Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентныестратегии
Курсоваяработа по дисциплине
«Маркетинг»
Пермь 2008

Содержание
 
Введение ………………………………………………………………………….4
Глава 1. Конкуренция. Конкуренты.……………………………………..……6
1.1. Конкуренция …………………………………………………………………6
 1.2. Конкурентная средапредприятия …………………..……………………… 8
1.3. Элементы анализаконкурентов ...…………………………………………..9
Глава 2. Современныеконкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования.………………………………………………………..…………….12
2.1. Современныеконкурентные стратегии. Общее понятие. ……………….12
2.2. Современные конкурентные стратегии ихвиды и предъявляемые к ним требования. ……………………………………………………………………… 12
2.2.1. Стратегии лидера…………………………………………………………13
2.2.1.1.Расширениерынка……………………………………………………… 14
2.2.1.2. Оборонительныестратегии…………………………………………… 14
2.2.1.3.Расширение доли рынка…………………………………………….……17
2.2.2. Стратегии претендентов налидерство………………………………… 20
2.2.2.1. Наступательные стратегии……………………………………………21
2.2.2.2. Атакующие стратегии…………………………………………….……23
2.2.3. Стратегии последователей……………………………………….………25
2.2.4. Стратегии обитателей ниш……………………………………….………26
Глава 3. Применение конкурентныхстратегий на примере сети супермаркетов «СемьЯ». ………………………………………………….…....28
1.3. История компании………………………………………………………….28
2.3. «СемьЯ» на рынке Перми…………………………………………………..30
3.3. Конкурентные стратегии,применяемые сетью супермаркетов «СемьЯ»…………………………………………………………………………..30
Заключение………………………………………………….……………..……..32
Список литературы……………………………………………...………….……34

Введение
 
1.Актуальностьпроблемы исследования
Конкуренция- этосоперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями,заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый иэффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальныхзатрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителяна сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, наборьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.
Компаниимогут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам болеенизкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги илипредлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Такимобразом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребностиклиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении –анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных конкурентных стратегий,которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами идают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.
В современном мире, а вчастности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий оченьактуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентныеотношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме илипредприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применятьконкурентные стратегии.
Компаниимогут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений,которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чемпредложения конкурентов.
2.Объект и предметисследования
Объектом исследованияданной работы является такое явление как конкуренция.
Предмет исследованиякурсовой работы- современные конкурентные стратегии.
3.Цели и задачиисследования
Цель исследования:
Раскрыть ипроанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить ихосновные виды и требования предъявляемые к ним и определить их эффективность.
Задачи исследования:
1.        найти ипроанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»
2.        выявить основныевиды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации.Привести примеры применения стратегий.
3.        определитьэффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях.

ГЛАВА1. Конкуренция.Конкуренты.
 
Конкурентнаястратегия означает сознательный выбор набора различных действий с цельюдоставить покупателю уникальное сочетание ценностей.Эти действия базируются на устойчивом конкурентномпреимуществе фирмы.
Устойчивоеконкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторойуникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии,основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированытвоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать иулучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентамив течение длительного времени...
Применениеконкурентных стратегий основывается на месте фирмы, предприятия на рынке, затемустанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.
1.1.Конкуренция.
 Конкуренция-это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими илифизическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и тойже цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоеванияпредпочтений потребителя.
Для эффективногопланирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компаниинеобходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должнапостоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулированиесбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимуществаи недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответить- пустив вход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своихконкурентов.
Чтобы правильно выбратьконкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентнойборьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализнеобходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследованийдвух проблем:
1. нужно установитьпривлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.
 2. нужно определитьконкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другимипредприятиями в этой сфере.
Существует пятьконкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции даннойорганизации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:
1. Входконкурентов(Entryofcompetitors). Насколько легко или трудно для новыхучастников начать конкурировать, какие существуют барьеры .
2.Угрозатоваров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продуктили услугу, в частности, удешевить.
3.Рыночная властьпокупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли онисовместно заказывать большие объемы.
4.Рыночная властьпоставщиков (Bargainingpowerofsuppliers). Насколько сильно положение продавцов.Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
5.Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренциямежду существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силеи размеру.
Модель конкурентных силПортера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментовбизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. МодельПортера особенно сильна в аспекте “снаружи внутрь”.
1.2.Конкурентная среда предприятияЛюбая фирма сталкивается смножеством разнообразных конкурентов. Являясьнаиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная средаопределяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены,методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. На силу конкурентной борьбыв сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из нихповторяются чаще других:1. Борьба усиливается, когдачисло конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительносравнимы с точки зрения размеров и возможностей.2. конкурентная борьбаусиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (Вбыстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватаетместа. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночнуюдолю). 3. Соперничество возрастаетв соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чембольше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будутсклонны принимать тот же стратегический маневр). 4. Борьба имеет тенденцию кусилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.(Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнеефирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своихвозможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).5. Конкуренция принимаетострый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами всмысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов.Анализ конкурентов и планированиеконкретных действий в отношении главных соперников часто приносят большепользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабыестороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущуюстратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, гдеконкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственныепреимущества в конкурентной борьбе.1.3. Элементы анализаконкурентов. Выделяютсястратегические группы конкурентов:1. Прямые конкуренты 2. Потенциальныеконкуренты:— существующиепредприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуютпродуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентови в результате стать прямыми конкурентами;— новые фирмы,вступающие в конкурентную борьбу.Анализ деятельностиконкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации.Всю информацию можно разделить на две группы: 1. анализ количественнойили формальной информации о конкурентах 2. анализ качественнойинформации о конкурентах Что мотивирует конкурента? Цели на будущее дляразличных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет илиможет вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Какконкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли.Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которыеспособен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленнаяв количественном виде является объективной и отражает фактические данные одеятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой областьсубъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Онаможет быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходепроведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация:Анализ количественной информации одеятельности конкурентов:
1.        организационно-правоваяформа
2.        численностьперсонала
3.        активы
4.        доступк другим источникам средств
5.        объемпродаж
6.        долярынка
7.        рентабельность
8.        руководителифирмы
9.        наличиеи размеры филиальной сети
10.     переченьосновных видов услуг
11.     другиеколичественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)
Анализкачественной информации о деятельности конкурентов:
1.        репутацияконкурентов
2.        известность,престиж
3.        опытруководства и сотрудников
4.        частотатрудовых конфликтов
5.        приоритеты
6.        гибкостьмаркетинговой стратегии
7.        эффективностьпродуктовой стратегии
8.        работав области внедрения на рынок новых продуктов
9.        ценоваястратегия
10.     сбытоваястратегия
11.     коммуникационнаястратегия
12.     организациямаркетинга
13.     уровеньобслуживания клиентов
14.     приверженностьклиентов
15.     реакцияконкурентов на изменения рыночной ситуации
Результатыанализа показывают:
— где сильныеместа у конкурентов и где они слабее;
— чемуконкуренты отдают предпочтение;
— как быстроможно ожидать реакции конкурентов;
— какие существуютбарьеры для выхода на рынок;
— каковыперспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
Оценка конкурентной средыдает возможность решить ряд задач:
— определить особенностиразвития конкурентной ситуации;
— выявить степеньдоминирования предприятий на рынке;
— установить ближайшихконкурентов;
— выделить относительнуюпозицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексепозволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентнойстратегии.

ГЛАВА 2. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые кним требования.
 
2.1. Современныеконкурентные стратегии. Общее понятие.
Конкурентнаястратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию вотрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентнаястратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции,позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяютконкурентную борьбу в отрасли.
Чтобы достичьуспеха в современной экономике, фирма должнаориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать ихслабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирмасовсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своейдеятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь вних отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторыхролях».
Выбормаркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трехфакторов:
1.        Конкурентнойпозицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство,последователем или обитателем ниши)
2.        Стратегическойзадачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занятьудобную прибыльную нишу)
3.        Рыночнойситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе позднейзрелости)
 Далеерассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций.

2.2.Современныеконкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования.
Филипп Котлер выделил четыревида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
1.        стратегии лидерарынка
2.        стратегиипретендента на лидерство
3.        стратегиипоследователя
4.        стратегииобитателя ниши (нишера)
2.2.1. Стратегии лидера .
Фирма- лидер- это фирма, которая занимает бОльшуюдолю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участникамирынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собойдоминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом исвоего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет сниженияиздержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведетк увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно,подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику,расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM,Xerox и другие…)
 Но для того, чтобыупрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка вцелом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления иприменения продукции. И чтобы уверенно доминировать- фирма должна находитьспособы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошоспланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширитьсвою долю рынка.
Чтобы всего этого достичь фирма следуетследующим стратегиям.
2.2.1.1. Расширение рынка.
При расширении рынка, как правило,победу одерживает лидер.
Реализовать эту стратегию он можетследующими способами:
1.        Привлечениеновых покупателей (Например: Компания Johnson & Johnson добилась одного изсамых значительных успехов в создании нового класса потребителей детскогошампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальностиугрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости.Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другиечлены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослыхпотребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson сталведущей маркой на рынке шампуней.).
2.        Новые способы применения продукта (Например:Мобильный телефон с MP3- плеером,выходом в интернет, отправлением SMS- сообщений, встроенной фото- и видео-камерой и т.д.).
3.        Увеличениеинтенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителейувеличить интенсивность пользования продекцией фирмы. (Например: КомпанияProcter & Gamble уверяет потребителей, что эффективность шампуня «Head& Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.).
Подобная стратегия обычновыбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос ещерасширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, ещеневелико.
2.2.1.2.        Оборонительнаястратегии.
Цель оборонительнойстратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опаснымконкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того какона открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкамконкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите еедоли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеетвозможность использовать шесть оборонительных стратегий:
1.        Позиционнаяоборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводитк успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовойполитики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороныявляется непрерывное обновление выпускаемыхпродуктов.
2.        Фланговаяоборона. Направленана защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первуюочередь могут направить свои атаки конкуренты.
3.        Упреждающаяоборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атакуконкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидяпоявление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологическийхарактер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.(Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производствеопределенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становитсяизвестно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организуетутечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширениипроизводства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынкапродолжает спокойно работать.)
4.        Контратака. Используется лидером, если не далиэффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделатьпаузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударитьнаверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделийнедоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себястратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающихбрешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки —вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войскадля защиты исконных земель(Один из самых рентабельных рейсов авиакомпанииNorthwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местнаяавиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкуюрекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейсМиннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основногоисточника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню).Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическаяблокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен нанекоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счетдругих товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобыпотребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббированиепроведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкурентуакций.
5.        Мобильнаяоборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки сцелью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущегопродукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей,затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. Всилу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки состороны конкурентов. Расширение рынка предполагает,что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которыеудовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательскиеработы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензинаначали именовать себя “энергетическими”, что потребовало от них погружения“пальцев” исследователей в смежные отрасли — нефтяную, угольную,гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).
6.        Сжимающаясяоборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам приодновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяетэкономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные намаркетинговые действия.
2.2.1.3.        Расширениедоли рынка.
Лидеры рынка имеют возможность увеличитьприбыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынковоценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесьобычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Былопроведено исследование, которое показало, что норма прибыли компании,рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастаетв соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИдля компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 2%. В среднемкаждые 10% доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследованиепоказало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний,владеющих 10-процентной долей рынка.
Расширение доли обслуживаемого рынкаотнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегиирасширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могутзначительно превысить получаемый доход, компания должна тщательнопроанализировать действие следующих факторов:
1.   Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширениедоли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентово “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательностьрасширения доли рынка. (Так например, в 1995 году компания Microsoft решилапрекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $ 2 млрд.Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit — разработчика пользующихсяогромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личныхфинансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела онарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить отсвоих планов ).
2.    Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании придостижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 %рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативноотносятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующимпоставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметьдело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услугюристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. Вцелом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания неимеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, приналичии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использоватьразличные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли долженсконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе заувеличение доли рынка.
3.   Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленнойна расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс,весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровняприбыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когдаснижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продуктисключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
Обнаружилось, что компании, которыевладеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: вразработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговыхрасходах.
1.Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают ивнедряют в производство больше новых продуктов.
2.Компании, которым удалось повысить качество своих товаровотносительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащуюим долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильноили снижается.
3.Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышаюттемпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов поорганизации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка какпотребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов нарекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественнопотребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективнодля всех видов товаров.
4.Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен напродукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так какнекоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другиепредложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

2.2.2. Стратегии претендентов на лидерство.
Претенденты на лидерство- это агрессивноатакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая всевозможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовуювойну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производитьпрестижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатыватьновые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услугили разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существуетмножество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почвуиз-под ног фаворита и обходила его.(Компания Canon, размеры которой в середине1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошлабывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).
Преимущество претендента заключается втом, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченныересурсы на ее достижении.
Для начала претендент должен определитьцели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение долирынка) и объект атаки:
1.        Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованнаястратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- этокрупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либопотребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. Впервую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень ихудовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощьювыпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительнуюдолю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).
2.        Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не всостоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелоефинансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низкимкачеством или/высокими ценами.
3.        Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеютсложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностейпотребителей.
2.2.2.1. Наступательные стратегии.
Компания определилась с целями и с объектоматаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основнымсилам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать этустратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум втри раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступленияявляется ценовая война, но снижение цены на продуктэффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; есливам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарамлидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовойполитики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий,направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, вчем особенно преуспели японские компании.
2.Фланговоенаступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно егоприменяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение насамые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическомсмысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; илисегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом иудовлетворяет их. Фланговая стратегия —это умениеидентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающиекак результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов.В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том жерынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нуждыпотребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современноймаркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключаетсяв идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговаяатака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3. Попыткаокружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу внескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующаясторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем тоеё marketing.ephotolink.ru/glossary/?id_word=809товар
немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когдаруководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, чтонеожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Обходнойманевр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяетресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития,компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладаетнесомненным преимуществом. (Например: Секрет успешнойатаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынкупревосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)
5. Партизанскаявойна. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всехсторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижениютоваров или, как исключение, юридические акции. Ошибочнымявляется мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернативадля ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Болеетого, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективныйответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
2.2.2.2. Атакующие стратегии.
Рассмотренные ранее стратегии позволяютопределить общее направление действий компании. Компания, претендующая на рольлидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий порасширению доли рынка.
1.  Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка,может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера,цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли.Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компанияубеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарами услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытываютдискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнемуровне, не реагируя на атаку конкурента.
2.   Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеетвозможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо болеенизкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенныйсегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие этустратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, Вэтом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качествапродукции.
3.   Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагаетпродукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Черезнекоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки,расширяет производство за счет более дешевой продукции.
4.  Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент налидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
5.  Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера,предлагая рынку новые виды продукции.
6.  Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагаетклиентам новые или более качественные услуги
7.  Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создаватьновые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позициина рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевогомаркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полкахунивермагов).
8.  Стратегия снижения издержек производства. Претендент долженстремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок,снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственноеоборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.(Именноэта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)
9.   Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера,увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламуоправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительноконкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращениялидера рынка.
Обычно для расширения доли рынкапретенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и егоуспех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

2.2.3. Стратегии последователей.
К ним относятся компании, которые стремятсясохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражаяконкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживатьсястратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинствомаркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менееэффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новуюпродукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товарыпо более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит нанаучно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) />/>Правда, следование за лидеромвовсе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вестисобственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответныхагрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей:имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
1. Подражатель.Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке илисомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянносталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)
2. Двойник. Копируетпродукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть дочуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.)Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp HoldingInc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожихупаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “FruitRings»,“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чеммарки лидеров.)
3. Имитатор.Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах ит.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимаетагрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полноймонополии в отрасли.
4. Приспособленец.Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-тодругих рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень частоприспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японскиекомпании.
Хотяпоследователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше,чем лидер.
 
2.2.4.Стратегии для обитателей ниш.
Фирмаобслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренциикрупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге.При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большиефирмы.
Компания, облюбовавшая определеннуюнишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; онаориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие намассовых рынках, на большие объемы прибыли.
Ключевая идея ниши — специализация.Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
1.        Специализация поконечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется науголовных, гражданских или промышленных делах.)
2.        Специализация повертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производствеопределенных металлов или продуктов из них.)
3.        Специализация взависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия наобслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
4.        Географическаяспециализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности илирегионе.
5.        Продуктоваяспециализация. Компания производит только определённый продукт или собственнуюединую товарную линию. (Например: онаспециализируется на производстве линз для микроскопов.)
6.        Специализация наиндивидуальном обслуживании потребителей.
7.        Специализация наопределенном соотношении качества и цены. Компания занимается производствомлибо высококачественной, либо дешевой продукции.
8.        Специализация наобслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые непредоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит потелефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)
9.        Специализация наканалах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного каналасбыта. (Например: Копания по производствубезалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует ихна бензозаправочных станциях.)
Посколькуположение в нише может измениться, компания должна позаботиться о созданииновых ниш. Стоит заметить,что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы навыживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Глава 3. Применениеконкурентных стратегий на примере сети супермаркетов «СемьЯ».
Рассмотрим применениеконкурентных стратегий на примере сети сепермаркетов «СемьЯ».
Сеть супермаркетов«СемьЯ» — одна из лидирующих розничных сетей в Пермском крае. Объединениесупермаркетов в единую сеть произошло 2 сентября 2002 года. На сегодняшний деньв составе «Семьи» 25 магазинов, 21 из которых расположены в г. Перми,и 4 – в городах области: Березниках, Добрянке, Чусовом. Владельцем брендаявляется управляющая компания «ЭКС» (г. Пермь).
 Помимо традиционногоформата «супермаркет» сеть магазинов «СемьЯ» работает в формате «гипермаркет».В сети функционируют 2 гипермаркета: «Большая СемьЯ» (ул. Революции, 13) игипермаркет «СемьЯ» в ТРК «Столица».
3.1. История компании.
Сеть магазинов«СемьЯ» начиналась с универсама. Вывеска «СемьЯ» появиласьна универсаме в ноябре 2001 года. Вопрос о названии будущей сети обсуждалсядолго и решался очень трудно. В конце концов остановились на названии СЕМЬЯ,потому что и слово простое, и смысл имеет богатый, и обращение к покупателямоднозначно: в наших магазинах есть все самое вкусное для всех членов семьи.
Универсаму не простодавали имя. Признанный лидер своим авторитетом должен был вытягивать и другиемагазины. Если магазины носят одно имя, то можно ожидать и соответствующийуровень сервиса, и величину ассортимента.
Универсам становитсяобразцом для подражания. В универсам приезжают учиться, перенимают опыт и новыетехнологии. Становится задача: магазины под вывеской «СемьЯ» должныстать похожими, иметь единый уровень сервиса, у покупателя «Семьи»формируются определенные ожидания и эти ожидания должны оправдываться в любой«Семье».
В апреле 2004 годасостоялось открытие гипермаркета «Большая СемьЯ». Гипермаркет сталпринципиально новым форматом торговой точки для нашего города. Гипермаркет«СемьЯ» — формат, при котором в продаже представлены 50% продовольственныхтоваров и 50% — промышленных. Общая площадь торгового зала супемаркетасоставляет — 4700 кв. м., здесь располагаются более 40 тысяч промышленных ипродуктовых наименований товаров, которые рассредоточены в отделах: мясном,рыбном, колбасном, сырном, бакалейном, вино- водочном, бытовой химии, товаровдля дома, для пикника, для сада-огорода, для покупательниц особо привлекателенотдел декоративной косметики. Богатый ассортимент товаров для детей: детскоепитание, косметика, игрушки. Широкий выбор трикотажа для детей и взрослых,канцтоваров, периодики, продажа видео и CD продукции, при выборе которой покупатель можетвоспользоваться аппаратурой для прослушивания диска. Множество товаров дляживотных. Декоративное оформление отделов делает выбор покупок весьмапривлекательным занятием, а если покупатель заблудился в этом изобилии товаров,расположенные в торговом зале информационные киоски подскажут стоимость каждоготовара и помогут уложиться в бюджет.
Торговый зал оборудованпекарней, производящей 25 наименований хлебобулочных и 93 — кондитерскихизделий, в зале имеется богатый выбор полуфабрикатов, готовых блюд 300наименований, открытая выкладка салатов. Для обслуживания покупателейустановлены 30 кассовых терминалов. В торговом зале имеется информационнаяслужба, в задачи которой входит оформление дисконтных карт, товарных чеков,разрешение других вопросов, возникающих у покупателей. Гипермаркет«Большая СемьЯ» пользуется заслуженной популярностью, и для жителейИндустриального района в феврале 2005 года открылся еще один гипермаркет«СемьЯ» — в торгово-развлекательном комплексе «Столица».
3.2. «СемьЯ» на рынкеПерми.
Лидером пермского рынкапродуктового ритейла является сеть супермаркетов «Виват». Этот ритейлерлидирует по количеству магазинов, и имеет больший товарооборот.
Сеть супермаркетов«СемьЯ» на пермском рынке является претендентом на лидерство. В настоящиймомент компании принадлежит 23 супермаркета в Перми плюс гипермаркет на улицеРеволюции 13 и гипермаркет в ТРК «Столица». В Пермской области располагаются 4супермаркета в Чусовом, Добрянке и в Березниках.
«СемьЯ» занимает 39% долирынка- это второй результат (первый- «Виват- Норман» с 49%), и имеет довольнобольшой товарооборот.
Из вышесказанного следует, что главным конкурентом сети супермаркетов «СемьЯ» является розничная сеть«Виват- Норман».
 
3.3. Конкурентныестратегии, применяемые сетью супермаркетов «СемьЯ».
1. Расширение рынка(собственные пекарни, кондитерские, продажа готовой продукции).
2. Атакующие стратегии:
Стратегия скидок (Пр.: тритовара по STOP-цене, «главная дорога скидок» и т.д.).
Интенсивная реклама.
Стратегия повышенногоуровня обслуживания (В сети «СемьЯ» с 2004 года разработан и действует единыйстандарт обслуживания: это четко сформулированные правила профессиональногообщения персонала магазина с покупателями. Начиная с этапа подбора персонала,компания обеспечивает поддержание высокого качества обслуживания).
3. Фланговое наступление.(В географическом смысле: занимает территории, незанятые «Виват», либо тетерритории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; Всегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманныеконкурентом).
Рынок пермскогопродовольственного ритейла пока достаточно свободен, так что жесткойконкуренции и маркетинговых войн ждать не приходиться. Сети розничной торговлив Перми только начинают осваивать и применять конкурентные стратегии.

Заключение
 
Конкурентные стратегииэто важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма илипредприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемойпозиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом налидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своихконкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую длясебя конкурентную стратегию.
 Для каждого сегментахарактерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственнаяконкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятиена этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий.Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов,особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться«врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другуконкурентные преимущества. Первая — попытка выиграть рыночное пространство,превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабогосоперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущееположение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нетконкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успехатакой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. Приатаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны иресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентовимеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмымогут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новыхучастников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).
Допускаемые стратегические ошибки
1. Имитациядействий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места дляподобных продуктов и таких конкурентов.
2. Экономияна маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества иэксплуатации достоинств товара.
3. Занятиемногих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
4. Использованиекредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование,а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольшихденежных потоков для возврата кредита.
5. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентныхпреимуществ или адекватной финансовой мощи.
6. Агрессивныепопытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой иценовой войной.
7. Выходна лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известнымпрестижным товарам.
8. Обращениек косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенныхпотребительских свойствах.
Эти ошибкиобычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых иконкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Список литературы
 
1.        Нормативно-правовые акты.
2.        Литература.
2.1. Белоусова С.Н.,Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2003
2.2. Котлер Ф. Основымаркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003
2.3. Мурахтанова Н.М.Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2002
2.4. Эриашвали Н.Д.Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000
 3. Сайты в интернете.
3.1. www.marketing.spb.ru/
3.2. www.md-marketing.ru
3.3. www.competitive.ru
3.4.www.lib.4i5.ru/cu423.htm
3.5. www.ecsocman.edu.ru
3.6. www.semya.perm.ru