Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии

Федеральноеагентство по образованию
РоссийскойФедерации
Государственноеобразовательное учреждение
высшегопрофессионального образования
КУБАНСКИЙГОСУДАРТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедрамаркетинга
Допущенак защите в ГАК
« »____________ 200_г.
зав.Кафедрой маркетинга
А.Н.Костецкий
___________________
Дипломная работа
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕСИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Работу выполнил
С.И. Плохотников
Факультет экономический
Специальность 80111«Маркетинг»
Научный руководитель
канд. экон. Наук, доцент А.П.Долгов
Нормоконтроллер А.П. Долгов
Краснодар2009

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях,работающих в сфере услуг
1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих свою деятельностьв сфере услуг
1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг
1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии
2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетингав компаниях и повышения его эффективности
2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов
2.2 Контактный центр как субъект системы управлениявзаимоотношениями с клиентами
2.3 Особенности мотивации сотрудников
3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»
3.1 Место маркетинга в компании
3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра
3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании
3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованиюрезультатов исследований
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение
Актуальностьвыбранной темы дипломной работы обуславливается важностью внутреннегомаркетинга, особенно в компаниях, которым приходится работать в сфере услуг,постоянно динамично развивающейся, и, в связи с ужесточением конкурентныхправил игры на рынке, российским предпринимателям приходится принимать условиянового рынка и, чтобы выжить, постоянно совершенствоваться, как перенимая чужойопыт, так и создавая свои идеи в этом направлении. Сегодня телекоммуникационныйрынок в условиях перенасыщения и явлений, вызванных Глобальным экономическимкризисом, требует от российских предприятий делать упор на маркетингеотношений, поскольку сегодня только клиентоориентированность поможет удержатьсуществующих клиентов и переманить новых.
Даннаянаучная проблема на сегодняшний день в России плохо разработано, что связано сотносительно недавним переходом экономики на новые условия функционирования.Вопросы маркетинга услуг и внутреннего маркетинга уже давно разрабатываютсятакими учеными, как Ф. Котлер, К. Гренрос, Д. Ратмел, Е. Лангвард, М. Битнер,Л. Верри, К Лавлок, среди них есть такие российские ученные, как В. Бугаков, И.Киреев, М. Предводителева, Э. Новаторов, Е. Песоцкая. Системный подход куправлению персоналом предприятий сферы услуг с позиции внутреннего маркетинганачинают разрабатывать Э. Новаторов, А. Ефремова, А. Исаев. О. Мортыненко, М.Малков, С. Дрейк указывают на значимость оценки личностных и профессиональныхкачеств персонала для обеспечения эффективности деятельности компании.
Цельюданной дипломной работы стало совершенствование системы мотивации, как частиформирования внутреннего маркетинга компании, увеличивающей эффективностьобслуживания клиентов, и как следствие рост показателейклиентоориентированности компании. Практическая значимость работыобуславливается необходимостью глубокого комплексного изучения эмпирическихданных о реализации стратегии внутреннего маркетинга компаний, работающихсегодня в сфере услуг.
Задачамидипломной работы являются:
— изучениетеоретических аспектов маркетинга услуг;
— выявлениесущности и места внутреннего маркетинга в системе управления компанией;
—исследование существующих методологических подходов к оценке качествавнутреннего маркетинга телекоммуникационных компаний;
—исследование характера маркетинговой деятельности ОАО «МТС» применительно кКонтактному центру, ее эффективности в усилиях по повышениюклиентоориентированности компании;
—разработка путей и мероприятий по повышению эффективности внутреннегомаркетинга в компании и их обоснование.
Объектомисследования стало ОАО «МТС БЕ Юг» — крупнейшая в России телекоммуникационнаякомпания. Предметом исследования явилось совокупность показателей эффективностивнутреннего маркетинга. В ходе написания диплома были применены какобщеэкономические методы научного познания (дедукция, анализ, синтез), так испециализированные методы маркетинговых исследований (сводка и группировкамаркетинговых показателей, опрос потребителей, исследование Mystery Shopper и Customer Satisfaction).
Структураработы выстроена в логической последовательности и отражает постепенноедостижение цели дипломной работы через решение отдельных задач. Работа состоитиз введения, трех глав, объединенных в основную часть, заключения, спискаиспользованной литературы, приложения.
В первойглаве дипломной работы «Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях,работающих в сфере услуг» рассмотрены особенности маркетинга услуг, какнаправления, ее модели и место внутреннего маркетинга в таких компаниях.
Во второйглаве «Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга вкомпаниях и повышения его эффективности» рассмотрены различные инструментыоценки качества внутреннего маркетинга, особенности его оценки в Контактномцентре телекоммуникационной компании и способах мотивации, как важнейшей частивнутреннего маркетинга.
В третьейглаве «Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг» выявлено местомаркетинга в структуре управления компанией, изучена существующая системамотивации сотрудников, проведены исследования с целью выявления качества работыКонтактного центра компании и сделаны предложения по совершенствованию системывнутреннего маркетинга.
В даннуюработу включено 114 страниц, 16 таблиц и 15 рисунков.

1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях,работающих в сфере услуг
 
1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих своюдеятельность в сфере услуг
В последнеевремя менеджеры российских компаний, работающих в сфере услуг, проявляют всебольший интерес к маркетингу услуг. Очевидно, этот интерес обусловленприватизацией непроизводственной сферы и стремительным развитием различныхотраслей услуг (страхование, рекрутинг, туризм, частная медицина и прочие).
Рассмотримтреугольную модель маркетинга услуг, предлагаемую Ф. Котлером, а так жесодержание отдельных составляющих комплекса маркетинга («4P») для компании,работающей в сфере услуг.
Согласноэтой модели в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг, есть тривзаимосвязанные единицы:
— компания(или руководство фирмы);
— контактныйперсонал;
— потребитель.
Эти триединицы образуют три контролируемых звена :
— компания– персонал;
— компания– потребитель;
— персонал– потребитель.
Дляэффективного управления маркетингом необходимо развивать три стратегии,направленные на эти три звена (рис 1.1).
/>
Рис. 1.1.Модель маркетинга организации, осуществляющей свою деятельность в сфере услуг
Стратегиявнутреннего маркетинга направлена на звено «компания – персонал» и призванамотивировать сотрудников на качественное обслуживание потребителей.
Стратегиявнешнего, или традиционного, маркетинга направлена на звено «компания –потребитель». Она связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналамираспределения.
На звено«персонал – потребитель» направлена стратегия двустороннего, или интерактивного,маркетинга. Эта стратегия должна контролировать качество оказания услуги привзаимодействии персонала и потребителей.
Рассмотримсодержание комплексов внутреннего и двустороннего маркетинга, а так жеособенности комплекса внешнего маркетинга компании, работающей в сфере услуг. Вкаждом из них существуют свои особенности в категориях продукта, цены, каналовраспределения и продвижения (т.е. комплекса «4P»). Для определенности будемсчитать, что компания сферы услуг работает через сеть достаточно независимыхсотрудников, получающих агентское вознаграждение в виде процента от общейстоимости оказанной услуги.
Комплексвнутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – персонал».«Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг,используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственноконтактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала кработе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя» [18, с. 440].
В этомслучае к персоналу компании следует относиться как к специфическим потребителямкомпании. Компания должна обеспечить их специфическим продуктом, которыйудовлетворил бы их потребности. Все предложения компании своему персоналу можноразделить на две группы – мотивирующие факторы и факторы, обеспечивающие самувозможность осуществления услуги. К мотивирующим факторам относятся, например,способ формирования заработной платы; перспектива карьерного роста; обучение,тренинги, семинары по повышению квалификации; предоставление льготных условийпри использовании услуг компании. В качестве примеров факторов, обеспечивающихвозможность успешного оказания услуг, можно отметить имидж компании, эффективнуюрекламу, конкурентоспособность стоимости предлагаемых услуг, удачноеместорасположение и достойное оформление офиса, наличие собственного рабочегоместа. Следовательно, раз персонал мы рассматриваем как потребителя компании,то предлагаемым ему продуктом будет являться возможность оказания услуг,которую компания предоставляет своему персоналу, а так же величина егоагентского вознаграждения.
То,насколько предлагаемый продукт соответствует ожиданиям персонала, определяетего цену. Цена здесь выражается степенью мотивации сотрудников, их готовностьюдобросовестно и качественно выполнять свои обязанности. Каждый конкретныйсотрудник настолько качественно будет выполнять свои обязанности, насколько онзаинтересован в предлагаемом ему компанией продукте. Способ доведения продуктадо потребителя, т.е. до персонала, определяется организационной структуройкомпании.
Дляпродвижения продукта в данном случае важна не только хорошо налаженная работаменеджеров компании с персоналом, но и то, что называют внутренним PR. Огромноезначение приобретает развитие корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов,которые формируют у сотрудников чувства сопричастности, гордости своейкомпанией, исключительности предложенных им условий работы. Таким образом, подпродвижением продукта в комплексе внутреннего маркетинга компании сферы услугпонимаются некоторые аспекты корпоративной культуры.
Комплексвнешнего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – потребитель». Втрадиционное описание составляющих этого маркетингового комплекса входитперечень предлагаемых услуг, их цены, каналы распределения и способыпродвижения. Однако для компании сферы услуг комплекс внешнего маркетинга имеети некоторые особенности.
Представимсебе некоторую компанию, предлагающую клиентам товар чужого производства.Потребитель, даже если ему небезразлично, кто этот товар произвел, покупает егоне у производителя, а у компании–продавца. В случае, когда услуга оказываетсяпотребителю конкретным сотрудником компании, возникает аналогичная ситуация.Возможно, производителем услуги является сама компания в лице ее владельца илииного специалиста. Однако с точки зрения большинства потребителей фактическимпродавцом услуги выступает не обезличенная компания, а конкретный ее сотрудник.
Этоутверждение можно проиллюстрировать таким примером: компания, работающая нарынке недвижимости, провела небольшой опрос среди тех своих клиентов, работа пооказанию услуг которым находилась в заключительной стадии. Результаты оказалисьтакими: в ответ на вопрос «Что Вы сможете порекомендовать своим знакомым, еслиу них возникнут проблемы с недвижимостью?» все клиенты, оставшиеся довольнымикачеством предоставленных им услуг, были готовы рекомендовать того сотрудника,который с ними работал. Подчеркнем, что именно сотрудника, а вовсе не компанию,как можно было бы ожидать.
В ответ науточняющий вопрос: «Порекомендуете ли Вы своим знакомым обращаться именно внашу компанию?» большинство затруднялось ответить определенно, ссылаясь на то,что они не знают, насколько квалифицированны другие сотрудники компании.Получается, что с точки зрения потребителей продавцом услуги выступает некомпания в целом, а тот ее сотрудник, который оказывает услугу.
Компания жедля потребителя является неким гарантом ожидаемого качества услуги. На практикетакая гарантия часто реализуется, например, в возможности пожаловатьсяначальству на сотрудника, оказывающего услугу не на должном уровне, и врезультате добиться ожидаемого качества услуги. Таким образом, потребительвоспринимает компанию как субъект рынка, предоставляющий ему специфическийпродукт — ту или иную степень гарантии, что реальное качество оказываемых услугсоответствует их ожидаемому качеству (образ услуги, предлагаемой компанией).Гарантия качества услуги приобретает первостепенное значение потому, чтоневозможно выбрать необходимое качество услуги до начала процесса еепредоставления.
Еслипродуктом компании, с точки зрения потребителя, является не столько самауслуга, сколько ее образ, то, очевидно, что за такой неосязаемый товарпотребитель расплачивается в столь же неосязаемой валюте, а именно – в доверии.Следовательно, во внешнем комплексе маркетинга компании сферы услуг, цена — этостепень доверия потенциального потребителя к образу услуги (обращение клиентаименно в эту компанию).
Способдоведения продукта до потребителя — это совокупность всех возможных способовдоведения до потребителя положительной информации о компании и об образепредоставляемых ею услуг. Сюда относятся и публикации в СМИ, и участие компаниив благотворительной деятельности, и бесплатные консультации, и положительныеотзывы знакомых и многое другое.
Подпродвижением в этом случае логично понимать любую деятельность, направленную насоздание совокупности факторов, воспринимающихся как положительная информация окомпании.
Итак, можносделать вывод, что к традиционному описанию комплекса внешнего маркетинга,включающему перечень предоставляемых услуг, их цены, каналы распределения испособы продвижения, следует прибавить специфическую часть такого комплекса,характерную для компаний, работающих в сфере услуг.
Комплексдвустороннего маркетинга описывает стратегию отношений «персонал – потребитель».Двусторонний маркетинг — это маркетинг организации сферы услуг, которыйпредполагает, что воспринимаемое качество услуг в значительной степени зависитот качества взаимодействия покупателя и продавца [18, с. 452].
В этомслучае персонал компании рассматривается как субъект рынка, которыйпредоставляет услугу конечным потребителям. Сотрудник компании предлагаетпотенциальному покупателю осуществление (процесс оказания) услуги, ради которойтот, заплатив своим доверием, обратился в данную компанию. Подчеркнем, чтоименно осуществление услуги, а не саму услугу, которая может являтьсясобственностью компании. Например, клиент приходит в парикмахерскуюподстричься. Парикмахерская продает ему сам процесс стрижки (окраску,подстригание волос, филирование, сушку, укладку), т.е. осуществление услуги, ане саму услугу — стрижку как таковую, выполняемую мастером по определеннойтехнологии, возможно, «ноу-хау» этой парикмахерской или этого мастера.
Однако, какуже было отмечено, с точки зрения потребителя осуществление услуги чаще всегоотождествляется с самой услугой. Процесс оказания услуги предполагаетопределенную степень ее качества. Следовательно, продукт комплексадвустороннего маркетинга – это сам процесс осуществления услуги и, какследствие, ее качество.
Казалосьбы, ценой продукта в этом случае будет являться доля агентского вознаграждениясотрудника компании. Но этот фактор относится к описанию продукта в комплексевнутреннего маркетинга и не может рассматриваться в качестве цены в комплекседвустороннего маркетинга. Известно, что осуществление услуги невозможно безсоучастия самого потребителя. Качество такого соучастия и является одной изсоставляющих цены, которую потребитель платит сотруднику компании,осуществляющему услугу. Качество соучастия зависит, например, от степенидостоверности предоставляемой потребителем информации, соблюдения этикипереговоров, пунктуальности в соблюдении сроков намеченных контактов. Причемчем выше качество предоставляемой услуги, тем большую цену (больший уровеньсоучастия) сотрудник-исполнитель вправе потребовать от потребителя услуги.
Однакотакое представление о цене в комплексе двустороннего маркетинга было бынеполным. Как уже было отмечено, с точки зрения потребителей именно сотрудники,непосредственно оказывающие услугу, ее и продают. Действительно, такиесотрудники очень часто определяют конечную стоимость предоставляемой услуги,т.е. участвуют в процессе ценообразования. Конечная цена оказанной услугинапрямую зависит от того, насколько ее качество удовлетворяет потребностиклиента. Поэтому конечная цена услуги может сильно отличаться от ее базовойстоимости. Следовательно, для комплекса двустороннего маркетинга ценой продуктаявляется степень соучастия потребителя в процессе оказания ему услуги, а такжереальная цена услуги, получаемая компанией.
Способ доведенияпродукта до потребителя — это тот стиль поведения, который конкретный сотрудниккомпании выбирает для общения с тем или иным потребителем при оказании емууслуги. Причем способы общения сотрудника могут изменяться в зависимости оттого, кто является его клиентом. Например, он может устраивать коллективныевстречи со своими клиентами или общаться с ними индивидуально, можетпредставлять клиенту отчеты о текущей работе по его заказу и корректироватьпроцесс его выполнения ежедневно по телефону или еженедельно при личномконтакте.
Продвижениепродукта предполагает создание и поддержание постоянно действующихинформационных потоков между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и егоклиентом. Эти потоки должны быть наполнены достоверной и положительной дляпотребителя информацией. Таким образом, продвижение продукта в двустороннемкомплексе маркетинга – это информационные потоки, которые создаются иподдерживаются сотрудниками компании.
Подводяитог всему вышесказанному можно сделать вывод, что применение концепции «4P» котдельным составляющим внешнего, внутреннего и двустороннего комплексовмаркетинга компаний, работающих в сфере услуг, позволило переосмыслить ихсодержание применительно к связям «компания – персонал», «компания –потребитель» и «персонал – потребитель». Использование этого подхода позволяетприменить инструменты маркетинга при исследовании категорий, ранее нерассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, степень мотивацииперсонала), а также разработать стратегию компании, вовлекающую в маркетинговуюдеятельность практически весь персонал. Кроме того, предлагаемый подходдостаточно прост. Это дает основания полагать, что такое представлениемаркетингового комплекса может быть достаточно легко воспринято не толькоруководством, но и всем персоналом компании.
1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг
Сегодня уроссийских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетингауслуг. У западных же коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-тообщепризнанные структурные элементы этой модели) существует. Рассмотримнаиболее популярные из них.
Модель Д.Ратмела
Одной изранних концептуализаций маркетинга услуг была модель, разработанная Д. Ратмеломв 1974 г. В начале 1970-х годов дисциплина «маркетинг услуг» только зарождаласьв ответ на явление, прозванное в западной литературе «революцией в сектореуслуг». Модель Ратмела была первой попыткой показать различия междуфункциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственномсекторах. Схематически модель представлена на рис 1.2.
МодельРатмела показывает, что в производственном секторе возможно различить покрайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса:
— процесспроизводства товаров;
— процессмаркетинга этих товаров;
— процесспотребления этих товаров.
/>
Рис. 1.2.Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела
Функциональныезадачи маркетинга в этой системе можно было бы назвать классическими.Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которыеудовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров,которые нужно продать. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетингаэтих товаров, т.е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналовраспределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю(маркетинг-микс). Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров сцелью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей ианализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизацииприбыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей. Однако,эти функциональные задачи маркетинга становятся трудновыполнимыми в контекстепроизводства, маркетинга и потребления услуг.
Какпоказано на рис. 1.2, в контексте услуг достаточно трудно разделитьпроизводство, маркетинг и потребление услуг на отдельные процессы. Этообусловлено спецификой услуги как продукта, на которую модель Ратмела делаетглавный акцент. Процессы производства и потребления услуг одновременны. В тотмомент, когда услуга производится, в этот же момент она и потребляется. Отсюдавытекает новая функциональная задача маркетинга в сфере услуг в дополнение ктрадиционным функциональным задачам маркетинга. Возникает необходимостьизучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продаватьпроцесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто еепотребляет. На рис. 1.2 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.
Модель П.Эйглие и Е. Лангеарда
Эта модельмаркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школыбизнеса при Марсельском университете. Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеардназвали «сервакшн», или «обслуживание в действии» (рис. 1.3).
/>
Рис. 1.3.«Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда
Модельподчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но иее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания кпроцессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачумаркетинга, то «сервакшн»-модель как бы микроскопически показывает нам то, что,собственно, происходит в этом процессе.
Ключевыми факторамив этой модели являются:
— сампроцесс обслуживания, охваченный большим квадратом;
— организацияуслуг, обозначенная малым квадратом;
— потребительА;
— потребительБ.
Наиболееважным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А как целевойрынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис. 1.3 обозначены три главных фактора,которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведениепотребителя А.
Во-первых,это организация, производящая услуги. Эйглие и Лангеард разделяют организациюуслуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для потребителя.Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть,которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальнуюсреду, в которой происходит процесс обслуживания.
Во-вторых,это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно моделикачественные характеристики других потребителей, находящихся в процессеобслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют наобщее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.
Согласнологике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегиймаркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации,каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительныестратегии. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создатьопределенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценитькачество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычнореализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, гдепроисходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенныестандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем впроцессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучениии мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, как организоватьпотребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей.Примерами такой стратегии являются экономичный и бизнес-классы в авиакомпаниях.
Французскаямодель маркетинга услуг получила достаточно широкое международное признание.Например, она обсуждалась скандинавской школой маркетинга услуг. Последниеамериканские учебники используют эту модель как концептуальную основуамериканского маркетинга.
Недавнопереведенный на русский язык учебник Ф. Котлера по маркетингу услуггостеприимства и туризма также использует эту модель как теоретическую основу.Причиной популярности данной модели, очевидно, является ее практичность,поскольку эта модель указывает на те контролируемые факторы, которые можноиспользовать при планировании маркетинга услуг, то есть контактный персонал,материальная среда и другие потребители.
Модель К.Гренроса
Кристиан Гренросявляется наиболее известным представителем так называемой Северной школы маркетингауслуг «Нордик скул». Эта школа представлена исследованиями в области маркетингауслуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. Взначительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е.Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематическоговыражения. Однако вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринятопризнается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг ивведение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качествоуслуги и интерактивный маркетинг.
То, что Д.Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно куслугам К. Гренрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивныймаркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналомфирмы услуг. По мнению К. Гренроса, качество обслуживания создается именно впроцессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга— это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главнымифакторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведениеперсонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегическоговоздействия на эти факторы К. Гренрос вводит две дополнительные концепции:функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренниймаркетинг.
Функционально-инструментальнаямодель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессеобслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания(инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональноекачество). В русскоязычной литературе эта модель подробно обсуждается в однойиз переводных работ Ф. Котлера. По мнению К. Гренроса, для того чтобы создатьфункциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегиювнутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.
Внутренниймаркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для созданиятаких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активноспособствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Гренросвводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутреннийпотребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем какпродать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала«продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является«маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен бытьосознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживаниявнешних потребителей.
Модель М.Битнер
Американскиешколы маркетинга верны своему подходу «4Р», разработанному еще в 1960-х годахДжеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг приАризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «7Р» применительно куслугам. Традиционная формула «4Р» содержит в себе четыре контролируемых дляорганизации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементыкоммуникации (product, price, place, promotion). Задача организации — «смешать»эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовалина целевой рынок.
Применительнок услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р:процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence,people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 1.4.
/>
Рис. 1.4.«4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер
Моделинацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингуможет использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. Втрадиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. Вмаркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов,включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги кактовара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органичносозвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Гренроса.
Модель Ф.Котлера
В сферемаркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер.Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной областью для изучения,если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера, которая ужеподробно рассматривалась в данной работе, когда мы пытались выявить спецификумаркетинга компаний работающих в сфере услуг (рис. 1.1).
Такимобразом, международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что,несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различныхстран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные иконцептуальные элементы. Во-первых, все модели отталкиваются от спецификиуслуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркиваютнеосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость инепостоянство качества. Во-вторых, все модели указывают на необходимостьвнимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал,процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания. В-третьих,большинство концепций признают необходимость использования дополнительныхстратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиямотносятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии
Теперьвернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущемподразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха вусловиях современного рынка, должна следовать закону «клиент всегда прав». Этунорму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый изних стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенностиклиента.
Длядостижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, которыйзаключается в корректировке методов управления персоналом компании.
Внутренниймаркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингомотношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно сдвадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесятипроцентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной средекомпании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянныхклиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новыхклиентов.
Именно тесотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делаюткомпанию успешной, они «ее лицо и руки». Поэтому стандарты качества оказанияуслуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, которыйнужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точкизрения персонал компании — это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как ивнешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребностиперсонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживаниявнешних потребителей.
Такимобразом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличиваетсвои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешнихпотребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постояннымиклиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.
Очевидно,что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудникакомпании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя невыплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайноосновной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, чтокомпания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если еесотрудники немотивированны. В тех случаях, когда негативные санкции преобладаютнад позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становитсястремление к попустительскому отношению в выполнении должностных обязанностей.
Часто ворганизациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностныхинструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроляможно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надеватьфирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться спомощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре склиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетингаявляется отказ от иерархической системы управления, которая были лейтмотивомтеорий «научного менеджмента» таких идеологов как А. Смит и Ф.Тейлор, в пользукомандной. При этом в действиях контактного персонала появляется большаяавтономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого кругасамостоятельных решений, то есть на смену приходит так называемый«сервис-менеджмент».
Автономнаякомандная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда какможно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, нообеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководствоопределяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство.Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, ааккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам былисполнителем.
Таким образом,организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (иливиртуальную) форму, которая структурируется на основе профессиональныхсотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис.1.5).
/>
Рис. 1.5.Вертикальная и горизонтальная организации
«Управлениемаркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны,потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества черезпродвижение. С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь спотребителями для внесения изменений в характеристики качества» [27, с. 62].
Специалисты— маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компанияхсферы услуг, в отличие от сферы товаров. Ее делит с ними контактный персонал,который часто полностью выполняет прямые продажи.
Из-занесохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться склиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способновыполнять лишь постфактумный контроль за качеством. Ответственность зауправление качеством несут и действующие за спиной маркетологов исполнители.Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективныхусилий и сразу выходят наружу.
Деятельностьсферы услуг можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана сразвитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, то естьвнутренний маркетинг (рис. 1.6).
/>
Рис. 1.6.Управление маркетингом и качеством в сфере услуг
Рассматриваякомпанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, какминимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управленияперсоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своеймолодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от нихконцепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, емупредстоит объединить многочисленные дисциплины.
Взаключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умениевызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальныхкачеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующаяв компании сервисная культура. Добиваться появления сервисной культуры иподдерживать ее можно тремя способами:
1. Большоезначение имеет подход к найму сотрудников: менеджер по персоналу должен уметьоценить, насколько человек готов принять и поддержать ценности и нормысервисной культуры компании.
2. Важнуюроль играет воздействие санкциями принятой культуры на соблюдение сотрудникамиее ценностей и норм: способы поощрения и наказания работников должнысоответствовать принципам сервисной культуры.
3. Ценностии нормы сервисной культуры должны быть донесены до всех сотрудников в процессеобучения и коммуникаций.
Итак,внутренний маркетинг в компаниях, как часть маркетинга в сфере услуг,используется для обучения и эффективной мотивации сотрудников, которыенепосредственно контактируют с клиентами. Дополнительно он ставит перед собойзадачу подготовить весь обслуживающий персонал к работе в команде длядальнейшего эффективного обеспечения удовлетворения потребителя. При всем приэтом компанией должна быть обеспечена горизонтальная система управления,которая бы открыла путь к так называемому «сервис-менеджменту».

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетингав компаниях и повышения его эффективности
 
2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов
Качествообслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждогопредприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fastfood, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличениюколичества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, всвою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.
Оценитькачество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимаетне только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, вбанке первое и очень важное конкурентное преимущество — это высокотехничный истабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиентдолжен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказаниемстандартных услуг.
С другойстороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, чтобанк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее,учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказыватькачественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этойситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспектперсонализации обслуживания — для кого-то просто важно, чтобы операционисткаулыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждениенормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.
Дляформального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, котораябыла разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 годуПаразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теориимаркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (qualitydimensions) (табл. 1).
Таблица 1.
Измерениякачества услуг в модели SERVQUALИзмерение Краткое описание измерения Надежность (Reliability) Способность выполнить обещанные услуги точно и основательно Материальность (Tangibles) Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги Отзывчивость (Responsiveness) Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги Уверенность (Assurance) Воспринимаемая компетентность и вежливость персонала. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность услуг. Сопереживание (Empathy) Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Характеристикикачества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ ккачественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостностикачества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит однойнегативно воспринятой характеристики услуги.
Тем неменее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантиипостроения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построениидолгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга –маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трехусловий:
1. Качествоуслуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении сценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, ножелающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудомдостанет дешевый «горящий» авиабилет.
2.Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода изотношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «надежнее»,кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест храненияденег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические,географические, временные и т.д.
3. Силаотношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причинесуществующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношениякритичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привестик разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах,называемых рутинными. Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фанатав вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотяв другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание напроблему.
Услугунельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем неменее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявитьисточники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.
Например,результатом реформы английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год сталосоздание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартальногомониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтингиудовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависелазаработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутоеописание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков,вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.
Наиболеепрофессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называетсяметодом критических событий. Приоритетным в нем является получение отреспондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессамиоказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественнымкачественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, атакже, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ейили ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источникиинформации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памятиконтактного персонала.
Задачиметода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвалинеудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельныесобытия критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость частовыявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо болеенеприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизацияполученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшениюпроцессов оказания услуг.
В 1989 годубыло проведено первое маркетинговое исследование с применением методакритических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчикомвыступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажировбизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во времяпутешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничатьс SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SASпредложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.
Хотя 75%респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностьюотнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числасамого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Переченьболевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозокпроблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом),так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту.Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чегоделовые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.
Наиболееэффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей,принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Западаявляется Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping вкачестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса —WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известныепредприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющиедля своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку пофинансовому обороту среди исследовательских компаний.
«MysteryShopping сегодня — наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынкемаркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].
Наиболееинтенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения иулучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние нескольколет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса,например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросыпокупателей и тренинги персонала.
Приопросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос вместе покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос попочте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенностьпокупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработаннаяинформация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставитькачество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказалисьот большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, какинструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков:необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностьюинформации.
Программамониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 разбольше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получениеаналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца,либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупательпроходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксациюнеобходимых существенных параметров.
Большаяточность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, иотносительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничныхкомпаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.
Тренингторгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качествообслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, чтоперсонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работес покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использованиярезультатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры еговознаграждения.
Практикапоказала, что эффект от тренингов возрастает многократно, если используетсяформула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально высокое качествообслуживания покупателей в магазинах обеспечивается проведением базовыхтренингов продавцов с последующим контролем качества их работы на регулярнойоснове с помощью программы Mystery Shopping.
МетодикаMystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, ТаинственныйПокупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping — эффективный инструментоценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в ролипокупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещаютрозничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Ониобщаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентностьперсонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техникперсональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы,например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, оспециальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту вмагазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона вторговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя можетсопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).
Собраннуюинформацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий изряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программыMystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы вформате «Да / Нет»), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров(обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной формеотносительно впечатлений от посещения предприятия.
В целом,программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить ипроанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяетвзглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. ПрограммаMystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет(на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты егоизмерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется — улучшается.
Полученная информацияучитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет нараспределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебнойлестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлятьклиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявитьнедостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера(повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провестиповторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимальнорешать вопросы:
— мотивацииперсонала магазинов и руководителей магазинов;
— оценкиэффективности тренингов персонала;
— выявлениянедостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедураоформления заказа, расположение товара и т.д.);
— анализаконкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятияконкурентов).
Мотивацияперсонала — наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качествеобслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:
— всейрозничной сети;
— магазина;
—отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).
ИндексыСервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовыхпродавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработнойплаты сотрудника на следующий период.
Дляпостроения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаясяна данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя,выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровеньудовлетворенности покупателя.
Такаясистема мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Западаи применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способоммотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продажлюбой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке,ключевым элементом чего является лояльность покупателей.
Диагностиканедостатков — информация по таким компонентам обслуживания как, например,«работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работыперсонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяетнаправить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло.Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом длябизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитываетвыявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.
Помимоконкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью MysteryShopping, используется руководством подразделения при коммуникациях сперсоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленныенедостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируяосознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действийпо их достижению.
Диагностическаяинформация по качеству обслуживания используется для отслеживания общихтенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их собщерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями впредпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективностьпринятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в тесферы, где необходимо улучшение.
ПрограммаMystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудникикомпании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентамкомпании высокого качества обслуживания.
ЭтапыпрограммыMystery Shopping
Этап 1. Определение целей программы.Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping — установление еецелей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученнаяинформация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемойперсоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например,скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах.Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашемпредприятии по отношению к конкурентам, и т.д. Конкретные цели программыMystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностейзаказчика.
Этап 2.Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целямипрограммы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективнымикритериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностьюдействий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценкидолжны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса
Этап 3.Выборка. Это наиболее критический этап — определение числа Покупателей,выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимывсе классические методы статистического расчета объема выборки, ибонедостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровнесервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично прииспользовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителейподразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок безнеобходимости увеличивает стоимость программы
Этап 4.Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом — учет характеристикдействительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки.Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографическиехарактеристики действительных покупателей. По опыту «Marketing Lab»",эффективно рекрутирование покупателей через Интернет
Этап 5.Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупательпроходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренингаПокупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящейработе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренингпроводится перед каждым новым проектом
Этап 6.Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятиярегулируется набором документов (в соответствии с принятым в «Marketing Lab»порядком работы). Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулируетконкретные действия Покупателя — о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находитсяв магазине, и т.д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита,проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя — позволяет придать больше естественности поведению покупателя), МаршрутныеКарты, и др.
Этап 7.Контроль качества. Качество собираемой информации — условие успешностипрограммы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитовПокупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (присовершении покупки), др. В целом, единственный способ добится качествавыполнения программы Mystery Shopping — обратится к профессиональномупровайдеру данных услуг
Этап 8.Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включаетперечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники вMystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость вводаи обработки информации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученнойинформации
Этап 9.Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волнепрограммы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутриорганизации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений,которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределениепремий среди продавцов) — то, что в маркетинговых исследованиях принятоназывать action standard. Также необходимо заранее определить адресатовинформации — это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе),директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директораподразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению)
Этап 10.Мониторинг изменений. Условие успешности программы — постоянное повторениеэтапов 1 — 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярномвыполнении. Наиболее обычная периодичность — от ежемесячной до ежеквартальной.
Следуетпомнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping,уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. Приее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год илидаже раньше возвращается на исходный уровень.
Сбор данныхможет проводиться сегодня не только просто с помощью телефона, но и сиспользованием высокотехнологичного инструмента CATI, который дает экономичныйспособ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.
Вроссийских условиях применение метода зависит от уровня телефонизации иобосновано для проведения опросов в крупнейших городах страны. На данный моментисследовательская компания «Ромир» проводит более 80% телефонных интервью,используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) — компьютерную систему телефонных опросов, установленную в офисе.
СистемаCATI позволяет:
— получитьбыстрый результат по широкой выборке населения Москвы и других крупных городов;
—обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости обработки большихмассивов телефонных номеров;
—обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов респондентов;
— исключитьоператорские ошибки;
— получитьданные высокого уровня качества и надежности;
— повыситьрентабельность проекта.
Такимобразом, благодаря методам оценки внутреннего маркетинга, становится возможныммодифицировать систему управления таким образом, чтобы она максимально эффективноотражала ожидания, как клиентов, так и сотрудников.
2.2 Контактный центр как объект системы управлениявзаимоотношениями с клиентами
Современныетехнологии значительно изменили способы ведения бизнеса. Тем не менее,фундаментальные основы десятилетиями остаются практически неизменными. Дляуспешного ведения бизнеса по-прежнему необходимо привлекать клиентов,предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности таким образом,чтобы у них появилось желание продолжать сотрудничество только с этойкомпанией. На Западе уже давно научились извлекать выгоду из того, что втелекоммуникационном мире принято называть операторским центром обслуживаниявызовов, или Контактным центром. Контактные центры позволяют персонализироватьотношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуги, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персоналакомпании.
Стремительныйрост числа телефонных линий, количества людей и совершаемых ими звонков привелк появлению компьютеризированных систем обработки вызовов.
СейчасКонтактные центры становятся неотъемлемой частью CRM (систем взаимоотношений склиентами), и уже существует возможность не только обработки звонков, но иприема факсов, e-mail, писем, сообщений с сайта и SMS. Контактные центры такжемогут принимать платежи по кредитным карточкам прямо по телефону, используяспециальный аккаунт клиента и полномочия в банке для приема платежных карт.
ОднакоКонтактный центр состоит не только из технических средств для интеллектуальноймаршрутизации входящих вызовов, — но и сотрудников: операторов и менеджеров.Очевидно, что эффективность работы операторского центра во многом определяетсячеловеческим фактором — профессионализм операторов и руководителей стоит не напоследнем месте. Более того, в современном мире Контактный центр являетсянеотъемлемой частью бизнеса, интегрирован в него и, по сути, меняетпредставления о том, как нужно вести дела. По крайней мере, в той части,которая относится к модным и актуальным в настоящее время системамвзаимоотношений с клиентами.
Итак,деятельность Контактного центра заключается в приеме и обработке звонков илизаявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных длядальнейшей обработки (от статистики по приему звонков и заявок, качества ихобработки до продажи услуг или товаров по телефону).
Центрыобработки вызовов, в первую очередь, нужны там, где обычные средства связи несправляются (либо плохо справляются) с наплывом потенциальных заказчиков. Ведьобслуживание вызовов является «лицом компании», поскольку по качеству этойработы заказчик может делать выводы о том, насколько корректно компания будетобслуживать его запросы в рамках дальнейшей совместной работы.
По мереусиления конкуренции на том или ином сегменте рынка у компаний остается всеменьше возможностей для маневра в области снижения цен на продукты и услуги.Таким образом, они вынуждены искать другие возможности для конкурентной борьбы.Одной из подобных возможностей и является внедрение решений, позволяющих эффективноорганизовать обслуживание заказчиков.
Контактныецентры позволяют наилучшим образом использовать имеющиеся у компании ресурсы(сотрудники компании, линии связи, оборудование и программное обеспечение) дляобслуживания клиентских вызовов.
Первыминачинают внедрение подобных решений компании, обслуживающие большое количествоклиентов, и, соответственно, принимающие большое количество клиентскихобращений: операторы услуг связи, страховые компании, банковские структуры икрупные торговые фирмы.
Центры обработкивызовов могут быть организованы как внутри компании на соответствующемоборудовании (для банков, страховых компаний, операторов связи), длясобственных нужд (прием звонков, «горячие линии» телемаркетинг и т.д.), так ина ресурсах оператора связи предоставляющего такие услуги на коммерческойоснове (проведение периодических рекламных кампаний для средних и крупныхторговых компаний, проведение социологических опросов и т.д.)
В качествепримера Контактного центра оператора связи можно привести центр «ГолденТелекома», созданный более 10-ти лет назад. Собственный Центр обработки вызововбыл предназначен для обработки и поддержки собственной карточной платформы.Сейчас это один из крупнейших коммерческих Контактных центров в Москве, которыйиспользуется как под внутренние приложения (прием и обработка входящих звонков,служба поддержки клиентов, обработка звонков карточной платформы, проведениеопросов, отдельных рекламных кампаний), так и для различных коммерческихприложений.
Изначальнокомпания, осознавшая необходимость Контактного центра, выбирает из двухвариантов. Первый заключается в организации собственного (внутреннего) Центраобработки вызовов. Существуют готовые решения, включающие оборудование,программное обеспечение и технологии его функционирования. Однако цены наподобные решения далеки от доступных: полнофункциональные комплекты стоят неменьше $100 тысяч. Например, «Голден Телеком» предлагает оборудование такихпроизводителей как «Nortel Networks» и «Avaya». Причем, за последние полтора годаспрос на такие решения растет весьма значительно. Помимо этого, купив данноеоборудование у оператора связи, клиент выигрывает на получениипрофессионального консалтинга: как правильно организовать, обслужить ианализировать полученную информацию, так как никто не владеет этой информациейтак глубоко и профессионально, как оператор, представляющий эту услугу накоммерческой основе.
Второйвариант заключается в пользовании услугами (или оборудованием)профессионального Контактного центра. Как правило, у большинства компаний такаяпотребность возникает в связи с проведением какой-либо рекламной илимаркетинговой акции (то есть когда появляется временная необходимостьорганизации эффективного взаимодействия с клиентами). Дабы не перегружатьсобственные телефонные линии огромным количеством входящих звонков, фирмаобращается в сторонний Центр обработки вызовов, предоставляя операторам,принимающим звонки, подробные инструкции по общению с клиентом и афишируя припродвижении уже не свой телефон, а телефон Контактного центра (как правило,легкий для запоминания).
Любопытно,что порядка 30% клиентов «Голден Телеком», которые начинают с аутсорсинга, вдальнейшем принимают решение об организации своего собственного Центраобработки вызовов.
Еслиоператор Контактного центра не может ответить на возникшие у клиента вопросы,звонок мгновенно переводится на специалистов компании. Таким образом, Центробработки вызовов на время становится виртуальным отделом по работе спотребителями, своеобразным решетом, отсеивающим так называемые «мусорные»звонки. Если существует необходимость, то «вынесенные» рабочие местаКонтактного центра можно установить прямо в офисе фирмы (например, если важнабезопасность работы с данными).
Выбравпервый вариант, предприятию необходимо не только разово потратиться надорогостоящее оборудование и его настройку, но и нанять будущих операторов иподготовить их к работе, потребуются дополнительные площади, придется платитьоператорам связи за дополнительный телефонный и интернет-трафик. Применение аутсорсингасервисов Контактных центров позволяет быстрее и с меньшими затратами повыситьэффективность работы с клиентами. Существует точка зрения, согласно которойсобственный Центр обработки вызовов экономически оправдан лишь в том случае,если прием звонков требует наличия одновременно не менее двух десятков штатныхоператоров.
ПрофессиональныйКонтактный центр, как правило, работает сразу с несколькими компаниями,позволяя снизить затраты на обслуживание одного заказчика и, следовательно,стоимость услуг. Сервисы Контактных центров предоставляются по пакетномупринципу, то есть клиент выбирает интересующие его из подробного перечня.Оплата услуги состоит из двух частей: абонентская плата, назначаемая исходя изсписка выбранных заказчиком услуг, и оплата каждой минуты разговора оператора.У универсальных операторов связи, предоставляющих услуги Центров обработкивызовов, есть существенное преимущество перед конкурентами: клиент, арендующийу оператора телефонные линии и интернет-канал, скорее решит воспользоватьсяименно его call-центром, нежели будет искать другие варианты. Данный тезисподтверждается и фактами: порядка 80% клиентов «Голден Телеком», использующихЦентр обработки вызовов компании — это существующие клиенты. По мнениюпредставителей компании, предоставление комплексного решения для клиентапозволяет более индивидуально и гибко рассматривать варианты расценок, с учетомтого, что это уже существующий клиент.
К наиболееважным задачам call-центров можно отнести следующее:
1.Правильно принимать и обрабатывать поток входящих вызовов:
— функцииКонтактного центра позволяют сразу направить вызов тому оператору, которыйнаилучшим образом на него ответит. Это позволяет избежать перевода вызова отоператора к оператору, «зависание» вызова в нескольких очередях и т.д. Такимобразом, экономится время, как клиента, так и сотрудников call-центра;
— системаинтерактивного речевого взаимодействия (IVR) позволяет автоматизироватьрутинные процедуры, на которые раньше тратилось время операторов (пример:предоставление в автоматическом режиме справочной информации о компании,получение клиентом собственного текущего баланса и т.д.). Согласно статистике,процент вызовов, обработанных IVR, может достигать 65 -70% от общего количествавызовов, что позволяет сильно экономить операторские ресурсы, направляя их нарешение более сложных задач;
— сообщениеклиенту при постановке его в очередь на обслуживание о том, сколько времени емупридется ждать ответа оператора. Статистика показывает, что клиенты, получившиеданную информацию, ожидают в 1,5 -2 раза дольше, чем клиенты, которым даннуюинформацию не сообщили. В результате уменьшается количество необслуженныхвызовов;
—повышается дисциплинированность операторов благодаря наличию средств слеженияза их работой в реальном режиме времени, а также благодаря детализированнойстатистике их работы за определенный промежуток времени (день, неделю и т.д.).Более того, имеется ряд функций, автоматически ставящих в известностьадминистратора, если оператор совершает недопустимые действия: задержался наперерыве, не отвечает на вызов, слишком долго обслуживает вызов и т.д.;
—получениеоператором информации о клиенте (а возможно, и о причине вызова) одновременно сприходом звонка на рабочее место оператора позволяет значительно сократитьпродолжительность обслуживания каждого вызова, увеличив тем самым количествовызовов, которые оператор обслуживает в течение рабочей смены.
2.Управление работой Контактного центра в реальном режиме времени, что позволяетоперативно реагировать на изменение потоков вызовов и обслуживать ихоптимальным количеством ресурсов. Например, при резко возрастающем потокевызовов в одну группу операторов (такое может произойти, если у оператора связивозникли проблемы в сети) администратор Контактного центра может добавить в этугруппу операторов из другой группы, которая в данный момент более свободна, итаким образом сбалансировать нагрузку и выдержать высокое качество обслуживанияклиентов. Возможность мгновенно реагировать на изменение условий работы call-центраявляется функцией, позволяющей гарантировать обслуживание клиентов оптимальнымобразом.
3. Оценкаэффективности вложений в Контактный центр производится благодаря наличиюбольшого количества детальной статистической информации о работе оператора,группы операторов, загруженности соединительных линий, всего Центра обработкивызовов в целом. Такая статистика позволяет делать выводы о том, насколькоулучшается обслуживание клиентов при внедрении новых функций Центраобслуживания клиентов, увеличении количества операторов и т.д. Необходимозаметить, что Контактный центр представляет собой живой организм, изменяющийсяи развивающийся вместе с развитием бизнеса компании. При этом оценкаэффективности работы Контактного центра и отдачи от вложений в него являетсяважнейшим инструментом.
Помиморешения перечисленных выше основных задач Контактный центр обладает рядомдополнительных преимуществ:
— контролькачества работы оператора, т.е. качества обслуживания абонентов (прослушиваниеработы оператора в реальном режиме времени, запись разговоров с целью выявленияошибок при работе оператора и т.д.);
— повышениестепени удовлетворенности абонентов за счет быстрой и корректной реакциисотрудников call-центра на их запросы;
— повышениестепени удовлетворенности операторов Контактного центра за счет грамотнойорганизации их рабочих мест, автоматизации или упрощения рутинных процедур ит.д.;
— экономиялюдских ресурсов и других затрат, т.к. Контактный центр позволяет обслуживатьаналогичное количество вызовов меньшим количеством агентов;
—уменьшение количества необслуженных вызовов и контроль этого количества (вслучае использования Контактного центра в службе платных справок данноесвойство позволяет увеличить доходы от этой службы).
Хорошийоператорский центр помимо обработки входящих вызовов способен обслуживатьисходящие. Такая необходимость возникает при проведении социологических и иныхопросов населения или, например, для организации поддержки прямых продаж иобслуживания постоянных клиентов.
2.3 Особенности мотивации сотрудников
Мотивацияимеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важнуюроль в жизни каждого сотрудника, чем когда-либо ранее. Времена, когдаруководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давнопрошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям,чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в еежизни, хотят, чтобы с ними советовались.
Кроме того,чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужночувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда людидовольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточномотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количествопрогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону ирешение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизмстановится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатказаинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляетсяее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.
В целом,рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всехсвоих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией —это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, итаким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательноулучшались.
Создаватьусловия для мотивации — значит делать так, чтобы люди каждый раз судовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативныечувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше. Очевидно, чтомотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень труднорассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.
«В связи сэтим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул длядостижения успеха» [13, c.48]. Это один из факторов, без которого мотивация становитсястандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, преждевсего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностнаяинструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований икритериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителеми лидером, который умеет принимать решения.
Мотивацияприменима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно неможет заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужнорассматривать в комплексе:
1. Комиссионные— один из наиболее естественных и распространенных способов повышениязаинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верноразработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легкорассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, ане раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.
2. Премия —также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриватьсякак индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании.Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, изачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживатьуровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовойпомощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплатумедицинской и других страховок, которые могут распространяться или нераспространяться на членов семьи сотрудника.
3. Пенсии.Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегдаявляется мотивирующим фактором.
4. Отпускаи праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника.Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты.Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании.Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачиваетбилеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
5.Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоватьсятакже и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.
6.Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной наних ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могутсчитать это своей собственностью и гордиться результатом. Передачаответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы нибыла ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение кметодам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собойрост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Помимовышеперечисленного мировая практика накопила следующие нематериальные методыстимулирования труда:
1.Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становитсярутиной. И тогда молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько летначинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, чтоон всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой видмотивации как развлечение.
К примеру,в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможностьреализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — засчет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет емуна пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральномколледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст емумощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил своежелание подняться на вершину Килиманджаро.
Некоторыефирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальныеразвлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya принялона работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по наукеи искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурныхсобытий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеютвозможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специальноприглашенных руководством компании.
Вмассачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения»для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающейэтот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлеченийдля 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15часов.
Один изгодовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания«для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета былаустроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятиепо случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в видекнижки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршетаеду подавали в упаковках для школьных завтраков.
Благодарятакой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то времякак у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерноеувлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работыв бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.
2.Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общатьсятолько с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшимобразом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людейсредством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит ихвместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии,покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальныемероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могутобмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятсяи вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.
Компания-производительперьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего факторакультурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», спомощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20%стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.
А виздательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann,работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж вкомпании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском заменына время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники.Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и,вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввелииздатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этойкомпании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течениекоторых он будет получать 50% своей зарплаты.
3. Интерес.Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их непугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много.Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работуподчиненных как можно более увлекательной.
К примеру,Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные дляподчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудникипериодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначалапосещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, еслиресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такаядеятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает всерасходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, ипри этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага»человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например,если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будутнесколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить,что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководствуорганизовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток.Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативногоподчиненного за хорошую идею.
4. Кадровыеперестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе,помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однакоповышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, которыйзасиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.
Еслигоризонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишкомрискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организоватьрабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы.Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие сновыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять наработу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие внее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь ввиду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работегруппы не повысит резко нагрузку сотрудника.
Интересно,что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная сповышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивныйэффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности инадпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.
5.Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж темболее использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» —можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особыедостижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудниковоформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А всалоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудниковкомпании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может бытьзначительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своейотрасли текучестью кадров.
Схемымотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры.Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника.Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобыудовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должнабыть и прогрессивной, и интегральной.
Такимобразом, мы выяснили, что для повышения качества управления внутренниммаркетингом компании необходимо:
— выбратьсхему взаимоотношений с клиентами, например, организовать современныйКонтактный центр, который позволит повысить качество обслуживания компанией исделает ее ближе к клиенту;
—организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы ихдеятельность приносила эффект компании сферы услуг;
— регулярнопроводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить обэффективности организации системы управлением внутренним маркетингом инеобходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»
 
3.1 Место маркетинга в компании
ОАО«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS вРоссии и странах СНГ, обслуживающий более 95,66 миллионов абонентов соштаб-квартирой в Москве. Также компания на данный момент является крупнейшимоператором сотовой связи в Восточной Европе.
Лицензионныйпортфель МТС включает большинство регионов России, Украину (UMC), Беларусь (СП«МТС»), Узбекистан (Uzdunrobita), Туркменистан (Barash Communications), Армению(ВиваСелл). Сеть МТС уже работает в 81 регионе Российской Федерации.
Стратегическиеакционеры МТС — российский диверсифицированный холдинг АФК «Система» и немецкийоператор сотовой связи T-Mobile — имеют по 52,8% и 25% акций компаниисоответственно.
С 30 июня2000 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (индексMBT). Финансовым инвесторам — западным инвестиционным фондам — в МТСпринадлежит 22,3% акций.
Торговаямарка «МТС» — одна из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших всписок 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 годабританской газетой Financial Times, заняв в нём 71-е место.
Сегодняведущие российские издания называют МТС одной из наиболееинвестиционно-привлекательных российских компаний.
С 14августа 2006 года структура управления компанией представляет собойчетырехуровневую систему управления:
1.Корпоративный центр Группы МТС (КЦ Группы МТС) – орган управления Группы МТС,выполняющий централизованные функции, определяющий стратегию развития Компаниии единую политику по основным направлениям, и разрабатывающий единыенормативные документы. Корпоративный центр находится в г. Москва.
2.Бизнес-единица «МТС Россия» (БЕР) — структурное подразделение ОАО «МТС»,отвечающее за весь бизнес на территории РФ.
3.Макро-регион (МР) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия»,выполняющее оперативное руководство группой Регионов в рамках стратегииКомпании и единых нормативных документов, и отвечающее за эффективность бизнесана соответствующей территории. Это промежуточный уровень управления междурегионами и Корпоративным центром. С одной стороны, макро-регионам дано праворешать часть вопросов, которые были приняты в Москве, что позволяет повышатьоперативность их решения. С другой стороны, макро-регионы контролируютподдержание единых стандартов и проводимой политики компании. Помимо этого, взадачу макро-регионов входит адаптация централизованных решений в регионах. Насегодняшний день создано 10 макро-регионов.
4. Регион(Р) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», соответствующееодному филиалу, региональному представительству или дочерней компании ОАО «МТС»на территории РФ.
Говоряконкретно о макрорегионе «Юг» компании, который является объектом нашегоисследования, следует показать, каким образом происходит управление маркетингомкомпании от Корпоративного центра до Контактного центра макрорегиона, который,по сути, является средством реализации клиентоориентированной маркетинговойстратегии (рис 3.1).

/>

Рис. 3.1.Структура управления макро-регионом.
Разработкастратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексоммаркетинга, внутренним маркетингом осуществляется в бизес-единице компании,которая делегирует оперативное управление макро-регионам из-за их близости кклиенту, к которому в силу своей специфики, меняющейся по географическомупринципу, легче подобрать лейтмотивы маркетингового воздействия.
«Макро-регионЮг» компании МТС осуществляет управление региональными подразделениями в такихсубъектах РФ, как Астраханская область, Волгоградская область,Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарскийкрай, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, РеспубликаКалмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольскийкрай, Чеченская Республика.
В функцииуправление отдела маркетинга ОАО «МТС Юг» входит:
1.Продвижение продуктов компании в подчиненных регионах на основе спецификиместного населения.
2.Организация маркетинговых мероприятий по удержанию существующих клиентов.
3.Разработка мотивационных программ для персонала.
4.Мониторинг эффективности работы сотрудников компании во взаимодействии склиентом.
5. Созданиеновых тарифов и услуг на основе согласованности с корпоративным центромкомпании.
Контактныйцентр компании как важнейшее связующее звено с клиентами находится в подчинениипрямо перед Генеральным директором «Макро-региона» и управление егодеятельностью, модификация существующей управленческой системы, либо ее полнаямодернизация осуществляется на основе информационных систем, которыеформируются благодаря деятельности отдела маркетинга. Таким образом, можносделать вывод о том, что Контактный центр южного макро-региона компании —средство достижения маркетинговых задач, поставленных в Штаб-квартире, вустановлении взаимовыгодных и долгосрочных отношений с потребителями продуктовкомпании.
3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра
Сегоднямотивация сотрудников Контактного центра происходит на основе разработанной вДирекции «Бизнес-единицы Россия» методики оценки деятельности специалистов. Онараспространяется на оценку деятельности специалистов Контактных центров,непосредственно участвующих в обслуживании абонентов и проработавших в течениеотчетного периода не менее 40% рабочего времени в соответствии с графикомработы.
Еслисотрудник является новым, то действие методики начинает распространяться смомента окончания обучения при условии, что в данном отчетном периодесотрудники самостоятельно обслуживали абонентов не менее 50% рабочего времени всоответствии с графиком работы.
Оценкаработы сотрудника производится на основании количественных и качественныхпоказателей и соблюдения трудовой дисциплины, а также производится отдельно длясотрудников, объединенных в группы по определенному принципу (1-я /2-я линия) иработающих с определенным режимом работы.
Оценкакачества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров сабонентами и проводится не реже, чем 1 раз в 2 месяца. Сотрудники, полностьюлишенные переменной части заработной платы по результатам оценки качестваработы, оцениваются внепланово в следующем месяце.
Качествоработы сотрудника определяется по следующим параметрам:
1.Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.
2. Отношениек клиенту.
3. Навыкиработы с базами данных и приложениями.
4. Навыкиведения диалога, правильность речи.
5.Регистрация результатов в АСР (Автоматическая система регистрации).
Количественнымпоказателем оценки является продуктивность работы сотрудника, т.е. количествозвонков, принимаемых оператором за 1 час. Оценка количественных показателейработы сотрудников производится ежемесячно.
В случаенарушения трудовой дисциплины работник по решению Директора Департаментаабонентского обслуживания Макро-региона может быть лишен части переменноговознаграждения. В этом случае Начальник Контактного центра представляетДиректору Департамента абонентского обслуживания соответствующую докладнуюзаписку, на основании которой Директор Департамента абонентского обслуживанияпринимает решение о размере переменной части вознаграждения работника. Работникможет быть лишен до 100% переменной части вознаграждения в зависимости отстепени нарушения трудовой дисциплины.
Оценкакачества работы сотрудника
Оценкакачества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоровспециалиста с абонентами с помощью программы записи речи «Stealth Line» илидругого, используемого для записи, программного обеспечения. При прослушиванииоценивается от 10 до 25 звонков (в зависимости от частоты прослушиваниясотрудника: ежемесячное – 10-15 звонков / 1 раз в два месяца – 20-25 звонков),принятых сотрудником за отчетный период.
Во времятехнических сбоев (при увеличении количества стандартных фраз) число звонков порешению специалиста, проводящего прослушивание, может быть увеличено.
Порезультатам прослушивания сотруднику выставляется итоговый балл в соответствиис параметрами оценки качества работы (табл. 2).
Итоговаяоценка за качество работы равна сумме оценок по каждому критерию. Во времяпрослушивания каждого сотрудника заполняется «Контрольный лист качества».
Прослушиваниемогут осуществлять начальник Отдела контактных центров, начальник Контактногоцентра, руководители групп или специально выделенные сотрудники.
Таблица 2
Параметрыоценки качества и градация оценок№ Название параметра Балл 1 Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций 140 2 Отношение к клиенту 100 3 Навыки работы с базами данных и приложениями 80 4 Навыки ведения диалога, правильность речи 70 5 Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария). 10
Описаниепараметров
1. Точностьсоблюдения процедур и инструкций (максимальная оценка параметра – 140 баллов).
Засовершенные в работе ошибки максимальная оценка может быть снижена взависимости от категории этих ошибок:
— грубыеошибки — оценка снижается на 35 баллов;
— ошибки — оценка снижается на 10 баллов;
— недочеты- оценка снижается на 2 балла.
Оценкасотрудника (в баллах) за правильность ответов, точность соблюдения процедур иинструкций рассчитывается по формуле:
/>,
где К –количество баллов, начисляемых сотруднику за правильность ответов, точностьсоблюдения процедур и инструкций,
А –количество грубых ошибок, допущенных при консультировании клиентов,
В –количество ошибок,
С –количество недочетов.
В случае,если полученная в результате расчета оценка имеет отрицательное значение,показатель К также принимает отрицательное значение. При оценке каждогоразговора вычитаются баллы за все, допущенные сотрудником ошибки.
Описаниекатегорий ошибок
— грубыеошибки: предоставление неверной справочной информации, предоставлениенекорректной консультации по процедурным вопросам, несоблюдение инструкций ираспоряжений, нарушение существующих процедур, допущение ошибки, в результатекоторой существует большая вероятность возникновения конфликтной ситуации илитребуются исправления;
— ошибки:предоставление клиенту частично неверной справочной информации илинеобоснованно неполная консультация, в результате которой возможновозникновение конфликтной ситуации, неточное соблюдение процедур, неточноесоблюдение инструкций и распоряжений;
— недочеты:неточное изложение информации, не приводящее к дополнительным действиям изатратам со стороны клиента.
2.Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этомупараметру.
Таблица 3
Градацияоценок по параметру отношение к клиентуОписание оценки Балл Постоянная доброжелательность, участие и готовность помочь. В голосе нет раздражения, усталости или безразличия. 100 Любые отклонения.
3. Навыкиработы с базами данных и приложениями.
Передоценкой параметра подсчитывается количество допущенных ошибок и недочетов(табл. 4).
Ошибки:сотрудник затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации иливыполнение определенных действий в базе данных.
Недочеты:из нескольких альтернативных алгоритмов поиска необходимой информации сотрудникнеобоснованно выбирает более длительный способ. (Например, обращается законсультацией в другое подразделение по вопросу, который полностью отражен всправочной базе.)

Таблица 4
Градацияоценок по параметру навыки работы с базами данных и приложениямиОписание оценки Балл Безупречно, без замечаний и быстро 80 Не более 3-х недочетов. 70 Не более 4-х недочетов или наличие не более 2-х ошибок 60 Более 4-х недочетов или более 2-х ошибок 40
Более 8-и недочетов или более 4-х ошибок.
систематически не сверяется информация по договору клиента с данными в информационной системе, затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных
4. Навыкиведения диалога, правильность речи. Оценка в таблице 5.
5.Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнениекомментария. Данный параметр описан в таблице 6.
Оценкапроизводительности сотрудника
Количественнымпоказателем работы сотрудника Контактного центра, непосредственнообслуживающего абонентов, является продуктивность, т.е. — среднее количествозвонков, принимаемых оператором за 1 час работы.
Для всехсотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов,средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) заоцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (безучета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Таблица 5
Градацияоценок по параметру навыки ведения диалога, правильность речиОписание оценки Балл Сотрудник применяет «активное слушание». Сотрудник задает точные наводящие вопросы, что позволяет быстро дать полный и правильный ответ. Сотрудник умеет подвести клиента к нужному выводу, корректно прекратить беспредметный разговор. Достойно ведет себя в конфликтных ситуациях. Правильная русская речь. 70 Сотрудник неубедителен или неточен только в одной ситуации (в одной тематике). Правильная русская речь. Сотрудник допускает иногда некорректные с точки зрения грамотности слова и обороты, но это не влияет на понимание абонентом информации и не вызывает раздражения абонента. 50 Клиент вынужден сам задавать дополнительные вопросы для получения необходимой информации. В речи сотрудника есть ошибки, сленг или слова-паразиты. Сотрудник употребляет термины, принятые внутри Компании, но непонятные для клиента. Сотрудник невнимательно слушает клиента (например, многократно переспрашивает одну и ту же информацию). Сотрудник не умеет выделить главную для решения вопроса абонента информацию, разговор неструктурирован, что удлиняет время обслуживания. 30 Навыки ведения диалога отсутствуют. Сотрудник вызывает у клиента раздражение или агрессию своей манерой ведения диалога или бессмысленными вопросами.
Таблица 6
Градацияоценок по параметру регистрация результатов диалога с
клиентомОписание оценки Балл Коротко, информативно, грамотно. Информация вносится во всех необходимых и оговоренных инструкцией случаях 10 Из занесенной в базу данных информации не всегда понятна сложившаяся ситуация и действия сотрудника. Информация вносится в 80% случаев и более. 5 Информация вносится менее чем в 80% случаев.
Для всехсотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов,средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) заоцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (безучета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.
Результатыоценки количественного показателя пересчитываются в баллы. При этом — за 100баллов принимается целевая продуктивность (устанавливается на месяц НачальникомКонтактного центра по согласованию с Директором Департамента абонентскогообслуживания макро-региона и доводится до сведения сотрудников не позднеепервого числа отчетного месяца). Сотрудники, чья продуктивность больше илиравна целевой, получают по данному показателю 100 баллов, остальные сотрудники– пропорционально достигнутому результату.
Определениеразмера премии
Итоговыйпоказатель работы сотрудника за отчетный период (К) рассчитывается как суммаоценки качества обслуживания и оценки производительности каждого сотрудника вбаллах, умноженная на соответствующие весовые коэффициенты (табл. 7). Таблицавесовых коэффициентов разрабатывается Директором Департамента абонентскогообслуживания Макро-региона, утверждается Директором Департамента абонентскогообслуживания Корпоративного центра и может изменяться в соответствии стребованиями бизнеса.
Размерпремии определяется по таблицам определения размера премий в соответствии сдостигнутым итоговым показателем работы (К).
Плановыевеличины итогового показателя работы (К) устанавливаются ежемесячно. Установкапланов производится на основе фактически достигнутых сотрудниками итоговыхпоказателей работы (К) за последние три месяца, по которым подведены итогиработы.

Таблица 7
Расчетитогового показателя работы сотрудникаНазвание параметра Балл (max) Весовой коэфф-т Набранные баллы Итоговый показатель Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций. 140 0,3 a a* 0,3 Отношение к клиенту 100 0,1 b b* 0,1 Навыки работы с базами данных и приложениями. 80 0,2 c c* 0,2 Навыки ведения диалога, правильность речи. 70 0,1 d d * 0,1 Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария). 10 0,1 e e* 0,1 Продуктивность 100 0,2 f f* 0,2 Итого У К
При этом вкачестве агрессивного показателя принимается максимальная за последние тримесяца величина итогового показателя (К), которую достигли 10 % сотрудников. Вкачестве целевого показателя принимается максимальная за последние три месяцавеличина итогового показателя (К), которую достигли 40 % сотрудников. Вкачестве допустимого показателя принимается максимальная за последние тримесяца величина итогового показателя (К), которую достигли 80 % сотрудников.
Плановыепоказатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются ДиректоромДепартамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведениясотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.
3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании
Внутренняяструктура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов,каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальникомцентра обработки вызовов «макро-региона». Отдел информационного обслуживанияабонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания,состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационноеобслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а такженад Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов врежиме off-line, то есть через факс, e-mail.
/>

Рис 3.2.Структура макро-регионального Контактного центра
Обслуживаниеосновной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц,происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаютсякорпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с нимиработает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентовна категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделениеКонтактного центра.
Обслуживаниемавтоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями вовнутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.
Еслиисходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем ихмногообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация напродукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):
/>

Эффективная  продажа  
Агрессивная  продажа   Товар
/>

/>Клиент
Рис 3.3.Типология продаж
1.Агрессивный тип продажи — тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугуи низкая ориентация на клиента.
2.Пассивная продажа — тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу инизкой ориентацией на клиента.
3.Дружеская продажа — тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугуи высокой на клиента.
4.Эффективная продажа — тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой наклиента.
КомпанияМТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный типпродажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продуктеи клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованияхк работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компаниипроисходит на основе поэтапности в процессе продаж:
1.Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию длявзаимодействия).
2.Установление контакта (приветствие, обращение к клиенту по имени, комплимент,активное слушание, принцип «Клубники», техника объединения).
3.Выявление потребностей (услышать потребности клиента, то есть высказывания,содержащие слова «хочу», «надо», «необходимо» и т. д.).
4.Подтверждение потребностей (помочь осознать клиенту свою потребность).
5.Презентация предложений.
6. Оценкареакции (если негативная, то происходит возврат ко второму этапу)
7.Завершение продажи (выяснить, не осталось ли непроясненных моментов, интересующихклиента, изложить план действий, держать паузу, давая клиенту поставить самомупоследнюю точку принятия решения).
Такимобразом, помощь клиенту должна оказываться таким образом, чтобы решенияпринятое им было взаимовыгодно для сторон. То есть, задача продавцаосуществляющего продажу, состоит в том, чтобы помочь покупателю осознать, чтозатраты, которые он несет, приобретая продукт/ услугу, весят меньше, чемвыгоды, которые он получает.
Внутренниймаркетинг ОАО «МТС Юг» применительно к Контактному центру, простроен такимобразом, что развитие Департамента абонентского обслуживания должно происходитьна основе следующих определенных Корпоративным Центром моментов:
1. Миссия:
—предоставление гарантированно высокого уровня доступности клиентских сервисов,высококвалифицированного и клиенто-ориентированного обслуживания;
—формирование лояльности абонентов через их удовлетворённость качествомклиентских сервисов;
— созданиедополнительной стоимости за счет продвижения продуктов и услуг МТС, обученияабонентов их использованию;
—формирование нового типа сотрудников подразделений front tine, отвечающих ожиданиямКомпании и меняющимся условиям рынка телекоммуникации.
2. Видение:
—обеспечение решения вопросов Абонентов на уровне выше ожиданий;
—обеспечение гарантированно-высокого уровня доступности Контактного центра;
— ростпотребления платных услуг Компании через проективное управление контактами сАбонентами;
—предоставление удобной возможности Абоненту самостоятельно управлять контактамис Компанией в режиме 24/7;
—постепенное переформирование Групп выпуска счетов в универсальные центрыпечати;
— развитиепроцессов активного сохранения абонентов, максимальное смещение процессовсохранения абонентов во front-line;
— созданиеединой команды высокопрофессиональных и клиентоориентированных сотрудников вКонтактных центрах;
3. Цели:
— наиболеепривлекательный бренд;
— лидерствопо ценности;
—эффективность затрат и высшее качество процессов;
— успешныйнаем и развитие персонам.
Итак, длятого чтобы реализовать планы по обеспечению решения вопросов абонентов науровне выше ожиданий необходимо провести следующие мероприятияисследовательского характера c целью аудита эффективности мотивационной политики:
1.Внутреннее исследование «Mystery Shopper».
2. ИсследованиеCustomer Satisfaction (исследование удовлетворенности).
3.Фокус-группа на тему «Выявление отношения клиентов к КЦ»
MysteryShopper
Ежеквартальносотрудники лаборатории CRM производят оценку уровня обслуживания Конактных центров, наоснове чего строят свою дальнейшую политику в области внутреннего маркетинга.
В первомквартале 2009 года была проведена очередная оценка, результаты которого будетпредставлены.
Цельюисследования является оценка уровня обслуживания в Контактных центрах МТС поключевым параметрам.
Задачиисследования:
1.Мониторинг уровня обслуживания абонентов при обращении в Контактный центр МТСпо ключевым параметрам.
2.Сравнение результатов в рамках разных регионов.
3.Выявление параметров работы контактного центра МТС, требующих улучшения.
Методисследования, как уже было отмечено чуть выше, является Mystery Shopper, то есть осуществляютсязвонки со стационарных телефонов в Контактные центры МТС по 5 сценариям безидентификации абонента и 7 сценариями с идентификацией абонента по названномуномеру и ФИО.
Выборкаосуществлялась следующим образом:
— операторыКонтактных центров МТС с идентификацией звонящего и без идентификации, ,
— объемвыборки составил 710 по каждому макро-региону, из которых 260 – сидентификацией, и по 150 без идентификации.
Градацияоценок, на основании которой происходило исследовании приведена в Приложении 1.
Шкалаоценок, по которой происходила оценка качетва обслуживания оператора находиласьв пределах от 1 до 4, где «1» соответствует уровню «крайне не удовлетворен», а«4» — «крайне удовлетворен».
Результатыпроведенного исследования отражены на рисунке 3.3.
/>
Рис. 3.3.Результаты Mystery Shopper за 1 квартал 2009 года.
Оценкаконкретно по ключевым параметрам в разных макро-регионах представлена вПриложении 2.
Такимобразом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами работы Контактногоцентра являются такие параметры, как время ожидания до ответа оператора, полноеприветствие оператора абонента, корректное поведение оператора при прощании,заинтересованность оператора в проблеме абонента, понятность предоставленнойинформации, доброжелательность оператора, вежливость оператора, грамотностьречи оператора, позитивная эмоциональная окраска голоса оператора.
Параметромже, который можно отнести к недостаткам является «недостаточное использованиеоператорами уточняющих вопросов. Можно отметить, что многие субъективныехарактеристики выросли в оценке за последнее время, что может быть связано свведением новых стандартов приветствия и прощания (выражается в росте оценкипараметра «Доброжелательность»).
Наилучшийсервис при обслуживании абонентов по совокупной оценке всех параметровдемонстрируется в Контактных центрах МР Центр и МР Поволжье СЗ. Хуже всегооценена работа операторов в контактных центрах МР Москва и МР Дальний Восток.МР Центр и МР Поволжье СЗ были лидерами в третьем квартале 2008 года и сейчасвернули свои позиции, в то время как лучший по итогам первого квартала КЦ МР ПоволжьеЮВ переместился в группу со средними показателями, а КЦ МР Дальний Восток попалв категорию контактных центров с самыми низкими оценками работы.
Рассмотримтеперь результаты, которые мы получили в ходе исследования касательноКонтактного центра Макро-региона Юг.