КУРСОВА РОБОТА
з курсу: «Стратегічний менеджмент»
на тему: "Стратегія франчайзингового проектупобудови мережі дитячих перукарень в великих торгівельно — розважальних центрахм. Києва на основі франшизи «BEANERS — канадської мережі дитячихперукарень»"
Київ – 2010
Зміст
Вступ
1. Опис франшизи “BEANERS — КАНАДСЬКА МЕРЕЖА ДИТЯЧИХПЕРУКАРЕНЬ"
2. Стратегія франчайзинговогопроекту побудови мережі дитячих перукарень згідно франшизи «BEANERS»
2.1 Завдання етапу №1
2.1.1 Місія бізнесу «Мережа дитячих перукарень»
2.1.2 Франчайзинговий символ бізнесу «Мережа дитячихперукарень»
2.1.3 Стратегічні цілі рівня «володар бізнесу Мережадитячих перукарень»
2.1.4 Стратегічні цілі структурних підрозділів «вищийменеджмент управління бізнесом Мережа дитячих перукарень»
2.1.5 Структура цілей проектів «нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячихперукарень»
2.2 Завдання етапу №2 — сутність та побудова матриціАнсоффа для бізнесу «Мережа дитячихперукарень»
2.3 Завдання етапу №3 — сутність та побудова матриці«Бостонська консалтингова група» (БКГ) для бізнесу «Мережадитячих перукарень»
2.4 Завдання етапу №4 — Матриця S. W. O. T. аналізу бізнесу«Мережа дитячих перукарень»
Висновки
Перелік використаної літератури
Вступ
Цілісним підходом, що зводить воєдиностратегічне керування портфелями й керування проектами й ресурсами в масштабахпідприємства, компанії Artemis є розроблена унікальна пропозиція, яканазивається Архітектурою керування бізнесом (Business Management Architecture,ВМА) ™ — всеосяжне рішення, яке дозволяє об'єднати проекти й ресурси й одержатимаксимальну ефективність бізнесу компаній за рахунок використання масштабованихпрограмних продуктів і допоміжних служб.
/>
Рис.0.1. Архітектуракерування бізнесом (Business Management Architecture, ВМА) ™ [13] Portfolio management Керування портфелями Project / resource management Керування проектами / ресурсами Action Дія Strategy Стратегія Executive team 1 Рівень — Вище виконавче керівництво («власник») Governance body 2 Рівень — Правління Project management office Офіс керування проектами Project managers 3 -Рівень — Менеджери проектів
ВМА збільшує ефективність і поліпшує показникціна / якість процесів керування портфелями стратегічних ініціатив, ініціаціїпрограм, керування проектами й вирівнювання людських ресурсів, необхідних длязавершення цих проектів у більше короткий термін і більш «розумним» образом.
Artemis ВМА дозволяє організаціям одержатинаступні вигоди:
досягнення кращої відповідності стратегічнихініціатив і цілей бізнесу;
досягнення ясного розуміння того, якіініціативи приведуть до одержання найбільших вигід, і відмовлятися віднизкоприоритетных проектів, що негативно впливають на загальну продуктивністьбізнесу;
більш швидке реагування на зміни ситуації наринку й умов ведення бізнесу;
досягнення кращого контролю й кращого баченнястану, у якому перебувають програми в масштабах усього підприємства;
посилення процесів керування можливостямиорганізації;
усунення суб'єктивізму із процесу прийняттярішень шляхом введення методології, заснованої на об'єктивних даних;
збільшення можливостей співробітниківорганізації, що досягається за рахунок добре налагодженої комунікації,координації, співробітництва й контролю в масштабах усього підприємства;
поліпшення динаміки виконання робіт (діловодства)і збільшення ефективності процесів, що дозволяє перетворювати ідеї в продукти йвиводити їх на ринок більш швидко й «розумно».
1. Опис франшизи “BEANERS — КАНАДСЬКАМЕРЕЖА ДИТЯЧИХ ПЕРУКАРЕНЬ"
Beaners — це канадська компанія, що володіємережею спеціалізованих дитячих перукарень. Двері першого салону для дітейвідкрилися в 1987 році в місті Калгари провінції Альберта в Канаді [29].
На сьогоднішній день Beaners це одна знайбільш динамічно зростаючих мереж дитячих перукарень у Канаді. Стильні іяскраві салони Beaners залучають дітей всіх віків. Однак основу наших клієнтівстановлять діти від 4 до 10 років. Ми пропонуємо широкий спектр послуг ітоварів, включаючи лінійку професійних коштів по догляду за волоссями,розроблених спеціально для дітей.
/>
Рис.1.1 Дизайн дитячої перукарні Beaners [29]
Кожний стиліст Beaners проходить спеціальне навчання,що дозволяє забезпечувати найвищу якість стрижки й задоволеність клієнтів на100%. Батькам подобається наша увага до дріб'язків, а також те, як наші майстриспілкуються з дітьми.
Перукарні Beaners зовсім не схожі натрадиційні салони. Наша головна особливість це спеціалізація на дитячихстрижках. У нас є все необхідне, щоб кожна дитина і його мама почували себекомфортно в наших салонах — від привітного персоналу й відмінних стрижок доневеликих додаткових дріб'язків, які роблять кожне відвідування нашихперукарень незабутнім. Прийти в Beaners значить не просто зробити стрижку. Цезахоплююча пригода!
Салон Beaners це місце, де миром правлятьдіти, а їхні батьки можуть розслабитися й не переживати через навколишній шум йгамір.
1. Підтримкадля франчайзи [30]
Beaners пропонує своїм партнерам надійнубізнес-модель, що відмінно працює з 1987р. і розповсюджувану за допомогоюфранчайзингу протягом останніх декількох років. Компанія Beaners розробиладетальну інструкцію, що дозволяє вам успішно вести справи. Крім того, виодержуєте доступ до ефективних маркетингових програм, системі звітності, щонаочно демонструє ваші результати, і службі підтримки, завжди готової прийти надопомогу. Beaners займає на ринку послуг нішу із традиційно високим попитом.
Основне завдання франчайзингового офісуBeaners — допомогти вам домогтися успіху. Ми працюємо для вас, починаючи іздвотижневої програми вступного навчання, допомоги у виборі місця під салон іконсультаціях за умовами оренди до надання вам повної схеми функціонуваннясалону. Ми пропонуємо всім своїм партнерам програму врочистого відкриття, післяякого ваш салон Beaners у найкоротший термін заробить на повну силу. Крім цьогоми надаємо вам Посібник з керування салоном, Кадрове керівництво й рекламніматеріали, доступні онлайн, а також нашу допомогу й підтримку на всьому шляхурозвитку вашого бізнесу.
2. Умовинадання франшизи [30]
Вам зовсім необов'язково бути перукарем, щобстати нашим франчайзі. Наша франчайзинговая система розроблена таким чином, щовона допомагає вам управляти дитячим перукарським салоном навіть безпопереднього досвіду роботи в цій індустрії.
Таблиця 1.1
Основні характеристики франшизи Beaners [30] Загальна інформація Тип продукту (послуги) перукарські салони для дітей Країна походження Канада Рік утворення 1987 Початок франчайзинговой діяльності в Україні 2009 Початок міжнародної франчайзинговой діяльності 2009 Кількість об'єктів у мережі 2004 2005 2006 2007 2008 2009* В Україні 5 З них по франчайзингу 5 На міжнародному ринку 3 7 8 10 14 20 З них по франчайзингу 1 5 6 8 12 18 Усього 3 7 8 10 14 25 З них по франчайзингу 1 5 6 8 12 23 Інформація по франшизі Первісний внесок 781 250 USD за майстер-франшизу на територію Украииы, 1 562 500 USD за майстер-франшизу на територію РФ (для інших територій уточнюйте окремо) Необхідний початковий капітал від 1 000 000 USD Звичайна ліцензія (паушальний внесок, вартість франшизи) 20 000 USD Сервісна плата 2% Строк окупності від 2 років Необхідна кількість працівників 5 осіб /> /> /> /> /> /> /> /> />
Однак від вас будуть потрібні серйозніорганізаторські здатності, гарні комунікативні навички й уміння стимулюватиперсонал. Також придадуться маркетингові навички, які дозволять вам ефективнорекламувати ваш салон. Наша відповідальність укладається в тому, щоб навчитивас всім нюансам цьо-го бізнесу: від маркетингу, ведення бухгалтерії, керуваннязапасами й роботи з персоналом до техніки щоденного керівництва салоном.
3. Джереладоходу для Майстер-Франчайзи [30]:
а) власні салони:
стрижки й укладання;
тематичні свята/дні народження;
подарункові сертифікати;
товари по догляду за волоссям Beaners;
проколювання вух;
аксесуари для волосся;
дитяча біжутерія;
хімічна завивка, фарбування, посвітління волоссяі т.д.
б) салони субфранчайзи:
паушальні внески;
роялті;
рекламні внески.
4. Місія компанії, цільова аудиторія: Канадськамережа спеціалізованих перукарських салонів для дітей Beaners пропонуєМайстер-Франшизу на територію Росії, України, інших країн СНД, а також СхідноїЄвропи строком до 20 років.
5. Платежі франчайзеру паушальний внесок: $ 1562 500 (Майстер-Франшиза на територію України)
6. Платежі франчайзеру роялті: 2%
7. Термін дії договору, подальші перспективи: до20 років із пріоритетною пролонгацією
8. Вимоги до приміщення: від 80 м. кв.
9. Підтримка франчайзером діючого бізнесу:
право на використання бренда: товарного знака,логотипа, фірмового стилю: Beaners;
/>
Рис.1.2 Логотип франшизи Beaners [30]
надання керівництва на ведення бізнесу (стандартикерування й обслуговування клієнтів), посібник з керування салоном, кадровекерівництво;
навчання й підвищення кваліфікаціїспівробітників франчайзи — двотижневе вступне навчання (вартість навчаннявходить у паушальний внесок, франчайзи оплачує проїзд і проживання);
рекламна й маркетингова підтримка: Програмаурочистого відкриття салону, Комплекс маркетингових матеріалів, доступних онлайн,Маркетинговий план;
товарна політика: Централізовані закупівлікоштів по догляду за волоссям власної марки (Beaners);
наявність персонального менеджера,відповідального за проект: да
10. Підтримка франчайзером організації бізнесу:
консультації по бізнес-плануванню й бухобліку:да;
консультації по дозвільній документації на: діяльність,ремонт, будівництво: да;
аналіз придатності приміщення, наданнякритеріїв оцінки: да;
дизайн приміщення, проект по устаткуванню: да;
інсталяція технологій і навчання (ноу-хау,рецептури, бізнес-процес, програмне забезпечення): да;
навчання співробітників і керівників: да;
складання асортиментного ряду: да.
2. Стратегія франчайзингового проектупобудови мережі дитячих перукарень згідно франшизи «BEANERS»2.1 Завдання етапу №12.1.1 Місія бізнесу «Мережадитячих перукарень»
Місія — це філософія й призначення, сенсіснування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їйподібних, сформульоване затвердження щодо того, для чого й з якої причини існуєорганізація [12].
Розробка місії є початковою крапкою будь-якогопроекту системи керування, тому що визначення місії необхідно для того, щобвиявити, у чому укладається основне завдання підприємства й будь-яку діяльністьпідприємства підкорити її рішенню.
Місія призначена для рішення наступнихосновних завдань:
представити в явному виді те, для чого існуєкомпанія, і встановити базу для визначення й забезпечення несуперечності її цілей;
визначити, чим компанія відрізняється від всіхінших компаній, що діють на тім же ринку;
створити критерій для оцінки необхідностівиконання всіх дій, здійснюваних у компанії.
погодити інтереси всіх осіб, пов'язаних з організацією(власників, керівництво, персонал, клієнтів і ін).
сприяти створенню корпоративного духу, у томучислі розширити для співробітників зміст і втримування їхньої діяльності.
Формування місії дозволяє визначити, для чогоіснує конкретна організація, причому дане визначення не змінюється звичайнопротягом усього циклу життєдіяльності організації. Вироблення нової місіїзвичайно приводить до створення нового підприємства.
Визначення місії може складатися з наступнихосновних елементів:
Визначення області конкуренції
Стратегічний намір або бачення
Компетентність персоналу й конкурентніпереваги
Основні зацікавлені групи
Крім того, у розширене формулювання місіїможуть увійти:
перелік основних видів діяльності;
основні конкурентні переваги, яких плануєтьсядосягти;
Враховуючи, що впроваджується проект розвиткумережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних центрах м. Києва на основіпридбання канадської франшизи “BEANERS — КАНАДСЬКА МЕРЕЖА ДИТЯЧИХ ПЕРУКАРЕНЬ",доцільним є формування місії наступним чином:
«В українських франчайзингових дитячихперукарнях канадської мережі BEANERS є все необхідне, щоб кожна дитина і йогобатьки почували себе комфортно як в Канаді — від привітного персоналу йвідмінних стрижок до невеликих додаткових дріб'язків, які роблять кожне відвідуваннянаших перукарень незабутньою подорожжю в світ канадського комфорту ізадоволення ».2.1.2 Франчайзинговий символ бізнесу«Мережа дитячих перукарень»
/>
Рис.2.1 Франчайзинговий логотип франшизиBeaners — мережа дитячих перукарень [30]2.1.3 Стратегічні цілі рівня «володарбізнесу Мережа дитячих перукарень»
Зображена на рис.2.2 піраміда містить у собівсю систему керування підприємством, базою (основою) якого є загальна теоріяменеджменту (ЗТМ), а вершиною — зміст, призначення, причина створення фірми- місія.
На основі обраної місії організація виробляєкомплексний план її досягнення за допомогою певної стратегії. Стратегіявизначає, куди повинна йти організація, щоб досягти своєї мети й виконати своюмісію. Вона створює обмеження, що відображають особливості й напрямокдіяльності, задає границі вибору.
/>
Рис.2.2 Концептуальна модель системименеджменту [7]
Вибір виконується для таких економічнихкатегорій як продукти, або послуги, вироблені підприємством, їхній обсяг,номенклатура, ринки збуту й одержання ресурсів, можливості росту, обороткапіталу, розміщення коштів.
Ціль стратегічного менеджменту укладається встворенні життєдіяльної ланки між перспективними (стратегічними) цілями,наявними ресурсами організації й сприятливими можливостями навколишньої їїобстановки.
Стратегії підприємства розробляються,формуються й розташовуються в ієрархічному взаємозв'язку у вертикальному йгоризонтальному розрізах.
По обріях стратегія оперізує грані, щозалишилися, піраміди — СМ, СВМ і ПУР, а по вертикалі — інноваційний і операційний(виробничий) менеджмент.
У зв'язку з тим, що довгострокові стратегіїрозробляються на 5-7-10 років, а товари, що випускаються підприємством, якправило, обновляються через 3-4-5 років, те розроблювальні стратегіїпідприємства обов'язково (тією чи іншою мірою) ураховують розвиток інноваційнихпроцесів, а значить і впливають на формування планів відновлення виробництва йсам інноваційний менеджмент.
Кінцева мета інноваційного менеджментускладається в забезпеченні ефективної організації інноваційних процесів ізабезпечення високої конкурентоспроможності оновленої продукції.
Уважається, що нижньою границею інноваційногоменеджменту є перехід підприємства на серійний випуск освоєного продукту, колиповною мірою у свої права вступає виробничий менеджмент, що вимагаєконкретизації загальної системи менеджменту і його основних функцій.
Основною метою виробничого менеджменту єорганізація забезпечення досягнення поставлених цілей на базі науковообґрунтованих ефективних поточних і оперативних планів виробництва.
Необхідно відзначити, що розглянутавертикальна сполучна пронизує зазначені види менеджменту не тільки зверхудолілиць — прямі зв'язки. Для неї характерні також і зворотні зв'язки поланцюжках: виробничий менеджмент — керування інноваціями — стратегія; виробничийменеджмент — стратегія фірми; виробничий менеджмент — керування інноваціями йінноваційний менеджмент — стратегія підприємства.
Розглянуті види менеджменту є тільки частиноюконцепції системи менеджменту, представленої піраміди. Друга її грань (СМ) являєсобою ситуаційний менеджмент, що є четвертим найважливішим компонентомзагальної системи керування підприємством. Справа в тому, що навколишнєоточення постійно змінюється, будь те важливе відкриття в області технології,успішний висновок конкурентом на ринок нового товару, нова регламентаціядержави або політика, розширення інтересів покупців у тій або іншій області й т.д.завжди залишаються певний ступінь непевності в майбутньому й менеджер не взмозі передбачити всіх стратегічних, інноваційні або тактичні дій заздалегідьі, випливаючи їм, може зустрітися з різними проблемними й небезпечнимиситуаціями на кожнім з розглянутих рівнів.
Третя грань піраміди, зображеної на рис.2.2, являєсобою прийняття управлінських рішень (ПУР) — постійно діючу складовуменеджменту, його технологію, що характерна для будь-якого рівня керування йбез якої не може існувати менеджмент, як такий.
Якщо ПУР базується на методах і моделях теоріїприйняття рішень, то специфічні види менеджменту (СВМ) означають керуванняокремими видами діяльності підприємства або цілих підприємств, фірмами,установами, що виконують спеціальну, специфічну роботу. Як приклад дляпідприємства можна привести: кадровий менеджмент, фінансовий, маркетинговий іінший види керування окремими напрямками діяльності фірми.
На рис.2.3 наведені структуровані цілі «вищогорівня» (власники підприємства) створення підприємства — мережі дитячихперукарень в торгівельно-розважальних комплексах м. Києва на основі покупки тавпровадження канадської франшизи «Beaners — мережа дитячих перукарень».
/>
Рис.2.3 Стратегічні цілі вищого рівня — «володарбізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень».2.1.4 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів «вищий менеджмент управління бізнесом Мережа дитячихперукарень»
Стратегічне планування — це функція менеджеріввищої ланки. У сучасній літературі по стратегічному менеджменті виділяють трирівні стратегічного планування [6]:
підсумована стратегія;
стратегічні економічні плани;
функціональна стратегія.
Перераховані рівні стратегічного плануванняутворять так звану «піраміду стратегій» (рис.2.4).
На рівні вищого керівництва розробляєтьсязагальна стратегія, що враховує можливості зайняти певну позицію на ринку нанайближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснюванівиди діяльності, очікуваний приріст ефекту й рентабельність. З урахуваннямзагальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретніструктурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію,призначену для певних ринків). В економічних стратегічних планах відображаєтьсяочікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортименти продукції і йоговідновлення, можливі переваги піл порівнянню з конкурентами.
/>
Рис.2.4 Піраміда стратегій [7]
Функціональна стратегія враховує конкретніфункції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції,оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів і ін.
Таким чином, всі рівні стратегічногопланування взаємозалежні й спрямовані на реалізацію вибраної стратегії.
Найважливішими фазами стратегічного плануванняє:
формулювання стратегії;
додання стратегії конкретної форми;
оцінка й контроль.
Розробка стратегії форми припускає їїоформлення у вигляді програм, планів, бюджету.
Оцінка й контроль — це завершальна фазастратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від наміченихцілей, і провадиться при необхідності коректування стратегії.
Виробничі фірми можуть використовувати різністратегії, що припускає їхню певну структуру (підрозділ на ділянки по видахдіяльності).
У сучасному менеджменті використовуютьнаступні типові (видові) стратегії:
контроль над витратами;
стратегія диференціації;
фокусування.
Стратегія контролю над витратами базується назниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегіяспрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат,завдяки якому досягається висока ефективність виробництва.
Стратегія диференціації пов'язана з певноюцільовою настановою: весь ринок або більша його частина. Стратегія спрямованана поставку на ринок товарів або послуг, по своїх якостях більше привабливих, ніжу конкурентів.
Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідноконцентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на всіхфронтах.
/>
Рис.2.5 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 2 структурного рівня «вищий менеджмент управління бізнесомМережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадської франшизи«Beaners — мережа дитячих перукарень»
2.1.5 Структура цілей проектів «нижньогорівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень»
Якщо в компанії не будуть визначені цілі, то,звичайно ж, на повну силу система стратегічного менеджменту працювати не зможе.Цілі — це конкретні показники із чіткими значеннями, які компанія повиннадосягти за плановий період.
Переваги формалізованого встановлення цілей [9]:
Якщо цілі не сформульовані або незрозумілі, єнебезпека здійснення дій, що не відповідають цілям. Їхня формалізація стимулюєдискусію усередині компанії, що зменшує ризик нерозуміння або неповногорозуміння.
Якщо цілі чітко визначені, можливі конфліктиміж ними можуть бути з більшою ймовірністю виявлені й усунуті в процесіузгодження.
Точне визначення критеріїв оцінки діяльностікомпанії в цілому необхідно у всіх випадках, за винятком ситуацій, колиформалізоване їхнє оголошення робиться для «пропаганди», що приховуєщирі цілі.
При формалізації цілей необхідно пам'ятати, щовони повинні задовольняти п'яти критеріям, які часто називають SMART-Критеріями:
Конкретність (Specific).
Вимірність (Measurable).
Досяжність (реалізуємість) (Achievable).
Значимість (Relevant).
Визначеність у часі (Timed/ Timed-bound).
На рис.2.6 — 2.10 у продовження схеми цілей рис.2.5наведені 5 блоків схем цілей 3-го -«виконавчого» рівня менеджменту.
/>
Рис.2.6 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 3 структурного рівня «нижнього рівня управлінської пірамідибізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень»
/>
Рис.2.7 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 3 структурного рівня «нижнього рівня управлінської пірамідибізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень»
/>
Рис.2.8 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 3 структурного рівня «нижнього рівня управлінської пірамідибізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень»
/>
Рис.2.9 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 3 структурного рівня «нижнього рівня управлінської пірамідибізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень»
/>
Рис.2.10 Стратегічні цілі структурнихпідрозділів 3 структурного рівня «нижнього рівня управлінської пірамідибізнесу Мережа дитячих перукарень» в проекті впровадження канадськоїфраншизи «Beaners — мережа дитячих перукарень»
/>
/>
Рис.2.11 Типова структура управлінської «піраміди»,яка застосовується в пропозиціях проекту впровадження канадської франшизи«Beaners — мережа дитячих перукарень» [22]
2.2 Завдання етапу №2 — сутність тапобудова матриці Ансоффа для бізнесу «Мережа дитячих перукарень»
Модель розвитку товару/ринку І. Ансоффа (матрицяАнсоффа) дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вонаґрунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивногозростання обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі абонові продукти на існуючому або на новому ринках. Дана матриця Ансоффа являєсобою схему, призначену для допомоги менеджерам в ухваленні рішення про вибірстратегії, а також служить діагностичним інструментом. Матриця Ігоря Ансоффапризначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку[4].
По одній осі в матриці розглядається видтовару — старий або новий, по іншій осі — вид ринку, також старий або новий (див.табл.2.2.1).
Таблиця 2.2.1
Матриця АнсоффаВид ринку Старий ринок Новий ринок Старий товар Удосконалювання діяльності Стратегія розвитку ринку Новий товар Товарна експансія диверсифікованість
Рекомендації з вибору стратегії в матриціАнсоффа наступні:
Стратегія вдосконалювання діяльності (проникненняна ринок). При виборі даної стратегії компанії рекомендується звернути увагу назаходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивченняцільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції йзбільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.
Товарна експансія (Розвиток продукту) — стратегіярозробки нових або вдосконалювання існуючих товарів з метою збільшення продажів.Компанія може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи йзаповнюючи ринкові ніші. Дохід у цьому випадку забезпечується за рахунокзбереження частки на ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш краща зпогляду мінімізації ризику, оскільки компанія діє на знайомому ринку.
Стратегія розвитку ринку. Дана стратегіяспрямована на пошук нового ринку або нового сегмента ринку для вже освоєнихтоварів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межахгеографічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана зі значнимивитратами й більш ризикована, ніж обидві попередні, але більш доходна. Однаквийти прямо на нові географічні ринки важко, тому що вони зайняті іншимикомпаніями.
Стратегія диверсифікованості припускаєрозробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьомутовари можуть бути новими для всіх компаній, що працюють на цільовому ринку аботільки для даного господарюючого суб'єкта. Така стратегія забезпечує прибуток,стабільність і стабільність компанії у віддаленому майбутньому, але вона єнайбільш ризикованою й дорогою.
Достоїнствами використання планування поматриці І. Ансоффа є наочність і простота застосування. Недоліки використанняпланування по матриці І. Ансоффа — однобічна орієнтація на ріст і обмеження врозрізі двох характеристик (продукт — ринок).
Проведений аналіз ринку послуг дитячихперукарень в м. Києві та по Україні показав, що єдиним серьйозним конкурентомпроекту впровадження канадської франшизи «Beaners — мережа дитячихперукарень» є існуюча та розширюєма система дитячих перукарень в спеціалізованихдитячих супермаркетах «Антошка» (рис.2.12), мережа яких поступоворозгортається по великим містам України.
/>
Рис.2.12. Конкурентна мережа дитячихперукарень в спеціалізованих дитячих супермаркетах «Антошка» [29]
Враховуючи вивчення основного конкурента(рис.2.12), для проекту впровадження канадської франшизи «Beaners — мережадитячих перукарень», згідно з матрицею І. Ансоффа (табл.2.12), вибираєтьсяСтратегія диверсифікованості, яка припускає розробку нових видівпродукції (франшиза канадського досвіду та світовий імідж дитячих перукарень) одночасноз освоєнням нових ринків (не тільки спеціалізовані дитячі супермаркети «Антошка»,але і торгово — розважальні супермаркети продуктового та речового напрямків). .2.3 Завдання етапу №3 — сутність тапобудова матриці «Бостонська консалтингова група» (БКГ) для бізнесу«Мережа дитячих перукарень»
Матриця BCG (БКГ) (рис.2.13) свого часу булазначним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскількипов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектамифункціонування підприємства в коротко — та довгостроковій перспективі. Застосуванняматриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсівпідприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін.Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя длярозробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведенняна ринок» окремих видів продуктів. Але згодом у матриці BCG, як і вкожного явища, виявилися й недоліки.
/>
Рис.2.13. Сутність вихідної матриці БКГ [1]
Примітка: «Зірка» — вид продукції,що характеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усімафірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, котру маєна певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегіїрозвитку, оптимізації, приоритетного інвестування тощо
«Корова» — вид продукції, щохарактеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усімафірмами, які діють на ринку, а також відносно великою часткою ринку, що її маєна певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегіїпідтримки, отримання максимального прибутку, іноді — «збору врожаю» тощо.
«Собака» — вид продукції, щохарактеризується низькими темпами зростання сукупних обсягів продажу усімафірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котрумає на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії«збору врожаю», виходу з бізнесу, ліквідації.
«Важка дитина» — вид продукції, щохарактеризується високими темпами зростання сукупних обсягів продажу усімафірмами, які діють на ринку, а також відносно невеликою часткою ринку, котрумає на певний період часу фірма — об’єкт аналізу. Використовуються стратегії«посилення» або збереження позиції.
Загальноконкурентні стратегії вивчалися нетільки М. Портером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентнихпереваг та способів їх нової реалізації закладені в «нову матрицю» БКГ(рис.2.14).
Розглядаються різні способи досягненнязростання підприємства у залежності від типу бізнесу: «обсяг», «пат»,«фрагментація», «спеціалізація». Для кожної категоріїпропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій тачасткою ринку. Стратегія зниження витрат для лідирування на ринкурекомендується як і у моделі М. Портера, для підприємств де існує тіснийпозитивний зв’язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, якіосновні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва(категорія «обсяг»).
/>
Рис.2.14. «Нова матриця» Бостонськоїконсалтингової групи [6]
«Патовими» є ті виробництва, в якихусі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальнуприбутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованогорегулювання цін).
Категорія «фрагментація» подібна зазмістом стратегій до «диференціації» за М. Портером. До неївідносяться ті організації, для яких відсутні зв’язки між часткою ринку та ROI,тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця міжорганізаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вониобирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тимвиграш буде більшим.
«Спеціалізація» дуже близька достратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям,які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги танедоліки, притаманні стратегіям фокусування. Розглянута модель матричного типудоводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саметі стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечитисвоє зростання. Враховуючи, що для проекту впровадження канадської франшизи«Beaners — мережа дитячих перукарень»: Розміри конкурентної переваги — «великі»; Кількість способів реалізації конкурентних переваг — «Велика»,згідно матриці рис.2.14 — вибрана стратегія "Спеціалізація".
2.4 Завдання етапу №4 — Матриця S. W.O. T. аналізу бізнесу «Мережа дитячих перукарень»
Класичний SWOT-аналіз припускає визначеннясильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз ісприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно середньогалузевихпоказників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичнимпредставленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторіну діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційнихсприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [28].
У ряді робіт, викладається методикаSWOT-аналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінкуS, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W із обліком O і T. Так, у [91] пропонується після визначення S,W,O,T перейти доскладання матриці стратегій:
SO — заходи, які необхідно провести, щобвикористовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;
WO — заходи, які необхідно провести,переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;
ST — заходи, що використовують сильні сторониорганізації для запобігання погроз;
WT — заходи, що мінімізують слабкі сторони длязапобігання погроз.
У таблиці 2.4 1 представлені результати SWOT — аналізу для досліджує-мого проекту впровадження канадської франшизи «Beaners- мережа дитячих перукарень».
Таблиця 2.4 1
МатрицяSWOT — аналізу проекту впровадження канадської франшизи «Beaners — мережадитячих перукарень». МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ
Сильні сторони (S)
1. Наявність іноземних франшизних технологій та готового проекту документації по побудові дитячих перукарень
2. Наявність світового досвіду та іміджу канадської мережі дитячих перукарень як признаку високої якості надання послуг
3. Гарантований франшизою перелік матеріальної поставки необхідного обладнання
4. Гарантований франшизою обсяг рекламної підтримки бізнесу
7. Високий рівень атестації екологічного та санітарного рівня надання послуг згідно франшизі
8. Підготовка персоналу дитячих перукарень на авторських курсах згідно франшизі
9. Наявність позитивного світового досвіду впровадження проектів по франшизи «Мережа дитячих перукарень»
Слабкі сторони (W)
1. Необхідність початкового капіталу до 2 млн. доларів США
2. Проблеми з банківським проектним кредитуванням в Україні на фоні світової фінансової кризи
3. Значний рівень зростання орендної плати в супермаркетах для розташування перукарні на фоні фінансової кризи
4. Великий проектний ризик впровадження проектів в Україні на фоні загальної кризи економіки
Можливості (О)
1. Зниження вартості грошових ресурсів за рахунок еврокредитов банків Європи
2. Зниження вартості матеріальних ресурсів за рахунок освоєння додаткових послуг по перепродажу товарів франшизної поставки
3. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій АТЗТ та їх рефінансування в ЕБРР
SO-стратегія
1. Розширення мережі дитячих перукарень по Україні за рахунок наявності Майстер-франшизи
2. Розширення участі на ринку перепідготовки кваліфікованих майстрів для дитячих перукарень, які відкриваються на основі Майстер-франшизи
WO-стратегія
1. Створення спільного підприємства з канадською фірмою для отримання доступу до фінансових ресурсів світових ринків
Погрози (Т)
1. Низька платоспроможність населення та зниження купівельної активності на ринку побутових послуг в Україні
2. Поява конкурентів в галузі розгортання після відкриття України (після вступу в СОТ)
ST-стратегія
1. Придбання акцій та створення спільних консорціумів з власниками супермаркетів для приорітетного розгортання на їх території дитячих перукарень
WT-стратегія
1. Випуск додаткового обсягу акцій спільного підприємства для різкого підняття рівня власного капіталу та зменшення загрози банкрутства
2. Участь у створенні верти-кально-інтегрованих ФПГ по наданню перукарських послуг в Україні
Висновки
Проведене дослідження по побудові «дерева»стратегічних цілей проекту впровадження канадської франшизи «Beaners — мережа дитячих перукарень» для розгортання мережі дитячих перукарень вторгівельно-розважальних супермаркетах м. Києва дозволяє приступити до розробкинаступних етапів проектного менеджменту:
Визначення структури робіт WBS;
Визначення проектної команди OBS;
Підготовки матеріалів проектної пропозиціїбізнес-плану для залучення фінансових інвесторів.
Перелік використаної літератури
1. Аакер, Дэвид. Бизнес-стратегия:от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений/ Д.А. Аакер; [пер.с англ.В.Г. Башкировой]. — М.: ЭКСМО, 2007. — 464 с.
2. Аакер, Дэвид. Стратегическое рыночное управление:[пер. с англ.] / Д. Аакер. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основемаркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г. Альтшулер.- М.: Вершина, 2006. — 230 с
4. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управлінняконкуренто-спроможністю підприємств: навч. посібник / Л.В. Балабанова, В.В. Холод;М-во освіти і науки України, Донецький держ. ун-т екон. і торгівлі ім. М. Туган-Барановського,Школа маркетингового менеджменту. — К.: Професіонал, 2006. — 443 с.
5. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия: учебныйкурс / И.А. Бланк. — К.: Ника-Центр, 2006. — 518 с.
6. Джонсон, Джерри. Корпоративная стратегия: теория ипрактика / Джерри Джонсон, Ккивен Шоулз, Ричард Уиттингтон; [пер. и ред.А.Ю. Заякина].- 7-е изд. — М.: Вильямс, 2007. — 800 с.
7. Дойль, П. Маркетинг менеджмент и стратегии / П. Дойль,Ф. Штерн; [пер. с англ.А. Смольского]. — 4-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 542 с.
8. Зук, Крис. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности:пер. с англ. / К. Зук, Дж. Аллен; [ред. А.В. Назаренко; пер. С.Г. Симоненко]. — М.: Вильямс, 2007. — 192 с.
9. Кіндрацька, Галина Іванівна. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник/ Г.І. Кіндрацька. — К.: Знання,2006. — 366 с
10. Корецький, М.Х. Стратегічне управління: навч. посібник / М.Х. Корецький, А.О. Дєгтяр, О.І.Дацій; М-во освіти і науки України, Гуманітар-ний ун-т «Запорізький ін-т державногота муніципального управління». - К.: Центр учбової літератури,2007. - 240 с.
11. Коллис, Дэвид.Корпоративная стратегия. Ресурсный подход/ Д. Коллис, С. Монтгомери; [пер. c англ.Ю.Кострубова]. — М.: Олимп-Бизнес, 2007. — 372 с.
12. Кох, Ричард. Стратегия / Р. Кох; [отв. ред. Н.В. Шульпина;пер. с англ.Е.Н. Кушнаревой]. — М.: ЭКСМО, 2007. — 214 с.
13. Курс MBA по стратегическому менеджменту: пер. с англ./ ред. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 587 с.
14. Кук, Хелен. Управление проектами: [учебник: 36-часовойкурс] / Х.С. Кук, К. Тейт; пер. с англ. М.С. Павловой. — М.: Поколение, 2007. — 431 с.
15. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1998 — 202 с.
16. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми — Київ,КНЕУ, 2002. — 245 с.
17. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок.Стратегический и операционный маркетинг / Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпитас, ИзабельШулинг; [пер. с англ.И. И. Малковой; наук. ред. Колчанова]. — 2-е изд. — СПб.: Питер,2008. — 720 с.
18. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучаснийстан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001. — 227 с.
19. Нємцов, Віктор Дмитрович. Стратегічний менеджмент:Навчальний посібник для студ. вищих навчальних закладів/ В.Д. Нємцов, Л. Є. Довгань.- К.: ЕксОб, 2004. — 560 с
20. Портер, Майкл. Конкурентная стратегия. Методика анализаотраслей и конкурентов / М. Портер; [пер. с англ.И. Минервина]. — 3-е изд. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. — 453 с.
21. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ.А.Олійник, Р. Скільський. — К.: Основи, 1998. — 390 с.
22. Тупкало С.В., ТупкалоВ.Н. Методика разработки модели системы процессно-ориентированногостратегического управления предприятием // Опубликовано в журнале «Системиуправління, навігації та зв’язку»- Киев. — 2008. — Вип.4 (8). — С.113 — 119.
23. Тупкало С.В., Тупкало В.Н. Методика синтеза системысбалансированных показателей оценки достижимости бизнес — целей управления предприятием// Опубликовано в журнале «Системи управління, навігації тазв’язку» — Киев. — 2008. — Вип.1 (5). — С.109 — 114.
24. Тупкало С.В., Тупкало В.Н. Методика решения задачиоптимизации организационной структуры процессно — ориентированного предприятия наоснове принципа «Структура следует за стратегией» // Статья опубликованавжурнале «Системи управління, навігації та зв’язку» Киев. — 2009. — Вип.3.- С.69 — 76.
25. Шершньова З. Є. Стратегічне управління — Підручник.- 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
26. Шкардун, Владимир Дмитриевич. Маркетинговые основыстратегического планирования: теория, методология, практика / В.Д. Шкардун; Акад.нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации. — М.: Дело, 2007. — 376 с.
27. Ястремська, Олена Миколаївна. Стратегічне управлінняінвестиційною діяльністю підприємства: Навчальний посібник/ О.М. Ястремська. — Х.:ХНЕУ, 2006. — 191 с
28. SWOT-аналіз — основа формування маркетингових стратегій: Навчальнийпосібник/ Ред. Л.В. Балабанова. — 2-ге вид., випр. і допов. — К.: Знання, 2005.- 301 с.
29. www.startup. fordesk.net — Офіційний Інтернет-сайтфраншизного брокера START’UP, 2010
30. www.top-franshising.com.ua — Офіційний Інтернет-сайтфраншизних пропозицій в Україні, 2010