 0,03 4.2. Возможность появления новых законов + 0,04 4.3. Субсидии + 0,05 4.4. Налоги + 0,02 ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: 5. Уровень социально–экономического развития + 0,02 6. Уровень научно–технического развития экономики + 0,02 7. Уровень научно–технической развития отрасли + 0,02 8. Экономические кризисы внутри страны + 0,01
Возможности – это потенциалорганизации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, нонельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первуюочередь. Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Эстри–Лайф» (таблица2.11). Таблица составлена на основании исследований, проведенных работникомотдела сбыта, по результатам анализа информации о работе предприятия.
Таблица 2.11 – Список основных угрози возможностейУгроза Возможность Последствия для организации Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей 1 2 3 4 Потеря клиента Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом Появление клиента Падение репутации организации Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Преимущества конкурентов Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Слабость конкурентов Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов Потеря поставщика Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы Появление нового поставщика Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества Введение дополнитель–ных налогов Повышение стоимости продукции Попытка получения налоговых льгот
Вывод: практически любая угроза ведетза собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являютсяфинансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации,и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место нарынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Конкурентоспособность предприятиянапрямую зависит от конкурентоспособности продукции. Продукция, реализуемая ООО«Эстри–Лайф», находятся в рейтинге продаж обувных товаров на достаточно высокомуровне, об этом свидетельствуют данные таблицы 2.12, в которой приводитсяоценка конкурентоспособности товаров ООО «Эстри–Лайф» по сравнению с товарамиОДО «ВАЭМ». Для проведения анализа была систематизирована информация работникомотдела сбыта по результатам анализа информации о работе ООО «Эстри–Лайф» и ОДО«ВАЭМ» по результатам непосредственного наблюдения за работой продавцов– консультантовв торговых залах обоих организаций.
Таблица 2.12 – Единичные и групповыепоказатели конкурентоспособностиПараметр Весовой коэффи–циент Оцениваемые товары ООО «Эстри–Лайф»
Товары конкурента
(ОДО «ВАЭМ») Индекс значение параметра (балл) оценка значение параметра (балл) оценка
1. Потребительские параметры:
1.1. Качество реализуемых товаров 0,3 10 3 10 3 1,00
1.2. Широта ассортимента
1.3. Возможность приобретения товаров в кредит
1.4. Использование средств продвижения товаров
1.5. Соответствие современным тенденциям
1.6. Среднее время выполнения заказов
1.7. Сводный индекс
2. Экономические параметры:
2.1. Цена приобретения
2.2. Соответствие цены товара его качеству
2.3. Сводный индекс
3. Интегральный индекс
0,2
0,15
0,1
0,12
0,13
1,0
0,6
0,4
1,0
8
8
7
10
9
8
7
1,6
1,2
0,7
1,2
1,17
8,87
4,8
2,8
7,6
1,17
8
9
9
9
9
9
7
1,6
1,35
0,9
1,08
1,17
9,1
5,4
2,8
8,2
1,1
1,00
0,89
0,78
1,11
1,00
0,97
0,89
1,00
0,93
1,06
Проведенные расчеты (таблица 2.12)показали, что товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», по потребительскимпараметрам уступают аналогичным товарам конкурента (ОДО «ВАЭМ»): суммарныйпараметрический индекс для ООО «Эстри–Лайф» равен 8,87 балла; для ОДО «ВАЭМ» –9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическимпараметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для ООО «Эстри–Лайф» он выше,чем для аналогичных товаров ОДО «ВАЭМ».
Из всех потребительских и экономическихпараметров обувные товары, реализуемые ООО «Эстри–Лайф», поконкурентоспособности не уступают аналогичной продукции конкурентов. Ееинтегральный показатель относительной конкурентоспособности равен 1,17, чтобольше нормативной величины, равной 1 и больше величины аналогичной продукцииконкурентов – 1,1 для ОДО «ВАЭМ».
Из данных таблицы 2.12 также следует,что повышение конкурентоспособности реализуемых ООО «Эстри–Лайф» товаров,должно проводиться в следующих направлениях: активное использование различныхсредств продвижения товаров, решение вопросов по поводу возможностиприобретения товаров в кредит, а также совершенствование механизмаценообразования, поскольку именно по данным параметрам значение параметра ООО«Эстри–Лайф» в баллах уступают ОДО «ВАЭМ».
Таким образом, изучив работу ООО«Эстри–Лайф» на рынке обуви и проведя анализ, который помог изучить сильные ислабые стороны организации, приходим к выводу, что организация имеет недостаточно широкий перечень предлагаемых для продажи товаров, что не позволяетей получать больше прибыли, а также, слабо развит рынок предложения товаров напериферии, в связи с чем считаю целесообразным поиск путей повышенияконкурентоспособности ООО «Эстри–Лайф».
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ
Проведенный во второй главе анализассортимента реализуемой продукции, позволяет определить основные направлениясовершенствования ассортиментной политики ООО «Эстри–Лайф».
Одной из слабых сторон являетсяорганизации является не достаточный опыт проведения маркетинговых исследованийрынка и основных его сегментов. Видится необходимым создание системыпланирования и управления ассортиментом и качеством товаров, которая бы входилав качестве органической части в комплексную систему управления коммерческойдеятельностью ООО «Эстри–Лайф».
Так, планирование ассортимента на ООО«Эстри–Лайф» должно проводиться на основе выполнения следующих маркетинговыхисследований:
– определения текущих и перспективныхпотребностей населения;
– изучения требований потребителей кассортименту и качеству товаров;
– изучения мотивации покупок изакономерностей поведения покупателей на рынке обуви;
– исследование сегментации рынка итипологии потребителей;
– изучения потребительскиххарактеристик и конкурентоспособности товаров различных производителей;
– изучения стандартов качества;
– изучения товарных запасов;
– исследования дефектной продукции,отбракованной в процессе реализации;
– изучения реакции рынка на новыйтовар;
– анализа информации о качестве иассортименте реализуемых товаров, полученной от потребителей по «обратнойсвязи».
На сегодняшний день самыйразнообразный ассортиментный ряд товаров ООО «Эстри–Лайф» приходиться на туфли.Это объясняется тем, что категория товаров данной группы в настоящее время пользуетсянаибольшим спросом (они используются для носки не только в весенне-летнийпериод, но и в зимний — в офисах и компаниях). Но, несмотря на это, не все видыданной группы одинаково реализовываются. Поэтому одним из способов найтимаксимально выгодное соотношение внутригруппового ассортимента по видамявляется осуществление тщательного анализа реализации товаров на основеанкетирования покупателей.
Использование системы дозаказов уфирм-поставщиков имеет ряд преимуществ, заключающихся в том, что это позволяетсторонам не рисковать, заказывая большое количество товаров в базовыйассортимент, а дозаказывать то, что стабильно реализовывается в торговых залахООО «Эстри–Лайф».
ООО «Эстри–Лайф» при реализациипродукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с цельюизучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширенияассортимента. Опрос следует проводить в виде анкетирования.
Для покупателей ООО «Эстри–Лайф»необходимо применять следующие дополнительные виды сервиса: возможностьвозврата, не подошедшего изделия в течение 14 дней или замены на новый товар.
В целях закрепления на рынке городаМинска следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию наконкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, так как длябольшинства людей и фирм на данный момент это главный фактор принятия решения осовершении покупки.
Для ООО «Эстри–Лайф» целесообразнымбыло бы использовать стратегию выстраивания цен. Существуют так называемыеценовые линии, которые отражают диапазон цен, где каждая цена соответствуетопределенному уровню качества товара. Диапазон цен может быть определен какнизкий, средний и высокий. Затем устанавливается ограниченное число конкретныхцен. Например, ООО «Эстри–Лайф» может предложить разнообразный ассортимент полуботинок.Однако потребители не будут реагировать на ряд незначительных ценовых различий(таких, например, как 305,4; 306,5; 308,6; 310,7; 314,8; 316,2; 318,8 тыс. руб.и т.д. за пару обуви). Вместо этого предпочтительнее установить несколько цен,которые позволяют дифференцировать товары в «линии», базирующиеся на такихпризнаках, как качество и престиж. Например, это могут быть товары по цене 308;310; 316 тыс. руб. за пару обуви. Эти цены показывают, что ООО «Эстри–Лайф» предлагаетполуботинки за 305 тыс. руб. для тех, кто хочет сэкономить; имеются товарысреднего качества по 308 и 310 тыс. руб.; и, наконец, на вершине ассортиментанаходятся товары с более дорогой фурнитурой и вышивкой по 316 тыс. руб.
Выстраивание цен упрощает дляклиентов проблему выбора одного из множества предложенных однородных товаров.Потребители могут в этом случае самостоятельно решить, какой уровень качестваили цены им подходит, и совершить покупку в пределах предлагаемой ценовойлинии.
В целях более полного изученияпотребности в отдельных видах товара на рынке, можно посоветовать фирмеежемесячно рассылать потребителям Республики Беларусь информационные листки суказанием предлагаемых видов для получения заявок и запросов на них, с цельюпредоставления информации, стимулируя тем самым сбыт продукции. Также можнопорекомендовать проводить данные исследование в торговых залах непосредственнопродавцами-консультантами. Полученные данные дадут представление о спросе на обувьв каждом изучаемом магазине ООО «Эстри–Лайф», этодаст возможность оптимизировать ассортимент товаров и сократить срокиреализации. Также целесообразно проводить постоянный мониторинг за состояниемдел у основных конкурентов фирмы: проводить постоянный анализ предлагаемогоконкурентами ассортимента, уровня цен, что позволит ООО «Эстри–Лайф» правильно избрать ценовую политикуотносительно своей продукции.
При формированииассортимента товаров в ООО«Эстри–Лайф» необходимопридерживаться принципа обеспечения оптимальной ширины, глубины, такжеустойчивости и обновляемости ассортимента. Это позволит обеспечить максимальныеобъемы продаж с каждого квадратного мета торговой площади, а также наличиепредельно широкого ассортимента товаров с учетом объективно существующуюограничений: размера торговой площади, состояния торгово–техническогооборудования, финансовые возможности и др.
Основываясь на анализе системыуправления ООО «Эстри–Лайф», следует заметить, что она не полностьюудовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый переченьреализуемых товаров, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый ростобъема продаж и оказываемых услуг), вследствие чего структура подлежитусовершенствованию.
Для решения этих проблем предлагаемвнести в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведноеобразование, функциями которого будут изучение качества обуви, увеличениепродаж и обеспечение стабильного развития организации, и подчинить эксперта попродажам директору ООО «Эстри–Лайф», это позволит организации быстреереагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в другихрегионах, больше внимания уделять качеству закупаемой для последующей продажиобуви и решить проблему с расширением перечня реализуемых товаров и оказываемыхуслуг.
Введя новую должность, перестроиморганизационную структуру ООО «Эстри–Лайф» следующим образом (рисунок 3.1).
/>
Рисунок 3.1 – Предлагаемая схемауправления ООО «Эстри–Лайф»
Благодаря активному привлечениюразличных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемыпродаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействияможно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей одеятельности ООО «Эстри–Лайф», сориентировать в ценах, предлагаемых товаров.ООО «Эстри–Лайф» необходимо активно сотрудничать с рекламными агентствамигорода и проводить различные презентации новой продукции совместно смагазинами, куда ООО «Эстри–Лайф» поставляет свои товары, это позволитувеличить товарооборот, и в тоже время получить дополнительную прибыль.
С целью изучения спроса покупателейООО «Эстри–Лайф» необходимо активно использовать комплекс проводимых в торговомзале мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж (мерчендайзинг отангл. merchandising — искусство торговать). Статистика свидетельствует, чтоудачная экспозиция товаров в торговом зале дает прирост товарооборота 12 — 18 %.Поэтому мерчендайзинг стал активно применяться не только в работе с товарамиимпульсного спроса, но и в торговле товарами других групп.
Мерчендайзинг основан на психологииповедения покупателя в замкнутом пространстве и заключается в проведениикомплекса работ: по размещению товаров; выкладке товаров; оформлению местпродажи; созданию эффективного запаса товаров.
При размещении товаров в торговыхзалах ООО «Эстри–Лайф» необходимо учитывать не только психологическиеособенности поведения покупателей, но и специфику товаров, правила товарногососедства, а также необходимость закрепления за товарными группами постоянныхмест расположения.
Мерчендайзинг позволитмаксимизировать прибыль от реализации пользующихся устойчивым спросом товаров,сократить время, затрачиваемое покупателем на поиск нужных товаров и принятиерешения о планируемых покупках, стимулировать импульсные покупки и тем самым увеличитьобщий объем продаж предприятия розничной торговли.
С целью улучшения показа товаров,оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимопровести следующие мероприятия:
— улучшить освещение за счетдополнительных светильников на оборудовании;
— по возможности изменить конструкциюобувных стеллажей с целью показа ассортимента обуви в наклонном положении (длялучшего обозрения).
Совершенствование ассортиментнойполитики в ООО «Эстри–Лайф» заключается также в поставке товаров высококачества, и эта работа возлагается, в основном, на специалистов отделаснабжения и поставок, которые непосредственно работают с поставщиками товаров.Для этого необходимо усилить меры воздействия при поставке недоброкачественныхтоваров с применением штрафных санкций. Кроме того, должна проводиться 100%-наяразбраковка по всем группам товаров. Также необходимо организовать учебу спривлечением специалистов по этому вопросу и обеспечение нормативнойдокументации по вопросам качества, эта работа должна постоянносовершенствоваться и восприниматься как неотъемлемая часть процессакупли-продажи товаров.
Необходимо также слаженная работамежду промышленным организациями (изготовителями продукции) и ООО «Эстри–Лайф»,при этом нужен жесткий контроль за сроками поступления товаров.
Для совершенствования ассортиментатоваров в ООО «Эстри–Лайф» необходимо проводить работу в следующихнаправлениях:
— добиваться должного внимания состороны промышленных организаций к вопросам, касающимся обновления устаревшихобразцов и моделей;
— расширение ассортимента товаров, непроизводимых на территории Республики Беларусь (заключение договоров с фирмами,предлагающими товар, не производимый в Республике Беларусь, например, обувь сдекоративной отделкой кристаллами сваровски);
— разработать систему отборки товаровнепосредственно на предприятии-изготовителе;
— установить четкий контроль заналичием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО«Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;
— отработать систему подачи иисполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз в неделю);
— наладить работу с товарами, непользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);
— своевременно предъявлять претензиик изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.
Создание и использование web-сайта и глобальной компьютерной сетипозволит ООО «Эстри-Лайф» в кратчайшие сроки доводить до клиентов всюнеобходимую информацию, а также, с использованием специальных программныхсредств проводить маркетинговые исследования в реальном масштабе времени.Преимущества web-сервер заключаются в том, что онможет работать круглосуточно, без праздников и выходных, причем реализацияработы в таком режиме потребует минимальных расходов на автоматизацию ипринесет немалые выгоды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании исследований,проведенных в работе, можно сформулировать следующие выводы и предложения:
Ассортиментная политика есть важнаячасть общей розничной стратегии. Одни предприятия стремятся оптимизироватьассортимент путем сужения его широты и уменьшения глубины, они торгуют лишьсамыми популярными и ходовыми товарными, группами, а в пределах групп – самымипопулярными и быстрооборачивающимися товарами. Такая политика позволяетуменьшить денежные средства, вложенные в товарные запасы, и ускорить ихтоварооборачиваемость.
Хорошо продуманная ассортиментнаяполитика предприятия розничной торговли является своего рода гарантом не толькопостроения оптимальной ассортиментной модели магазина, но и сохраненияконкурентных позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.
Практическая часть работы выполненана материалах ООО «Эстри–Лайф». Основным видом деятельности ООО «Эстри–Лайф»является розничная торговля обувью летнего, зимнего, весенне–осеннегоассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве из кожеподобной резиныразличных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхомиз натуральных и искусственных материалов.
В результате изучения условий, прикоторых работает ООО «Эстри–Лайф» можно сделать следующие выводы:
Анализ деятельности ООО «Эстри–Лайф»на рынке показал, ассортимент женской обуви ООО «Эстри–Лайф» постоянноизменяется путем включения в него новых разновидностей товаров. Обновлениеассортимента своей продукции позволяет ООО «Эстри–Лайф» завоевывать новыхклиентов, успешно конкурировать на рынке. Наблюдается тенденция уменьшенияреализации туфель. Это связано обострением конкуренции с импортными туфлями,которые по внешнему виду несколько превосходят туфли, реализуемые ООО «Эстри–Лайф».Поэтому предприятию необходимо усилить работу по анализу закупаемых товаров, вчастности уделить внимание внешнему виду данных товаров.
Анализ структуры ассортимента женскойкожаной обуви, реализуемой в ООО «Эстри–Лайф» за 2007–2009 гг. по основнымпоставщикам показал, что наибольший удельный вес занимает продукцияпредприятий, пользующаяся наибольшим спросом у потребителей ОАО «Луч» (18,81%)и СП «Ле Гранд» (14,96%). Меньший удельный вес занимают предприятияспециализирующиеся лишь на одном виде обуви, либо маленькие по объемувыпускаемой продукции (ООО «Белстеп» – 9,57% – выпуск только туфель; ЗАО СП«Отико» – 4,19%; ИП Кауфман – 3,11%; ИП Дырман – 3,4%; ООО «Цвик» –3,11%).
Проведенный анализ причин возвратапродукции ООО «Эстри–Лайф» от торгующих организаций свидетельствует о том, чтоосновными дефектами обуви являются трещины лицевого слоя и покрытия; отклейкаподошвы; сквозные и частичные повреждения деталей.
В результате проведенного в работеисследования были выявлены следующие недостатки системы управления ООО «Эстри–Лайф»:неудовлетворительное функционирование предприятия, узкий перечень предлагаемыхдля продажи товаров и оказываемых услуг, недостаточная эффективность продаж,слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворенияпокупательского спроса.
Меры по укреплениюконкурентной позиции ООО «Эстри–Лайф» сводятся к следующему:
– при реализациипродукции через фирменные магазины следует проводить опросы покупателей с цельюизучения спроса на товары и на основе этого выявления возможности расширенияассортимента;
– использование системыдозаказов у фирм-поставщиков;
– для покупателей ООО«Эстри–Лайф» необходимо применять следующие дополнительные виды сервиса:возможность возврата, не подошедшего изделия в течение 14 дней или замены нановый товар;
– в целях закрепления на рынке городаМинска следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию наконкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, также целесообразным было бы использоватьстратегию выстраивания цен;
– в целях более полного изученияпотребности в отдельных видах товара на рынке, можно посоветовать фирмеежемесячно рассылать потребителям Республики Беларусь информационные листки суказанием предлагаемых видов для получения заявок и запросов на них, такие жемероприятии необходимо проводить в торговых залах непосредственнопродавцами-консультантами;
– совершенствование структурыуправления ООО «Эстри–Лайф» введением в штатное расписание одного эксперта попродажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучениекачества обуви, увеличение продаж и обеспечение стабильного развитияорганизации;
– благодаря активному привлечениюразличных средств рекламы ООО «Эстри–Лайф» может значительно увеличить объемыпродаж продукции. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействияможно отнести лучшую информированность потенциальных потребителей одеятельности фирмы, сориентировать в ценах, предлагаемых товаров
– с целью изучения спроса покупателейнеобходимо активно использовать комплекс проводимых в торговом залемероприятий, направленных на увеличение объемов продаж – мерчендайзинг;
– с целью улучшения показа товаров,оформления витрин магазинов ООО «Эстри–Лайф» и продажи товаров необходимоулучшить освещение за счет дополнительных светильников на оборудовании, повозможности изменить конструкцию обувных стеллажей с целью показа ассортиментаобуви в наклонном положении (для лучшего обозрения);
– необходимо усилить меры воздействияпри поставке недоброкачественных товаров с применением штрафных санкций;
– разработать систему отборки товаровнепосредственно на предприятии-изготовителе;
– установить четкий контроль заналичием необходимого ассортимента на предприятиях-изготовителях и в залах ООО«Эстри–Лайф» путем дополнительных проверок товароведами;
– отработать систему подачи иисполнения заявок на складах и секциях (подача заявок на склады 1 раз внеделю);
– наладить работу с товарами, непользующимися спросом (замена товара на предприятиях путем из возврата);
– своевременно предъявлять претензиик изготовителям продукции за поставку некачественных товаров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Акулич И. Л. Маркетинг. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.
2 Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. – 733 с.
3 Белоусова С. Н., Белоусов А. Г. Маркетинг. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. –314 с.
4 Васильев Г.А. Маркетинг. – М.: Юнити, 2006. – 208 с.
5 Годин А. М. Маркетинг. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. – 755 с.
6 Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектированиеторговых предприятий. – М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг»,2001. – 400 с.
7 Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. – М: Инфра–М, 2003.
8 Дурович А. П.Основы маркетинга. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с.
9 Каплина С. А.Организация коммерческой деятельности. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2004. – 448 с.
10 Маслова Т. Д.,Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с.
11 Минько Э. В.,Карпова Н. В. Маркетинг. – М.: Юнити, 2007. – 351 с.
12 Нагапетьянц Р. Н.Маркетинг в сфере производства и обращения. – М.: Юнити, 2007. – 240 с.
13 Организация итехнология торговли:. С. Н. Виноградова, О. В. Пигунова, С. П. Гурская и др. –Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.
14 Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Информационно–внедренческийцентр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
15 Платонов В. Н.Организация торговли. – Мн.: БГЭУ, 2002. – 287 с.
16 Похабов В. И.Основы маркетинга. – Мн.: Вышейшая школа. 2001. – 271 с.
17 Соломатин А. Н.,Петров П. В. Экономика товарного обращения. – М.: Инфра–М, 2001. – 220 с.
18 Товароведениепродовольственных товаров. Л.С. Микулович, А.В. Локтев, И.Н. Фурс и др. – Мн.:БГЭУ, 2001. – 614 с.
19 Хореев А. И.Управление маркетингом. – Воронеж: гос. технол. акад. Воронеж; 2003. – 268 с.
20 Экономикаторгового предприятия. С. Н. Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков. – 4–еизд., испр. – Мн.: Новое знание, 2005. – 240 с.