--PAGE_BREAK--Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії — це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні задачі будь-якого контролю наступні:
· визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
· оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;
· з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;
· здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль спрямований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми. В наступному розділі ми більш детальніше зупинимось на з’ясування поняття стратегічного контролю.
Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії 2.1 Процедура стратегічного контролю Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства. Нами пропонується наступна схема проведення контролю реалізації стратегії підприємства (рис.2.1)
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис.2.1. Схема проведення стратегічного контролю реалізації стратегії підприємства
Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності. Зупинимося детальніше на кожному виді контролю.
Контроль річних планів. Його ціль — переконатися, що підприємство виходить на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Процес контролю річних планів складається з чотирьох етапів (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Процес контролю річних планів
Установлення контрольних показників
Виміри показників ринкової діяльності
Аналіз результатів
Коригувальна дія
Чого ми хочемо досягти?
Що відбувається?
Чому так відбувається?
Що треба зробити, виправити?
Аналіз продажів полягає у вимірі й оцінці проведених продажів у зіставленні з плановими показниками. При відхиленні фактичних результатів від планових варто з'ясувати причини відхилення і запропонувати міри для виправлення даного положення.
Аналіз ринку включає аналіз ринкової квоти. Мова йде про аналіз частки ринку, яка зайнята підприємством в розрізі продуктів і клієнтів. Нижче наводиться пропонована нами таблиця контролю результатів по займаній частці на ринку по продуктах і клієнтам (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Контроль результатів по займаній частці на ринку
Продовження табл. 2.2
З даної таблиці можна також виявити позиції конкурентів, їх сильні і слабкі сторони, що завжди повинні прийматися в увагу при проведенні різних маркетингових заходів.
Аналіз витрат на маркетинг припускає визначення того, що підприємство не витрачає занадто багато на маркетинг у своєму прагненні забезпечити намічені цілі продажів. Для аналізу витрат на маркетинг нами пропонується використовувати наступні показники:
К1 = витрати на персонал / обсяг продажів
К2 = витрати на рекламу / обсяг продажів
К3 = витрати на просування продажів / обсяг продажів.
Просування продажів варто розглядати, як сукупність видів діяльності чи ряду ініціатив, що відповідно до різних потреб, наявних засобів, ресурсів забезпечують адекватний розвиток самих продажів, створюючи спонукальні причини для клієнтури купувати продукцію підприємства. Під витратами на просування продажів розуміються витрати на прямий маркетинг та зв'язки з громадськістю, які стимулюють діяльність.
На наступному прикладі продемонструємо динаміку цих показників у часовому проміжку (один рік) (рис. 2.2). З даної діаграми видно, що по показнику К1 витрати на персонал явно перевищують припустиме відхилення стосовно обсягу продажів, у той же час за витрати на рекламу і просування продажів (відповідно показники К2 і К3) не варто особливо хвилюватися. Таким чином, необхідно з'ясувати причини відхилення і почати дії по виправленню положення. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг і обсягом продажів допоможе підприємству тримати маркетингові витрати на необхідному рівні.
Рис. 2.2 Динаміка показників витрат на маркетинг до обсягу продаж
Фінансовий аналіз. Для фінансового аналізу використовуються дані з фінансової звітності підприємства. Контроль прибутковості полягає у визначенні фактичної рентабельності різної продукції і сегментів ринку. Методика розрахунку полягає у визначенні витрат на кожен вид продукції і сегмент клієнтури відповідно, які співвідносяться з отриманими доходами:
Пп = доход від реалізації продукції / витрати на продукцію
Пк = доход, одержуваний від клієнта / витрати на клієнта
Така інформація дозволяє вирішити, чи варто розширювати, чи скорочувати або звертати продаж тих чи інших видів продукції підприємства, проведення тієї чи іншої маркетингової діяльності.
Контроль ефективності полягає у визначенні, чи є ефективними методи організації і управління персоналом підприємства, рекламною діяльністю і просуванням продажів. Розглянемо кожен елемент окремо.
Ефективність діяльності співробітників підприємства. Одним із ключових елементів контролю є контроль контактів із клієнтурою, оскільки від рівня взаємин із клієнтами залежить успіх банківської діяльності. Наступна пропонована нами таблиця допомагає провести контроль діяльності продажів підприємства у відношенні клієнтів (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Контроль діяльності продаж підприємства у відношенні клієнтів
Інша таблиця дозволяє простежити хід виконання плану дій у відношенні клієнтури (як існуючих, так і потенційних), закріпленої за відповідальним співробітником підприємства (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Контроль виконання плану дій у відношенні клієнтури
За відповідальними співробітниками закріплюються клієнти (існуючі і/чи потенційні) визначених сегментів, у відношенні яких вони проводять відповідні маркетингові заходи. Такий підхід дозволяє:
· утягнути співробітників підприємства у реалізацію маркетингових заходів;
· чітко закріпити за працівниками конкретних клієнтів, які б уже знали при звертанні на підприємство, з ким контактувати;
· щонайкраще оцінити ефективність зусиль по просуванню продажів;
· контролювати і при необхідності коректувати маркетинговий план.
Персонал, що здійснює продаж, повинний досконально знати продавані продукти і, у той же час, опанувати в досконалості технікою продажів. Одним з елементів техніки продажів є візит до клієнта. Нижче пропонуємо наступну таблицю, що являє собою ефективний інструмент оцінки «візиту» співробітника.
Передбачається при цьому, що новачки роблять візити в супроводі досвідчених продавців, здатних оцінити роботу перших.
Ефективність реклами і просування продаж. Для контролю ефективності промоційних (стимулюючих) дій нами пропонується використовувати наступну таблицю (табл. 2.5).
Таблиця 2.5
Оцінка ефективності дій по стимулюванню збуту продукції підприємства
Діяльність
Період
Поточний місяць
Попередній місяць
Клієнти
Існуючі
Потенційні
Разом
Існуючі
Потенційні
Разом
Прямий маркетинг
Контакти
Зустрічі — візити
Переговори
Пропозиції
Результати
Висновки
Дана таблиця дозволяє відслідковувати результати окремих дій по просуванню продажів. Зупинимося докладніше на кожному етапі.
A. Прямий маркетинг: показує, скільки клієнтів залучені в діяльність прямого маркетингу.
B. Контакти: показує, скільки виявлено ефективних контактів з боку тих клієнтів, у відношенні яких були початі дії прямого маркетингу.
C. Зустрічі і/чи візити: указується, скільки зустрічей і/чи візитів було проведено після контактування.
D. Переговори: указується, скільки проведено переговорів на підставі зустрічей і/чи візитів.
E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.
F. Результати: указуються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.
G. Висновки: розглядаються ті дії по обслуговуванню клієнтів, що привели до придбання продукції.
Ефективність проведених заходів можна розрахувати за допомогою наступних формул:
продолжение
--PAGE_BREAK--Ефективність контактів = B/A (у %)
Ефективність залучення = C/B (у %)
Ефективність бесіди = D/C (у %)
Ефективність переговорів = E/D (у %)
Ефективність загальної дії = G/A (у %)
Даний контроль доцільно проводити періодично (раз на місяць, наприклад) і при необхідності уживати відповідних заходів. У результаті контролю виявляються сильні і слабкі сторони комерційної діяльності підприємства, тобто визначаються відхилення від запланованих показників.
Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства. Основними атрибутами, що характеризують орієнтацію на маркетинг, є філософія клієнтури, інтегрована організація маркетингу, адекватна маркетингова інформаційна система, стратегічна орієнтація і поточна ефективність. Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності. Маркетинговий аудит включає перевірку наступних факторів:
· структурних характеристик ринку, на якому діє підприємство;
· конкурентні позиції підприємства на ринку;
· ресурси підприємства;
· здатність керівництва підприємством одержувати й оцінювати інформацію про стан ринку, а також конкурентне положення підприємства; оцінити ресурси, необхідні для залучення в проведення маркетингових заходів з метою поліпшення результатів.
Докладніше про маркетинговий аудит в наступному параграфі.
Таким чином, стратегічний контроль є завершальним етапом стратегічного планування, що дозволяє оцінити правильність вироблених цілей і стратегій, а також виявити відхилення і намітити кроки по виправленню відхилень.
2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю Основна мета маркетингового аудита — відповісти на питання:
· Наскільки зовнішні умови ринку і внутрішні ресурси компанії відповідають поставленим стратегічним цілям?
· Як привести їх у відповідність?
· Якщо це неможливо, як провести репозиціонування компанії в ринковому просторі?
Для відповіді на це питання необхідно:
1. установити Ключові Фактори Успіху (КФУ), тобто вимоги ринку і сегмента споживачів, на які орієнтована компанія в даний момент;
2. оцінити конкурентну ситуацію щодо виділених КФУ;
3. оцінити сильні і слабкі сторони компанії в ринковому контексті;
4. виділити ключові компетенції компанії — унікальні ресурси і здібності, що служать основою конкурентної переваги;
5. розробити рекомендації з найбільш ефективного використання ключових компетенцій, а також їхньому розвитку і посиленню.
Точний план маркетингового аудита розробляється разом із керівництвом компанії для визначення глибини і ступені охоплення аудита, періоду часу аналізу даних, формату звітності.
Далі ми наводимо можливий робочий план маркетингового аудиту підприємства. Він являє собою перелік питань, на які необхідно в ході перевірки дати вичерпні відповіді.
Загальні питання:
1. Чи існує в компанії прописана і однаково усім зрозуміла «картина світу» (хто ми; що, кому, як і для чого виробляємо; чого ми хочемо; якими бачимо себе в майбутньому).
2. Чи існує прописана концепція у виді переліку чітких цілей (що, скільки, у якому режимі, за якою ціною, на яких умовах).
3. Чи доведені цілі маркетингу компанії до конкретних співробітників?
4. Чи забезпечується мотивація роботи персоналу в руслі позначених цілей?
5. Чи відповідає ресурсна база задачам маркетингу?
6. Чи ефективно розподілені ресурси по проектах/продуктам/сегментам?
7. Чи співвіднесені задачі маркетингу з тим положенням, що даний департамент займає в організаційній структурі підприємства?
Оцінка практики управління маркетингом:
8. Чи оптимальна структура служби маркетингу з погляду:
· функцій;
· характеру і специфіки роботи;
· видів продукції, що випускаються; груп споживачів; інтересів дилерів і т.д.;
9. Чи забезпечений вплив керівника служби маркетингу на загальний менеджмент компанії за допомогою: демонстрації першим керівником свого інтересу до даної проблемної галузі в компанії, у тому числі через забезпечення контролю; передачі бачення важливості маркетингу для всієї компанії через корпоративну культуру; чіткого визначення кола обов'язків керівника служби маркетингу (прописано); передачі повноважень для прийняття їм оперативних, фінансових і управлінських рішень; балансу рівня оплати і відповідальності; вираження довіри до професійного потенціалу співробітників служби з боку топ-менеджменту;
10. Чи існує необхідність перерозподілу повноважень і робіт у службі маркетингу?
11. Якщо так, то коли і яким чином планується вирішити дане питання?
12. Який креативний потенціал працівників? На скільки він як ресурс відповідає задачам служби?
13. Як поставлене навчання співробітників маркетингової служби (МС)?
14. Чи налагоджені комунікації в МС?
15. Чи забезпечена інформаційна логістика МС з іншими службами?
16. Яка ступінь автоматизації управління маркетингом і при яких умовах її можна буде визнати задовільною?
Оцінка системи збору й обробки маркетингової інформації:
17. Чи є в наявності інформаційні накопичувачі / аналізатори. Утрудняють чи спрощують вони роботу з інформацією?
18. Чи ефективно застосовувані на підприємстві рішення щодо автоматизації діяльності в області маркетингу (мінімізація рутини, не дублювання вузлів одержання інформації, розвантаження управлінської вертикалі по ухваленню рішення, зниження напруженості робочого процесу, підвищення кваліфікації персоналу і т.д.)
19. Чи досягається інтеграція зусиль усіх підрозділів по створенні єдиної Бази Знань компанії.
20. Яким чином забезпечується вірогідність зібраної інформації?
21. Яким чином підтримується актуальність зібраної інформації?
22. Як виявляє топ-менеджмент компанії затребуваність результатів роботи з інформацією?
23. Як впливають результати роботи з інформацією на прийняття рішень?
24. Який прийнятий рівень прозорості маркетингової інформації і як це виявляється у взаєминах зі споживачами та дилерами?
25. Яка роль інформаційної підсистеми компанії в процесі управління змінами.
26. Яке стратегічне призначення інформаційної підсистеми компанії?
27. Які плани компанії по створенню/використанню єдиної корпоративної інформаційної системи?
Оцінка вірогідності позиціонування:
28. Чи правильно обрані критерії позиціонування?
29. Чи проведене сегментування ринку?
30. Чи задовольняє компанію ступінь деталізації картини (результат аналізу конкурентів і ринків)?
31. Чи існує в компанії конкурентна стратегія? Як вона працює?
32. Чи відповідають уявлення про позиціонування компанії представленням споживачів?
33. Оцінка повноти представлення продуктів / послуг.
34. Чи визначений продукт / послуга компанії?
35. Чи відбите визначення продукту / послуги в стратегії маркетингу і розвитку компанії?
36. Чи визначений перелік потреб, що продукт / послуга покликані задовольняти?
37. Чи проводиться аналіз привабливості видів продукції, що випускається, і їхнє ранжирування?
38. Як вибираються техніки стратегічного ранжирування продукту / послуги?
39. Чи організований порівняльний аналіз технічних і споживчих властивостей наших і конкурентних продуктів / послуг? Чи враховуються вони для створення «образа» продукту / послуги?
Оцінка ефективності обраної політики ціноутворення:
40. Чи є ціна на продукт / послугу основним елементом обраної стратегії?
41. Які задачі, політика, стратегія і методика ціноутворення?
42. Які фактори впливають на ціну товарів? (собівартість, попит, конкурентне середовище)
43. Чи відповідає ціна на товар споживчим чеканням і ринковій цінності?
44. Чи пов'язана система ціноутворення із системою мотивації дилерів і співробітників?
Оцінка ефективності обраної практики просування продукції / товарів / послуг:
45. Чи існує в компанії прописана і діюча політика просування?
46. Чи обрана методика ранжирування і розвитку товарів?
47. Які канали просування використовуються, які проектуються?
48. Як організований зворотний зв'язок з дилерами, дистриб’юторами і т.д.?
49. Як організоване інформаційне й інше забезпечення об'єктів просування?
50. Як впливає думка споживачів на практику роботи компанії з дилером?
51. Яка частка ринку по сегментах утримується компанією у результаті проведення обраної політики просування?
52. Як будується робота з проектування/розширенню дилерської мережі? Як виявляє себе в роботі з дилерами корпоративна культура?
Оцінка ефективності рекламної політики:
53. Чи визначені задачі реклами і чи досить вони обґрунтовані?
54. Чи пов'язані між собою техніки вибору об'єкта реклами і ранжирування товарів?
55. Яка практика затвердження рекламного бюджету?
56. Чи співвіднесені ресурси з рекламними задачами?
57. Як здійснюється планування рекламної діяльності?
58. Як використовується креативний потенціал маркетингової служби?
59. Чи визначена система оцінки рекламних зусиль?
продолжение
--PAGE_BREAK--