--PAGE_BREAK--
1.3. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние. Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими.
К внешним единовременным затратам относятся:
· оплата договорных отношений с ВУЗом;
· оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.
К внешним текущим относятся:
· затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;
· затраты на рекламу;
· представительские расходы;
· командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.
К внутренним единовременным затратам относятся:
· инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;
· вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.
Внутренние текущие затраты- это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.
Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все расходы связные с функционированием человеческого фактора:
· Затраты на зарплату;
· Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
· Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;
· Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.
На предприятии должна разрабатываться карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.
Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.
Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.
Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.
При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.
Метод прямого счётапозволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.
При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.
Выделяют следующие группы:
1. Внешние, независящие от работы организации;
2. Изменение объёмов производства;
3. Структурные сдвиги в производстве;
4. Повышение технического уровня производства;
5. Совершенствование управления организацией производства и труда;
6. Ввод в действие новых объектов.
1. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.
2. При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:
РТЗ; ПТ- производительность труда.
3. При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.
4. При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.
5. При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов.
Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.
Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда:
· Бригадная оплата труда
· Повышение квалификации кадров
· Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.
1.4. Источники и пути покрытия потребности в персонале.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю
Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.
В таблице 4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).
Таблица 4.
Ситуация на рынке труда
Пути привлечения персонала
Благоприятная
Уравновешенная
Напряженная
Низкие затраты на приобретение персонала
Высокие затраты на приобретение персонала
(П1), (П2)
(П1), (А2), (П2), (А3), (А4)
(П1), (А1), (А3), (А4), (А5)
(П2), (А1), (А2), (А4), (А5)
(П1), (А3), (А4)
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КАСК»
2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности
ООО «КАСК»
ООО «КАСК» было образовано 25 июня 2000 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью на основании Устава Общества с Ограниченной ответственностью /Приложение 1/ и Учредительным Договором. Деятельность ООО «КАСК» основывается на принципах хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной.
С момента государственной регистрации в установленном порядке ООО «КАСК»:
· наделяется правами юридического лица;
· имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в отечественных и зарубежных банках, в том числе инвалютный счет;
· печать со своим фирменным наименованием;
· самостоятельно отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. (Государство не отвечает по обязательствам ООО «КАСК», а общество не отвечает по обязательствам государства).
Предметом деятельности ООО «КАСК» являются:
· осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления, продуктами питания, продукцией промышленного и сельскохозяйственного производства, продажа товаров на территории Краснодарского края, РФ на свободно-конвертируемую валюту;
· оказание различного вида услуг (торговых, сбытовых, посреднических, консультационных, транспортных) юридическим лицам производственной и непроизводственной сферы экономики, лицам, оформленным предпринимателями в установленном порядке и гражданам;
· торгово-закупочная, скупочная (производство, переработка, закупка сельскохозяйственной продукции за наличный и безналичный расчет), маркетинговая и коммерческо-посредническая деятельность в производственной и непроизводственной сферах экономики;
· осуществление, как от имени и по поручению предприятий, учреждений и организаций, так и от имени общества экспортно-импортных операций на бартерной основе, в установленном законодательном порядке;
ООО вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.
Чтобы понять, как организовано управление ООО «КАСК» рассмотрим его организационную структуру управления, которая показывает состав, взаимоотношения и взаимосвязь уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих эффективное достижение целей (рис.1).
На данном предприятии используется линейно — функциональная структура управлении. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определенную, конкретную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе и вертикальные одномерные связи. В основе создания данной организационной структуры лежит группировка персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Преимущество системы: простота, четкое определение прав и обязанностей, оперативность в принятии решений. Так же она имеет следующие преимущества: стимулируется деловая и профессиональная специализация, уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшается координация в функциональных областях.
Во главе ООО «КАСК» стоит генеральный директор. Ему подчиняется бухгалтерия, служба безопасности и зам. генерального директора, под руководством которого находятся отдел маркетинга и рекламы, отдел снабжения и сбыта, сервисный отдел, а также отдел кадров.
рис. 1. Организационная структура управления ООО «КАСК»
Служба безопасностиосуществляет охрану объектов ООО «КАСК», недопущение противоправных деяний на территории предприятия, экономическую безопасность предприятия. Служба Безопасности включает в себя охрану, оперативное подразделение, аналитическое подразделение, техническую службу. Служба безопасности действует на основе закона «О Частной Охранной и Детективной деятельности», должностных инструкций.
Отдел снабжения и сбыта.Эта структура занята деятельностью по снабжению предприятия различными материалами, ресурсами и готовой продукцией. В отделе работают высококвалифицированные, обладающие огромным опытом сотрудники, обеспечивающие бесперебойное функционирование предприятия. Также в сферу деловой ответственности отдела входят все операции по перемещению, складированию, сбыту и реализации. Это подразделение непосредственно занято арендой складских помещений, заключением договоров с владельцами мощностей автомобильного и железнодорожного транспорта. Кроме того, составление заказов и отгрузка их потребителю, тоже входит в круг обязанностей сотрудников этого отдела.
Отдел маркетинга. Специалистами отдела исследуется внутренняя и внешняя среда организации, потребитель, рынок, как таковой. Специалисты отдела выполняют и сбытовую функцию, т.е. обеспечивают эффективность сбыта продукции и оптимизацию его объёмов и цен с точки зрения экономической политики ООО «КАСК». Также отдел выполняет функцию управления и контроля — предоставляет руководству информацию для принятия управленческих решений и контроля за их реализацией. Так же отдел занимается рекламой продукции и связями с общественностью.
Сервисный отделзанимается предоставлением дополнительных услуг клиентам и потребителям, а так же отвечает за гарантийное и послегарантийное обслуживание товаров.
Отдел кадров(в лице менеджера по персоналу) осуществляет набор, отбор, приём и контроль за деятельностью персонала.
2.2. Анализ экономических показателей
Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, т.е. процесс обмена товаров на деньги. Товарооборот характеризует процесс движения товаров посредством актов купли-продажи. Как экономическая категория товарооборот характеризуется наличием двух признаков:
- товара как объекта продажи;
- продажи как формы движения товара от производителя к потребителю.
Одной из задач анализа товарооборота является:
- изучение динамики показателей товарооборота;
- определение и оценка факторов, влияющих на объем и структуру товарооборота.
Анализ товарооборота следует начать с определения его объема за исследуемый период. Сравнивая фактические показатели с плановыми и с показателями предыдущих лет, можно оценить степень соответствия фактических результатов деятельности ООО «КАСК» намеченной стратегии развития (табл.5).
ТАБЛИЦА- анализ эк. показателей.
За период с 2000 по 2002 гг. план товарооборота был перевыполнен:
- в 2001 г. на 5928 тыс. руб.;
- в 2002 г. на 2316 тыс. руб.
На рис.2 наглядно показано, что идет тенденция к увеличению роста
товарооборота.
Рис. 2. Рост объемов товарооборота ООО «КАСК»
За счет увеличения объемов, состава и ассортиментной структуры товарооборота увеличились валовые доходы:
- в 2000 г. по сравнению с 1999 г. на 6,1%;
- в 2001 г. по сравнению с 2000 г. на 25,7%
Основными задачами анализа издержек обращения является:
- изучение объемов структуры и динамики затрат;
- исследование факторов, оказывающих влияние на общий уровень издержек
обращения и количественное измерение этого явления.
В 2001 г. товарооборот ООО «КАСК» перевыполнен на 18 % по сравнению с запланированным. В 2002г. перевыполнен на 1,3 %, о чем свидетельствуют данные табл.5.
Абсолютная сумма издержек обращения:
- в 2001 г. возросла по сравнению с запланированной величиной на 15 %;
- в 2002 г. возросла на 18,5 %.
Таким образом, товарооборот в 2001 г. рос более быстрыми темпами, чем издержки обращения. В 2002 г. ситуация изменилась – более быстрыми темпами росли издержки. Это обусловило:
- в 2001 г. снижение уровня издержек обращения на 0,5 % к товарообороту.
- в 2002 г. рост уровня издержек обращения на 4,01 % к товарообороту;
Темп роста уровня издержек обращения в 2002г. составил 19,7% (4,01/20,39*100). По сравнению с 2000 г. общий уровень издержек обращения снизился в 2001 г. на 0,5 % к товарообороту, а в 2002 г. по сравнению с 2001 г. вырос на 4,01 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что на абсолютную сумму и относи тельный уровень издержек обращения ООО «КАСК» оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды:
- изменение объемов товарооборота;
- изменение состава и структуры товарооборота;
- изменение времени и скорости товарного обращения;
- изменение цен на товары, тарифов и ставок за услуги, цен на материальные ресурсы;
- изменение производительности труда торговых работников;
- эффективность использования материально-технической базы;
- организационно-структурные изменения.
Валовой доход торгового предприятия – это выручка от реализации товаров и услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров.
Экономическое назначение валового дохода – возмещение издержек обращения, уплата налогов, сборов и образование прибыли.
К важнейшим факторам, формирующим объем и уровень валового дохода, относятся:
- объем, состав и ассортиментная структура товарооборота;
- условия поставки товаров;
- экономическая обоснованность торговой надбавки;
- количество и качество дополнительных услуг.
Необходимо отметить, что увеличение объемов товарооборота означает рост массы валового дохода: чем больше продано товаров, тем больше совокупность суммы средств, полученных от торговой надбавки. Согласно данным табл.3, в 2001 г. при товарообороте 118 % объем валового дохода составил 112,2 %, а в 2002 г. при товарообороте 101,3 %, объем валового дохода увеличился до 103,1 %. Т.е. влияние состава товарооборота не так очевидно, но имеет место. Это связано с различным уровнем наценки на товары, реализуемые в розницу и товары, продаваемые оптом: в розничной сети надбавка выше, поскольку процесс смены стоимости требует дополнительных затрат.
Прибыль является результирующим показателем хозяйственной деятельности торгового предприятия.
На объем прибыли оказывают влияние значительное количество внешних (независимых от деятельности предприятия) и внутренних факторов. К внешним факторам относятся:
- политическая стабильность;
- состояние экономики;
- демографическая ситуация;
- конъюнктура рынка, в том числе рынка потребительских товаров;
- темпы инфляции.
К внутренним факторам относятся:
- объем валового дохода (и, соответственно, факторы, его определяющие);
- размер издержек обращения;
- производительность труда работников;
- скорость оборачиваемости товаров;
- наличие собственных оборотных средств;
- эффективность использования основных фондов.
Согласно данным табл.3, прибыль:
- в 2001 г. по сравнению с 2000 г. выросла на 52,8 %;
- в 2002 г. по сравнению с 2001 г. снизилась на 34,1 %.
В деятельности ООО «КАСК» так же, как и в деятельности других торговых предприятий, широко применяется показатель рентабельности, характеризующий относительный размер прибыли.
В зависимости от цели расчетов наиболее часто рентабельность предприятия определяется посредством процентного отношения прибыли к следующим показателям:
- товарооборот;
- издержки обращения;
- оборотные средства;
- средства на оплату труда;
- собственный капитал;
- капитал (совокупный капитал предприятия, включающий собственные и заемные средства).
В 2001 г. рентабельность ООО «КАСК» по сравнению с 2000 г. повысилась на 27,8 %, а в 2001 г. по сравнению с 2001 г. выросла на 31,8 %.
Товарные запасы– это часть товарного обеспечения, представляющая собой совокупность товарной массы в процессе ее движения – из сферы производства к потребителю.
Согласно данным табл.3, уровень товарных запасов:
- в 2001 г. увеличился на 41,6 % по сравнению с 2000 г.;
- в 2002 г. по сравнению с 2001 г. снизился на 24,9 %.
Это определяется объемом и структурой товарооборота. Поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов – одна из важнейших задач ООО «КАСК». При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением предприятия; излишние запасы вызывают дополнительные потери, увеличение потребности в кредитах и рост расходов по выплате процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние предприятия. Поэтому вопрос количественного измерения величины товарных запасов и определения соответствия величины потребностям товарооборота является весьма актуальным.
3. Анализ трудовых ресурсов и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ООО «КАСК»
продолжение
--PAGE_BREAK--
3.1.Анализ трудовых ресурсов.
Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ООО «КАСК» необходимо:
- изучить численности работников предприятия в динамике;
- изучить движения трудовых ресурсов;
- проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.
Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.
На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2000 г. общая численность составила 268 человек, то в 2001 г. она сократилась на 27 человек, а в 2001 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.
Согласно данным табл. 4, на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % — 9,4 %.
При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.
Таблица 6
Численность и состав основных категорий работников
ООО «КАСК» за 2000 – 2002 гг.
Годы
Общая численность работников, чел.
В том числе по основным категориям
административно-управленческий персонал
торгово-оперативный
персонал
вспомогательный персонал
чел.
в % к общей численности
чел.
в % к общей численности
чел.
в % к общей численности
2000
268
25
9,3
199
74,3
44
16,4
2001
241
22
9,1
176
73,0
43
17,9
2002
180
17
9,4
129
71,7
34
18,9
За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:
- в 2000 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне – специальным – 72,0 %;
- в 2001 г. с высшим — 45,5 %, со средне — специальным – 54,5 %;
- в 2002 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с средне – специальным (табл. 5).
В ООО «КАСК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.
Таблица 7
Структура административно-управленческого
персонала ООО «КАСК» по уровню образования.
Годы
Численность административно-управленческого персонала
В том числе имеют
высшее
средне – специальное
чел.
в % к общей численности
чел.
в % к общей численности
2000
25
7
28,0
18
72,0
2001
22
10
45,5
12
54,5
2002
17
12
70,6
5
29,4
При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что в 2002 г. около 70 % — женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте – 27,8 %.
В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других — к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.
Таблица 8
Поло-возрастной состав кадров ООО «КАСК».
Годы
Общая численность работников
В том числе
женщин
в том числе
мужчин
в том числе
до 30 лет
от 31 до 50 лет
51 год и более
до 30 лет
от 31 до 50 лет
51 год и более
2000
268
155
62
65
28
113
45
50
18
2001
241
164
69
70
25
77
28
33
16
2002
180
126
67
44
15
54
26
18
10
Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2000г. и составила 70,0% в 2002г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.
Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» — увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2000г. составляла 39,9%, а в 2002г. она увеличилась до 51,7%.
В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.
3.2. Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ООО «КАСК».
Как видно из характеристики организационной структуры ООО «КАСК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах /Приложение 2/.
Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ООО «КАСК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
• бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
• бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
• бюро планирования карьеры;
• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
• бюро организации труда и подбора персонала;
• бюро охраны и безопасности труда;
• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Так как ООО «КАСК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.
Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии – это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:
· технические(совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
· организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
· социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
· культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.
Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.
Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:
1.Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей «про запас». В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме.
Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, — то и текучесть кадров уменьшится.
Несмотря на то, что в последнее время в ООО «КАСК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).
продолжение
--PAGE_BREAK--