Исследование конкуренции и конкурентной среды
Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночнойэкономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своегорыночного потенциала.
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не знаясвоих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабыестороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своихконкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих нарынке.
Конкурентная среда предприятия.
Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, атакже отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.
Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенногоМайклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке(Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияниякаждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены,издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, вконечном счете, прибыльность бизнеса.
/>
1. Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночныхпозиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействие товаров-субститутов – здесь понимается предложениетоваров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числапродуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста иприбыли в долгосрочной перспективе.
3. Рыночная власть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативныхисточников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынкахрыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии наресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм стоварами – заменителями.
4. Рыночная власть покупателя – «Покупатель голосует своим кошельком»за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшаятем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там,где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров,которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная властьпокупателей обычно очень высока.
5. Угроза появления новых конкурентов – их влияние объясняется тем,что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами испособами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль ужесуществующих конкурентов.
Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развитияконкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяютпотенциал рентабельности товарного рынка.
Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров навходе в него и на выходе.
Основные барьеры:
а) на входе в отрасль.
· высокая потребность в капитале.
· экономия на масштабах производства.
· необходимость получения патентов и лицензий.
· трудности с размещением производства, получением сырья илиорганизацией сети распределения.
· определенные требования к репутации компании (банки).
Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано ихгенетическими особенностями (например, самолетостроение), в других — онивозникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).
б) на выходе: в идеале — каждая фирмадолжна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалосьдостичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:
· юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами,работниками
· правительственные ограничения.
· низкая остаточная стоимость основных фондов.
· отсутствие альтернативных возможностей.
Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удаетсяпокрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень прибылиостальных фирм! Другие фирмы должны способствовать снижению выходных барьеровдля тех фирм, кто стремится покинуть отрасль (например, взяв на себя ихобязательства, приобретя имущество конкурента и т.д.).
Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:
· если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов.
· если уровень продаж на нем стабилен или снижается.
· если для увеличения уровня прибыли необходимы производственныеинвестиции.
· если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.
Преуспевающие и перспективные рынки имеют:
· высокие барьеры на входе.
· протекции со стороны государства.
· непритязательных потребителей.
· дешевую систему поставок.
· самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.
Методы конкуренции:
1. Ценовая — соперничество за дополнительную прибыль за счет сниженияиздержек и цены на продукцию.
2. Неценовая — ведется неценовыми методами: изменение свойствпродукции, придание качественно новых свойств, изменение квазикачества товара(т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа),совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка,гарантийный ремонт и т.д.), присвоение товарам марочных названий,индивидуализация товара, реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки,премии).
Ранее — преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня — преобладание неценовых методов (в основе — борьба за дифференцированный спрос) — более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когдасеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары — конкуренты,близкие или аналогичные по качеству и цене — характер конкуренции тяготеет киспользованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологическиххарактеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей иположительное общественное восприятие фирмы.
3. Креативная (деструктивная) конкуренция.
Интенсивность и форма конкурентной борьбы на товарном рынкеизменяется в зависимости от природы конкурентной структуры. Это необходимо дляпонимания уровня взаимозависимости конкурентов и степени рыночной силы каждогоиз них.
Для того чтобы анализировать конкретные рыночные ситуациинеобходимо выявление прямых конкурентов, а значит надо уметь их различать.
Конкурентов различают:
· По уровням конкуренции.
· По ролям, которые они играют на рынке.
· По функциям, которые они выполняют в бизнесе.
Уровни конкуренции
В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют 4уровня конкуренции:
· 1 уровень — Общая конкуренция: при ней фирма видит конкурента вкаждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы,присутствующие на рынке).
· 2 уровень — Формальная конкуренция: фирма считает конкурентамивсех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те жепотребности. (Например, потребность в передвижении — велосипед, автомобиль,мотоцикл).
· 3 уровень — Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующимиявляются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили — Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
· 4 уровень – Конкуренция торговых марок: имеет место в том случае,если фирма рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающиесходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca — Cola, Pepsi).
Роли, выполняемые конкурентами на рынке.
Эту классификацию предложил Филипп Котлер. Он привязывает её кконкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминированияна рынке); в основе классификации — ролевая функция фирм на рынке.
1. Рыночныйлидер — доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности — новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек)
2. Бросающиерыночный вызов (Претенденты на лидерство) — доля рынка не менее 30%; отличаютсязначительным атакующим потенциалом.
3. Ведомые(Последователи) — доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономявремя и средства.
Типы последователей:
· плагиаторы — полностью копируют лидера (его товары, системураспределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают иничего не порождают сами.
· подражатели — кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторыеотличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего этооптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешневыглядят так же, как марки лидеров.
· освоители — строят свою политику, используя продукцию лидера и егомаркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание конфронтации слидером могут уходить на другие рынки (например, географические); частоперерастают в претендентов на лидерство.
4. Окопавшиесяв рыночных нишах (Нишевики) – это новички и аутсайдеры — их суммарная долярынка до 10%.
Матрица формирования конкурентной карты рынка.
Конкурентная карта рынка представляет собой классификациюконкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статусаконкурентов и систематизации конкурентных преимуществ.Рыночная доля Классификационные группы Темп прироста рыночной доли, Тi Лидеры рынка Фирмы с сильной конкурентной позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией 1 5 9 13 Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией 2 6 10 14 Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15 Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16
Тi – темп прироста рыночной доли i-того предприятия можно рассчитать поформуле:
/>
Матрица формирования конкурентной карты рынка основана наперекрестной классификации размера и динамики рыночных долей конкурентов поконкретному типу продукции.
Она позволяет выделить 16 типовых положений фирм, отличающихсястепенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностьюпротивостоять давлению конкурента.
Наиболее значимым статусом обладают фирмы 1-ой группы (лидерырынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – фирмы16-ой группы (аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией).
Функции, которые выполняют в бизнесе.
Эта классификация принадлежит швейцарскому эксперту в областиконкуренции Харольду Фризенвинкелю, который предложил классификационный принципзоологического обозначения различных типов компаний, по-разному действующихпротив своего конкурентного окружения.
В основу классификации положена содержательная функция, которуювыполняют фирмы на рынке. К тому же она учитывает внутривидовуюконкуренциюи не предлагает «бросаться с гордым звериным рыком» на всё, что движется нарынке.
Фризенвинкель выделяет 4 основные группы фирм: виоленты, патиенты,коммутанты, эксплеренты, в соответствии с которыми возможны 4 группы стратегий:
Виды стратегий конкурентной борьбы.
· Виолентная (силовая) стратегия (гордые львы, могучие слоны,неповоротливые бегемоты).
Специфика: широкий ассортимент стандартной продукции по среднейцене и среднего качества, занятие большой доли рынка.
Источник силы: массовость производства и преимущества, которыедают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупныерекламные кампании.
· Патиентная (нишевая) стратегия (хитрые лисы).
Специфика: необычная продукция и её незаменимость для узкого кругапотребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента.
Источник силы: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опытмелкосерийного производства, иногда уникальность продукции.
· Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые мыши).
Специфика: повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленностьна получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам,локальная деятельность.
Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет имманеврировать, меняя виды деятельности.
· Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки).
Специфика: создание принципиально нового рынка и извлечение выгод изпервоначального единоличного присутствия на нём.
Источник силы: научный потенциал (кадры и разработки),баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализациипроекта – изменение стратегии и переход в другую группу.
Рыночные стратегииТип стратегии Коммутанты (мыши) Патиенты (лисы) Виоленты (львы, слоны, бегемоты) Эксплеренты (ласточки) Профиль производства универсальное мелкое специализированное массовое экспериментальное Размер компании мелкие
крупные
средние
мелкие крупные
средние
мелкие Устойчивость компании низкая высокая высокая низкая Расходы на НИОКР низкие средние высокие высокие Факторы конкурентного преимущества гибкость, многочисленность приспособленность к особому рынку высокая производительность опережения в нововведениях
Поле стратегий конкурентной борьбы
/>
Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции ивозможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентныхстратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.
Эволюционный цикл жизни фирмы на рынке
/>
Эта эволюция носит наступательный характер:
· Либо оставаться в бизнесе, а значит развиваться и изменяться.
· Либо покидать бизнес.
Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли –разработка карты стратегических групп.
Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом иоценку положения каждой фирмы в отдельности.
Его использование наиболее эффективно в том случае, когда вотрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всестороннеизучить каждого из них.
Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковымстилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.
Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг сдругом по разным признакам:
· Могут выпускать похожие виды изделий.
· Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени.
· Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь.
· Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые илипохожие товары.
· Использовать одни и те же каналы распределения.
· Быть зависимыми от использования одинаковой технологии.
· Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественномдиапазоне.
Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцывыступают на рынке с идентичной стратегией.
Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов,если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы изанимает обособленную позицию на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решенияо принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующимобразом:
· Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы однойотрасли между собой.
Типичными характеристиками являются:
— уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);
— географический масштаб деятельности (местный, региональный,национальный, глобальный);
— степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
— ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);
— использование каналов распределения (один, несколько, все);
— набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный,полный).
· Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используяпары этих различных характеристик.
· Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическоепространство в одну стратегическую группу.
· Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которыедолжны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продажотрасли.
Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную картустратегических групп.
Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговлиювелирными изделиями.
/>
Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой изгрупп конкурентов.
I –Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы).
II – Полныйассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки).
III –Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля.
IV – Полныйассортимент массового спроса.
Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:
1. Национальные, региональные и местные союзыфирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10000 фирм), включаятакие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.
2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).
2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10000 магазинов).
3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.
4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.
5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.
6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.
8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.
9. Магазины более низких цен, ориентированных на массовогопотребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.
10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышеймагазины, реализующие товары по низким ценам).
Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических группв общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить рядрекомендаций:
1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильнокоррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагатьсяпо диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценкевторой переменной исследователи не получат никакой новой информации оконкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментнымнабором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в товремя как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, однаиз переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукциив противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую жеинформацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показыватьбольшие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок.Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующиефирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качествепеременных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения опринадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть николичественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретнымипеременными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметрсоответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегическиегруппы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегическойгруппы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных,то можно составить несколько карт, дающих различные представления оконкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Посколькунет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать сразличными парами переменных.
Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубитьпонимание сущности конкурентной борьбы:
1. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятноевлияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящиев состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние,нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятнуюпозицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низкибарьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти вновую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивностиконкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить своюконкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевоенаправление движения, что поможет составить представление о развитииконкурентной борьбы.
2. Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны лиразличия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильнойили слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может бытьобусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков илипотребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в другихотраслях.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы,тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являютсяближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседнихгруппах.
Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг отдруга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, ноцены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникаетникакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудьконкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.
Методика исследования конкуренции на рынке
Как правило, конкурентов изучают в такой последовательности:
Этапы:
1. Классификация и выявление основных конкурентов.
2. Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных ислабых сторон деятельности каждого.
3. Сравнительный анализ конкурентов: составление Листа оценкиконкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольникконкурентоспособности».
4. Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.
1 Этап: Классификация и выявление основных конкурентов, составлениебанка данных.
Осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации,действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде“Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются вопределенной последовательности и дают наиболее полное представление о еёпроизводственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовомположении, реноме и престиже.
Справка на фирму.
1. Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русскомязыках.
2. Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефаксаи телефона, e-mail.
3. Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала,активов, оборотов, продаж.
4. Вид собственности (частная, государственная, кооперативная,общественная, смешанная).
5. Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество сограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частнаяфирма)
6. Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная,иностранная, смешанная).
7. Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные послияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы).
8. Сфера деятельности (промышленная, торговая,транспортно-экспедиторская и т.д.).
9. Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товарыили группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта,место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировомпроизводстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импортестраны).
10. Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.
11. Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний).Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение внем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговыйдом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.
12. Состав руководящих органов. Организационная структура аппаратауправления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональныйсостав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названияпроизводственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, названиеподразделения.
13. Производственная и материально-техническая база фирмы. Число иместонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовыхорганизаций, складов, станций технического обслуживания.
14. Число занятых на фирме.
15. Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы заряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотныйкапитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).
16. Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой илиреализуемой продукции.
17. Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзампредпринимателей.
18. Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (суказанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами черезучастие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями(личная уния).
19. Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.
Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, наоснове одного из двух подходов:
1. по товарному принципу: цель — сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которыеудовлетворяет товар.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
2. фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар.
3. фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок.
4. фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин).
2. по типу используемой стратегии: цель- т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьмазатруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитаютработать в данный период.
При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:
1. на тех, кто работает в рамках стратегии низких издержекпроизводства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальнуювозможность проводить гибкую ценовую политику.
2. на тех, кто использует стратегию дифференциации, и, следовательно,может вытеснить на рынке “старые” товары “новыми”, улучшенными,модифицированными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей.
3. на тех, кто использует стратегию диверсификации своейдеятельности.
2 Этап: Анализ показателей деятельности конкурентов.
Классификация показателей
Количественные (объем производства, продаж, выручка от реализации, размер прибыли, доля рынка и т.д.)
Делятся на:
· абсолютные (физические и стоимостные – рубли, кг, тонны, шт.)
· относительные (индексы, проценты) Качественные (особенности организации сбыта, уровень управляемости компании и т.д.) Смешанные — объединяют и качественные и количественные показатели: рекламная активность, ассортимент и его характеристики и т.д.
Задача анализа: изучить специфику маркетинговой и коммерческойработы конкурентов при параллельном сравнении с возможностями и особенностямисобственной фирмы.
Возможные направления сравнения:
· методика и способы изучения рынков.
· товарная политика, в т.ч.
· технология разработки новых товаров.
· формирование оптимального ассортимента.
· ценовая политика.
· организация каналов товародвижения.
· реклама и средства стимулирования сбыта.
· кадровая политика.
· особенности заключения контрактов.
· методы ведения переговоров.
· поддержание отношений с потребителями и партнерами и т.д.
Для обобщения показателей обычно по каждому конкуренту составляетсябанк данных. Существуют и более простые методики, например, анализ сильных ислабых сторон конкурентов (по наиболее значимым факторам).
Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N»Сильные стороны Слабые стороны Технические нововведения 1. 1. 2. 2. n. n. Финансы 1. 1. 2. 2. n. n. Производство 1. 1. 2. 2. n. n. Управление (уровень управленческой культуры) 1. 1. 2. 2. n. n. Сбыт 1. 1. 2. 2. n. n. Потребители 1. 1. 2. 2. n. n.
Для перехода к третьему этапу анализа необходимо отобрать из всехвыявленных конкурентов фирмы группу приоритетных.
3 этап: Сравнительный анализ конкурентов.
Лист оценки конкурентоспособности фирмы относительно предприятий-конкурентов.
Это наиболее сложный по уровню обобщения этап анализа конкуренции,т.к. он систематизирует данные, полученные на предыдущих этапах. Для проведенияоценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертовв своей области). Задача экспертной группы – обсудить каждый показатель(направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки(баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; %шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Еслисуществуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либопоказателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое).Факторы Наша фирма Конкуренты А В С D E 1 2 3 4 5 6 7
I. Товар
1. Качество
2. Технические параметры
3. Право замены изделия
4. Стиль
5. Престиж торговой марки
6. Упаковка
7. Габариты
8. Уровень ремонтного обслуживания
9. Гарантийный срок
10. Многовариантность в использовании
11. Уникальность (отсутствие аналогов)
12. Универсальность
13. Надежность
14. Срок службы
15. Защищенность патентами
II. Цена
1. Прейскурантная
2. % скидки с цены
3. Налоговая скидка
4. Срок платежа
5. Условия кредита
6. Условия финансирования в случае покупки
III. Каналы сбыта
1. Формы сбыта:
· Прямая доставка
· Торговые представители
· Предприятия-производители
· Оптовые посредники
· Маклеры, дилеры, дистрибьюторы
2. Степень охвата рынка
3. Размещение складских помещений
4. Система контроля запасов
5. Система транспортировки
IV. Торговый персонал
1. численность
2. уровень квалификации
3. эффективность контактов (результат)
4. профессиональные навыки
5. коммуникативные навыки
V. Продвижение товаров на рынке
1. Реклама:
· Для потребителей
· Для торговых посредников
2. Индивидуальная продажа:
· Стимулы для потребителей
· Демонстрационная торговля
· Показ образцов изделий
· Обучение и подготовка сбытовых служб
3. Продвижение продуктов по
каналам торговли:
· Демонстрация продукта
· Продажа на конкурсной основе
· Премии торговым посредникам
· Купоны
4. Телевизионный маркетинг
5. Упоминание об изделии в СМИ
VI. Исследование рынка
1. Проведение исследований рынка
2. Наличие банков данных
· По товарам
· По конкурентам
· По рынкам
· По покупателям Общее количество баллов:
Метод определения конкурентоспособности фирмы — “Многоугольникконкурентоспособности“.
Данный метод, по сути, похож на предыдущий, но более наглядный.Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 8векторам.
Например, выберем следующие направления для оценки:
1. Концепция товара/услуги, на которой базируется деятельностьпредприятия.
2. Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровнютоваров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов.
3. Цена, к которой следует прибавить возможную наценку.
4. Финансы — как собственные, так и легко мобилизуемые финансовыересурсы.
5. Торговля с точки зрения коммерческих методов и средств.
6. Послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить засобой клиентуру.
7. Внешняя политика, представляющая собой способность предприятияуправлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями,прессой, общественным мнением.
8. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способностипредприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их висключительных возможностях удовлетворить эти потребности.
Каждое направление обозначается на шкале вектора соответствующимделением (оценкой), а потом полученные 8 точек соединяются общей линией.
/>
Накладывая многоугольники предприятий — конкурентов друг на друга,можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению кдругому. Идеальная ситуация — наш многоугольник покрывает многоугольникиконкурентов, но так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всемнаправлениям сразу).
4 этап: Выбор стратегии выбор фирмы в конкурентной борьбе.
После анализа — выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе — т.е.фактически выбор тех, кого следует атаковать, а кого избегать на рынке и как.
Стратегия конкуренции существует не сама по себе, а должнавписываться в общий стратегический комплекс фирмы. Без анализа потребителей этосделать невозможно.
Выделяют явление театроцентризма в современной конкуренции.
Суть заключается в следующем:
Рынок представляет собой сцену (или арену) конкурентныхстолкновений и конкурентной борьбы субъектов бизнеса, своего рода театр боевыхдействий.
Борющиеся между собой субъекты предпринимательской деятельностивынуждены выполнять определенные ролевые функции.
Выбор роли происходит неслучайно и не только под влиянием ранеесформированной предпринимателем точки зрения.
Важным лимитирующим фактором является ограниченность конкурентногопотенциала данных компаний и пределы её реальной конкурентоспособности.
Как определить данные характеристики, и каким способом определитьместо фирмы на сцене конкурентного театра? Можно предложить следующую методику.
Для успешного функционирования любая организация, как открытаясистема, должна соответствовать условиям внешней среды. Организации вообщевозникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточныеусловия для их возникновения. Они меняются по мере изменения своего окружения иисчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удаётся улавливатьнаправления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешнихобстоятельств.
Способность организации обеспечить более высокую, чем усоперников, степень соответствия результатов своей деятельности требованиямвнешней среды принято именовать конкурентоспособностью (Ксп).
Ксп субъекта бизнеса состоит в его способности обнаруживатьпреимущества над соперниками, а уровень Ксп компании определяется на основеоценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает даннаякомпания.
Под конкурентными преимуществами субъектов бизнеса следуетпонимать их более высокие достижения в избранных направлениях деятельности посравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данногосубъекта.
Конкурентные преимущества выступают одновременно и как целиконкурентного соперничества субъектов бизнеса, и как инструменты такого соперничества.
Реальная Ксп субъектов бизнеса проявляется не только благодаряусилиям по укреплению конкурентного потенциала, но и посредством сравнениясобственных способностей со способностями конкурентов, которые также являютсяобъектами динамических изменений.
Получается, что чем менее Ксп оказывается на деле тот или инойпредставитель стратегического внешнего окружения компании, тем, почтиавтоматически, более конкурентоспособной оказывается сама данная компания. Инаоборот.
Такая взаимозависимость конкурентов называется «эффект встречныхкурсов».
/>
Сегодня конкуренция на российском рынке (малый и средний бизнес)напоминает бой вслепую. Дефицит достоверной рыночной информации делает оценкуконкурентных позиций крайне затруднительной.
Для того чтобы отслеживать изменение ситуации, необходима простаяи эффективная система мониторинга конкурентоспособности всех участников рынка.
Предлагаемая методика оценки Ксп фирмы основана на анализе причини следствий конкурентной позиции фирмы.
В данном случае:
· причиной определенного уровня Ксп является ресурсный потенциалфирмы и действия её руководства, направленные на извлечение выгод из егоиспользования (стратегические факторы успеха – СФУ).
· а следствием – оценка фирмы её потенциальными клиентами(соответствие требованиям внешней среды).
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения,обычно увязывают с понятием СФУ. Главная предпосылка их формированиязаключается в способности фирмы уяснить и удержать в течение длительноговремени свои преимущества.
В специальной литературе обычно приводят 3 требования, которымдолжны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическимфактором успеха:
1. обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению сконкурирующими в течение длительного времени.
2. удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. относительносильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевойгруппе потребителей.
3. строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия,которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудноили невозможно имитировать.
Высокие достижения на рынке у предприятия будут только в томслучае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главныефакторы успеха в своей отрасли.
В разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.
Выявление данных факторов для конкретного рынка – задачаэкспертов.
Подспорьем в решении этой задачи могут стать работа, в которойприводится классификация ключевых факторов успеха.КФУ, зависящие от технологии
· качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)
· возможность инноваций в производственном процессе
· возможность разработки новых товаров
· степень овладения существующими технологиями КФУ, относящиеся к производству
· низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)
· качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
· высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоёмких отраслях)
· выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке
· доступ к квалифицированной рабочей силе
· высокая производительность труда (важно для трудоёмких отраслей)
· возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
· возможность выполнения заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции
· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров
· широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли
· наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
· низкие расходы по реализации
· скорая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу
· высокая квалификация сотрудников отдела реализации
· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции
· аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
· разнообразие моделей / видов продукции
· искусство продаж
· привлекательный дизайн / упаковка
· гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.) КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
· особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)
· ноу-хау в области контроля за качеством
· компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)
· степень овладения (знание) определенной технологией
· способность (умение) создавать эффективную рекламу
· способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ, относящиеся к организационным возможностям
· уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)
· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)
· большой опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ
· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей
· общие низкие затраты (не только производственные)
· выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)
· приятные в общении, доброжелательные служащие
· доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоёмких отраслях)
· наличие патентов
Поскольку все выявленные факторы в равной степени оказываютвлияние на результат, необходимо определить для каждого из них его «вес».
Технология определения весовых коэффициентов предполагает попарноесравнение всех факторов с указанием предпочтительного варианта в каждой паре. Выбортакого подхода связан с тем, что качественное сравнение 2-х вариантов проще,чем выражение предпочтений в балльной шкале.
Ответы заносятся в оценочную таблицу в следующем виде:
«1» — влияние оцениваемого фактора меньше.
«2» — оба фактора равнозначны.
«3» — влияние оцениваемого фактора больше.
Из полученных экспертных оценок составляется квадратная матрица.
Весовые коэффициенты (Рi) факторов (Yi) определяются по формуле:
Вi
Pi = -----------,
n
∑ Bi
i = 1
Где
Вi – сумма элементов aij по строкам матрицы
n
∑Bi – это сумма элементов Вi по столбцу
i = 1
Таблица 1. Оценочная таблица для определения весовых коэффициентовфактор Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 ∑ Вес 1 Y1 2 3 1 3 1 1 11 0,15 2 Y2 1 2 1 1 1 1 7 0,10 3 Y3 3 3 2 1 3 1 13 0,18 4 Y4 1 3 3 2 1 1 11 0,15 5 Y5 3 3 1 3 2 1 13 0,18 …N… Y6 3 3 3 3 3 2 17 0,24 Итого 72 100%
Следующим этапом в работе является попарное сравнение конкретныхкомпаний по параметрам, для чего составляются аналогичные таблицы.
Таблица 2. Оценочная таблица для сравнений компаний по фактору NКомпания А В С D ∑ Pi A 2 3 1 3 9 0,31 B 1 2 1 1 5 0,17 C 2 3 2 3 10 0,34 D 1 1 1 2 5 0,17 ∑∑Xi 29 1
Заключительный этап расчета уровня СФУ каждой компании повыдвинутым выше параметрам заключается в составлении следующей сводной таблице:
Таблица 3. Сводная таблица расчета уровней СФУ компанийКонкуренты Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 ∑PiPj Место А 0,042 0,018 0,045 0,01 0,028 0,02 0,163 4 В 0,022 0,09 0,022 0,04 0,07 0,09 0,334 1 С 0,042 0,54 0,022 0,04 0,07 0,09 0,318 2 D 0,022 0,018 0,09 0,02 0,028 0,02 0,198 3
В таблицу занесены произведения взвешенных оценок каждогопараметра на относительные оценки каждой компании по этому параметру, т.е. Pj x Pi.
Построчная сумма произведений и является показателем уровня СФУкаждой компании по всем 6 параметрам. Количественные значения этих показателейпозволяют ранжировать исследуемые компании.
Однако полученный рейтинг не будет отражать реальной Ксп фирмы. Онлишь позволяет увидеть, какая из компаний имеет наибольшее количествопредпосылок для занятия лидирующей позиции.
Для выявления уровня Ксп компаний необходим ещё один параметр –оценка деятельности компании её потенциальными клиентами. Он отражаетэффективность действий фирмы по использованию своего потенциала для извлеченияпутем лучшего удовлетворения потребностей внешней среды.
Для ранжирования конкурирующих фирм по уровню потребительскихпредпочтений необходимо проведение маркетингового исследования. В основе еголежит утверждение о том, что фирма, наилучшим образом удовлетворяющаяпотребности максимального количества клиентов, является лидером рынка.
Следовательно, оценке должны быть подвергнуты такие показатели,как известность, репутация, качество поставляемых товаров или услуг и условияих получения.
Для составления рейтинга потребительских предпочтений на рынке,например, розничной торговли, предлагается использовать следующие направленияоценки:
1. известность.
2. ассортимент.
3. качество товара.
4. оформление торгового зала.
5. удобство совершения покупки.
6. удобный подъезд на автомобиле.
7. режим работы.
8. качество обслуживания.
9. скорость обслуживания.
10. уровень цен.
Последовательность действий при оценке потребительскихпредпочтений такая же, как и в предыдущем случае.
Сначала необходимо выявить весовые коэффициенты для различныхфакторов, оказывающих влияние на выбор потребителя.
Затем с их помощью откорректировать данные, полученные в ходемаркетингового исследования.
В результате должны быть получены интегральные оценкипривлекательности для потребителей каждого из конкурентов.
Таблица 4. Определение уровня потребительских оценоккомпаний-конкурентовФирмы Вес А В С D факторы балл взв. балл взв. балл взв. балл взв. Известность 0,1 30% 0,03 30% 0,03 9% 0,009 31% 0,031 Ассортимент 0,12 21% 0,0252 7% 0,0084 9% 0,0108 63% 0,0756 Качество товара 0,14 69% 0,0966 5% 0,007 5% 0,007 21% 0,0294 Оформление торгового зала 0,04 78% 0,0312 5% 0,002 3% 0,0012 14% 0,0056 Удобство совершения покупки 0,17 39% 0,0663 19% 0,0323 4% 0,0068 38% 0,0646 Удобный подъезд на автомобиле 0,04 50% 0,02 0% 0% 50% 0,02 Режим работы 0,02 33% 0,0066 9% 0,0018 21% 0,0042 37% 0,0074 Качество обслуживания 0,09 46% 0,0414 12% 0,0108 5% 0,0045 37% 0,0333 Скорость обслуживания 0,01 42% 0,0042 5% 0,0005 13% 0,0013 40% 0,04 Уровень цен 0,27 5% 0,0135 22% 0,0594 64% 0,1728 9% 0,0243 Сумма 1 0,335 0,1522 0,2176 0,2952 Рейтинг 33,5% 15,2% 21,76% 29,52%
На основе полученных данных строится сводная таблица Ксп и картаконкуренции.
Уровень Ксп рассчитывается по формуле:/>
__________
Сi = √ Si² + CMi², где
Сi – уровень конкурентоспособности i-той фирмы
Si – уровень СФУ i-той фирмы
Cmi – уровень потребительских оценок i-той фирмы
Таблица 5. Сводная таблица конкурентоспособности компаний№ Конкуренты Уровень СФУ Уровень потребительских оценок Конкурентоспособность Место 1 А 33% 34% 0,09 2 2 В 16% 15% 0,024 4 3 С 20% 22% 0,039 3 4 D 31% 30% 0,119 1
Рассчитанные показатели являются основными для построения картыконкуренции, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы.
Карта конкуренции представляет собой поле, по осям которогооткладываются значения уровня СФУ и уровня потребительских оценокфирм-конкурентов.
Положение фирмы на карте определяется соответствующимикоординатами.
Фирма на карте изображается в виде круга, радиус которогосоответствует значению показателя её конкурентоспособности.
Конкурентная карта рынка
/>
Карта конкуренции позволяет относительно верно определитьсоотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по позиционированиюфирмы в конкретной ячейке матрицы, установлению текущих и перспективныхконкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции.
Для правильного понимания содержания карты конкуренции необходимовнести некоторые пояснения:
Граничные значения осей карты в общем случае равны 50%. Этокрайняя точка, в которой возможно одновременное присутствие нескольких фирм,между которыми вероятны конкурентные столкновения. Такое положение вещейобусловлено рассмотренным ранее эффектом «встречных курсов»: уровень Кспконкретной фирмы определяется на основе сравнения с показателями её соперников,поэтому усиление конкурентных позиций одного из игроков рынка автоматическиприводит к снижению Ксп остальных.
Поскольку вероятность столкновения между фирмами снижается по мереувеличения разрыва между уровнями их Ксп, то в рассматриваемой модели фирма,имеющая показатели СФУ и потребительской оценки, превышающие 50%, либо ненуждается в выявлении основных конкурентов (фирма является монополистом или нарынке всего 2 игрока), либо уровень Ксп значительно превышает аналогичныепоказатели соперников (для 3 и более участников рынка) и конкурентныестолкновения с ними маловероятны.
Поле карты можно условно разделить на 4 зоны, каждая из которыхобладает характерными особенностями.
Зоны на конкурентной карте рынка
/>
Рассмотрим условия проникновения фирм в различные зоны ихарактерные для каждой из зон мотивации конкурентных действий.
Зона «БОЛОТО».
В ней оказываются большинство предпринимательских фирм,развивающихся поступательно. Данные фирмы не обладают ни серьезными финансовымиресурсами, ни опытом. Как правило, это типовой бизнес, не требующийзначительных стартовых вложений, однако в данной зоне может находиться икрупное промышленное предприятие. Такая ситуация возможна в случае вытесненияфирмы из зоны «Олимп» или «Опала» более успешными конкурентами.
Характерным признаком данной зоны является отсутствие у фирмыкаких-либо существенных преимуществ, позволяющих четко выделить её на фоне конкурентов.
Гнёт конкуренции особенно сильно ощущается в данной зоне. Основныесилы фирм, находящихся в данной зоне направлены на обеспечение выживания либона выход из бизнеса с минимальными потерями.
Зона «ВТОРЖЕНИЕ» / «НИША».
Для фирмы существуют 2 способа занять положение в этой зоне.
1. Реализуется крупными компаниями, диверсифицирующими своюдеятельность, либо иными компаниями, способными на значительные инвестиции наначальном этапе деятельности фирмы. Фирмы, располагающиеся в зоне «Вторжение»имеют высокий уровень СФУ, на достижение которого, вне зависимости от отрасли,требуются большие затраты. С другой стороны, эти компании имеют низкий уровеньпотребительских оценок, основной причиной которого является, как правило,недостаточная информированность покупателей. Такая ситуация характерна дляначального этапа деятельности фирмы. С большой вероятностью её основные усилиябудут направлены на продвижение своих товаров или услуг. Такая фирма будетбороться за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Отнеё можно ожидать крупномасштабных рекламных акций, демпинга, программстимулирования клиентов.
2. Второй способ позиционирования в данной зоне проявляется, когдауровень СФУ увеличивается постепенно, а уровень потребительских оценок компаниине возрастает с течением времени. Такие признаки указывают на «нишевую»специализацию фирмы. Рыночная ниша – это по сути дела сегмент в сегменте.Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровняудовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов.Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывалаинтереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка состороны её клиентов.
Можно выделить 3 основных направления «нишевой» специализации:
· Специализация на видах товаров / услуг, либо даже на единственноймарке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромногоразнообразия стандартной или сильно стандартизированной продукции, выпускаемойлибо крупными сериями, либо для т.н. типового потребителя.
· Узкая специализация на типе потребителей. Мелкая фирма можетвыстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной областибизнеса если она сумеет обзавестись VIP – клиентами, либо постоянными клиентами, которые будут считать,что получают VIP – обслуживание. Например, рынок высокой моды: модельеры необладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, вместе с темони не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модельодежды или запах духов, а имя мастера, которое выступает самостоятельнымстратегическим конкурентным преимуществом возглавляемой им фирмы.
· Ориентация деловой деятельности на специализированные региональныепотребности. Если небольшой фирме не удается завоевать значительную долю рынка,она всё же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия наодном-единственном регионе (районе), на рынке (рынках) которого ей просто небудет равных. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченнойтерритории может способствовать более высокой эффективности производства,уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемости торговой марки,насыщенности рекламой, позволит компании сэкономить ресурсы, что труднообеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многихтерриториально разобщенных рынках товаров и услуг.
Стремясь в какой-то мере ограничить себя от конкуренции, фирмы,реализующие описанные подходы, сознательно ограничивают круг своихпотенциальных клиентов. Именно по этой причине уровень потребительских оценокдеятельности такой фирмы всегда будет колебаться в рамках, обозначенныхколичеством потенциальных клиентов.
Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, фирмы стараются найтинесколько ниш. Основные усилия таких фирм направлены на удержание клиентов,повышение качества своих товаров или услуг и уровня обслуживания.
Зона «ОЛИМП».
Эти фирмы обладают наибольшей рыночной долей в отрасли. Обычно онибывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов,использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат намаркетинг.
Для того чтобы оставаться в рассматриваемой зоне, фирма должнадействовать на 3 фронтах:
· Она старается расширить рынок или путем привлечения новыхпокупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам,или путем увеличения частоты применения выпускаемых товаров.
· Стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически неприводит к увеличению величины прибыли, т.к. цена такого расширения может бытьчрезмерно высокой.
· Постоянно обороняет свой бизнес от посягательств конкурентов.
Зона «БЛЕФ» / «ОПАЛА»
В зависимости от способа приобретения данной позиции можновыделить 2 типа фирм:
1. Компании, вытесненные конкурентами из зоны «Олимп». С течением времени СФУ изменяются. Для удержания своихконкурентных позиций компаниям необходимо постоянно отслеживать данныеизменения и принимать соответствующие меры. В противном случае, в силу эффекта«встречных курсов», фирма может автоматически утратить собственные конкурентныепозиции при появлении фирмы, способной лучше удовлетворять запросыпотребителей. Информация о более выгодном предложении конкурирующей фирмы нераспространяется мгновенно. Поскольку процесс изменения предпочтенийпотребителей растянут во времени, то, несмотря на снизившийся уровень СФУ,потребительские оценки деятельности данной компании какое-то время будутоставаться на высоком уровне (пейджинговая связь – сотовая связь). Основныеусилия таких компаний направлены на сохранение собственной доли рынка иактивный поиск рыночных ниш. Для них характерны активные оборонительные меры ввиде снижения цен и предложения долгосрочных контрактов на льготных условиях.
2. Компании, обладающие виртуальными конкурентными преимуществами. Под конкурентными преимуществами товаров и услуг понимаетсясовокупность свойств данных результатов деятельности субъектов бизнеса, которыеделают их более привлекательными для их внешнего окружения. Клиенты компании иеё контрагенты могут становиться в очередь за вниманием к себе со стороны«суперпревосходного» субъекта бизнеса под влиянием объективных обстоятельств ивследствие искренних заблуждений («МММ»). В рассматриваемой зоне могутнаходиться компании, объективно не обладающие значимыми конкурентнымипреимуществами, но с помощью активной рекламно-маркетинговой деятельностисумевшие создать иллюзию их наличия. Для подобных компаний характернызначительные затраты на рекламу и агрессивная маркетинговая политика. Дляукрепления собственных конкурентных позиций вероятна консолидация с фирмамименее известными, но обладающими реальными конкурентными преимуществами.Наиболее вероятно объединение с фирмами, имеющими средний уровень СФУ иограниченные возможности для продвижения собственных товаров и услуг(«Довгань»).
Фирма, развивающаяся поступательно, проходит все рассмотренныезоны последовательно (по часовой стрелке). Однако могут быть и исключения,например, минуя зону «Болото», при определенных обстоятельствах, фирма можетначать свою деятельность в зоне «Вторжение». Или, избрав путь создания «виртуальных»конкурентных преимуществ, из зоны «Болото» перейти в зону «Блеф».
Необходимо периодически обновлять информацию о положениисоперников на конкурентной карте и отслеживать их перемещения.
Данные о динамике изменения положения фирмы на конкурентной картепозволяют получить несколько важных аналитических показателей.
Вектор изменения позиции конкурента позволяет прогнозировать егодальнейшие перемещения, а скорость перемещения говорит об уровне интенсивностиконкурентных действий.
Последний показатель можно получить, используя формулу:/>
_____________________
√ (Si”- Si)² + (CMi” – CMi)²
Sикп = — ,
t
где
Sикп – скорость изменения конкурентной позиции
CMi”- текущий уровень потребительских оценок
CMi — уровень потребительских оценок, по данным предыдущего периода
Si” – текущий уровень СФУ
Si — уровень СФУ, по данным предыдущего исследования
t – временной интервал между исследованиями
Зная направление и скорость изменения позиций фирм-соперников,можно выделить стратегических конкурентов фирмы. Очевидно, таковыми следуетпризнать соперников фирмы, которые составляют или могут составлять вперспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы.
Стратегическим следует признать не просто самых опасных, самыхконкурентоспособных и самых сильных соперников компании, но тех из них,действия которых уже направлены или, согласно прогнозным оценкам, обязательнобудут направлены непосредственно против данной компании в стратегическихобластях её бизнеса.
Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегическиеконфликты, к реальному или предполагаемому наличию которых, как и к рискам,обусловленным протеканием данных конфликтов (т.н. стратегическим рискам),всегда должно быть готово руководство фирмы.