/>Волжский университет им. В.Н. Татищева
ЭкономическийфакультетКафедра«Маркетинг и ИТЭ»Контрольнаяработа
стратегияконкурентной борьбы
Выполнил (а):
Студент (ка) группыЭМГЗ-512
Лисов А.А.
Тольятти 2010г.
Содержание
Введение
1. Лидерство в минимизации издержек
2. Цепочка создания стоимости (по М. Портеру)
3. Стратегия дифференциации
4. Технологии и конкуренция
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
В середине 70-х гг. XX столетияпрофессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее — самый молодой изпожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для тоговремени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным.Он знал, что стратегия конкурентной борьбы — сфера первоочередного внимания менеджеров,поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится даватьответы всем руководителям бизнеса, например такие:
— Что движет конкуренцией в моейотрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
— Каковы вероятные действия моихконкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
— Как будет развиваться моя отрасль?
— Какую позицию может занять мояфирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?
Несмотря на важность этих вопросов,Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегиипредлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли быиспользовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем неразрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то,что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полнотыохвата.
1. Лидерство в минимизации издержек
В некоторых компаниях менеджерыуделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемамикачества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этихкомпаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов поотрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пятиконкурентных сил несколькими способами.
Портер объясняет: «Положение,которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту отсоперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирмаможет получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибылив ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей,т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобысбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективностиследует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков,обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимыересурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьерына пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе илипреимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодноеположение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низкихиздержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба завыгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока небудут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менееэффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадаютпервыми».
Разумеется, стратегия минимальныхиздержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающиепроводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка посравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятнымдоступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить;кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции,чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельныйпродукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскуюбазу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Кактолько компания становится лидером в минимизации издержек, она обретаетспособность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умнореинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, тосможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеровкомпаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает briggs &Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждаетПортер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками,неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведетк снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, ируководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже,чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств.Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтироватьустаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из полязрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый илистарый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управленияиздержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может бытьэффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от пораженияоно не дает.
2. Цепочка создания стоимости (по М.Портеру)
«Преимущества в конкуренциинельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет Портер. Реальныепреимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепидействий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителямопределенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа ивыборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке созданияценностей.
Он идентифицирует пять первичных ичетыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пятьпервичных действий.
1. Материально-техническоеобеспечениедеятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением ираспределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем иматериалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиковдвижения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственныепроцессы. Этодействия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, вчастности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживаниеоборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции иэксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническоеобеспечение сбыта.Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продуктапокупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение сними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг ипродажи. Вседействия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товарана рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения сосбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказаниемуслуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка,ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
Четыре вторичных (или поддерживающих)действия таковы.
1. Закупки. Действия, связанные с закупкамисырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам,оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитиетехнологии.Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включаянаучные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектированиепродукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектированиепроизводственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управлениелюдскими ресурсами.Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой,развитием и оплатой труда персонала.
4. Поддержаниеинфраструктуры фирм.Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование,бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.
Конечно, говорит Портер, указанныевиды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей.Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить науникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например,маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются науправление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельностьотдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке.А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частныедействия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер,«дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям ввыборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоныпотенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания,противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли иконкретной компании. Так, "… в зависимости от отрасли каждая из категорийможет оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции.Для дистрибьютора представляет исключительную важность материально-техническоеобеспечение производства и сбыта… Для банка, участвующего в кредитованиикомпаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работаслужащих определяющих… способ предоставления кредитов и условия ихпредоставления… В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а наэлектростанциях… закупка топлива являются самыми важными детерминантамиуровня издержек и соответствующей стратегии… В сталелитейной промышленностипроизводственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающийпреимущества в конкурентной борьбе".
Короче говоря, все источникиустойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинахцепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководителикомпаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы,анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой жеанализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете, возникнет совершеннаястратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет.
3. Стратегиядифференциации
В качествеальтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциациюпродукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегиюдифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится ктому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так,компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркиваетдолговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей иотличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливаяуникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производитвысококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства вминимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера вотрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах однойотрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительнуючерту своего продукта.
Дифференциациятребует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии,должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидерыв минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следуетиметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокоекачество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большиевложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой долирынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемыхкомпаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или нежелают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не длявсех и каждого.
Тем не менее,утверждал Портер, дифференциация продукта — жизнеспособная стратегия.Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степениявляется защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемыхфирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточнымпрепятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией болеевысокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметьфинансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегиидифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителейограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с темдифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегиялидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм,минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегиюдифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, чтопокупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью,предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых,то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже несработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность,предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе,устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек,способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегиюдифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например,компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциациив производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всеммире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki илидругими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия«харлея» за меньшую цену.
4.Технологии и конкуренция
В последние 30 лет значительноевнимание уделялось управлению процессом исследований и разработок: ихорганизации, планированию, контролю финансированию и особенно стимулированиютворческих процессов и управлению ими. Однако влиянию технологии на стратегиюбизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях,таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиа-космическая,именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяетстратегическое будущее фирмы. В худшем случае неумение вовремя осознатьнеобходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях нарынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной длянее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качествеосновного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать исохранить превосходство в конкурентной борьбе. Ярким примером является фирма«ИБМ», которая в 60х годах стала пионером в стратегическомиспользовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии «360» сделалустаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий «7000» и«1400», но обеспечил «ИБМ» большое и долгосрочноепреимущество перед конкурентами. Признание стратегической важности технологиирастет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место средидвух-трех областей деятельности, в которые направляется наибольший объемсредств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше нехочет, чтобы «технологический хвост вилял корпоративной собакой». Длянекоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который,однако, должен быть использован на благо фирме. Опыт показывает, что стратегическийуспех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторымважнейшим характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы,которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют большешансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития«технологического монстра». Ниже определяются основные характеристикитехнологии и рассматриваются пути их учета в процессе формирования ипланирования корпоративной стратегии. На рис.1.1 представлены три возможныхуровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильнойтехнологии, которая в основном остается неизменной в течение всего жизненногоцикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первогопоколения, которые были основаны в конце Х I Х века и начали достигать своейзрелости в 50х годах ХХ века. На участке ускоренного роста (G 1)продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается восновном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий (как этобыло, например, в американской авто мобильной промышленности в период 1900-1932гг.).Когда расширение производства наблюдается на стадии G 2, то этодостигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкцииизделия, а не за счет прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья наогромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40-60х годов).
/>
Второй график рис. 1.1. иллюстрирует понятиеплодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, норазрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателямии более широким диапазоном применения.
В рамках «плодотворной»технологии (например, в области современной вычислительной техники ифармацевтики) разработка новых видов продукции становится решающим факторомдостижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателямизахватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказатьсякраткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов,предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постояннымдавлением необходимости инновации.
Исторический опыт показывает, что вотраслях со стабильной технологией в течение периодов G 1 и G 2рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Напротив, вотраслях с «плодотворной» технологией может возникнуть ситуация«процветания без прибыли»: при значительном росте производстваприбыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренцияведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернутьсредства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее времяимеются такие примеры в производстве электронных компонентов.
Отрасль, которая оставаласьтехнологически стабильной на участках G 1 и G 2 (верхнийграфик), может оказаться в условиях «плодотворной» технологии наэтапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, вавтомобильной промышленности и в производстве синтетических волокон, гдеинтенсивное появление новой продукции обусловлено усилиями, направленными наподдержание и расширение спроса. В лучшем случае, если качества продукциикоренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранеевыпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичнымявляется сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабыхконкурентов. В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукциииспользуются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Этонаблюдается, например, в области производства синтетических волокон, гдеделаются огромные усилия, с тем, чтобы найти новые области использованиягерилена (дакрона). На третьем графике рис. 1.1. представлен случай изменчивойтехнологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий,наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Например, спросна усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия исвязан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остается врамках участка G 1 (рис.1.1), произошли по крайней мере три коренныесмены технологии: от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов кминиатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам. Смена технологии имеет болееглубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральнымустареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущийнаучно-технический персонал, производственные фонды. Внутри фирмы переход кновой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной иполитической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персоналаи влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того,новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме. Опытпоказывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой(как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), тофирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в своевремя занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электроннуюпромышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм производителейэлектронных ламп, действовавших около 30 лет назад. Когда новая технологияотносится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случаепоявления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычносохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемысвоевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новаятехнология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старыелидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряютсвои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американскойавтомобильной промышленностью, которой был нанесен удар быстро развивавшейсятехнологией производства компактных автомашин. Проблема перехода к новойтехнологии еще больше осложняется, если технология является одновременно и«плодотворной» и «изменчивой». Когда возникает новая технология,фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новыхвидов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследованийи разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием напути перехода к новой технологии. В настоящее время любая историческистабильная отрасль способна мгновенно превратиться в «изменчивую» засчет вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участкежизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапезрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильнойпромышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системамипроектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке ивыпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобыреально оценить последствия приме нения новой технологии. В условияхэмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти кзаключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызоветширокомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в томслучае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию,которая уже заполнила рынок. В автомобильной промышленности, например,появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
За последние десятилетия усилениеконкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно онаотсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующиепозиции на них были четко определены. И даже там, где существовалосоперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживалсянепосредственным вмешательством правительств и картелей.
Когда мы ассоциируем конкуренцию сразвивающейся экономикой, мы часто забываем, как много изменений произошло вгосударствах, занимающих ведущие позиции в мировой экономике. Распад картелей имощных экономических блоков, с одной стороны, и усиление конкуренции с другой,связаны с известным экономическим рывком Германии и Японии после второй мировойвойны. Наиболее конкурентоспособные сегодня отрасли экономики Японии, такие какэлектроника и машиностроение, развились благодаря усилению внутреннейконкуренции. В то же время развитие большой части экономики этой страны, в частностихимической промышленности, розничной торговли и сферы финансовых услуг,сдерживается ограничениями конкуренции.
Даже в Соединенных Штатах, где втечение XX века отмечен самый высокий рост конкуренции, огромные сектораэкономики до недавнего времени были подчинены строгому регулированию. В то жевремя телекоммуникация, транспорт, энергетика и другие области экономикиявляются яркими примерами мощи конкуренции, обусловливающей постоянныеинновации и беспрецедентно быстрые темпы их развития.
Можно назвать очень немногие областиэкономики, которые сегодня в состоянии противостоять влиянию конкуренции ирынка. Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорироватьобъективную необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладетьискусством конкурентной борьбы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И.Стратегическое управление И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.
2. Боумэн К. Основы стратегическогоменеджмента К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 1997.
3. Вебер Ю. Организация стратегическогои оперативного планирования на предприятии / Ю. Вебер, Х. Гельдель, У. Шеффер// Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 2. – С. 24–27.
4. Дэй Джордж. Стратегический маркетинг.-М: ЭКСМО — Пресс, 2002.-640С.
5. Ибрагимова Л.Ф. Рынки срочных сделок.-М: Русская Деловая Литература, 1999.-176с.
6. Ильин В.И. Поведение потребителей. — СПБ: Питер,2000 .-224с.: ил.
7. Информационные технологии вмаркетинге: Учебник для вузов/Г.А. Титоренко, Г.Л.Макарова, Д.М. Дайитбегов идр.; Под ред. проф. Г.А. Титоренко.-М: ЮНИТИ-ДАНА,2001.-335с.
8. Кирцнер И. Конкуренция ипредпринимательство / Пер, с англ., под ред. проф. А.Н. Романова.-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 .-239с.
9. Кирцнер Израэл М. Конкуренция ипредпринимательство /Пер. с англ., под ред. проф. А. Н. Романова .-М: ЮНИТИ-ДАНА,2001.-239с. *
10. Классикамаркетинга/Сост. Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П.-СПБ: Питер,2001.-752с.
11. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс: Пер. с англ., под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб: Питер,2001.-496с.: ил. — (Деловой бестселлер).
12. Котлер Ф.Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ., под ред. О.А.Третьяк идр.-СПб: Питер,2000.-896с.
13. Котлер Ф. Основымаркетинга: Пер. с англ.-2-е европ. изд .- М: Вильямс,1999.-1152с.: ил.
14. Котлер Ф. Основымаркетинга: Пер. с англ.- М: Бизнес-книга,1995.-702с.
15. Котлер Ф.Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Ф.Котлер.- Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой.