СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Назначение и содержание стратегическогопланирования маркетинга
1.1. Определение, функции, цели изадачи маркетинга
1.2. Роль маркетинга в компании.Сущность стратегического маркетинга на предприятии
1.3. Стратегическое планированиемаркетинга на предприятии
1.4. Характеристика российского рынкаполиграфического печатного оборудования
Глава 2. Portfolio-анализ какинструмент стратегического планирования маркетинга
2.1. Методика построения матрицы BCG
2.2. Методика построения матрицыGeneral Electric-МсKinsey
Глава 3. Описание функциональныхвозможностей и обоснование выбора программ Marketing Expert и Marketing Mix дляпроведения Portfolio-анализа
Глава 4. Результаты вычислительныхэкспериментов, связанных с проведением Portfolio-анализа
4.1. Описание деловой ситуации,связанной с построением матрицы GEM
4.2. Описание деловой ситуации,связанной с построением матрицы BCG
4.3. Анализ результатоввычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы GEM
4.4. Анализ результатоввычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы BCG
4.5. Сравнительный анализ полученныхрезультатов расчетов по построению матричных моделей GEM и BCG
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
рortfolioконкурентоспособность матричная модель
Данная работа посвященарассмотрению методики проведения Portfolio-анализа, позволяющего детальноисследовать деятельность фирмы на рынке и разрабатывать маркетинговые стратегиибудущего развития компании. В качестве инструментов проведения Portfolio-анализавыступают матричная модель BCG и многофакторная матричная модель GeneralElectric-МсKinsey, обобщающие результаты SWOT-анализа и анализа привлекательности.
Цель работы – проведение Portfolio-анализадля гипотетической фирмы «ПОЛИГРАФИСТ» на рынке Санкт-Петербурга. Длядостижения поставленной необходимо решить следующие задачи:
- оценитьконкурентоспособность и относительные доли рынка, занимаемые компанией«ПОЛИГРАФИСТ» среди своих конкурентов;
- оценитьпривлекательность рынка для каждой товарной группы, реализуемой фирмой «ПОЛИГРАФИСТ»;
- построитьматричные модели General Electric-МсKinsey и BCG;
- на основаниипостроенных матриц получить рекомендации для дальнейших действий фирмы.
В работе проведен анализполученных результатов и разработаны стратегии по улучшению деятельности фирмы.
ГЛАВА 1. НАЗНАЧЕНИЕ ИСОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
1.1 Определение, функции,цели и задачи маркетинга
Существует более 2 тыс.определений маркетинга. Например, Дж.Р. Эванс считает, что «маркетинг – этопредвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации,людей, территории и идеи посредством обмена» [1], а, по мнению Ж.-Ж. Ламбена,«маркетинг – это одновременно философия бизнеса и активный процесс» [2].Заведующий кафедрой маркетинга Санкт-Петербургского государственногоуниверситета экономики и финансов Г.Л. Багиев пишет в своей книге: «Маркетинг –это философия и инструментарий взаимодействия хозяйствующих субъектовсоциально-экономической системы по поводу изучения, создания, воспроизводства тудовлетворения спроса конечных потребителей, их потребностей в товарах иуслугах с целью получения прибыли или достижения иных результатов» [3]. Носамым точным определением, я считаю, является следующее: «Маркетинг –управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организациииспользуются для удовлетворения потребностей выбранных групп потребителей,чтобы достигнуть целей обеих сторон, т.е. маркетинг – форма организации деловойактивности фирмы (принцип), ориентированная (-ый) на потребителя, на рынок(сферу обмена)».
Существует универсальныйподход к определению и описанию маркетинговых функций [4]. Структурно функциимаркетинга можно представить следующим образом:
— Аналитическая функция(исследование рынков продукции; выявление целевых сегментов; анализ требованийи предпочтений потребителей относительно товара, цен, сбыта, коммуникаций);
— Стратегическая функция(выбор целевых сегментов рынка и стратегии поведения предприятия; обеспечениеприбыли от реализации товаров и услуг и финансовой стабильностифункционирования предприятия);
— Производственнаяфункция (позиционирование товара на рынке; разработка новых товаров иусовершенствование уже выпускающихся; организация материально-техническогоснабжения; формирование затрат на производство товаров с учетом ценовыхпредпочтений потребителей и издержек конкурентов);
— Сбытовая функция(организация системы товародвижения; организация сервисного обслуживания);
— Стимулирующая функция(организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта; выбор видоврекламы, темы и девиза рекламной кампании, средств рекламы; создание образапредприятия);
— Функция управления иконтроля (организация стратегического и оперативного планирования напредприятии; информационное обеспечение управления; контроль за издержками навсех этапах производства и сбыта).
Любая деятельность,предпринимательская или маркетинговая, осуществляется с целью достиженияопределенного результата. Цели маркетинговой деятельности тесно связаны сцелями фирмы и способствуют достижению последних. К основным целям фирмыотносятся: завоевание рынка; рентабельность; финансовая устойчивость;обеспечение социальных факторов производства; создание и укрепление позиций нарынке и престижа фирмы. Маркетинговые цели имеют определенную иерархию и структуру.Профессор Е.П. Голубков предлагает следующую структуру целей маркетинговойдеятельности [5]. Общая цель – обеспечение целей развития компании путемпроведения эффективной маркетинговой политики; цель для отдельных товаров ирынков – получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке приреализации определенного товара; цель отдельных элементов комплекса маркетингадля соответствующего товара и рынка – продукт, цена, продвижение продукта,доведение продукта до потребителя.
Анализ целей маркетингапозволяет сформулировать основные задачи по их достижению. Выделяют тривзаимосвязанных комплекса задач маркетинга: задачи, относящиеся к деятельностина рынке, т.е. связанные с регулированием спроса; задачи, относящиеся к сферепредприятия или фирмы; задачи, относящиеся к окружающей среде и общественнымобразованиям.
1.2 Роль маркетинга вкомпании. Сущность стратегического маркетинга на предприятии
Термин «маркетинг» — вбуквальном смысле: процесс продвижения на рынок — не отражает в полной меревнутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» сторонумаркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать этудвойственность, в теории маркетинга определили два направления активностифирмы: стратегический и операционный маркетинг.
Операционный(тактический) маркетинг — комплекс работ по тактической (кратковременной)сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара [6]. Роль, которуюиграет операционный маркетинг в деятельности фирмы, — организация сбыта, продажи и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей идемонстрации особых качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей.Таким образом, операционный маркетинг непосредственно влияет на краткосрочнуюрентабельность фирмы.
Стратегический маркетинг – это анализ потребностей физическихлиц и организаций [7]. Основной задачей этого направления активности фирмыявляется анализ потребностей покупателя, а роль его состоит в прослеживанииэволюции конкретного рынка и обнаружении различных существующих и потенциальныхрынков на основе анализа неудовлетворенных потребительских потребностей.Выявленные рынки представляют собой экономические возможности, для которыхнужно оценить привлекательность. Привлекательность рынка для каждой конкретнойфирмы зависит от ее конкурентоспособности на нем. Под конкурентоспособностьюфирмы понимается обладание преимуществом на рынке перед фирмами-конкурентами вудовлетворении определенной потребности.
1.3 Стратегическоепланирование маркетинга на предприятии
Стратегическоепланирование маркетинга на предприятии – это выработка компанией общейстратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост. Процесс стратегическогопланирования маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты. В современныхусловиях стратегический план маркетинга составляется на срок от трех до пятилет. Задачами стратегического планирования являются систематический анализпотребностей основных групп потребителей, разработка стратегии, котораяобеспечит фирме устойчивое конкурентное преимущество.
Вопросами стратегическогопланирования маркетинга на предприятии должно заниматься высшее руководство,поскольку только оно обладает самой полной информацией [8]. Стадии процессастратегического планирования изображены на рис. 1.
/>
Рис. 1. Этапыстратегического планирования маркетинга предприятия
Аудит маркетингазаключается в проведении анализа существующего положения фирмы на рынке исегментного анализа, состоящего в определении доходности и прибыльности сегментоврынка (товаров, территорий, каналов сбыта). Также оценивается привлекательностьсегментов по различным критериям и проводится Portfolio-анализ. Следующий этаппланирования маркетинга – постановка на основании результатов аудитаруководством фирмы четких маркетинговых и финансовых целей. Затем необходимоопределить маркетинговые стратегии, которые обеспечат достижение поставленныхцелей. На завершающем этапе планирования разрабатывается подробный тактическийплан действий, который может обеспечить выполнение стратегий и достижениепоставленных целей.
После выбора основныхстратегий фирмы нужно их конкретизировать через планирование специальныхмероприятий или программы маркетинга фирмы, которая носит название marketing mix (смесь маркетинга). Основные компоненты смесиизвестны под названием четырех «П» (4xP): Product (товар), Price (цена), Place (место продаж), Promotion (Продвижение). Стратегия 4хР должна быть определена для каждого сегментарынка. Таким образом, для каждой группы потребителей должны быть спланированысоответствующие товары, цены, места продаж и стратегии продвижения. Здесьстратегическое планирование переходит в планирование тактических мероприятиймаркетинга фирмы.
При решении задачипланирования маркетинга большое применение получили известные и широкоприменяемые аналитические методики проведения аудита и стратегическогопланирования маркетинга. К таким методикам относятся: SWOT-анализ (оценкаконкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов), Gap-анализ (постановка целей иразработка способов их достижения) и Portfolio-анализ на основе матричноймодели Бостонской консалтинговой группы (BCG) и многофакторной матричной моделиДженерал Электрик (GE).
1.4 Характеристикароссийского рынка полиграфического печатного оборудования
В последние десятилетияначалось возникновение, формирование и развитие полиграфического рынка России,основными участниками которого являются производители и поставщикиполиграфического оборудования и материалов, типографии, отраслевая наука,учебные заведения, кадровые агентства, профессиональные информационныеисточники (выставки, профильные СМИ, профильные Интернет-проекты и т. д.),заказчики печатной продукции, инвесторы, властные структуры. Участники рынка –полиграфические предприятия подразделяются:
1. по видам печати: высокая, глубокая, флексографская,офсетная, трафаретная печать;
2. по номенклатуре выпускаемой продукции: книги в мягком итвердом переплете; газеты; журналы; этикетки; почтовые и денежные знаки;упаковочная продукция.
Всего по Российской Федерации насчитывается более 8000полиграфических предприятий. Наибольшее количество предприятий сосредоточено вэкономически развитых регионах: Москве – 32,5%, Санкт-Петербурге – 6,8%,Московской области – 2,8%, республике Татарстан – 2,8%.
В настоящее время наблюдается повышение спроса на печатнуюпродукцию, что ведет к увеличению спроса на печатное оборудование. Лидером вобласти продаж полиграфического оборудования как на российском, так и намировом рынке является немецкая компания Heidelberg. Раньше в России типографиии компании, оказывающие полиграфические услуги, покупали небольшие иотносительно дешевые машины. Теперь же пришла очередь больших дорогостоящихустановок. Сейчас повышенным спросом пользуются многофункциональные машины дляцветной печати в крупном формате. Такими машинами интересуются и крупныетипографии, перевооружающие производство, и средние компании, желающие перейтина больший формат [9].
В РФ в настоящее время работают более 120 фирм-изготовителейоборудования для полиграфии. Наряду с известными заводами в Рыбинске,Санкт-Петербурге («Ленполиграфмаш»), Ейске, Гремячинске, Зарайске («Зарайскийофсет»), Туле («Сплав»), в последние 10-15 лет появились и новые производители.Наиболее известны из них — «Флексопак», «Август-Принт», «Альфа» в Москве,«Петромаш» — в Сант-Петербурге, «Арнита» — в Калининграде и ряд других.Некоторым из них удалось привлечь средства инвесторов, в том числе зарубежных,и благодаря этому обеспечить выпуск техники на конкурентоспособном уровне.Однако, чаще всего, — это небольшие фирмы, которые арендуют производственныеплощади и оборудование и занимаются разработкой и производством узкого спискаоборудования, запчастей, его ремонтом и восстановлением [10].
Анализ состава оборудования, поступающего на продажу отпредприятий, показывает, что значительная его часть находится за пределамиработоспособного возраста. Основной возраст отечественного оборудования – немоложе середины 80-х годов, а импортного – не моложе середины 90-х годов. Лишьнебольшая часть типографий может купить новое оборудование на свои средства.Большинство же типографий реальным выходом из создавшегося положения считаетприобретение и использование полиграфического оборудования с использованиемлизинга или кредита. Условиями эффективной и надежной работы приобретаемогооборудования являются: наличие бизнес-плана, эффективный маркетинг, кадровоеобеспечение обслуживания машин и технологических процессов, наличиесертифицированной технической документации по монтажу, наладке, эксплуатации оборудования.
ГЛАВА 2. PORTFOLIO-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
Portfolio-анализ являетсяодним из наиболее распространенных методов стратегического маркетинговогоанализа. Анализ своего портфеля должен помочь фирме в распределенииограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых онапредставлена. Таким образом, он позволяет предприятию определять долгосрочнуюинвестиционную политику по отношению к различным сегментам деятельности [11].Задача портфельного анализа заключается в классификации каждогорассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательностьбазового рынка и конкурентная сила фирмы.
Для этого учеными ипрактиками предложено несколько моделей. Они могут быть полезны при осуществлениистратегического маркетингового планирования. На основе полученных оценокраспределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываютсясоответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность применения той илииной модели зависит от конкретных обстоятельств.
Существует две наиболеепопулярных модели оценки бизнес-портфеля компании с применением матриц и сиспользованием разнообразных критериев привлекательности иконкурентоспособности: модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемая«матрица рост-доля рынка» (Boston Consulting Group portfolio model (BCG)),и модель «матрица привлекательность-конкурентоспособность», разработаннаяфирмами «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (General Electric multifactor portfolio Model (GEM)).Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбортого или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.
2.1 Методикапостроения матрицы BCG
Матрица BCG позволяет фирме классифицироватькаждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентови темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходноестратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для каждойсовокупности можно определить базовые образцы действий (нормативные стратегии),которые используются для стратегического планирования, а также дляраспределения ресурсов фирмы. В матрице BCG используются два показателя: темпроста рынка в качестве индикатора привлекательности и относительная доля рынка,занимаемая предприятием, в качестве индикатора конкурентноспособности. Подотносительной долей рынка понимается отношение доли рынка, занимаемойпредприятием, к доле рынка наиболее опасного конкурента. Темп роста рынка – этопроцент прироста суммарного объема продаж на данном рынке за определенныйпериод времени. Этот показатель вычисляется по формуле:
/>, (1)
где Т – темп роста рынка;
V2 – суммарный объем продаж на данном рынке в текущийплановый период;
V1 – суммарный объем продаж на данном рынке впредыдущий плановый период.
Матрица представляетсобой таблицу с двумя входами, разделенную на четыре квадранта, в каждом изкоторых представлены различные направлениями деятельности фирмы (см. рис. 2)./> />
Рис. 2. Матрица BCG.
На рис. 2 окружностипредставляют рыночные позиции товаров, производимых фирмой. Величина окружностипропорциональна общему размеру всего рынка (другими словами, учитывается нетолько размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер какотрасли в масштабах всей экономики) [12]. Место каждого товара в матрицеопределяется в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей рынка.Товар с определенным темпом роста рынка попадает в один их квадрантов матрицыBCG.
В какой-то степенипопулярность матрицы BCG обусловлена образной выразительностью ее секторов(квадрантов) (см. рис. 2). Существует четыре группы рынков товара,соответствующие различным стратегическим целям и финансовым потребностям:
· «Знакивопроса» — товары,действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкимиотносительными долями рынка. Такие товары требуют значительных инвестиций, новсе же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. В отношении«знаков вопроса» имеет место самая большая степень неопределенности: либо онистанут в будущем прибыльными для организации (эволюционируют к «звездам»), либонет. Ясно одно: без значительных дополнительных инвестиций эти продукты скореескатятся до позиций «собак». Предпочтительная стратегия для этих товаров –увеличение доли рынка.
· «Звезды» — товары-лидеры на быстро растущемрынке. «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежныхсредств, поскольку требуют значительных ресурсов для поддержания высоких темповроста и отражения атак конкурентов. Однако, благодаря своейконкурентоспособности дают значительную прибыль. По мере созревания рынка этитовары обещают стать «дойными коровами», то есть генераторами прибыли.
· «Дойныекоровы» — товары,имеющие большую долю на медленно развивающемся рынке. В настоящее время ониобеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать нарынке свои конкурентные позиции. Для инвестиций в «дойных коров» требуется самыйнеобходимый минимум. Эти товары являются источником финансовых средств для развитиядиверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая для этих товаров –получение максимальной прибыли.
· «Собаки» — товары, характеризующиеся низкимиотносительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносятособой прибыли (нередко просто убыточны), имеют мало надежды на увеличение долирынка, тем более что рыночная борьба, в основном, завершена. Сохранение такихтоваров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах наулучшение, а также может нанести ущерб репутации предприятия, поэтому фирмадолжна решить, сохранять ли этот бизнес по каким-либо веским причинам(например, ожидается резкое ускорение роста рынка или появились шансы назавоевание лидерских позиций) [13]. Приоритетная стратегия для «собак» — этоудаление с рынка.
После того, как фирмаопределила место каждого товара в матрице BCG, она должна проанализироватьсодержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много«собак» или мало «звезд» и «дойных коров» [14]. В результате анализа портфелятоваров в динамике организация может избрать одно из четырех направлений деятельности(траектории развития) товара (см. рис. 3):/> />
Рис. 3. Основные траекторииразвития товаров
«траектория новатора» — инвестируя в разработку новыхпродуктов средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятиевыходит на рынок с принципиально новым товаром- «звездой»;
«траекторияпоследователя» — средства инвестируются в товар-«знак вопроса», на рынке которого доминируетлидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания долирынка, и товар переходит в товар-«звезду»;
«траектория неудачи» — вследствие недостаточногоинвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группутоваров «знаки вопроса»;
«траекторияпосредственности» — товар-«знак вопроса» теряет позиции, так как не может увеличить свою долюрынка, и переходит в группу товаров-«собак».
После того, как фирмаопределила место каждого товара в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка», она должна проанализировать содержимоебизнес-портфеля. Анализ положения товара внутри матрицы BCG дает возможностьвыработать по каждому товару стратегию по всем компонентам «маркетинговойсмеси» (4хР). Кроме того, анализируя положение товара в матрице, представляетсявозможным оценить денежные потребности и потенциальную прибыль. Пораспределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфелятоваров предприятия.
Матрица BCG даетвозможность наглядного представления позиций фирмы на рынке, а также егостратегических проблемах. Главное достоинство метода, разработанного БКГ, — этоосновательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связимежду стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.
Однако, наряду сдостоинствами, эта модель имеет и несколько недостатков. Один из них –ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия, из-за чегостановится невозможным точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, ана практике это требуется достаточно часто. Еще одним недостатком является то,что позиция предприятия оценивается по двум показателям, а другие факторы остаютсябез внимания. Также матрицу трудно использовать, когда области деятельностипредприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеетдля фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержкамипроизводства, а техническими новшествами [5].
Несмотря на всенедостатки, матрица BCG – удобный практический инструмент, широко применяемый встратегическом планировании маркетинга.
2.2 Методикапостроения матрицы General Electric-МсKinsey
В центре внимания моделиGE-McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть полученаорганизацией. Другими словами, акцент сделан на то, чтобы проанализировать,какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретныйвид бизнеса в краткосрочной перспективе. Метод портфельного анализа на основематрицы, предложенной компаниями General Electric и McKinsey, предусматриваетанализ рынка на основе двух факторов: привлекательности отрасли иконкурентоспособности («силы бизнеса») предприятия. Для оценки «силы бизнеса»необходимо сформулировать ключевые факторы успеха (КФУ), то есть факторы,имеющие решающее значение для достижения успеха на данном рынке. Каждому КФУприписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранныхфакторов. Затем для данного товара проставляются оценки по каждому ключевомуфактору успеха и вычисляется суммарная взвешенная оценка по правилам линейнойсвертки. Эта взвешенная оценка является интегральной характеристикой рыночнойпозиции фирмы и носит название «сила бизнеса» [15]. Формула для вычисления силыбизнеса имеет вид:
/>, (2)
где S — сила бизнеса;
i — индекс КФУ;
Wi — (степеньважности) i — го КФУ;
Ai — значение i — го КФУ;
n — количество КФУ.
Оценка весовыхкоэффициентов и значений КФУ производится по произвольной шкале. Привлекательностьрынка оценивается так же, как и «сила бизнеса», а именно: формулируются факторыпривлекательности и производится их оценка по выбранной шкале с учетом весовыхкоэффициентов. Формула для оценки привлекательности рынка:
/>, (3)
где P — привлекательность рынка;
i — индекс фактора привлекательности рынка;
Vi — (степень важности) i — го фактора привлекательностирынка;
Bi — значение i — го фактора привлекательностирынка;
m — количество факторов привлекательности рынка.
В табл. 1 приведен список возможных наборов факторовпривлекательности рынка и силы бизнеса.
Факторы привлекательности рынка и силы бизнеса
Таблица 1Факторы привлекательности рынка Факторы силы бизнеса Размер рынка Цена Темп роста рынка Качество продукции Покупательная способность потребителей Техническая оснащенность производства Интенсивность конкуренции Эффективность сбыта Стабильность потребности Уровень сервиса Влияние инфляции Квалификация персонала Энергоемкость Известность торговой марки
Матрица GEМ разделена надевять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня – высокий,средний, низкий. Ячейки группируются в три зоны, требующие различныхстратегических решений, связанных с :
- инвестированием,целью которого является удержание занятой позиции и следование за развитиемрынка (эта зона характеризуется высоким уровням привлекательности рынка товараи конкурентоспособности фирмы );
- селективнымуправлением для получения дохода (зона характеризуется среднейпривлекательностью);
- исчерпаниемпотенциала (уходом с рынка) (привлекательность и конкурентные преимуществанаходятся на низком уровне).
Положение товара вматрице определяется двумя координатами: привлекательностью рынка и силойбизнеса. Направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков сплощадью поверхности, пропорциональной ее доле в прибыли (объеме продаж). Нарис. 4 представлен вид матрицы GEМ./> />
Рис. 4. Вид матрицы GE
Главными достоинствами матрицы GE-McKinsey являются болееширокая, чем у матрицы BCG, область применения и большая гибкость, так какиндикаторы (критерии) выбираются, исходя из конкретной ситуации. Основнымнедостатком же можно считать то, что результаты анализа основаны насубъективных оценках.
Также следует отметить, что матрицы различаются и по способуоценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, и по точностивыводов.
ГЛАВА 3. ОПИСАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРАПРОГРАММ MARKETING EXPERT И MARKETING MIX ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ PORTFOLIO-АНАЛИЗА
Из аналитическихинформационных систем, ориентированных на планирование и анализ маркетинга,класса A — Стратегический маркетинг(моделирование стратегии, анализ положения предприятия на рынке, разработкаплана маркетинга) — для разработки маркетинговой стратегии своегогипотетического предприятия я выбрала программные продукты «Marketing Expert» и«Marketing Mix», поскольку они относительно просты в использовании и отлично справляютсясо своими основными задачами – планированием маркетинга и проведениеммаркетингового анализа.
Программа «MarketingExpert» предназначена для решения двух основных задач — проведения аудитамаркетинга и планирования маркетинга по всем компонентам Marketing Mix. В основу программы «Marketing Expert» положены следующие методики – SWOT-анализ, сегментный анализ, оценкапривлекательности сегментов рынка, Portfolio — анализ.
Одно из основныхдостоинств программы «Marketing Expert» — этоналичие удобного инструментального средства для построения иерархической моделикомпании, названной «Картой рынка». Программа позволяет создать на «Картерынка» инфраструктуру Компании, состоящую из объектов нескольких типов:Компания (на карте может располагаться только один объект этого типа), отделы(отрасли), каналы сбыта. Также к объекту «Компания» можно присоединить спомощью связей сегменты рынка (территории, товарные группы, целевые группыпотребителей). Для проведения SWOT-анализа нужно ввести на «Карту рынка» объектытипа «Конкурент» и подцепить их связями к интересующему сегменту рынка. Выбортипа объектов «Карты рынка» осуществляется с помощью нижнего подвижного меню.Одновременно с панелью выбора типа объектов появляются еще две подвижныедиалоговые панели: панель ввода текста на объект и панель «Tools» cинструментальными средствами формирования Модели.
Для проведения SWOT — анализа необходимо предварительнопостроить «Карту рынка» фирмы. На этой карте необходимо разместить объект типа«Компания», объекты типа «Потребитель», объект «Территория» и объекты типа«Конкурент». Между элементами «Карты рынка» устанавливаются иерархическиесвязи. К сегментам, для которых будет проводиться SWOT-анализ, необходимо подсоединить конкурентов. Дляоценки конкурентоспособности («силы бизнеса») фирмы на рынке вводятся названияКФУ, их веса и оценки КФУ для фирмы и ее конкурентов в соответствующие полядиалоговой панели «SWOT — анализ».Также следует ввести общее значение процента рынка, занимаемого фирмой вместе сосновными конкурентами. После того, как все необходимые данные введены,программа рассчитает для фирмы и ее конкурентов «силу бизнеса», относительнуюсилу бизнеса, долю рынка и относительную долю рынка. Вид панели «SWOT — анализ» представлен в ПРИЛОЖЕНИИ1.
Программный продукт «Marketing Mix» — это инструмент дляразработки маркетингового плана предприятия и проведения маркетинговогоанализа. Программный комплекс содержит шаблоны, позволяющие разработатьмаркетинговый план и провести расчет таких важных его элементов, как: анализконкурентных преимуществ фирмы; SWOT-анализ; матрица BCG; матрица GE-McKinsey;маркетинговый бюджет.
Рассмотрю элементы, необходимые для проведенияPortfolio-анализа: матрицу BCG и матрицу GEM.
В «Marketing Mix» матрица BCG представлена в виде шаблона MSExcel, настраивающегося под конкретные условия. В матрице может бытьодновременно представлено до 10 продуктов. Все данные для построения матрицывводятся в таблицу, размещенную вверху листа. Процедура подготовки к построениюматрицы BCG включает следующие этапы:
1. Выбрать число продуктов, для которых строится диаграмма.
2. В поле «Краткое название» ввести имена продуктов.
3. Указать для каждого продукта последовательно: объемпродаж, объем продаж основного конкурента и темпы роста рынка.
4. Выбрать шкалу матрицы BCG с помощью диалогового окна, вызываемого нажатиемкнопки «Установить шкалу…».
После этих четырех этапов получится готовая матрица.
Матрица GE в «Marketing Mix» строится на основе оценок,выставляемых каждому из направлений бизнеса по трем параметрам: объем продаж,сила бизнеса и привлекательность рынка. Для начала работы с матрицей GE надо указать число продуктов, ввестиих названия и указать для каждого продукта объем продаж. Далее, на листах«Возможности» (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) и «Привлекательность» (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 3)необходимо дать оценки для вопросов, составляющих основу конкурентоспособностипродуктов и привлекательности рынков, но есть возможность сразу перейти на лист«Итоги» и ввести значения силы бизнеса и привлекательности в представленную тамтаблицу как конкретные цифры [12].
ГЛАВА 4. РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ, СВЯЗАННЫХ СПРОВЕДЕНИЕМ PORTFOLIO-АНАЛИЗА
4.1 Описание деловойситуации, связанной с построением матрицы GEM
Фирма «ПОЛИГРАФИСТ»занимается продажей полиграфического оборудования. Фирма реализует на рынкеСанкт-Петербурга шесть моделей печатных машин (товарные группы): Printmaster PMSO 102-2 (модель 1), Printmaster PM GTO 52-5-P (модель 2), S-Offset SORSZ(модель 3), Speedmaster SM 102-5-P (модель 4), Speedmaster SM 102-8-P (модель5), Speedmaster CD 102-1-L (модель 6). Основные характеристики и областиприменения перечисленных моделей печатных машин [17], [18]. представлены вПРИЛОЖЕНИИ 4. Фирма имеет на рынке шесть основных конкурентов – продавцовтакого же полиграфического оборудования, а именно: «ТЕТРА», «ДОМ ПЕЧАТИ»,«ПРЕСС», «ГРАНД», «ШТАМП», «ПРИНТ» (основные конкуренты могут быть выбраны врезультате построения конкурентной карты рынка).
Маркетологи фирмы оценили емкость рынка в текущем периоде испрогнозировали значение емкости рынка в следующем периоде, а также определилипять факторов привлекательности рынка и силы бизнеса, методом экспертных оценокпо произвольной шкале бальности назначили их веса и провели оценку фирмы покаждому фактору. Для оценки привлекательности рынка выбрана 10-ти балльнаяшкала. Применяемая шкала оценок имеет следующую градацию: 10 – оченьпривлекательный; 8 – привлекательный; 5,5 – относительно непривлекательный; 4 –непривлекательный; 0 – очень непривлекательный. Также был определен общийпроцент рынка, занимаемый фирмой вместе с ее конкурентами. Его значениесоставляет 80%.
С помощью программ «Marketing Expert»и «Marketing Mix» на основании приведенных исходных данных требуется:
1. Построить «карту рынка» фирмы «ПОЛИГРАФИСТ».
2. Провести SWOT-анализдля каждой товарной группы, реализуемой данной фирмой на сегменте рынка «Малыетипографии» на территории «Санкт-Петербург».
3. На основании исходныхданных определить «силы бизнеса» фирмы «ПОЛИГРАФИСТ» для каждой товарной группы,реализуемой на сегменте рынка «Малые типографии» на территории«Санкт-Петербург».
4. Построить круговыедиаграммы для каждой из товарных групп для показателя «сила бизнеса»,рассчитанного в результате проведения SWOТ-анализа.
5. На основании исходныхданных в программе «Marketing Expert» провести оценку привлекательности рынкадля каждой товарной группы.
6. Построить матричнуюмодель «Дженерал Электрик» (для планируемого периода) для реализуемых фирмой«ПОЛИГРАФИСТ» товаров.
7. Получить рекомендациина основании построенной матрицы GE.
Карта рынка фирмы«ПОЛИГРАФИСТ» представлена на рис. 5.
Для каждой товарнойгруппы, реализуемой данной фирмой на сегменте рынка «Малые типографии» натерритории «Санкт-Петербург» в программе Marketing Expert был проведен SWOT-анализ. Результаты SWOТ-анализа представлены в табл. 2-6. Врезультате проведения SWOT-анализабыли рассчитаны показатели «силы бизнеса» по каждой товарной группе (см. табл.2-7), а также проведена оценка привлекательности по формуле (3) и в программе «MarketingExpert». Результаты расчетов привлекательности рынка приведены в табл. 8 и вПРИЛОЖЕНИИ 5. Также были построены круговые диаграммы для каждой из моделей(товарных групп) для показателя «сила бизнеса», рассчитанного в результатепроведения SWOT – анализа (см. рис. 9-15 вПРИЛОЖЕНИИ 6)./> />
Рис. 5. Карта рынка фирмы«ПОЛИГРАФИСТ»
Таблица 2. Результаты SWOT — анализа для товарной группы «1»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ Цена 28 28 17 9 11 14 19 10 Известность торговой марки 30 12 6 12 10 8 7 4 Уровень сервиса 16 13 11 6 7 4 12 5 Качество продукции 10 18 15 18 14 10 17 8 Эффективность сбыта 19 7 10 13 9 8 12 11
Сила бизнеса 103 16,17 11,38 11,02 10,01 9,2 12,93 7,47
Относительная доля рынка 1,25 0,7 0,68 0,62 0,57 0,8 0,46
Таблица 3 Результаты SWOT — анализа для товарной группы «2»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ Цена 28 10 17 9 11 14 19 10 Известность торговой марки 30 6 6 12 10 8 7 4 Уровень сервиса 16 7 11 6 7 4 12 5 Качество продукции 10 11 15 18 14 10 17 8 Эффективность сбыта 19 5 10 13 9 8 12 11
Сила бизнеса 103 7,54 11,38 11,02 10,01 9,2 12,93 7,47
Относи-тельная доля рынка 0,58 0,88 0,85 0,77 0,71 1,14 0,58
Таблица 4 Результаты SWOT — анализа для товарной группы «3»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ Цена 28 23 17 9 11 14 19 10 Известность торговой марки 30 25 6 12 10 8 7 4
Уровень
сервиса 16 9 11 6 7 4 12 5 Качество продукции 10 6 15 18 14 10 17 8 Эффективность сбыта 19 15 10 13 9 8 12 11
Сила бизнеса 103 18,28 11,38 11,02 10,01 9,2 12,93 7,47
Относительная доля рынка 1,41 0,62 0,6 0,55 0,5 0,71 0,41
Таблица 5 Результаты SWOT — анализа для товарной группы «4»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ Цена 28 6 17 9 11 14 19 10 Известность торговой марки 30 5 6 12 10 8 7 4 Уровень сервиса 16 2 11 6 7 4 12 5 Качество продукции 10 3 15 18 14 10 17 8 Эффективность сбыта 19 5 10 13 9 8 12 11
Сила бизнеса 103 4,61 11,38 11,02 10,01 9,2 12,93 7,47
Относи-тельная доля рынка 0,36 0,88 0,85 0,77 0,71 1,14 0,58
Таблица 6 Результаты SWOT — анализа для товарной группы «5»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ Цена 28 20 17 9 11 14 19 10 Известность торговой марки 30 12 6 12 10 8 7 4 Уровень сервиса 16 13 11 6 7 4 12 5 Качество продукции 10 18 15 18 14 10 17 8 Эффективность сбыта 19 15 10 13 9 8 12 11
Сила бизнеса 103 15,47 11,38 11,02 10,01 9,2 12,93 7,47
Относи-тельная доля рынка 1,2 0,74 0,71 0,65 0,6 0,84 0,48
Таблица 7 Результаты SWOT — анализа для товарной группы «6»КФУ Вес ПОЛИГРА-ФИСТ ТЕТРА ДОМ ПЕЧАТИ ПРЕСС ГРАНД ШТАМП ПРИНТ
Цена
28
26
17
9
11
14
19
10
Известность торговой марки
30
24
6
12
10
8
7
4
Уровень сервиса
16
28
11
6
7
4
12
5
Качество продукции
10
29
15
18
14
10
17
8
Эффективность сбыта
19
30
10
13
9
8
12
11
Сила бизнеса
103
26,82
11,38
11,02
10,01
9,2
12,93
7,47
Относи-тельная доля рынка
2,07
0,42
0,41
0,37
0,34
0,48
0,28
Таблица 8 Расчетпривлекательности рынкаФактор привлекательности Вес Модель 1 Модель 2 Модель 3 Модель 4 Модель 5 Модель 6 Интенсивность конкуренции 3 10 9,8 8,5 4,9 2,1 6,1 Размер сегмента 18 3,1 4,8 8 5,1 1,1 3,1 Влияние инфляции 26 5,2 8,6 7,4 6 1,5 4,7 Покупательная способность 9 6,4 6,1 2,4 4,7 2,3 5,3 Стабильность потребности 1 7,3 8 7,7 2,5 3 2,4
Привлекательность
2,86
4,02
3,91
3,07
0,89
2,46 /> />
На основании данныхSWOT-анализа в программе «Marketing Mix» была построена матрица GEМ (см. рис.7). Исходные данные для её построения представлены на рис. 6.
Рис. 6. Исходные данныедля построения матрицы GЕМ
/> />
Рис.7. Матрица GEM фирмы «ПОЛИГРАФИСТ»
4.2 Описание деловойситуации, связанной с построением матрицы BCG
Фирма «ПОЛИГРАФИСТ» занимается продажей полиграфическогооборудования. Фирма реализует на рынке Санкт-Петербурга шесть моделей печатныхмашин (товарные группы): Printmaster PM SO 102-2 (модель 1), Printmaster PM GTO52-5-P (модель 2), S-Offset SORSZ (модель 3), Speedmaster SM 102-5-P (модель4), Speedmaster SM 102-8-P (модель 5), Speedmaster CD 102-1-L (модель 6). Фирмаимеет на рынке шесть основных конкурентов – продавцов такого жеполиграфического оборудования, а именно: «ТЕТРА», «ДОМ ПЕЧАТИ», «ПРЕСС»,«ГРАНД», «ШТАМП», «ПРИНТ» (основные конкуренты могут быть выбраны в результатепостроения конкурентной карты рынка).
Маркетологи фирмы оценили емкость рынка в текущем периоде испрогнозировали значение емкости рынка в следующем периоде; на основании этихданных был определен темп роста рынка (см. табл. 9), для расчета которогоиспользовалась формула (1).
Таблица 9. Темпы ростарынка товарных групп фирмы «ПОЛИГРАФИСТ»Товарная группа Объем продаж в текущем периоде, млн. руб. Объем продаж в следующем периоде, млн. руб. Темп роста рынка, % Модель 1 0,6 0,7 17 Модель 2 2,01 4,3 114 Модель 3 7 5 -29 Модель 4 3,1 3,2 3 Модель 5 1 2,12 112 Модель 6 9 10 11
В фирме «ПОЛИГРАФИСТ» было проведено исследование иопределены пять ключевых факторов успеха на рынке (КФУ). Веса, соответствующиестепени важности этого КФУ среди всех выбранных, были определены методомэкспертных оценок. Кроме того, провели оценку фирмы и ее конкурентов по каждомуКФУ. Для оценки фирмы и ее конкурентов по списку КФУ была выбрана 30-ти бальнаяшкала. Также был определен общий процент рынка, занимаемый фирмой вместе с ееосновными конкурентами. Его значение составляет 80%.
С помощью программ «Marketing Expert» и «Marketing Mix» на основанииприведенных исходных данных требуется:
1. Построить «карту рынка» фирмы «ПОЛИГРАФИСТ».
2. Провести SWOT — анализ для каждой товарной группы, реализуемой данной фирмой на сегменте рынка«Малые типографии» на территории «Санкт — Петербург».
3. На основании исходныхданных определить относительные доли рынка фирмы «ПОЛИГРАФИСТ» для каждойтоварной группы, реализуемой на сегменте рынка «Малые типографии» на территории«Санкт – Петербург».
4. Построить матричнуюмодель «Бостонской Консалтинговой Группы» (для планируемого периода) дляреализуемых фирмой «ПОЛИГРАФИСТ» товаров.
5. Получить рекомендациина основании построенной матрицы BCG.
Карта рынка фирмы«ПОЛИГРАФИСТ» представлена на рис. 5.
Для каждой товарнойгруппы, реализуемой данной фирмой на сегменте рынка «Малые типографии» натерритории «Санкт – Петербург» в программе Marketing Expert был проведен SWOT – анализ. Результаты SWOT – анализа представлены в табл. 2-7.По значению силы бизнеса фирмы и ее конкурентов были оценены относительные долирынка фирмы «ПОЛИГРАФИСТ» по каждой товарной группе.
На основании данныхSWOT-анализа в программе Marketing Mix была построена матрица BCG (см. рис. 9).Исходные данные для её построения представлены на рис. 8./> />
Рис. 8. Исходные данные дляпостроения матрицы BCG
/> />
Рис.9. Матрица BCG фирмы «ПОЛИГРАФИСТ»
4.3 Анализ результатоввычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы GEM
На основании анализаматрицы (см. рис. 7) могут быть сформулированы следующие стратегическиерекомендации:
- Для модели №6характерна высшая степень привлекательности рынка. Стратегической задачейтакого товара является осуществление необходимых инвестиций с целью извлечениямаксимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
- У модели №3рыночная привлекательность держится на среднем уровне. Рекомендации для такоготовара: инвестировать именно в него, увеличить объемы продаж этой товарнойгруппы и, соответственно, добиваться увеличения прибыли.
- Модель №1характеризуется средним уровнем привлекательности рынка. Для нее рекомендуетсявыбрать осторожную избирательную политику, ориентированную на получениедоходов.
- Модель №2 хотя иимеет низкий уровень привлекательности рынка, но является «производителемприбыли». В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения полученияэффекта в краткосрочной перспективе.
- Для модели №5характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительныхпреимуществ на рынке. Для данной товарной группы рекомендуется постаратьсяотыскать возможности улучшения положения либо принять решение об уходе с рынка(«уборка урожая» и подготовка к ликвидации).
- Для модели №4характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительныхпреимуществ на рынке. В таком положении также рекомендуется принять решение обуходе с рынка.
4.4 Анализ результатоввычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы BCG
Из рис. 9 видно, чтомодель №2 попала в совокупность «знаков вопроса», модель №4 — в разряд «собак»,модель №5 находится в квадранте «звезд», а модели №1, №3 и №6 являются «дойнымикоровами».
- «Знакивопроса» — товары,действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкимиотносительными долями рынка. Такие товары требуют значительных инвестиций, новсе же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Предпочтительнаястратегия для этих товаров (модель №2) – увеличение доли рынка.
- «Звезды» — товары-лидеры на быстро растущемрынке. «Звезды» требуют значительных ресурсов для поддержания высоких темповроста и отражения атак конкурентов, а также дают значительную прибыль. По мересозревания рынка эти товары (модель №5) обещают стать «дойными коровами», тоесть генераторами прибыли.
- «Дойныекоровы» — товары,имеющие большую долю на медленно развивающемся рынке. Для инвестиций в «дойныхкоров» требуется самый необходимый минимум. Эти товары являются источникомфинансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетнаястратегическая для этих товаров (модели №1, №3 и №6) – получение максимальнойприбыли.
- «Собаки» — товары, характеризующиеся низкимиотносительными долями на медленно растущих рынках. Они не приносят особойприбыли, имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Приоритетная стратегиядля «собак» (модель №4) — это удаление с рынка.
4.5 Сравнительныйанализ полученных результатов расчетов по построению матричных моделей GEM иBCG
Я проведу сравнительныйанализ результатов вычислительных экспериментов, связанных с построением матрицBCG и GEM. Отмечу, что стратегические рекомендации обеих матриц по товарнойгруппе №5 противоречат друг другу. В GEM для нее рекомендуется уход с рынка, ав ВСG эта модель обещает стать генератором прибыли. Совпадают стратегическиерекомендации по товарным группам: №4 – уход с рынка, №2 – увеличение долирынка, №3 и №6 – получение максимальной прибыли.
Таким образом, результатыпроведения Portfolio — анализа для одного товара сиспользованием матричных моделей BCG и GEM могут как дополнять друг друга, таки противоречить друг другу, так как в этих моделях используются различныемеханизмы построения индикаторов привлекательности и конкурентоспособности.Результаты анализа какой матричной модели следует брать за основу зависит отконкретной деловой ситуации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работы были получены следующиерезультаты:
- в результатеSWOT-анализа в программе «Marketing Expert» была оценена сила бизнеса иотносительные доли рынка, занимаемые фирмой «ПОЛИГРАФИСТ» среди своихконкурентов;
- с помощьюмногокритериального анализа проведена оценка привлекательности рынка для каждойтоварной группы, реализуемой фирмой «ПОЛИГРАФИСТ»;
- в системе«Marketing Mix» построены матричные модели General Electric-МсKinsey и BCG, наих основании получены рекомендации для дальнейших действий фирмы, проведенсравнительный анализ полученных результатов расчетов по построению матричныхмоделей GEM и BCG. Также выяснилось, что результаты проведения Portfolio — анализа для одного товара сиспользованием матричных моделей BCG и GEM могут как дополнять друг друга, таки противоречить друг другу, поэтому анализ какой матричной модели следует братьза основу зависит от конкретной деловой ситуации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Эванс Дж. Р.,Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. 335с.
2. Ламбен Ж.-Ж.Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. СПб.: Наука,1996. 589 с.
3. Багиев Г.Л. Маркетинг:учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. 736 с.
4. Перлов В.И.Маркетинг на предприятии отрасли печати: учебное пособие для вузов. — М.:Издательство МГУП, 2000. 284 с.
5. Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. — М.: Финпресс,1998.
6. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг: учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2000. 640 с.
7. http://www.marketing.spb.ru.
8. Картышов С.В.Моделирование стратегий маркетинга // Маркетинг и маркетинговые исследования вРоссии. — 1998. — №4 (16).
9. http://rea-centre.narod.ru.
10. http://www.polimag.ru.
11. http://www.curs.ru.
12. http://www.cfin.ru.
13. Картышов С.В.Многокритериальный анализ задач стратегического маркетинга в программеMarketing Expert // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 1997. — №5 (11).
14. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. 11-е изд. — СПб.: Питер, 2005. 800 с.
15. Песиков Э.Б.,Фомичев М.Б. Portfolio — анализ в стратегическомпланировании маркетинга фирмы // Print&Publishing. – 1999. — № 1 (32). – С. 26-30.
16. Штоляков В.И.,Федосеев А.Ф., Зирнзак Л.Ф. Офсетные печатные машины: учебное пособие. — М.:Издательство МГУП, 1999. 216 с.
17. Зирнзак Л.Ф.,Леймонт Л.Л., Самарин Ю.Н., Штоляков В.И. Листовые офсетные печатные машины:учебное пособие. — М.: Издательство МГУП, 1998. 136 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ВИД ДИАЛОГОВОЙ ПАНЕЛИ«SWOT-АНАЛИЗ»
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ВИД ЛИСТА «ВОЗМОЖНОСТИ» ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ GEM ВПРОГРАММЕ «MARKETING MIX»
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВИД ЛИСТА «ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ» ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ GEM ВПРОГРАММЕ «MARKETING MIX»
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ИОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ВЫБРАННЫХ МОДЕЛЕЙ ПЕЧАТНЫХ МАШИНМодель печатной машины Основные характеристики Область применения /> Printmaster PM SO 102-2
Широкоформатная
(72 см. х 102 см.), двухкрасочная, высокопроизводительная
(12 000 оттисков в час), проста в обслуживании Проспекты, книжные и журнальные обложки, этикетки, упаковки /> Printmaster PM GTO 52-5-P
Малоформатная
(36 см. х 52 см.), пятикрасочная, средней производительности
(8 000 оттисков в час), двусторонняя печать имеется одно листопереворачивающее устройство Открытки, деловые и частные печатные изделия, книжные обложки, проспекты, конверты /> S-Offset SORSZ
Широкоформатная
(72 см. х 102 см.), двухкрасочная, высокопроизводительная
(12 000 оттисков в час), проста в обслуживании /> Speedmaster SM 102-5-P
Широкоформатная
(72 см. х 102 см.), пятикрасочная, высокопроизводительная
(13 000 оттисков в час), двусторонняя печать, имеется два листопереворачивающих устройства и центральный пульт управления машиной /> Этикетки, подарочная бумага, плакаты, художественные открытки, реклама больших и средних тиражей /> Speedmaster SM 102-8-P
Широкоформатная
(72 см. х 102 см.), восьмикрасочная, высокопроизводительная
(13 000 оттисков в час), двусторонняя печать, имеется два листопереворачивающих устройства и центральный пульт управления машиной /> Speedmaster CD 102-1-L
Широкоформатная
(72 см. х 102 см.), однокрасочная, высокопроизводительная
(15 000 оттисков в час), двусторонняя печать, имеется одно лакировальное устройство и система автоматической транспортировки Упаковка, этикетки, поздравительные и художественные открытки, фигурная реклама, плакаты />
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ВИД ДИАЛОГОВОГОЙ ПАНЕЛИ ВПРОГРАММЕ «MARKETING EXPERT» С РЕЗУЛЬТАТАМИ АНАЛИЗА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
/>
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
КРУГОВЫЕ ДИАГРАММЫ ДЛЯКАЖДОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ (ТОВАРНЫХ ГРУПП) ДЛЯ ПОКАЗАТЕЛЯ «СИЛА БИЗНЕСА», РАССЧИТАННОГОВ РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА
/>
Рис.10. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 1
/>
Рис.11. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
/>
Рис.12. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 3
/>
Рис.13. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
/>
Рис.14. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 5
/>
Рис.15. Круговаядиаграмма для показателя «Сила бизнеса» для модели 6