--PAGE_BREAK--1. 2. Разработка маркетинговых стратегий
Маркетинговые стратегии, по сути, — стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить.
Маркетинговые стратегии необязательно предполагают наличие подразделения маркетинга на предприятии. Подразделения может не быть, но маркетинговые мероприятия, тем не менее, выполняются предприятием. Ответственность за стратегии в этом случае лежит на руководителе предприятия.
В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру. Общие установки могут оставаться неизменными, но, в зависимости от рыночной ситуации, для их выполнения должны применяться разные методы.
Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием, или с помощью стороннего консультирования. «Обязательных» причин приглашения консультанта для выполнения данной задачи не существует.
Подзадачами разработки маркетинговых стратегий являются:
· Формулирование кратко — и среднесрочных целей.
· Выбор методов и подходов.
· Прогнозирование эффективности маркетингового комплекса.
· Планирование мероприятий по времени.
· Определение контрольных точек проверки.
Формулирование кратко — и среднесрочных целей, любая детализация начинается с комплекса «цели-стратегии» предприятия, разработанного на основе данных исследования рынка. При самостоятельной разработке стратегий предприятием проверяются на непротиворечивость и отсутствие разночтений формулировки комплекса «цели-стратегии». При разработке с участием консультанта проверяются на непротиворечивость цели предприятия, оценивается их достижимость в рамках принятых стратегий.
Выбор методов, подходов и инструментов маркетинга составляет комплекс маркетинг-микс, способствующий достижению целей предприятия. Разработка этого комплекса часто является отдельной задачей консультирования, поскольку обычно требует глубоких исследований для различных методов маркетинга и комплексного исследования для нескольких методов сразу. Знания результативности отдельных методов здесь часто недостаточно: если, например, известно, что эффективной ценовой политикой возможно привлечь дополнительно 10% покупателей в данном сегменте рынка, и расширенным сервисом — 20%, то результативная цифра еще не ясна; требуется определить, воздействуют ли данные методы на одну и ту же часть покупателей, или на разные. Для исследований такого рода консультантом предпринимаются опросы покупателей, организуются фокус-группы.
Самостоятельный выбор методов маркетинга предприятием производится, реально, на основе опыта руководителя маркетинга, его теоретических и практических знаний. В случае совместной с консультантом разработки стратегий, даже и без дополнительных исследований, возможности выбора увеличиваются, т.к. возрастает база опыта.
Выбор методов консультантом и передача их директивно руководителю маркетинга нецелесообразны, за исключением случаев, когда включенное присутствие консультанта на предприятии планируется на длительный срок.
Прогнозирование эффективности производится для каждого выбранного метода и для всего комплекса маркетинга в целом. Базой сравнения является прогноз сбыта, каким он был, если бы маркетинговые методы не применялись. Поскольку здесь существуют значительные возможности разночтений, в качестве базовых цифр могут использоваться, также, объем текущего сбыта и затраты на применяемый “текущий” маркетинговый комплекс.
Каждое мероприятие маркетинга оценивается по затратам. В разных случаях приоритетными могут быть ожидаемый эффект (увеличение доли рынка, объема сбыта, прибыли, и т.д.) или затраты. Соответственно, в первом случае сначала выбираются методы, а затем для них рассчитываются затраты; во втором — планируется бюджет, в который “втискивается” необходимый минимум маркетинговых мероприятий.
Мероприятия маркетинга планируются по времени. Наиболее детально разрабатывается начальная фаза, ближайшая по срокам. Последующие намечаются все более схематично, поскольку сроки и объемы их проведения зависят от рыночной ситуации, которая быстро меняется. Неизменными могут оставаться политические установки стратегий (отношение к потребителям, отношение к конкурентам, и т.д.), сроки проведения конкретных мероприятий не догматичны.
С некоторой точки зрения, маркетинг — это численное измерение параметров рынка. Маркетинговые стратегии обязательно подвергаются численной проверке. При разработке стратегий определяются контрольные сроки, в которые должны производиться замеры результатов деятельности предприятия, определяются методы замеров, устанавливаются величины контрольных показателей. Применение системы контроля в сочетании с адекватным стимулированием превращает маркетинг в саморегулирующуюся систему.
Оптимальная глубина проработки маркетинговых стратегий целиком определяется спецификой предприятия. Масштабные и дорогостоящие исследования проводятся для масштабных целей. Для многих предприятий, достаточно данных их собственных исследований, проведенных на этапе разработки общих стратегий предприятия. Во многих случаях дополнительные исследования ограничиваются контрольным опросом небольшой выборки покупателей и двумя-тремя интервью с экспертами.
В каждом конкретном случае глубина разработки является предметом предварительного соглашения заказчика и консультанта.
1.3. Процесс стратегического планирования
В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом: Задаёт направление для деятельности предприятия.
Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
Создает основу для распределения ресурсов. Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий: Определение задач предприятия — Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Установление целей маркетинга — Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия). Разработка стратегического плана маркетинга. Реализация тактики маркетинга.
Важно помнить, что приведенный процесс применим как для больших, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги. И хотя каждый этап стратегического планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий, использование сквозного стратегического плана необходимо всем. Рассмотрим подробнее задачи каждого этапа.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.4. Детальная проработка стратегий
Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.
На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:
Конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности.
Формулировки должны быть точными, устанавливать сроки достижения целей и объемные показатели. Расплывчатые формулировки типа: «Повысить качество продукции, достичь максимального уровня сбыта» не конкретизируют цель, оставляя возможность определения «максимума» каждому работнику предприятия. Определяется отношение к покупателям.
Определение отношения к покупателям имеет два аспекта: определения приоритетов по типам покупателей, и собственно отношения.
Например, в туризме в высокий сезон туристическое агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь продавать дефицитные путевки: «собственным» туристам, или другим туристическим агентствам — торговым посредникам. Приоритетная продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди конечных потребителей, продажа агентствам — среди посредников.
В зависимости от целей может быть принято равное отношение к различным типам покупателей, или приоритетное.
Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три типа:
— «умасливание» клиентов — проблемы покупателей приоритетны для предприятия. Помощь в их решении оказывается предприятием, даже если это сопряжено с некоторыми неудобствами и дополнительными затратами.
— «партнерство» — помощь в решении проблем клиента оказывается на взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.
— «выстраивание» — проблемы клиентов решаются предприятием только удобным для себя способом.
Отсутствие политических установок в отношении к покупателям всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов, основанных на личных предпочтениях.
Определяется отношение к конкурентам.
В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие, какого либо конкурента, как личного врага (чаще всего «враг» — бывший партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.
«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта — это конкуренты — потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты — соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).
Определяется отношение к продукции.
Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка продукции или следование за конкурентом).
Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв, поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество и квалификация персонала, утверждаются общие принципы стимулирования персонала.
Принимается решение о движении средств.
В ранг политических установок может быть возведено решение о кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать продукцию по предоплате, с оплатой «по факту», или кредитовать покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
Определяются «контрольные точки» стратегий.
Рассчитываются промежуточные показатели, которые должны быть достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.
Определяются точки мониторинга рынка.
Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий, подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием определяется список этих факторов.
Уровень маркетинговых стратегий мы рассмотрим в главе «Ревизия маркетинга».
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописывание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
Внедрение.
Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем «для личного пользования», без доведения до персонала — «вещь в себе», неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы — 5 лет».
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производства».
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения — вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий — внедрение — должна начинаться с началом разработки.
Стратегии — далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений «снизу», иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий — проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда — с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
2. Практическая часть
Практическая работа выполнена на основе материалов и для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский», где друг семьи автора этой работы успешно трудится в должности директора. Целями данной работы являются выработка рекомендаций по стратегии планирования на предприятии.
В ходе выполнения работы было проанализировано положение предприятия на рынке услуг автосервиса и выбраны основные стратегические направления развития. Данная работа может послужить методикой для расчета показателей при планировании в условиях предприятия ООО «Автокомплекс Саянский».
Перед предприятием ООО «Автокомплекс Саянский» все острее встает проблема – как выжить в условиях конкуренции, в каких направлениях развивать свою деятельность, что для этого надо сделать сейчас и к чему готовиться в будущем?
На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также автомобильного “aftermarket”[1] оборудования в настоящий момент наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия (к которым относится и рассматриваемое в настоящей работе), предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности, промышляющие в частных гаражах. Последние, стремясь отобрать работу у других, назначая за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предприятие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких условиях нормальная конкуренция невозможна.
Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.
В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано, потому что внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.
Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Подробно описать все направления деятельности предприятия «Автокомплекс Саянский» в данной работе не представляется возможным, так как это выйдет за рамки разумных объемов.
Цель этой работы:
с помощью современных методик (SWOT анализ, матрица и других приёмов)
проанализировать состояние предприятия на рынке;
Предприятие «Автокомплекс Саянский», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может явиться руководством к действию и основанием для привлечения заемных средств, как кредитных организаций, так и частных инвесторов.
2.1.
Краткая технико-экономическая характеристика предприятия
Предприятие «Автокомплекс Саянский» учреждено на основании решения участников в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать расчетные и иные счета в банках.
Общество имеет печать, бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации.
Местонахождение предприятия: Красноярский край г. -----
ул. Советской Армии,44.
Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.
Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:
¾ реализация запасных частей к автомототранспортной технике;
¾ мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;
¾ тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;
¾ изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;
¾ ремонтные работы автомототранспортной, техники;
¾ предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники;
¾ автоэкспертная деятельность;
¾ торгово-закупочная и посредническая деятельность;
¾ организация автостоянок;
¾ ремонт и техническое обслуживание автомототранспортных средств;
¾ другие виды деятельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии.
В настоящий момент предприятие работает на рынке дооборудования автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и узлов автомобилей. Оно выполняет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизоляции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предприятия является услуга потребителю по дооборудованию его автомобиля.
При формировании и осуществлении технической политики предприятия основной упор делается на высокое качество выполняемых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.
Численность работающих на данный момент составляет 15 человек. Предприятие арендует выставочный зал и производственные площади для проведения различных работ с автомототранспортной техникой.
Работы выполняются по индивидуальному заказу конкретного потребителя. Работа предприятия подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольшая загруженность весной и летом, наименьшая загруженность – зимой.
Предприятие работает и с физическими, и с юридическими лицами. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в г. Железногорске.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. 2. Целевые рынки и их сегментация.
Предприятие работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает в городе Железногорске. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей, однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.
Первый критерийсегментации — вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:
Установка дешевых сигнализаций.
Установка противоугонных систем.
Тонирование стекол.
Установка дешевых акустических систем.
Установка средних и дорогих акустических систем, TVсистем, шумоизоляция.
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.
Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.
Ремонтные работы.
Мойка, чистка, полировка автомобиля.
Краткая характеристика сегментов:
Установка дешевых сигнализаций. Сегмент, который характеризуется наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейся только лишь за счет снижения цены, как правило, в ущерб качеству. Используются наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решения. Работают, как правило, полулегально.
Установка противоугонных систем. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней интенсивности. Основной упор в борьбе делается на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку. Работа ведется, как правило, легально. Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребителя в сегмент 1.
Тонирование стекол. Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие – снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.
Установка дешевых акустических систем. Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция. Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой средней и низкой тяжести. Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и перспективами роста.
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков. Сегмент небольшой, работы штучные. Требует грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Пока конкуренции не наблюдается.
Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.Сегмент, который характеризуется штучными заказами. Конкуренции почти нет, однако в настоящий момент спрос невелик. Сектор довольно перспективный.
Ремонтные работы. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предприятие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.
Мойка, чистка, полировка автомобиля. Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.
Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):
Мини – способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и с любыми доходами;
Миди – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь, критерием цена – качество – полезность;
Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что, сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Красноярска. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.
Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому ориентация на потребителя мини, как основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными красноярскими фирмами, имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя группы макси. Количество таких потребителей в Железногорске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.
С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 1).
Таблица 1.
Сегментация рынка.
Вид услуги
Уровень платежеспособности
Мини
Миди
Макси
Установка дешевых сигнализаций
Х
Х
Установка противоугонных систем.
Х
Х
Тонирование стекол.
Х
Х
Х
Установка дешевых акустических систем.
Х
Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TVсистем, шумоизоляция
Х
Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков
Х
Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков
Х
Ремонтные работы
Х
Х
Мойка, чистка, полировка автомобиля
Х
Х
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. Анализ внешней среды предприятия.
Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.
К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Рассмотрим их несколько подробнее.
Законы и государственные органы. Как известно, в России строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Сегодня по закону за занятие предпринимательской деятельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд. Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимися этими вопросами, выясняется, что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты. Сегодня по закону нельзя работать без кассового аппарата. Работают. И ничего. Отсюда и проистекает та самая неравная конкуренция. Кто на виду – тот платит налоги, кто в тени – тот все кладет себе в карман. Зато как удобно для органов власти – всегда можно прийти и напомнить о себе. Кстати, по наблюдениям самые бесцеремонные и наглые клиенты – это представители администраций и МВД.
Поставщики.Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. Естественно, все сказанное относится только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.
Конкуренты.Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только два основных наших вида деятельности – установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.
С полным списком наших конкурентов можно ознакомиться в любом номере местной газеты в рубрике «Автоуслуги». В каждом номере обычно несколько рекламных объявлений.
Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонирования автомобильных стекол.
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, у кого, на сколько хватает внутренних возможностей, резко, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2).
Таблица 2.
Анализ конкурентов.
Сильные стороны Слабые стороны
1. Низкие цены на работу и системы.
2. Готовность работать в выходные дни и по ночам.
3. Работа на выезде.
4. Больший, чем у нас, срок гарантии.
5. Скорость выполнения заказа.
6. Предоставление дополнительных услуг, как по автомобилям, так и по другим сферам жизни.
7. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами.
8. Работа под флагом предпринимателя – ему более чем юридическому лицу, доверяют клиенты.
9. Работа без регистрации, уплаты налогов.
10.Значительные оборотные средства.
1. Сосредоточение на работе в дешевом секторе.
2. Квалификация персонала.
3. Невозможность расчета безналичными деньгами.
4. Непредставление клиенту письменных гарантий на свою работу.
5. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт.
6. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ.
7. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве.
8. Работа без сертификации, лицензирования
Потребители.Для изучения следующего фактора внешней среды прямого действия — потребителя — использовалось анкетирование.
Анкета разработана для нужд предприятия ООО «Автокомплекс Саянский» и соответствует всем предъявляемым со стороны предприятия требованиям. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автокомплекс Саянский». При разработке анкеты учитывалось следующее:
¾ Те клиенты, которые к нам обращаются, имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий.
¾ Часто обращаются женщины, имеющие свой автомобиль.
¾ Анкета должна помещаться на одном листе.
¾ Шрифт может быть мелким, так как у автомобилистов нормальное зрение.
¾ Допускается применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов.
На протяжении трех месяцев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно. Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобиля какими-либо устройствами важность критериев для потребителя располагается следующим образом:
высокое качество исполнения работ,
гарантии на выполненные работы,
широкий спектр услуг,
аккуратность в обращении с автомобилем,
удобство расположения и подъезда,
низкий уровень цен.
При выборе, куда обратиться, клиенты руководствуются следующим
(в порядке убывания):
посещали нас раньше и остались довольны,
мнение знакомых,
результаты беседы с персоналом,
реклама предприятия.
Клиенты в большинстве своем доверяют нашим сотрудникам.
Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.
Наиболее часто встречающееся пожелание клиентов: возможность диагностики, обслуживания и ремонта электронных систем автомобиля.
продолжение
--PAGE_BREAK--