КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу«Маркетинг»
по теме:«Стратегическое планирование (на примере компании «Дженерал Электрик»)»
1. Стратегическая позиция на 1981 г.
21 декабря 1980 г. компания «Дженерал Электрик» (GE)объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45-ти лет, должен стать президентомкомпании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесеизделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже каквице-президент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X.Джонса, имевшего репутацию «человека-легенды». «Wall Street Journal» сообщил,что GE «решила заменить легенду на жизнь».
Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, быладесятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десятикрупнейших фирм «Фортуны», которую можно было бы назвать диверсифицированной.Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг — AAA, 19, 5% прибылиот простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемыхценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее системастратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующиекомментарии были наиболее типичными: «Наверное, ни одна отдельно взятаякомпания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формированиеточек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE…На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческогоаппарата GE является планирование — занятие, в котором GE снова показывает себяпризнанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов».
«Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретилсяс некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что онитолько что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности.Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную системустратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимаетвторое место, была довольно далеко позади» (Дэниэл Дж. Финк, старшийвице-президент, корпоративное планирование и развитие, GE).
«Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просилипоказать им исследовательские центры или заводские мощности. Все, о чем онихотели узнать, — это наша система менеджмента» (служащий GE).
Но замечательные показатели и репутация GE не былигарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнитьдолгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чемрост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося сниженияроста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, емунужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую рользнаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.
2. Истоки стратегического планирования
К концу 60-х годов большое число различных обстоятельствпривело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболеепрославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, какпродажи в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активовупала с 7,4% до 6,2%. И эти невдохновляющие показатели прибыли имели место какраз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы — двигателидля коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерныеэнергетические системы — требовали больше и больше финансовых ресурсовкомпании. Давление на систему управления компании росло.
Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.
В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в23-х из 26-ти индустриальных категорий (по американскому классификаторуотраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что большевсего полагались два генеральных директора — Ральф Кординер (1950 — 1963) иФред Борг (1963 — 1972). Под влиянием децентрализации отделы GE сталисоставляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своимсобственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми,финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один изисполнительных директоров GE отмечал: «В 50-х Кординер проводил крупнуюдецентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильноцентрализована в 30-х и 40-х годах. Кординер же разломал компанию на отделения,которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что «один человек смог быохватить руками такое отделение». И то, что говорила компания человеку, поручаяему возглавить отдел, было: «Вот, возьми этот 50-миллионный отдел и вырасти егов 125-миллионный». Затем отдел мог разделиться на два, как амеба».
В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок кувеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом имногообразием возникли проблемы контроля.
Кординер внес большой вклад в расширение компании и в созданиенастоящей «дееспособной» организации. Он был чемпионом по объемам имногообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Онпостроил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четкоориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационнойдеятельности внутри компании, GE могла делать почти все, причем могла делатькучу вещей одновременно.
Однако политика экспансионизма, которая была сильнойстороной Кординера, была реализована не полностью из-за вседозволенности и недостаткапропорциональности. «Мы можем сделать это» слишком часто становилось «Мы должнысделать это».
Например, широкое инвестирование с долгим срокомокупаемости было предпринято одновременно в ядерные разработки, аэрокосмическиеразработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE »сделатьвсе самой». При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктоваядифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.
С того момента, как Фред Борг столкнулся с вызовом вестиGE в середине 60-х, в компании начал возрастать интерес к проведениюисследований ее проблем. Одно из таких исследований дало управленческомуаппарату инструмент для оценки бизнес-планов посредством описания ключевыхфакторов, определяющих успех.
В другом исследовании, проведенном советом развития GE,была предпринята попытка определить, каким образом компания должнапозиционировать себя надлежащим образом — так, чтобы выполнить свою долгосрочнуюцель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательскиеработы, бесприбыльный рост продолжался.
Джонс описывает ситуацию в компании в это время следующимобразом: «Наши показатели отразили слабое планирование и слабое пониманиесамого бизнеса. Основной причиной этой слабости был способ, которым мы былиорганизованы. При существующей структуре с функциональными штабнымиподразделениями на корпоративном уровне бизнес-планы получали толькофункциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у насбыл корпоративный отдел планирования, но его сотрудников больше заботилиэконометрические модели и прогнозирование изменений в окружающей среде, чемсложные расчеты бизнес-планов. К счастью, Фред Борг был способен распознатьпроблему».
В 1969 г. Борг уполномочил компанию «Мак Кинзи & Со»изучить эффективность работы штата GE и планирование на операционном уровне.
Он так комментировал данное исследование: «Они былипоражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком уровнепланирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они увиделиогромные возможности для компании двигаться вперед, если только на достаточномуровне компетенции серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критическойпроблемой.
В своем отчете они сделали две специфические рекомендации.Одна заключалась в том, чтобы наши подразделения не были до конца единицамиреального бизнеса. Мы говорили, что они были основными составляющими компании втечение многих лет, в то время как они не были ими. Они были разделены иявлялись частями большего бизнеса. Основной идеей рекомендаций было то, что мыреорганизуем компанию с операционной основы и создаем то, что они называют«стратегическими единицами бизнеса» (СЕБ). Они предложили некоторые критериидля выделения СЕБ. Вкратце все это сводилось к вполне самостоятельномусамоокупаемому бизнесу, со своей стратегической целью-миссией, своимиконкурентами и который не пересекался напрямую с другими СЕБ при принятииглавных управленческих решений. СЕБ способны осуществлять интегрированное стратегическоепланирование. Также они рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 СЕБотчитывались непосредственно перед исполнительным президентом компаниинезависимо от величины бизнеса или его места в структуре организации. Их второйрекомендацией было то, что мы не сможем достичь прогресса в развитии компании в70-х годах до тех пор, пока радикальным образом не изменим персонал нашихштабных подразделений. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделитьтекущую деятельность GE от деятельности, нацеленной на перспективу».
3. Начальная стадия введения стратегического планирования
3.1 Организация СЕБ
В докладе о результатах исследования компанией «МакКинзи иСо.» системы управления GE Фред Борг отмечал: «Мы решили, что их рекомендациикак по I оперативной деятельности, так и по штабному персоналу были весьмаактуальными. Они в точности попадали в ядро проблемы, однако их рекомендации нешли так далеко, как хотела GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений ифактически ничего — из их практических рекомендаций».
Чтобы разработать рекомендации по реализации предложений«МакКинзи», Борг организовал группу по решению этой проблемы, возглавляемуювице-президентом В. Д. Дансом. Эта группа интенсивно работала два месяца,подготавливая альтернативы и рекомендации для обсуждения в аппарате президентаGE.
Результатом этих усилий было решение перестроить структуруштабных органов GE, разделив их на две части. Существующие штабные единицы,обеспечивающие услугами по текущей деятельности аппарат главных исполнительныхпрезидентов — ГИП (этот аппарат включает президента — главного исполнительногодиректора и вице-президентов), и подразделения, занимающиеся оперативнойдеятельностью, были сгруппированы в корпоративный административный штабнойорган, подчиняющийся старшему вице-президенту. Предполагалось, что этоподразделение будет иметь дело с функциональными текущими ситуациями. Какпротивовес был создан корпоративный исполнительный штабной орган, которыйдолжен был оказывать помощь аппарату исполнительных президентов в планированиибудущего компании. Он охватывал четыре штабных подразделения: финансы,стратегическое планирование, технологию и юридическую службу, каждое из которыхнаходилось под началом своего главного вице-президента.
Группа по решению проблемы предвидела возникновениенекоторых проблем при исполнении рекомендаций «МакКинзи» по созданию СЕБ,подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (ГИП). Однаиз проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненностигрупп, отделений и отделов. Предложения «МакКинзи» заключались в ликвидациисуществующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ.Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнутьсерьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE.Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ насуществующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющиебудут подчиняться в соответствии со структурой «группа-отделение-отдел». Однакопо вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчинятьсянепосредственно ГИПу.
Как показано на рис. А, группа, отделение или отдел могутпроектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планированияна операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразныхвзаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать какСЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всемвопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялсяруководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подходобеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с однойстороны, а с другой — обеспечивал высокий уровень планирования. Один изменеджеров комментировал: «Теоретически появившиеся уровни руководства должныбыли бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля.На практике они были прозрачными для того и другого.
Даже если менеджеры отдела или отделения, функционирующихна принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно ГИПу по вопросампланирования, они обычно просматривали свои планы с начальниками групп. В этомсмысле мы ослабили жесткость структуры СЕБ, позволив персоналу влиять на важныестратегические решения».
Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще однупроблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых какСЕБ, легко вписывались в данную концепцию. Оставшиеся 20% требовализначительного дополнительного исследования по определению, что рассматривать вкачестве СЕБ: отдел, отделение или группу.
В таких случаях окончательное решение оставалось за ФредомБоргом. Это решение зачастую базировалось на его «индексе удобства» в отношениибизнеса и менеджера, отвечающего за данный бизнес. Организация СЕБ былазакончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в виде групп,21 — отделений и 18 — отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемнойгруппы были тип информации, которая будет содержаться в плане СЕБ, и количествои квалификация лиц, которые будут заниматься планированием.
3.2 Составление бизнес-плана
Даже с уменьшением количества бизнес-планов со 190 (дляотделов) до 43 (для СЕБ) ГИП столкнулся с трудноразрешимой задачей просмотраэтих планов. Один из менеджеров GE отмечал, что «у Борга было чувство, что емуне нужно множество данных по каждой СЕБ, но ему в действительности требовалось15 наиболее важных и существенных страниц данных и результатов анализа».
Чтобы справиться с этой проблемой, трех вице-президентовотдельных групп попросили работать с тремя разными консалтинговыми компаниями(Артур Д. Литтл, Бостонская консалтинговая группа и МакКинзи и Co.), чтобынайти путь к сжатию информации о стратегическом планировании до наиболееэффективного для презентации вида. Например, объединенными усилиями GE и«МакКинзи» был разработан 9-блочный отчет-резюме о бизнесе и инвестиционныхстратегиях.
Один из служащих GE отмечал, что 9-блочное резюме былоогромным достижением для них не только потому, что в нем было спрессованомножество данных, но еще и потому, что оно содержало достаточное количество субъективныхоценок, для получения которых было необходимо использовать опыт и знанияменеджеров GE.
Единственная инструкция для менеджера СЕБ по содержаниюбизнес-плана заключалась в списке вопросов, которые нужно раскрыть приразработке бизнес-плана. Со временем добавлялись новые вопросы, а некоторые —убирались. Но руководство корпорации никогда не уточняло, что конкретно делатьс каждым вопросом. Ниже приводится перечень вопросов, обозначенных в планах дляСЕБ на 1973 г.:
Идентификация и формирование гипотез о состоянии внешнейсреды, имеющих стратегическое значение.
Идентификация и глубокий анализ конкурентов, включаяпредположения об их вероятных стратегиях.
Анализ собственных ресурсов СЕБ.
Разработка и оценка стратегических альтернатив.
Подготовка стратегического плана СЕБ, включая оценкукапитальных затрат на следующие 5 лет.
Подготовка оперативного плана СЕБ, в которомдетализируется следующий год стратегического плана СЕБ.
Per Джонс, который стал председателем и ГИП корпорации вдекабре 1972 г., добавил условие, на основе которого планы должныпредставляться: На нашей генеральной конференции по менеджменту в январе 1973года я взволновал немногих, когда сказал, что ожидаю от каждого менеджера СЕБготовности встать перед менеджерами групп и без всякой подсказки дать ясное икраткое сообщение о своем стратегическом плане. И что каждый менеджер,подчиняющийся ему, должен в полной мере понимать это сообщение и быть готовымобъяснить его своим людям. Это то, что я имею в виду. Когда это случится, высможете сказать, что планирование стало образом жизни».
3.3 Кадры в системе планирования
Нужно было решить вопрос кадрового обеспечения нового подходак планированию. Поэтому были предприняты две важные акции. Во-первых, каждыйменеджер СЕБ был обязан нанять специалиста по стратегическому планированию.Из-за ограниченного количества опытных плановиков в области стратегическогопланирования, работавших в компании в этот период, многие люди, которые занялиэти посты, были наняты со стороны, что было для GE необычным делом. (В 1980 г.в высших эшелонах управления GE работало около 200 плановиков.) Во-вторых, какглавные менеджеры СЕБ, так и специалисты по стратегическому планированию должныбыли посещать специальные семинары постратегическому планированию, проводимыецентром развития управления компании. Генеральным менеджерам каждого отдела иотделения (более 240 человек) были также выданы металлические дипломаты сослайдами и аудиороликами по стратегическому планированию для демонстрацииподчиненным после прохождения курсов.
4. Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.
4.1 Влияние на направления бизнеса
В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера,что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала.Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование и, в частности, на9-блочную систему анализа, с другой стороны, заключалась в легитимном выходе изопределенных видов бизнеса. По данным «Фортуны», «GE прекратила выпускатьпылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы имножество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход».За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73производственных линий.
Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г.также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один изменеджеров комментировал: «В то время, как продажа компьютерного бизнеса GEфактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-тообразом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало моднымсокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше уверенноститем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнесапора выходить».
Система планирования была просто еще одним инструментом,который подталкивал менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.
Стратегическое планирование привнесло перемены внаправления бизнеса GE. Per Джонс комментирует: «Еще одним источникомуверенности для нас является продолжающееся развитие системы стратегическогопланирования, которая обеспечивает строгую дисциплину в вопросе расширениянаправлений использования ресурсов, то есть инвестирование должноосуществляться более всего в те области бизнеса, которые мы определяем, какдающие наибольшие возможности для роста доходов. В то же время следуетминимизировать инвестиции в сектора, которые растут наиболее медленно либовообще не растут. Сравнение компании сегодняшнего дня с той, какой она былалишь несколько лет назад, показывает, что при выборочном вложении ресурсов врастущие сферы бизнеса, выявленные через стратегическое планирование, мы разработалисовершенно другие источники прибыли и направления бизнеса, чей потенциал ростаприбыльности превышает все, зафиксированные в нашей истории».
Главный вклад в изменение направлений бизнеса былобусловлен приобретением в 1976 г. «Utah International» — угледобывающейкомпании, в состав которой входили также холдинги, занимающиеся добычей угля,используемого в металлургии. Многие видели в «Utah International» потенциальнуюзащиту от инфляции и многочисленные возможности для повышения эффективности всочетании с другими видами бизнеса GE. Не оставляя без внимания эти выгоды,«Фортуна» отмечала: «Джонс хотел оставить прочный след в своей корпорации,обеспечивая новый источник роста доходов и создавая то, что он любил называть«новая GE». «Utah International» обеспечила его необходимыми средствами, чтобысделать эту концепцию вероятной. Когда возможности выросли, он положился не насвою священную команду планирования, а скорее ухватился за шанс лично вестикомпанию в условиях величайших возможностей, впервые возникших за многие годы.Как признается сейчас Джонс, *ничто в нашем стратегическом планировании неговорило, что мы приобретем -Utah International».
Внутрифирменные разработки также внесли вклад в изменениенаправлений бизнеса. Один из высших руководителей GE отметил: «Большая частьроста за последнее время пришла из внутрифирменных разработок новых для GEотраслей бизнеса. Например, искусственные материалы даже не существовали какбизнес в 1960 г. Это была только незначительная часть исследовательских проектов.Теперь же у этого бизнеса намечаются продажи на 2 миллиарда долларов споказателем эффективности инвестиций, равным 18%. Причем заводы, производящиеих, будут расположены во многих странах мира. Опыты компании с авиационнымидвигателями, информационными услугами и некоторыми другими видами бизнесапродвигались подобным же образом».
4.2 Влияние на системы менеджмента
К 1977 г. влияние стратегического планированияпочувствовали другие системы менеджмента GE. Например, учет и отбор рабочейсилы были подключены к стратегическому планированию. Менеджер из отдела кадровотмечал: Стратегическое планирование дало нам впервые средство, с помощьюкоторого мы можем оценить, действительно ли менеджер исполнил то, что онобещал.
Все, что нам нужно, — это только сравнение с предыдущимипланами. Это также помогает, когда есть изменения в месте работы.
Теперь мы можем определить, какие текущие проблемы вызваныпредыдущими ошибками, что помогает не наказать невиновного».
В области стимулирования труда были разработаны таблицыоценки эффективности труда, которые разделяли финансовые и нефинансовые целибизнеса. Предполагалось сделать большой акцент на долгосрочные результаты, чтов какой-то степени и имело место. Однако один менеджер заметил: «Это прекраснаятеория, но самое главное — это реальные финансовые результаты».
С точки зрения организационной структуры GE было очевиднымтолько одно главное изменение. Им была ликвидация исполнительных штабныхорганов на уровне корпорации и возврат к отдельным компонентам функциональныхштабных органов. Джонс объяснял: «Корпоративные исполнительные штабные службыбыли с самого начала созданы для двух основных целей: исправлять недостатки,возникающие при реализации рискованных мероприятий, и создать системупланирования, помогающую избежать их в будущем. К 1974 г. проблемы рискованныхмероприятий были разрешены и у нас появился штат плановиков, которые занялисьвопросами создания нового процесса стратегического планирования. К 1975 г. мыликвидировали корпоративные исполнительные штабные органы».
4.3 Оценка стратегического планирования
К 1977 г. стратегическое планирование по многим причинамполучило поддержку руководства. Вот что говорили по этому поводу служащие GE:«С точки зрения некоторых менеджеров, в середине 60-х производилось даже большепланирования, чем сейчас. Было много футуризма, написания сценариев,ситуационного планирования и построения моделей. Но эти усилия не связывались спроблемами решения насущных дел развития фирмы так, как это делает анализ СЕБ».
«Не определять точный формат стратегического планаоказалось очень полезно. Например, это давало возможность не тратить понапраснувремя на проблемы, которые не были им важны.
Что более важно — это давало им свободу для творчества иоригинальности в написании планов».
«С тех пор, как началось стратегическое планирование,появились виды бизнеса с реальным ростом, даже в период недостатка наличныхсредств в 1974 и 1975 гг. Ключ в том, что парню, который ведет растущий бизнес,требующий ресурсов, нужно добиться доверия со стороны верхушки организации.Стратегическое планирование помогает добиться этого доверия».
Внутренний аудит стратегического планирования, завершенныйв декабре 1974 г., показал, что «есть ошеломляющее чувство, что стратегическоепланирование вросло в GE: 80% чувствовали, что не будет скольжения вниз и 16%допускали минимальное скольжение — при условии лишь, что корпоративныетребования для стратегического планирования будут убраны».
Неудивительно, конечно, что слышались жалобы на недостаткистратегического планирования в GE. Одна из жалоб, отмеченная в результатахаудита, говорила, что существует много излишних усилий, направленных накосметические цели и последующую «продажу» стратегического плана. Следующийнабор недовольств был связан с подмеченной неэффективностью обзора планов СЕБ.
В результатах аудита отмечалось: «Существует проблема,заключающаяся в том, что менеджеры, занятые оперативной деятельностью,чувствуют, что плановики корпоративного уровня не понимают достаточно хорошо ихвидов бизнеса, вследствие чего они не в состоянии их компетентно оценить».
Более ранний обзор стратегических планов по отделениям игруппам был также оценен многими менеджерами как неэффективный.
Причина этой неудачи была отнесена к тому факту, чтоменеджеры этих уровней чаще всего «были соучастниками генерирования планов ипоэтому были необъективны». На уровне ГИП, с другой стороны, обзорстратегических планов всех 43-х СЕБ требовал необыкновенных сил и времени.
Стремление получать высокие текущие доходы такжерассматривалось как подрывающее процесс стратегического планирования. Одинсотрудник, принявший участие в аудите, отмечал: «Процесс стратегическогопланирования не будет работать на GE — по крайней мере не, в том виде, акотором мы пытаемся заставить его работать. Компании нужно проектироватьпривлекательный финансовый имидж, в основе которого лежит стремление иметьмного наличности. Проблема обеспечить стабильный рост прибыли предполагаетосуществление таких краткосрочных видов деятельности, которые подрываютдолгосрочные программы».
4.4 Сохранение единой GE и «добавленная полезность»
Проблема, которую руководство корпорации имело с оценкойстратегических планов для 43-х СЕБ, была связана с растущей озабоченностью поповоду недостаточных интеграции взаимосвязей между многими видами бизнеса. Ксередине 70-х годов планирование СЕБ, будучи серьезной помощью в укрепленииконкурентных позиций и увеличении прибылей, также вело к дезинтеграциикомпании. Казалось, что GE могла стать холдинговой компанией.
Такое развитие вело в точности в противоположную сторонуот основного принципа управления GE. В 1973 г. Джонс обратился к руководству смыслью о необходимости сохранения при переформирования компании основногопринципа управления, а не пытаться его разрушить.
Выдающейся из «основополагающих характеристик GE», какотмечал Джонс, было «сильное предпочтение имиджа единой GE, несмотря на нашуширокую диверсификацию». Всемирно известная монограмма GE символизировала этуосновополагающую идею.
Вместе с концепцией единой GE важной была идея«добавленной полезности». Повторяющиеся атаки на большой бизнес, имеющие цельюрасформировать индустриальные гиганты в целях усиления конкурентной борьбы,представляли собой серьезную потенциальную угрозу для GE. Один из высшихменеджеров GE сказал: «Целое дает значительно больший эффект, чем суммарныйэффект его частей. Нам было бы нечего защищать от нарастающего внешнегодавления, направленного на разъединение компании, если бы у нас не было оченьэффективного, продуктивного корпоративного уровня».
Давая руководству верхнего уровня компании сильные козыридля сохранения единой GE, стратегическое планирование СЕБ все же несоответствовало в полной мере нуждам GE. Нужно было что-то большее.
5. Интеграция стратегического планирования: 1977-1980 гг.
5.1 Улучшение процесса оценки стратегического планирования
На общей конференции управленческого персонала в январе1977 г. Джонс объявил о своем намерении пересмотреть систему стратегическогопланирования GE и установить «секторальную» организационную структуру какстержневую концепцию совершенствования планирования. Предложенные изменениябыли нацелены на улучшение процесса оценки стратегических планов и наразработку связующего плана для GE как единой, интегрированной компании.
По мнению Джонса, оценка планов СЕБ на корпоративномуровне страдала от перегрузки. Он объяснял: «Сразу после начала планированияСЕБ в 1972 г. вице-президент и я пытались просмотреть каждый план в мельчайшихдеталях. Это занимало невероятное количество часов и было гигантским бременемдля руководства компании.
Скоро я начал понимать, что неважно, насколько упорно мыбудем трудиться, мы не добьемся необходимой глубины в понимании планов болеечем для сорока СЕБ. Каким-то образом это бремя должно было нести большееколичество плечей».
Создание секторальной структуры было направлено наперераспределение нагрузки по анализу планов. Сектор определялся как новыйуровень управления, который представлял либо макробизнес, либо определеннуюотрасль. Руководитель сектора должен был служить представителем GE в этойотрасли и являлся ответственным за выработку управленческих указаний для членовСЕБ и за интеграцию стратегий СЕБ в стратегический план для сектора.Секторальный стратегический план должен был фокусироваться прежде всего наразработке возможностей, выходящих за пределы производственных линий СЕБ, нонаходящихся в рамках возможных задач сектора. Исполнительные подразделениякорпорации тогда будут фокусировать свои усилия на анализе стратегическихпланов шести секторов.
Входя в состав сектора, СЕБ продолжали оставатьсяосновными единицами бизнеса. Однако для достижения большейконкурентоспособности в значительных, стратегических видах бизнеса, находящихсяв рамках определенных СЕБ, GE ввела концепцию сегментов бизнеса. Например,отделение по аудиопродукции стало сегментом бизнеса в рамках СЕБ «товары длядома и аудио-техника», потому что аудиопродукция была уникальным бизнесом,который мог более эффективно развиваться в составе СЕБ, чем самостоятельно.
Новая организационная линейная структура приводится нарис. С. Организационная структура, используемая с 1971 г., когда в качествеобъектов планирования использовались СЕБ, которые могли представлять из себягруппы, отделения и отделы, была пополнена секторальными подразделениями.
Вместе с улучшением качества анализа новая секторальнаяструктура также способствовала прояснению ответственности за развитие бизнеса вGE. Главный специалист по корпоративному стратегическому планированию GEотмечал: »Концептуально СЕБ предназначались для разработки перспективныхбизнесов посредством их расширения на новые продуктово-рыночные области. Отсекторов ожидалась разработка новых СЕБ путем их диверсификации, но без выходаза рамки их отрасли. А от исполнительных органов корпоративного управленияожидалась разработка новых секторов посредством диверсификации в новыемакроотрасли». Таким образом, улучшение стратегического анализа и развитиебизнеса стали двумя видимыми причинами для введения новой секторальнойструктуры.
Люди, которые были назначены на должности руководителейсекторов, пришли с разных видов бизнеса и имели разный прошлый опыт. Это былосделало не только для того, чтобы развить эти индивидуальности, но также чтобысодействовать развитию разных видов бизнеса, назначая новых руководителей, укоторых были разные перспективы. Например, бизнес в области электобытовыхприборов долгое время возглавляли менеджеры, которые выросли вместе с этимбизнесом. Этот бизнес возглавил Велч, чей предыдущий опыт был связан спластиками высоких технологий, для того чтобы осмотреть, сможет ли он провестив жизнь новые подходы».
5.2 Стратегическая интеграция и корпоративные вызовы
Вместе с улучшением стратегического анализа, Джонс увиделнеобходимость в разработке связующего плана для GE как единой, интегрированнойкомпании. Его беспокоили две проблемы, которые вдруг начали разрастатьсяпараллельно с самим планированием СЕБ: «Через годы мы обнаружили серьезныенестыковки между планами для отдельных СЕБ. На оперативном уровне мы терпелибезвозвратные убытки от дублирования и от не скоординированных действий.
На стратегическом уровне было чувство, что мы двигаемсясразу во всех направлениях без учета основных возможностей и опасностей, какони мне представлялись для 80-х годов. Например, я видел необходимость выходана международные рынки, необходимость перехода от нашей электромеханическойтехнологии к электронной, решения вопросов повышения производительности труда.Нам нужен был способ, как дать импульс менеджерам, чтобы они решали этипроблемы на интеграционной основе».
Чтобы обеспечить развитие корпорации в названныхнаправлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановыевызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегическогопланирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегическихзаданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов.Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы исектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоятьугрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительноститруда для GE в целом должно было составить 6%. Определение вызововрассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП: «Это работа ГИП — глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа — смотреть надесятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию свашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиямивнешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результатыисследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, явсегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовалпроведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей втехнологиях. Результаты (16 томов отчетов) повлекли за собой технологическоевозрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок,создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по наборуи обучению штатов. Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологическойобласти, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.
В добавление к ГИП, как источнику вызовов, мы перестроилисистему менеджмента, включив в нее два новых подхода для генерации плановыхвызовов. Один элемент был нацелен на поощрение международной деятельности GE,другой — на интегрирование планов GE по эффективному использованию критическихресурсов».
Далее, чтобы усилить важность и наглядность международныхопераций GE, Джонс организовал специальный сектор. Но он должен был игратьособую роль среди других секторов. В добавление к подготовке секторальногоплана для иностранных подразделений GE, на международный сектор также былавозложена ответственность за поддержку и объединение международного бизнеса GE вцелом.
Последующее усилие по объедению на международной основепроизводства электрических утюгов проиллюстрировало одну из ролей, которуюмеждународный сектор должен был играть. СЕБ, отвечающая за утюги, разработалановый тип утюга, который планировался для производства в единственной небольшойстране. По настоянию международного сектора СЕБ пересмотрела свойпервоначальный план и в конце концов решила организовать выпуск этой продукциив трех странах, включая две большие страны с международными отделениямисектора. Этот подход уменьшил себестоимость и увеличил потенциальную рыночнуюдолю в странах с иностранными отделениями, как и стоимостную эффективность набазе всей системы GE. Это привело к созданию внутрифирменного совместногопредприятия по утюгам между международным сектором и СЕБ, с целью разделениярисков и прибылей в международном масштабе.
Забота руководства корпорации об управлении использованиемкритических ресурсов GE должна была быть реализована через другой общефирменныйинтеграционный механизм. Для этой цели на старших исполнительных менеджеровкорпорации была возложена ответственность «за объективную оценку ключевыхресурсов и распознание факторов, влияющих на стратегические, сильные аспектыдеятельности компании». Эти оценки финансовых, человеческих и производственныхресурсов должны были вести к планированию вызовов для тех секторов и СЕБ, гдесуществующее положение нуждалось в изменении.
Планирование человеческих ресурсов иллюстрировало, какдолжен работать такой подход. Вице-президент, отвечающий за это планирование,так описывал две проблемы, которые он впоследствии выдвинул для обсужденияруководством: «Одна из главных проблем в вопросе человеческих ресурсов, скоторой столкнулась GE, имела отношение к потенциальному влиянию переноса рабочихмест за границу. Подобная практика имеет серьезные последствия для компании,для служащих и для подразделений, которые были вовлечены в это. Данную проблемунадо было продумать заранее».
Еще одна важная проблема касалась имиджа GE, связанного снаймом на работу выпускников колледжей. В течение нескольких ближайших лет GEдолжна будет нанять около 2800 ученых и инженеров, конкурируя с другимипривлекательными фирмами в борьбе за хороших специалистов.
5.3 Внедрение новой структуры
Весьма специфично руководство GE пересмотрело взгляд наколичество времени, которое нужно, чтобы новая структура успела пустить корни.В начальном докладе говорилось: «Цель интегрированных уровней планирования — неболее, чем сама эта цель. И может потребоваться два или три цикла для еедостижения».
Подтверждая эту схему, Джонс сделал следующие выводы тремягодами позже: «Секторальный подход оказался очень успешным. Он даже превзошелмои ожидания. Теперь я могу смотреть на шесть книг планирования и понимать ихдостаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы. Я не мог сделать этогораньше. Сектора дали также мне и совету директоров замечательное средство длярешения вопроса о моем преемнике. К 1979 г. конкуренция сузилась до трехпретендентов: Берлингейма, Худа и Велча, и эти люди были выдвинуты на постывице-председателей совета директоров».
Джонс также был доволен прогрессом, который GE сделала вреагировании на множество корпоративных вызовов. Он отметил с определеннойгордостью «технологический ренессанс», который начался в GE: «В течениепоследних нескольких лет мы усердно трудились, чтобы изменить базовуютехнологию компании с электромеханической на электронную. Сейчас по всейкомпании мы стараемся применять новые микроэлектронные и связанные с нимиинформационные технологии к любому продукту, услуге и процессу в GE.
Предполагаемая покупка «Калмы», лидирующего изготовителяинтерактивного графического оборудования, и приобретение «Интерсила»,изготовителя современных микроэлектронных чипов, доказали правильность ранеепринятых решений. Наверное, наше стремление внедрять широкие инновации лучшевсего проявилось в растущих инвестициях в исследования и разработки. Начиная с1977 года мы увеличили финансируемые GE исследования и разработки на 85%,доведя их до 760 миллионов долларов. Общая сумма затрат на исследования иразработки, включая внешние ассигнования, достигла в 1980 г. 1,6 миллиардадолларов».
6. GE в 1980 г.: призыв к росту
6.1 Многообещающие статистические прогнозы
На презентации финансовому сообществу 11 декабря 1979 г.Джонс говорил о том, как GE «позиционировала себя, чтобы достичь цели ростаприбыли более высокими темпами по сравнению с ростом экономики США внаступающих 80-х». Он добавил: «GE следует курсом широкомасштабных инноваций,увеличения производительности и развития бизнеса в 80-х, и мы спланировали своифинансовые ресурсы так, чтобы довести эту смелую, творческую стратегию доуспешного завершения».
Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собойсерьезные последствия для стратегического планирования. На ежегоднойконференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновьназначенный главный вице-президент по корпоративному планированию и развитию(развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствиесуществующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он началс того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса.Вооруженный цифрами, Финк доказывал: «Наша предполагаемая стратегия можетпривести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификациипоследних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили издолгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году — тот жепродуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегияувеличения дохода через увеличение продаж.
Как же такое может быть? И, что более важно, вы самиверите в это? В самом ли деле вы думаете, что у нас будет тот же продуктовыйпортфель при условии более чем очевидных технологических изменений, которыеждут нас? Вы и вправду думаете, что продукция, поставляемая на международныерынки, останется прежней, несмотря на быстрый рост многих мировых рынков? И чтомы можем иметь ту же стратегию повышения дохода через продажи, как будто этипоследние приросты показателей достигаются так же легко, как и в прошлом?
И это противоречие устойчивого состояния GE и быстроизменяющегося мира составляет, я думаю, основную стратегическую проблемувхождения в 80-е годы. Как мы добьемся теперь отказа от этого статическогопрогноза и затем предпримем стратегические действия, которые поведут нас впередв 80-х, как это было в 70-х?»
Затем Финк рассказал о базе, на которой существующиестратегические планы проектировали рост: «В 1968 г. мы заработали 4,5 % на продажах,в 1974 г. эта цифра составила 5% и 6% в 1978 г. Долговременный прогноз называетцифру в 7% для 1984 г.
Однако есть несколько причин для осторожности. Во-первых,большинство СЕБ, озадаченных прошлогодним вызовом развития бизнеса, несуттяжелую ношу инвестирования большинства планов. И в конце концов мы будем в двараза больше зависеть от производительности, чем от цен из-за растущей инфляции.Итак, под влиянием этих обстоятельств мы должны принять цель роста в 7% какрискованную.
Теперь представьте, что мы сохраним наш рост на текущемуровне — равным 6%. Разница в 1984 г. составит почти 400 миллионов долларовчистого дохода и будет расти каждый год. Чтобы компенсировать это падение, намнужно будет увеличить объем продаж где-то на 6—7 миллиардов долларов.
Это большие приросты. Они не будут достигнуты простымрасширением текущих бизнесов. Они действительно требуют беспрецедентногоразвития бизнеса в 80-х. Представьте теперь, что это должно означать длякомпании, которая уже сделала крупнейшие приобретения в истории бизнеса США;которая произвела больше запатентованных изобретений, чем любая другая компанияв мире; и которая уже является наиболее диверсифицированной корпорацией из 500компаний, попавших в список Фортуны».
6.2 Приведение в соответствие ресурсов GE
Первым шагом к беспрецедентному росту бизнеса в 80-х былвыбор целевых сфер деятельности, обладающих наибольшим потенциалом для GE.Анализ, проведенный сотрудниками подразделений корпоративного планирования, далвозможность выделить шесть широких сфер бизнеса:
энергия;
коммуникации, информация;
использование энергосберегающих технологий в целяхповышения производительности труда;
материалы и ресурсы;
транспорт и реактивные двигатели;
услуги (финансовые, в области товародвижения истроительства).
Самая простая характеристика сфер бизнеса состояла в том,что они носили многосекториальный характер и не вписывались в секторальнуюструктуру управления. Финк описал эту проблему и указал на необходимостьразработки новых подходов: «Как мы собираемся использовать эти новыевозможности, которые рассекают существующие линии управления? Иногда выход изположения видится в реорганизации и сборе этих синергетических видов бизнесапод единым руководством. Но существует слишком много других возможностей. Чтобыотвечать новым возможностям, мы должны были бы реорганизовываться каждые 3 дня.
Сколько раз вы слышали от потребителей, да и отконкурентов: «Если бы вы, ребята, могли действовать все вместе!» Ладно, мысобираемся объединить наши действия, если действительно хотим использоватьнекоторые из этих новых возможностей. Нам нужно будет разработать специальныеподходы, методы мотивации и технику измерений, которых до сих пор у нас небыло. Это не получится легко, это нетрадиционно. Это нетрадиционно для тех изнас, кто учился менеджменту в школе Джона Вэйна, школе крайнего индивидуализма.
Чтобы заставить GE «действовать совместно», ГИП длязапуска цикла планирования в 1981 году разработал «вызовы», четко связанные сотдельными сферами бизнеса. В каждом «вызове» перечислялись определенныесектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначеныответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических«вызовов», касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающихтехнологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегическийбизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизацииопределенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов икомпонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, былназначен главным ответственным за реализацию «вызова». Поддерживающие роли былипредназначены для группы информационных и коммуникационных систем(подразделение в секторе технических систем и материалов), имеющей опыт работы смобильными коммуникационными системами. Корпоративные штабные подразделения вобласти производства и операционных услуг были назначены ответственными заулучшение производительности в рамках GE. И как такое управление развитиембизнеса будет работать, предстояло еще определить».
Джонс смотрел на этот подход как на развивающийся ипредварительный: «Я не хочу, чтобы оперативные менеджеры беспокоились о сферахбизнеса хоть на секунду. В этот момент сферы бизнеса существуют для нас накорпоративном уровне. Они помогают нам смотреть на компанию по другому».Предварительный характер подхода, основанного на сферах бизнеса, также былотражен в следующем комментарии, данном одним из главных управляющих: «Успехили провал концепции сфер бизнеса будет зависеть от того, как сильнокорпоративный менеджмент будет ее проталкивать».
6.3 Следующие шаги
GE, которую Джон Велч подготовил для деятельности в 1981году, была в самом разгаре опробования бизнесов, основанных на новыхтехнологиях. Живые дискуссии велись в офисах по всей компании по поводу того,что нужно делать в GE для создания предприятия будущего, офиса будущего, домабудущего, электромобиля, синтетического горючего и т.п. Список возможностейказался бесконечным. Было ясно, что GE будет нужно сделать несколько непростыхвыборов. В этой связи Велч сказал: «Самый большой вызов для меня — это вложитьдостаточно денег в нужные игры и не вложить в неправильные. Я не хочу соритьденьгами на все».
Какой тип системы управления понадобился ему, чтобывстретить этот вызов? Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование,чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Оноткладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата: «GE былауспешно управляемой компанией еще до того, как кто-нибудь слышал о Джоне Велче.Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда пареньпереходил из компании X в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками.Иногда это работало, иногда нет. Здесь — не будет».
Несмотря на это заявление, Велч наследовал системуменеджмента, переживающую серьезные изменения. И серьезные решения должны былибыть приняты и здесь. Аудит управления в 1981 году указал на многочисленныеважные проблемы в системе управления, на которые следовало обратить внимание:
Могут ли сектора в том виде, в котором они существуютсейчас, приспособиться к размеру и разнообразию операций компании в 1985 году?В 1990? Какие существуют альтернативы?
Корпоративная стратегия 1981 года была разработана сучетом сегментации сфер бизнеса, которая сильно отличается от секторальнойсегментации GE. Полезно ли это для ГИПа при разработке перспективныхнаправлений развития компании? Будет ли этот подход работать и вести кдействительно объединяющим стратегиям?
Есть ли лучший путь, чем наш процесс международнойинтеграции, чтобы определить и преследовать международные цели компании?
На то, как эти проблемы системы управления будутразрешены, повлияет большое количество независимых факторов, с которымисталкивается GE. В то время, как по поводу приоритетов мнения разделились,главные управляющие согласились относительно нескольких ключевых вызовов. Джонспоставил вопрос о борьбе с инфляцией во главу своего списка. Ростпроизводительности международных видов бизнеса также оказался в начале спискавызовов у него и у всех других. Для многих руководителей развитиепредпринимательства и новых рискованных инициатив было также серьезным вызовомпри постановке амбициозных целей роста компании.
Список проблем, каждая из которых была связана как с производством,так и с системой управления, был длинным, слишком длинным для того, чтобыразобраться во всем с должной глубиной. Руководство должно было использоватьвыборочный подход в определении сфер бизнеса, заслуживающих внимания. Одинменеджер следующим образом высказался по поводу ситуации, сложившейся в GE: «GEстанет замечательной компанией в ближайшие несколько лет».
Список литературы
1.Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс. М., изд-во Московского университета, 2007.
2.Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М.,Экономика, 2008.
3.Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений.М., Экономика, 2006.
4.Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования:модель GE/McKensey. — Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 6.
5.Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования:модель Shell/DPM. — Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 8.
6.Питере Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний).М., Прогресс, 2004.