1 Анализ средынепосредственного окружения
малый бизнес стратегический планирование
1.1Характеристика состояния и перспектив развития отрасли
Для анализа общей ситуации и конкурентных условийотрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальнаястратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализпредполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается сизучения основных экономических характеристик. Термином отрасльмыобозначаем группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительскиесвойства и предназначена для одних и тех же потребителей. Основныеэкономические характеристики отрасли [17]:
- размеррынка;
- масштабконкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
- темпыроста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик,начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
- количествоконкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немногокрупных);
- количествопокупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
- степеньинтеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед»и «назад»);
- каналыраспространения продукции;
- скоростьтехнологических изменений в производстве и темпы разработки инновационныхтоваров;
- степеньдифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая,отсутствует);
- возможностьэкономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге ирекламе;
- компактностьразмещения основных компаний в определенных регионах;
- наличиеэффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются помере роста кумулятивногообъема выпуска изделия в результате накопленияпроизводственного опыта;
- степеньзагрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержекпроизводства;
- требуемыйразмер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
- отраслевойпоказатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).
Все эти показатели одной из отраслей представлены в примере(Приложение 2)
Дальнейший анализ отрасли предлагается дополнить ключевымифакторами успеха.
Ключевые факторы успеха (КФУ) –это элементы,обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышениюприбыли [17]. Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойстватовара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все,что повышает прибыльность компании.
Например, КФУ в пивоварении [17]: полная загрузка производственныхмощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сетьоптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможномуколичеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедитьпотребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокийуровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды кКФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства(позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В приложении 3представлен примерный перечень самых распространенных ключевых факторов успеха.
Правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичьзначительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию нарынке. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторовуспеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум поодному из них.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому жеменяются со временем. Нельзя считать ключевыми все, в том числе второстепенныефакторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции – указатьглавные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочнойперспективе.
1.2 Анализконкурентной ситуации и привлекательности отрасли
Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации,без анализа которой нельзя разработать полноценную стратегию, являетсяинтенсивность конкуренции. Для ее анализа предлагается использовать«Пятифакторную модель конкуренции» Майкла Портера (Рисунок 1).
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что вотрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.
1 Конкуренция между участниками отрасли.
2 Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
3 Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей издругих отраслей
4 Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостьювзаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5 Конкурентное давление потребителей, вызванноенеобходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
Наибольшее значение имеет конкуренция между существующимипредприятиями отрасли. В ходе анализа внутриотраслевой конкуренцииустанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условияее роста. Интенсивность конкуренции определяется следующими основнымифакторами: большое число конкурентов или примерное равенство их сил; медленныйрост отрасли; отсутствие дифференциации продукции; высокий уровень постоянныхиздержек; высокие выходные барьеры.
Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимостипереориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с ихиспользованием). Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и нижестоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентныхсил со стороны предприятий, производящих данные товары. Необходимо установитьперечень таких предприятий, товаров и оценить их влияние на анализируемоепредприятие.
При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемоготовара, гарантии качества, соблюдение условий поставки, выясняется степеньзависимости от поставщиков.
При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объеми периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особыхтребований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень егоинформированности.
С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимовыделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическуюгруппу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожимиконкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп рекомендуетсясоставить карту стратегических групп конкурентов.
Последовательность построения карты следующая:
1 Установить параметры дифференциации предприятий отрасли. К числупараметров можно отнести соотношение цена / качество (высокое, среднее,низкое), географический масштаб деятельности (местный, региональный,национальный, глобальный), количество каналов распределения, ассортимент,уровень сервисного обслуживания, и др. Выбор характеристик определяется целямианализа.
2 Составляется карта по двум параметрам (важно, чтобы они не быликоррелированны и не дублировали друг друга).
3 Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетомзначений выбранной пары характеристик (в виде точек, обозначающихместоположение компаний).
4 Предприятия, близко расположенные друг к другу, объединяются встратегическую группу.
5 Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметркоторой рекомендуется для наглядности определять пропорционально долистратегической группы в общем объеме продаж отрасли.
Анализ карт стратегических групп позволяет установить:
– состав стратегических групп и их позиции;
– состав предприятий в группе и их позиции;
– основных конкурентов;
– оценить уровень конкуренции в отрасли.
Наиболее сильна конкуренция между предприятиями однойстратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнееконкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близкорасположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции.Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далекодруг от друга, не будут являться явными конкурентами.
Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить их позиции. Прианализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером,который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущиестратегии, предположения конкурента о себе и возможности конкурента (Рисунок3). Информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурентов можнополучить из анализа их географического положения, стратегических намерений,целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп, склонностик риску, существенна информация о наступательном или оборонительном характерепоследних действий конкурентов. Источниками ценных сведений могут являтьсяфинансовые отчеты конкурента, отчеты независимых аналитиков, статьи вотраслевых изданиях, информация на Web-сайтах,экспозиции на выставках, беседы с клиентами, поставщиками, бывшими работникамикомпании.
Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации – комплекснаяоценка ситуации в отрасли на основе предыдущего анализа и выработка заключенияоб относительной привлекательности или непривлекательности отрасли вкраткосрочной и долгосрочной перспективе. Необходимо определить, перспективнали деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и возможностироста компании сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:
- потенциалроста отрасли;
- перспективаокупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
- перспективыизменения конкуренции в будущем;
- конкурентнаяпозиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильногоконкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечитькомпании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточеннойборьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самойпривлекательной отрасли);
- способностькомпании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратитьнеблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
- степеньриска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
Отрасль неодинаково привлекательнаили непривлекательна для всех существующих и будущих участников.Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точкизрения конкретной компании. Отрасль, непривлекательная для слабых конкурентов, так как может привлечь сильных игроков. Компания, занимающаявыгодное положение в непривлекательной по общим меркам отрасли, может получатьочень высокую прибыль.
Студентам необходимо сделать вывод об общей привлекательностиотрасли, который означает, что в привлекательной отрасли действующие в нейкомпании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позицийи увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственныемощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игрокиизбирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранитьуровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретаяпри возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самыеуспешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательныеотрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдуматьвозможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка иповышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность запределы отрасли.
2. Оценка позиции предприятия вконкурентной борьбе
отрасль конкуренция привлекательность
2.1 Анализ сильныхи слабых сторон организации в условиях конкуренции
Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия вконкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферыдеятельности): маркетинг, финансы, производство, технология, организация иуправление, персонал.
Для выполнения курсового проекта предлагается следующая методикаанализа. В пределах каждой функциональной зоны студентами выбирается рядхарактеристик. Примерный перечень характеристик приведен в примере (Приложение4), данный перечень может быть изменен, расширен или сужен с учетом спецификикомпании. По каждой из выбранных характеристик производится оценка позицийпредприятия по отношению к конкурентам, входящим в одну стратегическую группу сисследуемым предприятием (Таблица 2).
Таблица 2 – Определение относительных преимуществ предприятия вконкуренции (пример)№ п/п Характеристики Уд. вес Анализируемое предприятие Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 баллы 0–100 оценка баллы 0–100 оценка баллы 0–100 оценка баллы 0–100 оценка А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Доля рынка 0,5 40 20 60 35 80 40 30 15 2 Цена товара 0,3 80 24 70 21 50 15 70 21 3 Реклама 0,2 60 12 40 8 70 14 40 8 Итого 1 56 64 69 44
В данном курсовом проекте предлагается проводить количественнуюоценку характеристик экспертным путем по 100-бальной шкале, то естьпредприятию, обладающему наилучшими показателями по данной характеристике,присваивается наибольший балл. Ранжирование характеристик проводится сиспользованием показателей удельного веса (Таблица 2). Интегральная оценкапоможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.
Оценив, таким образом, позиции предприятия в условиях конкуренции,можно построить профиль конкурентных преимуществ (Таблица 3), конкретный примердан в приложении 4.
Таблица 3 – Профиль конкурентных преимуществ компании
№
п/п Характеристики Варианты оценки Удельный вес, % Итоговая оценка Сильнейший конку-рент хуже лучше -2 -1 1 2 А 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Маркетинг Конк. № 1.1 Доля рынка, контролируемая предприятием
/>* 0,02 -0,02 … 1.5 Цены на товары и услуги
/> * 0,04 +0,04 m.n … Итого 1,00
Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициямпредприятия:
«2 балла» – предприятие является лидером в отрасли, позициипредприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов;
«1 балл» – показатели предприятия хорошие и стабильные, вышесреднего уровня;
«0 баллов» – средний уровень, полное соответствие отраслевымстандартам, устойчивые позиции на рынке;
«-1 балл» – уровень показателей ниже среднего, имеет местоухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности;
«-2 балла» – позиции предприятия хуже, чем кого-либо изконкурентов, предприятие в кризисной ситуации.
В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенныххарактеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательнымивариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными –сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всемхарактеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).
Приведенная в таблице бальная оценка дополняется ранжированиемхарактеристик, с использованием показателя удельного веса, значимости отдельныххарактеристик в общей их совокупности, например, шкалы весовых коэффициентов(рангов). Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позициипредприятия. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов,студентам предлагается выявить сильные и слабые стороны анализируемогопредприятия, а также сравнить интегральные оценки и сделать выводы оботносительных конкурентных позициях предприятий.