Стратегія банківського маркетингу

--PAGE_BREAK--По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зо­ру маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими — те, що не дає змоги досягти таких переваг.
Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і зaвданням загальної стратегії організації; чи оператив­но відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів — товарній, ціновій, збутовій і комунікuційній політиці фірми.
Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характери­стиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.
По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку ор­ганізації.
Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можли­вості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.
Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потснціалу в по­рівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складо­вими:
— менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;
— маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, ко­мунікації та збут;
— наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу­хау, виикористання нових інформаційних технологій;
— кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та моти­вація менеджменту;
— виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого пла­нування і управління;
— фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можли­вості отримання кредитів.
Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:
а) кількісні дані:
— потенціалал ринку;
— реальний обсяг ринку;
— рівень насичення ринку;
— темпи розширення ринку;
— розподілення ринку між виробниками (конкурентами);
— стабільні СТІ, потреб;
— динаміка цін;
— розвиток комунікацій і збут;
б) якісні дані:
— структура потреб клієнтів;
— мотиви придбання;
— особливості переваги форм процесу придбання;
— способи отримання інформації споживачами;
— розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробни­ками, посередниками та споживачами).
Методологія SWОТ-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних j слабких сторін, а також небезнек і можливостей, а далі­ — встановлення ланцюга: зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організацій.
Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходить­ся організація, складається список їі сильних і слабких сторін, спи­сок небезпеки і можливостей.
Далі встановлюється зв’язок між ними. Для цього складається матриця SWОТ.
Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), до яких відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості й небезпеки), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетинанні розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (си­ла і можливості); «СІН» (сила і небезпеки); «СЛМ» (слабкість і можливість); «СЛН» (слабкість і небезпеки). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які слід враховувати при розробці стратегії «по­ведінки» організації. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливос­тсй, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що вия­вилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати пе­ребороти наявні у організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі «СІН», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення небезпек. Для пар, що знаходяться на полі «СЛН», організація повинна розробити таку стратегію, що дозво­лила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти не­безпекам, які стоять перед нею.
Для успішного застосування методології SWОТ важливо вміти не тільки розкрити небезпеки та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії дії кожної з виявлених небезпек і можливос­тей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.
Дана матриця будується в такий спосіб: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, по­мірний, малий); збоку відкладається ймовірність того, що організа­ція зможе скористатися з можливості (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці дев'ять волів можливостей мають різ­не значення для организації. Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «БП» і «СС», мають велике значення для організації, і їх тре­ба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НП» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на вільні поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх викорис­тання, якщо в організації достатно ресурсів.
Ті небезпеки, що потрапляють на поле «БР», «ВК», «СР», ста­новлять дуже велику небезпеку для організації і вимагають, негай­ного й обов'язкового усунення. На небезпеки, що потрапили на поля «ЕТ», «СК», «НР», також слід звернути увагу вищому керівництву і усунути їх у першочерговому порядку. Що стосується небезпек, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «БЛ, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Потрапивши на поля, що залишилися, небезпеки також не по­винні випадати з поля зору керівництва організації, слід уважно стежити за їх розвитком, хоч при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.
Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і небезпек у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення. товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і небезпек можуть бути спожи­вачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макросередовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики, кредитної політи­ки банку.
Інформація про сприятливі можливості розвитку організації є базою вибору стратегії.
Другий етап алгоритму стратегічного плаиування маркетин­гу — стратегічний вибір, що включає визначення маркетингової стратегії, загальних і часткових цілей організації.
Визначення маркетингової стратегії припускає генерацію стратегічних альтернатив, їхній аналіз, оцінку та вибір найбільш опти­мальних із точки зору досягнень цілей організації і витрат ресурсів.
Основними з них відносно елементів комплексу маркетингу-mіх є: стратегії щодо ринку; товарні стратегії; цінові стратегії; стратегії продажу; стратегії комунікаційних рішень.
Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії роз­витку компанії в цілому. Із загальних стратегій компанії виплива­ють маркетингові стратегії стосовно конкретних ринків. Основні з них: підтримання рівня збуту на існуючих ринках; більш повне на­сичення цих ринків; проникнення на нові ринки; концентрація зу­силь на меншій кількості ринків; вихід із ринку.
З урахуванням конкретної ситуації, що склалася на даному цільовому ринку, за особливостей конкурентної боротьби та за­гальнофірмової стратегії вибирається товарна (продуктова) стра­тегія.
Майкл Портер виділяє три базові стратегії стосовно продукту, що дають змогу досягти конкурентних переваг:
— диференціювання. Метою даної стратегії є надання товару відо­кремлювальних властивостей, що важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів (зовнішній ви­гляд, технологічна досконалість, після продажний сервіс та ін.). Це дає організації можливість стати лідером у галузі з певної групи продуктів.
— лідерство за рахунок економії на витратах. Базова стратегія, що спирається на продуктивність і жорсткий контроль за витратами виробництва і доведення товару до споживача. Така позиція дає змогу організації встановлювати більш низькі ціни на про­дукцію, ніж у конкурентів, завойовувати більшу ринкову частку.
— концентрація. Суть її полягає в концентрації зусиль організації на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло спожи­вачів. До того ж задовольняють їх потреби краще ніж конку­ренти. Така стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.
— диверсифікація — вид стратегії, спрямованої на випуск нових продуктів, не пов'язаних із виробництвом головних видів про­дуктів компанії і з виходом на нетрадиційні ринки. Така стра­тегія знижує ймовірність великих провалів через розподіл еко­номічно-фінансового ризику.
При цьому розрізняють три види стратегій товарної диверсифікації:
— стратегія горизонтальної диверсифікації — це коли організація доповнює номенклатуру створюваних новими продуктами, тех­нологія виготовлення якої аналогічна, або нова продукція ви­магає аналогічних маркетингових програм.
— стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попе­редніх і наступних так би мовити «сходинок» технологічного процесу виготоюення і доведення продукції до споживачів.
— стратегія конгломератної диверсифікації здійснюється тоді, ко­ли організація приймає рішення організувати виробництво зовсім нової продукції, яка не має нічого спільного з номенкла­турою, що вироблялася раніше. або ж збирається займатися не­властивою для організації діяльністю.
Вибрана маркетингова стратегія організації відносно ринку конкретизується в стратегічних і оперативних рішеннях щодо кожного товару (групи однорідних товарів), а саме: здійснюється його позиціонування, аналіз життєвого циклу, намічаються інноваційні заходи, створюсться певний імідж товару.
Далі відносно кожного продукту (або групи) вибирається опти­мальний набір стратегій у сфері ціноутворення, просування про­дукту, комунікації.
Цінові стратегії:
— стратегія «зняття вершків», що передбачає продаж нового то­вару за завищеною ціною, виробники обмежують при цьому свій цільовий ринок групою покупців, готових платити таку ціну, і швидко домагаються значних грошових надходжень;
-проникаюче ціноутворення — швидке проникнення на ринок, створення іміджу, залучення фірмою до себе постійних клієнтів завдяки встановленню низької ціни на нові товари;
— конкурентне ціноутворення — це встановлення цін на основі рівня цін аналогічних товарів у конкурентів.
При цьому вибір цінової стратегії і конкурентних цінових рі­шень для ріноманітних груп товарів залежить від безлічі чинників (витрат фірми, ії фінансових коштів, стану попиту, конкуренції, державної системи, регулювання банківської політики тощо.)
Розрізняють кілька видів збуту:
— інтенсивний збут. Фірма має максимально можливу кількість торговельних точок, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажу. Перевага активного збуту — найбільша доступність товару і висока частка ринку завдяки широкій демонстрації товару;
— вибірковий збут. Це коли виробник використовує не всіх посе­редників, яких він міг би залучити. Обмежуючи шляхи випуску продукції, він завдяки цьому знижує свої витрати на розподіл і просування товару. Основна небезпека вибіркової системи — неспроможність досягти потрібного рівня охоплення ринку;
— винятковий (ексклюзивний) збут. Це крайній випадок вибірко­вого збуту, коли тільки один торгівець одержує право продава­ти дану марку на певній території. Звичайно, він зобов'язується не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії. Стра­тегія ексклюзивного охоплення корисна, коли виробник хоче диференціювати свій товар, проводячи політику високої якості, престижності або гарного обслуговування. Тісна взаємодія між виробником і торгівцем полегшує проведення цієї політики. Особливою формою ексклюзивного збуту с франшиза.
Основні комунікаційні стратегії:
— стратегія вштовхування, при якій основні маркетингові зусил­ля спрямовані на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми до свого асортименту, створити необхідні запаси, виділити їі товару хороше місце в торговельному залі та заохо­тити покупців до закупівлі товару фірми. Мета даної стра­тегії — добитися добровільного співробітництва з поссредни­ком;· запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом;
— стратегія втягнення концентрує всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувачеві або спожи­вачеві, обминаючи посередників. Її мета — створення на рівні кінцевого попиту сприятливого відношення до товару або мар­ки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю мар­ку від посередника і завдяки цьому спонукав його до торгівлі цією маркою. В цьому випадку, на противагу стратегії вштов­хування, фірма прагне створити змушене співробітництво зі сторони посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насосу: марка втягується в збутовий канал завдяки кінцевому попиту;
— змішана стратегія, що об'єднує елементи перших двох. Фірми, які застосовують цю стратегію розподіляють свої зусилля на ко­мунікацію і просування товару між кінцевим попитом і систе­мою збуту. Кожній із комунікаційних стратегій відповідає пев­ний комплекс рекламних засобів, прийомів стимулювання про­дажу і роботи з громадкістю.
Після вибору стратегії маркетингу здійснюються прогноз і пла­нування глобальних показників, які дасть змогу досягти вибрана стратегія, і намічаються поодинокі специфічні завдання окремих функціональних сфер, які сприяють реалізації стратегії.
Глобальні показники, що характеризують обсяг і ефективність виробництва, здебільшого визначаються вибраною маркетинго­вою стратегією.
Третій етап алгоритму стратегічного планування маркетингу припускає підбір засобів і програм рсалізації стратегії. Найваж­ливішим моментом при цьому є створення дієвої організаційної структури маркетингу, здатної реалізувати вибрану стратегію, вирішувати комплекс завдань.
— вибір структури управління маркетинговою діяльністю і розра­хунок чисельності персоналу;
— взаємозв’язок маркетингового підрозділу з діючими функціо­нальними лідрозділами;
— підбір і навчання кадрів;
— розробка механізму мотивації працівників.
Програми реалізації стратегії являють собою в першу чергу до­кладні плани дій (програми) по кожному з елементів комплексу маркетингових засобів компанії.
Для кожного типу програм повинні бути визначені:
— принципові етапи, строки їх початку і закінчення;
— взаємозв'язок і послідовність робіт на різноманітних етапах;
— відповідальні виконавці;
— ресурси для виколання програм.
Сукупність необхідних фінансових ресурсів для виконання всіх намічених програм реалізації маркетингової стратегії складає ос­нову бюджету маркетингу організації.
На останньому, четвертому етапі алгоритму стратегічного планування маркетингу, здійснюється безпосередньо реалізація стратегії і намічених програм. На даному етапі важливого значен­ня набуває стратегічний контроль за своєчасністю виконання наміченнх етапів, досягненням проміжних цілей (результатів) і вит­рачанням коштів. Результати контролю і сформульовані висновки є вихідною базою для перегляду та коригування сформульованих цілейі вибраних стратегій [8, с. 34-38].
1.2 Стратегічний маркетинговий план банку, його зміст і структура
Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі ор­ганізації, у поліпшениі технології виробництва, зменшенні його ви­трат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективно­му використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні ре­зерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, остаині досягнення науки і техніки, запити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодеиня, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реаль­них можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальиу систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововве­дення і зміни [7, с. 236-238].
    продолжение
--PAGE_BREAK--В cтратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:
— постійиий облік фактора невизначеності;
— переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовніш­нього середовища;
— глибокий аналіз вихідиої економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;
— чітке визначення прав і обов 'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;
— облік стратегії конкурентів;
— оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією роз­витку банку в цілому;
— перебудова організаційних структур банку відповідно з стра­тегічиими цілями;
— орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;
— постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу.
Головні віхи конкретної роботи комерційного, банку в роз­робці маркетиигової стратегії. Планування в цій галузі почи­нається з формування групи досвідчених спеціалістів по еко­номічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних фак­торів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують сере­довище й умови, у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачува­них змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фак­тори.
Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники, ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.
Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. За­тверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реаль­ному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.
Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяють­ся, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи його відділення, підготовляє роботі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені ра­зом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і ко­ригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.
Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефек­тивною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансо­вий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяль­ності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визна­чення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прий­няти додаткові заходи по виконанню бюджету.
Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як пра­вило в ІV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бю­джет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригу­ють представлені дані. Після остаточного узгодження підготов­ляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окре­мих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.
Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу є відповідальним за виконання бюджету як у доходній, так і видат­ковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців щомісяця. Справа значно по­легшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання бюджету комп'ютеризований, що забезпечує своєчасне надання де­тальної інформації для здійснення контролю і внесення коректив, коли це необхідно. Кожеп підрозділ має бюджетний код, відповідно до якого комп'ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.
Відділ бюджетного планування щомісяця підготовляє дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма містить фактичні і планові показники на звітну дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі й у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані ре­зультати до кінця року У формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання і, відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за зазначеною формою.
В деяких великих банках як додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів і члени Правління банку, щоб здійснити оперативний контроль, одержу­ють щоденні дані по основних фінансових і ключових показниках, як: результати по рахунку прибутків і збитків за минулий день із розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля тощо.
Подібна система організації і управління бюджетним процесом та здійснення контролю за ходом його виконання зі сторони керівництва є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію ро­боти між підрозділами банку, так би мовити залучає до процесу розробки основних напрямків його діяльності і виконання постав­лених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дає змогу об'єктивно визначати підрозділи й окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість працівників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучас­ного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддаєтьея стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється за ступенем виконання показників, установлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої в нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівникjв обумовлюється рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не по­точного[9, с. 24-28].
Головним і першочерговим для банку є точне і конкретне виз­начення того, для чого він створюється. Виявлення місії банку по­винно знайти стратегічну спрямованість його маркетингу, якому слід підпорядковувати всю систему управління, вибір пріоритетів.
Кожному банку потрібно ретельно проробити концепцію своєї ос­новної мети, місії, яка покликана відрізняти його від конкурентів як в очах клієнтів, так і службовців. У цьому полягає сама сутність стратегії банку. Формування місії банку — справа дуже складна. Визначення місії банку дає змогу розробити генеральну стратегію діяльності на ринку, структуру банку, програму професійного на­вчання працівників.
Наступним кроком для розробки стратегічного маркетингово­го плану є встановлення цілей банку. Можна визначити такі осно­воположні цілі банку:
— по-перше, — організація механізму взаємодії господарської, фінансової й інвестиційної діяльності;
— по-друге, акумулювання великих, постійно зростаючих грошо­вих ресурсів населення і підприємств за рахунок емісії і ре­алізації цінних паперів, вкладення їх у різні виробничі сфери з максимально можливою прискореною окупністю;
— по-третє, раціональне інвестування власних ресурсів банку (реін­вестований чистий прибуток, амортизаційні відрахування й ін.);
— по-четверте, створення широкої системи інформації про оцінку і рейтинг грошових вкладень у різні цінні папери, імідж і рейтинг самого 6аику;
— по-п'яте, налагодження постійної взаємодії з відповідними дер­жавними органами для забезпечення урядових гарантій еміто­ваних цінних паперів із метою збільшення їх привабливості для інвесторів, особливо дрібних;
— по-шосте, послідовне вдосконалення організаційної структури банку, структури його капіталу, технічного оснащення, кадрової політики;
— по-сьоме, систематичне впровадження в діяльність банку інновації, у широкому плані будь-яких зміни, що спрямовують роботу банку в кращу сторону. До безпосередніх цілей банку повинні відноситися такі вимоги, як конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність і сумісність. Ураховуються поввною мірою стримуючі фактори та можливості середовища, вимоги акціонерів, внутрішні ресурси й загальна культура банку. Наступним кроком при розробці стратегічного маркетингового плану повинен бути аналіз вихідного положення ринку.
Визначення ринку, який обслуговується, представляє процес сегментацїі і виявлення клієнтів банку. Здійснюється виявлення по­треб клієнтів, уточнення банківських продуктів, що задовольняють запити споживачів, оцінка можливостей, шляхів і доцільності для банку задоволення даних потреб, визначення і залучсння коштів, необхідних банку.
На стадії формування банку фактори мікросередoвища (внут­рішньобанківські взаємини, відносини з клієнтами, посередника­ми, контактними аудиторіями, конкурентами та ін.) ще не можуть проявитися повною мірою. Проте мають особливу значимість фак­тори макросередовища — політичні, демографічні, технологічні, економічні, природні та культурні. Тут першорядне значення мо­жуть мати політичні й економічні передумови.
Важливою в розробці стратегії є оцінка небезпек і можливостей банку. Головна небезпека для нового банку полягає в тому, що він може виявитися не в змозі повною мірою використовувати свій по­тенціал, задіяти всі наявні можливості. Труднощі можуть виникну­ти, наприклад, при формуванні колективу Й укомплсктуванні його фахівцями високої кваліфікації. У даному випадку мають особливе значення три напрямки роботи банку: виявлення можливих труд­нощів і шляхів їх подолання, чітке позначення сильних і слабких сторін банку й аналіз перехресного впливу сильних і слабких його позицій. Якщо ключові фактори успіху нового банку позначають­ся досить чітко, то уразливим моментом може стати і те, що банк знаходиться тільки в стадії становлення, а формування будь-якого ринкового організму завжди зустрічається з чималими труднощя­ми. Зокрема, серйозні побоювання може викликати реальність то­го, чи банк швидко знайде своє «місце» в кредитній системі, завоює імідж у суспільстві, без перешкод зможе налагодити тривалі зв'яз­ки з контрагентами і клієнтурою. На початковій стадії банківський організм може зіткнутися і з організаційними труднощями. Тут ду­же багато чого буде залежати від керівників банку, їхніх особистих якостей, кваліфікації, заповзятливості, контактності тощо.
Наступним етапом у розробці стратегічного маркетингового планування є розвиток фінансового портфеля банку. Так, інвес­тиційна стратегія банку на стадії його формування завжди спрямо­вана на збільшення вкладень згідно прийнятного рівня ризику. Це випливає з концепції банку і перспектив його розвитку. Багато що, звичайно, залежатиме від впливу втручання основних власників акцій банку.
Ще одним важливим етапом є стратегічні зміни в регулюючих факторах. На етапі становлення банку і формування його стратегії, слід передбачати їі корегування, як правило, нераціонально. Проте вже з ширших кроків у роботі під впливом трансформації зовнішнього та внутрішнього середовища такі зміни стають не тільки можливими, але й часом необхідними. Відзначимо наступні регуль­овані фактори: сегментацію ринку, зміну широти охоплення ринку, який обслуговується, зміни в наборі наданих послуг, зміни темпів і масштабів уведення нових продуктів, зміни якості продуктів, зміни методів їх реалізації, зміни цін на послуги, зміни рівня продажу, зміни способів охоплення ринку, зміни результативності діяльності банку, уточнення окремих ключових змінних стає ціллю планів розвитку з проміжними етапами. Кожна подібна програма покли­кана відображати: ціль програми, строки та порядок здійснення, характер керівництва практичною реалізацією, відповідального виконавця, потребу в коштах, персонал і ресурси, які залучаютьсн, додаткову потребу в персоналі й устагкуванні, очікуваний прибуток від виконання програми.
Передбачувані фінансові результати це – заключний розділ стратегічного плану. На початковому етапі визначити з великою часткою вірогідності фінансові підсумки роботи банку в майбутні неріоди досить важко. Однак, об'єктивні передумови, вхідні умови свідчать про те, що коли наявні можливості будуть керівництвом і колективом банку використані ефективно, то доходи та рента­бельність банку повинні досягти високих рубежів і стабільності. Разом із тим дуже багато чого буде залежати від успіхів у форму­ванні комплексної системи організованого ринку в Україні, всіх її складових елементів. По мірі нагромадження первинних даних і матеріалів стратегічний план банку, як відомо, конкретизується і уточнюсться.
Стратегічний маркетинговий план має включати:
— відокремлення управління та контролю за заходами, що мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;
— організанію матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов'язаних із ризиком;
— створення в організаційніЙ структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, яка займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;
— забезпечення пріоритетної уваги головних керівників банку йо­го стратегічному розвитку;
— залучення до діяльності щодо розробки і реалізації стратегіч­них планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов’язані нести попну відповідальність за реалізацію намічених у цій га­лузі програм;
— організація системи інформації про хід реалізації стратегічних планових програм усіх відповідальних за нього осіб;
— залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених екс­пертів;
— контроль, за здатнісло вирішення стратегічних завдань бан­ку (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рів­нів;
— прискорена практична реалізація передбачених планом стра­тегічних рішень відразу безпосередньо за виробкою такого роду програм [1, с. 52-56].
1.3. Основні етапи, пов’язані з розробкою маркетингової стратегії банку
Підготовка аналітичних економічних оглядів. Аналітичні огляди необхідні для правильного визначення тенденцій розвитку економіки регіону, країни і світового господарства, а також для одержання індикаторів, що вказують на існування різноманітних фінансових ринків.
Визначення цільових ринків. Формулювання основних напрямків роботи банку на фінансових ринках і визначення тих ринків банківських послуг, що потрапляють до сфери цих основних напрямків діяльності.
Збір і обробка внутрішньої інформації. Вивчення можливостей банку по створенню задовільних компонентів маркетинг-міксів на кожному з цільових ринків.
Формулювання цілей банку. У процесі зіставлення можливостей розвитку на кожному з цільових ринків і ресурсів банку, необхідних для забезпечення задовільної діяльності на цих ринках, банк формулює короткострокові і перспективні довгострокові цілі для кожного цільового ринку.
Збір інформації про цільові ринки. Детальне вивчення характеристик попиту на банківські послуги і споживчої поведінки на кожному з цільових ринків.
Розробка маркетинг-міксу. На цій стадії визначається яостаточна кількість банківських послуг і банківських продуктів, політика прибутковості банку для кожного виду послуг і витрати по поширенню і просуванню цих послуг.
Стратегічне планування. Розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії. Стратегічне планування є функціональним наслідком розробки маркетингової стратегії.
Моніторинг положення банку на ринку. Для організації необхідного в управлінні банком зворотного зв’язку між фінансово-господарськими заходами банку і змінами ринку, що веде до змін у маркетингову стратегію.
Робочі коригування маркетингової стратегії. Проводяться регулярно, в певні терміни внаслідок змін банку на ринку.
Формування стратегічного плану маркетингової діяльності – це процес дослідження, який складається з трьох етапів: перед дослідного, дослідного і заключного.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Перед дослідний етап включає вивчення (аудит) ситуаційного се­редовища, визначення цільової установки та мети стратегічного плану.
Дослідний етап розробки стратегічного маркетингового плану­вання складається з вивчення ринку банківських послуг, його по­треб і насиченості, наявних і можливих у майбутньому конку­рентів, Виявлення сегменту ринку, можливої діяльності банку, роз­робки стратегічної маркетингової позиції.
Заключний етап розробки стратегічного маркетингового плану банку означає апробацію проекту плану (розділу) в операційній діяльності банку, погодження між різними структурними підрозді­лами банку, затвердження плану керівництва банку.
Стратегічний план маркетингової діяльності за періодизацією включає розділи: довгостроковий (понад три роки), середньостроковий (до трьох років), короткостроковий (квартал, рік) і опера­тивний (тиждень місяць)[4, с. 154-156].
Стратегічний маркетинговий план базового банку тісно пов'я­заний із оперативним маркетинговим плануванням та впливом на різні рівні й об'єкти планування: корпоративнй, організаційно ­функціональний та операційний, Найважщшішими напрямками (розділами) стратегічного плану маркетингу є: розробка стра­тегічної позиції базового банку та розробка цільової установки і місії банку.
При розробці стратегічної маркетингової позиції спочатку про­водилося дослідження основних партнерів: вітчизняних, близького та далекого зарубіжжя, основних конкурентів. Встановлено, що ос­новні вітчизняні партнери базового банку — українські комерційні банки Перший Український міжнародний банк (ПУМБ), ВАТ «Державний Ощадний Банк Україна», «Аваль», КБ «Український кредитний банк» — при проведенні depo, Forex, swap опе­рацій, покупці наявної гривні і валюти, а також емісії і еквайрингу по пластикових картках, організації обслуговування корпоратив­них клієнтів, проведенні єдиної стратегії в залученні й обслугову­ванні клієнтів, Крім того партнерами базового банку є НБУ (кон­сультаційні послуги по нормативних документах), Верховна Рада України (працівники групи з розробки відповідних законопро­ектів), Державна комісія з цінних паперів і фондовoго ринку (звітність, розробка нормативної бази), Антимонопольний комітет (дозвіл на покупку акцій при наявності аптимонопольних обме­жень), професійні асоціації фондового ринку, фондові біржі і по­забіржові торговельні системи.
Партнерами із близького зарубіжжя виступали банки СНД і Балтії — неторгові перекази громадян, емісія і еквайринг по плас­тикових картках, операції на ринку UAH/USD, UАП depo, а також по операціях RUR/USD.
Партнерами з далекого зарубіжжя були: Фірми THOMAS СООК і AMERICAN EXPRESS — у частині продажу й інкасо дорожніх чеків; Банк Чейз Манхеттен (США) при розрахунках по міжнародних картках VISA; Фірма «Карттех» (Великобританія) -­ Програмне забезпечення по міжнародних картках VISA; Банк Republic International (Великобританія) — надання кредитної лінії для покупки наявної валюти.
Основними вітчизняними конкурентами базового банку висту­пали комерційні банки: Укрсоцбанк, «Аваль», Інтербанк, Укрінбанк.
Настунним етапом розробки стратегічного маркетингового плану базовою банку є аналіз клієнтури. Основними клієнтами банку по сегментах фінансового ринку на міжбанківському бізнесі виявилися українські банки, філії банків, фінансові комнанії, які проводили операції через лоро-рахунки. На 1.01.2000 р. банк прово­див операції для 457 банків з 19 країн, що відкрили в банку 776 ло­ро- рахунків. Базовий банк відкрив 96 рахунків ностро в 62 най­більших банках із 28 країн світу.
Клієнти базового банку в інвестиціЙному бізнесі но брокерсь­ких операціях такі: фірми-засновники банку (покупка акцій); при­ватні й інституційні інвестори, в тому числі й зарубіжні (покупка акцій, що здобуваються за ПІС чи на вторинному ринку); вітчиз­няні торговці цінними паперами (операції на вторинному ринку); взаємний фонд «Бізнес-Капітаю» (покупка акцій); довірителі банку (покупка-продаж акцій); населення, члени трудових колективів (скупка акцій); емітенти цінних паперів (ведення реєстру акціо­нерів).
Наступним етапом розробки стратегічного марккетингового плану є аналіз сильних та слабких сторін банку. Встановлені сильні сторони базового банку.
В індивідуадьному бізнесі:
— сміливість у прийнятті рішень щодо надання послуг клієнтам;
— великий спектр наданих послуг;
— висока технічна оснащеність;
— добре налагоджена технічна взаємодія з філіями, що дае змогу швидко здійснювати перекази коштів громадян;
— лідируюче становище на ринку міжнародних пластикових кар­ток (60%);
— лідируючі позиції по: банкнотному бізнесу, робота з анонімними рахунками; друге місце серед українських ко­мерційних банків за кількістю приватних вкладників; налагод­жена система інкасації.
У міжбанківському бізнесі:
— імідж і основні фінансові показники банку дозволяють контра­гентам відкривати на банк чисті кредитні лінії, причому розмір цих ліній більший, ніж у основних конкурентів банку; порівняно високий професіоналізм працівників.
У інвестиційному бізнесі:
— великий досвід роботи на фондовому ринку України;
— широкий набір пропонованих клієнтам послуг;
— довіра клієнтів і контрагентів.
По філіальній мережі – наявність широкої філіальної мережі, що дає змогу охопити послугами всі регіони України.
Серед слабких сторін 6азового банку виявлено: по-перше, відсутність тут чіткої процедури перерозподілу ресурсів і доходів, одержаних у результаті проведення операцій, і, як наслідок, — відсутність можливості проведення коректної політики ціноутворення при здіЙсненні Depo і FХ операцій із зовнішніми контраген­тами (сторонніми банками і філіями). По-друге, на фоні наближен­ня рівня прибутковості на українських фінансових ринках до за­гальносвітового, професійна підготовка персоналу банку, а також рівень технології проведення операцій, у даний момент, не відпо­відають загальноприйнятим світовим стандартам.
В індивідуальному бізнесі слабкими сторонами базового банку виявлено:
— відсутність достатнього фінансування проектів;
— недостатній розвиток комплексного обслуговування фізичних осіб, у тому числі споживче кредитування.
Слабкими сторонами банку в міжбанківському бізнесі є:
— географічне розташування (не столичне), що ускладнює роботу на фінансовому ринку України;
— високий ризик операцій, при значному їх впливі на показники надійності банку.
В інвестиційному бізнесі слабкі сторони банку такі:
— недостатнє інформаційне забезпечення;
— дефіцит досвіду роботи по міжнародних фондових технологіях;
— дефіцит фахівців зі знанням іноземних мов;
— високий ризик операцій, особливо при недостатньо високому рівні їх технологій, слабкому розвитку інвестиційного ринку України та наявності глобальної фінансової кризи.
Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового плану.Є аналіз сприятливих факторів та основних небезпек фінан­сового ринку і навколишнього середовища в цілому для розвитку базового банку.
Виявлені головні сприятливі фактори фінансово-економічного стану.
Це — стабілізація національної валюти і стійкий інтерес насе­лення до валюти, зростання добробуту (хоч і повільне) населення при стабілізації ринку виробництва й економічної ситуації в ціло­му. Також поступове зростання масштабів «великої» привати­зації, що істотно збільшус обсяг привабливих акцій на ринку.
Серед економічних небезпек можна назвати наступні:
— загальна нестабільна економічна ситуація на внутрішньому ринку України;
— різкі коливання курсу валют;
— неадекватна зміна ставки рефінансування;
— прийняття економічно необrpунтованих законодавчих актів;
— повільне і непослідовне проведення приватизації найбільш при­вабливих підприємств, що відтягує момент появи їх акцій на ринку [7, с. 246-248]…

РОЗДІЛ 2. МАРКЕТИНГ В АКБ «МТ-БАНК» ПО РОЗРОБЦІ СТРАТЕГІЇ КОМУНІКАЦІЇ
2.1.Загальна характеристика діяльності АКБ «МТ-БАНК»
АКБ «МТ-Банк» засновано 1996 року. Головний офіс даного банку знаходиться у місті Кременчуці.
Особливості діяльності даного банку в першу чергу пов‘язані із тим, що банк створений українськими підприємствами нафтопереробного комплексу та управліннями магістральних трубопроводів. Тому закономірним є те, що «МТ-Банк» як основну свою клієнтуру виділяє подібні підприємства нафтопереробного комплексу: виробників, постачальників сирої нафти (спільні підприємства), численні фірми, які займаються продажем готових нафтопродуктів (так звані трейдери).
З розвитком банку поступово розширювалася філіальна мережа. На даний момент банк має три філії у м.Києві, м.Херсоні та м. Лісічанську. У географії розміщення нечисленних відділень банку простежується орієнтація на центри нафтопереробного комплексу в Україні.
Робітники установ «МТ-Банку» встановлюють тісні ділові контакти з новими клієнтами з метою закріплення їх зацікавленості у кредитних ресурсах саме цього банку. Банком проводиться політика кредитування не лише своїх постійних клієнтів, але перевага надається саме їм. Кредитування є головним джерелом доходів Київської філії “МТ-Банку”.
Київська філія АКБ “МТ-Банк” була створена у 1997 році. На протязі більш ніж двох років існування КФ АКБ “МТ-Банку” працює з невеликим, але досить постійним колом клієнтів. Так на початок четвертого кварталу цього року нею обслуговувалось більше 170 гривневих та близько 80 валютних рахунків юридичних осіб. Слід відмітити також, що кількість нових рахунків постійно зростає, що дозволяє нарощувати обсяги залучених коштів, які можуть бути використані для активних операцій.
Основна група банківських продуктів Київської філії – це кредити. Найважливіший сегмент ринку — торгові фірми, які закуповують продукцію у представництв крупних транснаціональних компаній по виробництву автомобілів, товарів для побуту (техніки, хімічних засобів), офісів (оргтехніка, супроводжуючі товари) в Україні, а також за кордоном. Наприклад, це продукція торгових марок ''BOSCH — SIEMENS'', ''Canon'', ''Gillete'' ,''Colgate-Palmolive''.
Як правило реалізація подібного банківського продукту не відбувається відокремлено. Пакет послуг, що продаються одночасно, зазвичай, включає міжнародне розрахункове обслуговування, операції з купівлі-продажу валюти, послуги з надання гарантій та виставлення акредитив, підтвержених крупним німецьким банком.
Друге місце в структурі кредитного портфеля АКБ «МТ-Банк» довгий час займала паливна промисловість. Частка кредитів, наданих підприємствам паливної промисловості, у загальному обсязі кредитного портфеля у 1998-1999 роках складала від 20 до 30%. Контрагенти клієнтів банку частіше за все — резиденти європейських країн.
Розробляючи свою стратегію розвитку на найближчі роки «МТ-Банк» буде концентрувати свої зусилля на фінансуванні зовнішньоторговельних операцій, розширенні спектру банківських продуктів, пов’язаних із цінними паперами, депозитною діяльністю.
Фінансовий стан дозволяє банку збільшувати масштаби своєї діяльності та «відвойовувати» частину клієнтів у інших банків, розширюючи свою ринкову нішу. За три роки банк сформував загальні активи обсягом 243644 тис. грн. і зайняв 16 місце за їх розміром серед українських банків (на 01.09.99р.). За розміром капіталу «МТ-Банк» займає 8 місце (на 01.08.99р.), а його прибуток за результатами роботи минулого року дав можливість банку зайняти третє місце серед комерційних банків України.
Взагалі діяльність банку до теперішнього часу визначалася певною консервативністю. Значна підтримка з боку засновників банку дозволяла не розпорошувати свої зусилля за межами сегменту крупних корпоративних клієнтів. Але на даному етапі керівництвом банку вже плануються заходи щодо здійснення більш активної маркетингової політики. Дана робота буде виконана у співзвуччі із тенденціями у діяльності банку на найближче майбутнє.
Все середовище, у якому функціонує банк, пронизане складною системою комунікацій. Банк постійно контактує зі своєю клієнтурою, фінансовими інститутами, центральним банком, різноманітними контактними аудиторіями. Для будь-якого банка необхідна чітка система взаємозв'язків, комунікацій, що покликана постійно удосконалюватися відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Саме дя цього розробляється комунікаційна політика, що містить у собі розвиток відношень із громадськістю, рекламу, численні засоби стимулювання збуту, послуг, сервісну політику, організацію участі в різноманітних виставках, фірмовий стиль і занк, роботу з засобами масової інформації.
Комунікація служить засобом включення банку в зовнішнє середовище, забезпечує їй необхідний рівень взаємодії з навколишніми аудиторіями. При цьому в змісті комунікацій не повинно бути нічого випадкового, інакше банк зменшить свій прибуток через великі витрати на здійснення комунікації і через нанесення шкоди своєму іміджу. Саме тому тому при розробці комплексу маркетингу далеко не остання роль відводиться стратегії комунікації.
Стратегія — це вибір найкращих шляхів діяльності банку. Практично усі банки мають свою стратегію комунікацій, але далеко не в усіх випадках вона приймає офіційну форму, чітко формулюється і доводиться до всіх рівнів.
Спробу створення стратегії комунікації для конкретного банку слід починати із чіткого визначення його загальної маркетингової стратегії.
Діяльність АКБ «МТ-Банк» має два аспекти. В певній мірі можна визначити, що даний банк використовує стратегію концентрації на сегменті, яка передбачає зосередження на чітко вираженому сегменті, що представлений групою споживачів з однорідними запитами. Але в той же час діяльність, наприклад, Київської філії банку не можна назвати сконцентрованою на сегменті.
2.2. Етапи розробки стратегії комунікацій АКБ «МТ-БАНК»
Етапи розробки стратегії комунікацій
1.     Визначення цільової аудиторії (утримувачі комунікаційних звернень групи клієнтів, окремі особи, шари населення).
Для АКБ «МТ-Банк» склалася досить неоднозначна ситуація. Увійшовши вже через два з половиною років функціонування на ринку до першої десятки найприбутковіших та до першої двадцятки найкрупніших банків України, цей банк залишається невідомим для більшої частини населення та ділових кіл.
Стратегія диференціації банківських послуг застосовна в умовах нецінової або імідж — конкуренції, коли цінові характеристики послуг не мають вирішального значення при придбанні послуги. Дана стратегія передбачає створення різноманітних варіантів одної і тієї ж послуги, що обслуговує різноманітний асортимент банківських послуг і відповідно значні витрати на їхнє просування і комунікацію, спрямовані на створення відмітного корпоративного іміджу банку, і відмітного іміджу для послуг. Сервісу в даній стратегії приділяється значна увага, тому що існують технологічні можливості враховувати побажання клієнтів, але і за рахунок потужних комунікативних засобів, що формують стійкі преваги клієнтів.
Стратегія концентрації на сегменті передбачає зосередження на чітко вираженому сегменті, що поданий групою споживачів з однорідними запитами, коли в банку існує або недостача ресурсів для обслуговування всього ринку, або він свідомо концентрується на вузькому сегменті. Очевидно, що в останньому випадку дана стратегія ефективна, якщо вона орієнтована на довгострокові зв'язки з клієнтурою і комплексне сервісне обслуговування.
Конкурентна позиціяГоловні характеристики комунікативного комплексуЛідер1) Зберігання позиції на ринку за рахунок поліпшення сервісу; 2) Тиск на конкурентів через використання комунікативних засобів, cпрямованих як на створення престижного іміджу і сильної марки як за допомогою комерційних, так і за допомогою некомерційних комунікацій;
3) Створення вхідних бар'єрів на ринок за допомогою різноманітних засобів, включаючи лобірування;
4) Комунікативна політика спрямована на ослаблення ринкової позиції конкурентів із метою поглинання;
5) Посилення тиску на конкурентів, шляхом дискредитації їх у СМІ з метою притягнення цікавлячих його клієнтів і, персоналу конкурентів.
Стійка ринкова позиція
1) Створення сильної марки і відмітного іміджу;
2) Орієнтація на сервісне обслуговування клієнтів;
3) Прагнення до вертикального росту за рахунок поглинання слабких конкурентів;
4) Комунікативна політика тяжіє до імітації дій лідера.
Для визначення стратегії бізнес комунікацій необхідно зібрати відомості про те, що думають про банк і його послуги в регіоні, де знаходяться його потенційні клієнти. Одна з форм збору зведень — це анкетування або опитування. Питання можуть бути різноманітними за формою, але вони повинні забезпечити після опрацювання відповідей на них щодо об'єктивну оцінку відношення до банку в регіоні, характеристиці його роботи, надійності.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Дослідження клієнтів банка проводиться для того, щоб з'ясувати, де, коли і що підштовхнуло їх на вибір даного кредитного заснування? Чи була це просто випадково почута новина про банк Що привернуло увагу? Чи дійсно ті засоби бізнес комунікацій, що використовує банк, сприяють виходові на потенційних клієнтів.
Для визначення стратегії бізнес комунікацій необхідно зібрати відомості про те, що думають про банк і його послуги в регіоні, де знаходяться його потенційні клієнти. Одна з форм збору зведень — це анкетування або опитування. Питання можуть бути різноманітними за формою, але вони повинні забезпечити після опрацювання відповідей на них щодо об'єктивну оцінку відношення до банку в регіоні, характеристиці його роботи, надійності.
Дослідження клієнтів банка проводиться для того, щоб з'ясувати, де, коли і що підштовхнуло їх на вибір даного кредитного заснування? Чи була це просто випадково почута новина про банк Що привернуло увагу? Чи дійсно ті засоби бізнес комунікацій, що використовує банк, сприяють виходові на потенційних клієнтів
При виборі цільових ринків необхідно враховувати трудності реалізації цих процесів:
— несуттєві відмінності вимог цільового сегмента і всього ринку;
— концентрація зусиль конкурентів у тому ж сегменті.
У цільовому сегменті насамперед необхідно встановити ступінь поінформованості його про товар або про банк. Банку необхідно мати інформацію про те, яка частина аудиторії і які зведення знає про банк і наданих їм послугах. У якості першочергової цілі в сфері комунікацій банк може прийняти вирішення про формування подібної інформації.
Якщо цільова аудиторія знає і має уявлення про послуги, то які почуття стосовно  них вона відчуває? Якщо аудиторія ставиться до банку і його послуг незадовільно, має бути з'ясувати, чому це відбувається, а потім розробити комунікативну кампанію для формування доброзичливого відношення.
Цільова аудиторія може відчувати прихильність до банку і його послуг, але не віддавати їм преваги перед іншими. У цьому випадку банку необхідно сформувати споживча превага. Про успіх своєї кампанії банк може судити після її закінчення за результатами повторного виміру споживчих преваг.
Цільова аудиторія може відчувати превага до конкретної послуги конкретного банки, але не мати переконаність у необхідності скористатися нею. Задача банку — сформувати переконаність.
Деякі клієнти цільової аудиторії можуть мати необхідну переконаність, але так і не зібратися скористатися послугою, тобто учинити покупку. Можливо, вони чекають одержання додаткової інформації, планують скористатися пізніше. Банк повинний підвести ці споживачі до вчинення необхідного від них заключного кроку.
Позначений процес можна зводити до трьох етапів: пізнання (поінформованість, знання), емоцій (прихильність, превага, переконаність) і проявів (учинення покупки). Споживачі, як правило, проходять через усі ці трьох етапу. Задача банку — виявити, на якому етапі знаходиться головна маса споживачів, і розробити комунікативну кампанію.
2.                 Встановлення цілей комунікацій.
3.                 Вибір каналів комунікацій.
Для банківських структур необхідно особливо спостерігати за конкурентним середовищем, оскільки конкурентні чинники впливають на процес стратегічного планування.
У умовах сильної конкурентної позиції для формування відмітного іміджу і марки комплекс комунікацій одержує особливе значення. Витрати зростають. У умовах слабкої конкурентної позиції доцільним буде використання некомерційних засобів комунікацій як паблисити, ПР, спрямованих на створення позитивного іміджу і не потребуючих значних матеріальних витрат.
Однієї з найбільше важких маркетингових проблем, що коштують перед банком, є ухвалення рішення про розмір витрат на стимулювання. Сума витрат визначається за допомогою таких найбільше популярних прийомів: метод числення витрат ''від наявних засобів'', метод числення ''у процентах від суми продажів'', метод числення засобів на основі витрат конкурентів, ''метод числення '' виходячи з витрат конкурентів, метод числення '' виходячи з цілей і задач '' комунікації.
Службам маркетингу банку необхідно розподілити свій бюджет по головних засобах комплексу маркетингових комунікацій. При розподілі асигнувань обертається головна увага на характеристики окремих засобу стимулювання, на тип ринку, ступінь готовності споживача.
Розробка бюджету стимулювання щиро пов'язана з оцінкою ефективності комплексу комунікацій.
Визначення ефективності також є дуже важливим і важким моментом у розробці програми комунікацій.
Оцінка ефективності комунікацій може носити як кількісний, так і якісний характер. Кількісний аспект більше потрібен комерційним комунікаціям і пов'язаний з оцінкою кількісних показників (наприклад, на скільки змінився обсяг продажів, частка ринку; визначається ефективність реклами, тобто відношення отриманого в результаті реклами ефекту до рекламних витрат). Якісний характер комунікацій сутужніше виміряти, тому що оцінка провадиться по якісних показниках.
При оцінці ефективності комунікативного комплексу варто враховувати тимчасовий аспект. Результат від застосування різноманітних комунікацій стосовно мішеней може виявлятися як у короткостроковому періоді (стимулювання збуту, прямої маркетинг, товарна реклама), так і в довгостроковому періоді (спонсорство, інституціональна, фірмова, марочна реклама).
При оцінці ефективності комунікативного комплексу, варто враховувати, що конкретний елемент комунікативного комплексу окремо може мати позитивну, негативну або нульову ефективність. Так, наприклад, реклама і спонсорство можуть сформувати нові комунікацій через позитивний імідж, але при низькій організаційній культурі і низькому сервісі в умовах сервісної конкуренції фінансово — банківська структура не зможе зберегти дані комунікації. Таким чином, при оцінці ефективності комунікативного комплексу варто враховувати його спроможність створювати нові комунікації, підтримувати й удосконалювати вже існуючі комунікації.
4.                 Аналіз зворотної реакції.
Для досягнення своїх стратегічних цілей банк повинен провести активну програму комунікації з клієнтами передусім з підприємствами і основними групами населення, що складають основу клієнтської бази і що є джерелом її розширення в майбутньому.
Комунікація банку з клієнтами може здійснюватися:
— безпосередньо при наданні послуг співробітниками банку;
— через зв'язки банку з громадськістю;
— з використанням доречних засобів реклами.
У рамках комунікаційної політики банк планує досягнення двох основних цілей:
а) вдосконалення і коректувань позитивного іміджу банку у споживачів на основних цільових ринках і сегментах банківських послуг;
б) просування окремих банківських продуктів на відповідних цільових сегментах.
Для досягнення цих цілей банку необхідно розробити і здійснити ряд пов'язаних між собою заходів в області корпоративної і продуктової реклами, а також підготовки співробітників і реалізацій системи їх професійної інформаційної підтримки.

2.3. Основні інструменти комунікацій АКБ «МТ-БАНК»
Розглянемо основні елементи комплексу стимулювання які використовує АКБ «МТ-Банк».
Одним із основних елементів комунікації є стимулювання збуту, яке передбачає використання інструментів, призначених для посилення реакцію у відповідь цільової аудиторії на різні заходи в рамках стратегії маркетингу і комунікаційній стратегії банку.
Стимулювання збуту є засобом короткочасного впливу на ринок. Воно використовується, головним чином, для пожвавлення упалого попиту, підвищення обізнаності клієнтів про продукти, що пропонуються, для створення ним необхідного іміджу.
1. Розробка програми стимулювання збуту: встановлення цілей і вибір інструментів стимулювання збуту.
Інструменти стимулювання збуту призначені для:
а) стимулювання споживачів;
б) стимулювання сфери торгівлі;
в) стимулювання працівників банку.
Розглянемо ці напрями послідовно.
а) Кошти стимулювання споживачів включають проведення конкурсів, демонстрацій, надання премій, знижок з ціни, поширення зразків.
Цілі стимулювання збуту повинні бути узгоджені із загальною стратегією банку. Ці цілі звичайно направлені на стимулювання більшого споживання послуг, заохочення осіб, що не користувалися раніше окремими банківськими продуктами, до їх випробовування, а також на залучення нових клієнтів. При розробці цілей стимулювання повинні бути прийняті до уваги вірогідні дії у відповідь конкурентів.
Розглянемо основні інструменти стимулювання які використовує АКБ «МТ-Банк».
Знижки з ціни. Знижки з ціни АКБ «МТ-Банк» застосовує для заохочення клієнтів, що часто звертаються в банк за послугами або що придбають їх у великій кількості. Банк прагне застосовувати різні варіанти знижок з ціни. Знижки можуть приймати форму, накидок ( із збільшенням розміру і терміну депозиту підвищується процент, що виплачується по ньому).
Клієнти АКБ «МТ-Банк» діляться на дві групи. Одна з яких називається VIP-клієнти. Це вузьке коло клієнтів до яких відносяться достатньо солідні компанії, що довгий час обслуговуються в АКБ «МТ-Банк», мають великі обороти, великі залишки по рахункам. Їх обслуговує один менеджер. Дані клієнти мають знижки. Наприклад на комісію, по розрахунково — касовому обслуговуванню, менший процент за покупку та продажу валюти на біржі. Для цих клієнтів у банку існує окремий операційний зал.
Для другого типу клієнтів теж існують знижки з ціни.
Наприклад, банк пропонує гнучку систему знижок за користування індивідуальним сейфом (див. табл.2.1).
Таблиця 2.1
30 діб
— знижка 30%
90 діб
— знижка 35%
180 діб
— знижка 40%
270 діб
— знижка 45%
360 діб
— знижка 50%
Із збільшенням розміру і терміну депозиту підвищується процент, що виплачується по ньому (наприклад, див. табл.2.2).
Таблиця 2.2
Строк
Грн.
DM
USD
3 місяці
35%
4%
6%
6 місяців
37%
5%
8%
12 місяцв
40%
7%
12%

— пропозиція сувенірів і інших подарунків. Банки охоче пропонують безкоштовні сувеніри з фірмовим знаком, несучий рекламні значки, ручки, блокноти.
Стимулювання працівників АКБ «МТ-Банк» відноситься до сфери мотивації персоналу. Основними задачами тут виступають заохочення зусиль персоналу, внесення пропозицій у різних напрямах діяльності банку, наприклад, з розробки або вдосконалення окремих послуг.
Звичайно існують інструменти стимулювання персоналу банку:
— грошові  премії.  Їх виплачують конкретним  працівникам  за  добре виконання певних дій в інтересах банку і досягнення високих показників в роботі.
— подарунки. Ними нагороджуються службовці, що подали цінні пропозиції, що домоглися високих показників по об'єму продажу.
— додаткові відпустки за вислугу років, розраховується на основі відпрацьованих років в банківській системі і від займаної посади.
Також додаткові відпустки за ненормований робочий день. Він розраховується на основі рангу займаної посади. Наприклад:
 - Голова Правління — 7 днів,
 - заступники Голови Правління — 6 днів,
 - начальники управлінь та начальники відділів — 5 днів,
 - заступники начальників управлінь та начальників відділів — 5 днів,
АКБ «МТ-Банк» для стимулювання працівників також використовує лотареї. Існують також щомісячні виплати працівникам банку на харчування та проїзд ( в даний час: проїзд — 25 грн., харчування — 40 грн.) та п’яти — відсоткові знижки на банківські послуги.
Кращі беруть участь в міжнародних семінарах по запрошенню міжнародних банківських установ. Такі семінари проводяться протягом від одного до трьох місяців у великих Европейських та Американських банках за їх рахунок.
Реклама, як правило, розкривається як форма неособистого представлення певних ідей та послуг від імені конкретного діяча через посередництво специфічних платних засобів комунікації, направлена на інформування і переконання вибраних аудиторій зробити дії, бажані рекламодателем.
Індустрія фінансових послуг являється рекламодателем — на неї доводиться велика частка рекламних витрат. Для здійснення рекламної діяльності банки створюють для себе спеціальні рекламні відділи, які розробляють рекламні стратегії, виходячи з того, що останні повинні органічно вписуватися в прийняту банком загальну стратегію маркетингу і комунікацій. Укрексімбанк не має відділу реклами і не звертається до послуг спеціалізованих рекламних агентств. До таких консультацій доцільно звертатися самим рекламним відділам банків.
Форма рекламного звертання — це спосіб його уявлення. Найбільш поширеними формами рекламного звертання є наступні:
— Форма новин.
Рекламні  оголошення,  представлені  таким чином, сприймаються звичайно як складова частина газетного або журналістського матеріалу, де вони розміщені, і це сприяє їх органічному засвоєнню читачем. Укрексімбанк декілька раз публікував свою рекламу у газеті “Бізнес”, в журналі “Капітал” та в газеті “Урядовий курьєр”.
— Навчальна реклама.
Реклама в такій формі покликана послідовно роз'яснити характер і особливості використання того або іншого банківського продукту, а також уявити про нього додаткову інформацію. Дану рекламу ми можемо пообачити на брошурі, яка розповсюджується для клієнтів АКБ «МТ-Банк» “ЄВРО, відповіді на питання”.
— Підкреслення професійного хисту. Ця реклама звертає увагу на накопичений банком багатий досвід надання певних послуг, що нерідко є вирішальним чинником при виборі банку потенційним клієнтом.
Реклама методом «директ мейл», тобто прямої поштової розсилка-самий простий, мінімальний по витратах і доступний для клієнта (адресний) спосіб виходу на ринок.
Але поштові відправлення тільки тоді зіграють рекламну роль, коли будуть адресовані правильно. Список адресів складають на основі довідників, реєстрів, баз даних.
Рекламна листівка або діловий лист можуть супроводжуватися матеріалами про продукт, що пропонується, підбірками відгуків клієнтів. Має значення розсилка листів за одними і тими ж адресами декілька разів: після кожної розсилки частка що відповіли, як правило, зростає. Але при цьому тексти послідовних послань не повинні бути різними. Текст ділового листа або прямого рекламного звертання повинен бути написаний простою мовою і без тих фраз, що зобов'язують адресата.
Для відповіді в конверт разом з діловим листом вкладають листівку з адресою банка — рекламодателя і текстовою формою, в спеціально відведені вільні місця якої  адресат вписує відомості про бажану додаткову інформацію, про бажані для нього характеристики банківських послуг і продуктів, а також про свою фірму і співробітника, якому потрібно направляти інформацію.
Потрібно скласти графік відсилання листів і контролю відповідей, щоб не направляти повторних планових послань тим адресатам, які вже відгукнулися на попередні звертання. Якщо відповідь не пішла, наступний лист відправляють звичайно через місяць після попереднього, не згадуючи про нього в тексті.
Відповідь на листи через рубіж прийнято відправляти не пізніше, ніж через 14 днів після їх отримання.
Рекламні видання в банківській діяльності. У конверт для поштової розсилки можуть вкладатися рекламна листівка, проспект або інші друкарські матеріали, що інформує про семінари, що готуються, виставки, введення нових видів банківських продуктів або зміни в умовах надання банківських послуг. Ці види рекламних звертань можуть розповсюджуватися не тільки шляхом прямої поштової розсилки, але і іншими способами.
Головне достоїнство рекламної листівки як друкарського видання-оперативність випуску.
Істотно підвищується рівень пропаганди послуг через реклами, якщо в них дається додаткова інформація про адреси, телефони, режим роботи банку, обслуговуючого населення. Додаткова інформація може бути виділена в самостійний розділ, що вміщується в кінці плаката, буклета, листівки.
Загальні вимоги до текстів рекламних друкарських видань наступні. Текст не повинен бути точним повторенням правил і інструкцій, рекомендацій. Не треба вживати багато професійних термінів, що вимагають спеціальних пояснень. Не можна також механічно, з року в рік повторювати одні і ті ж тексти.
    продолжение
--PAGE_BREAK--