Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта
Содержание
/>/>/>Введение
Глава 1. Основы бизнес-планирования на предприятии
1.1 Сущность и значение бизнес-планирования
1.2 Структура бизнес-плана
Глава 2. Анализ рыночной деятельности ООО «Веза»
2.1 Характеристики товаров и услуг предприятия
2.2 Планирование ассортимента продукции
2.3 Характеристика рынков сбыта
2.4 Анализ конкуренции
Глава 3. Бизнес-план ООО «Веза» на 2010 год
3.1 Резюме бизнес-плана
3.2 План маркетинга
3.3 План производства
3.4 Организационный план
3.5 Оценка рисков и страхования
3.6 Финансовый план
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Одним из основных инструментов управления предприятием, определяющихэффективность его деятельности является бизнес-план. Овладение техникой бизнес-планированиястановится актуальной задачей. Предприятия должны ясно представлять потребностьна перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах,источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность использованияресурсов в процессе работы.
Общемировая практика бизнес-планирования является областью, вкоторой взаимосвязаны менеджмент, планирование, макроэкономика, маркетинг, финансовыйи экономический анализ, социальная и личностная психология, системный анализ, высокиетехнологии и т.д. За рубежом бизнес-планирование давно стало отдельной отрасльючеловеческих знаний, в которой есть свои направления, школы, многолетние наработки,теоретические и практические методики. Эффективное использование этих знаний позволяетуспешно организовывать новый и расширять действующий бизнес, вырабатывать цели организации,способы достижения этих целей, минимизировать риски бизнеса.
Бизнес-план — основной документ, позволяющий детально изложить,обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового илирасширения действующего производства (услуги).
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактическихзадач, а именно: обоснование экономической целесообразности инвестиционного решенияв рамках выработанной стратегии предприятия; оценка финансовых, материальных, трудовыхпроизводственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия; определениеисточника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения; подборработников, способных реализовать данный план; организация работ по реализации разработанногобизнес-плана.
Целью данной курсовой работы является освещение необходимостибизнес-планирования, как инструмента стратегического управления предприятием напримере ООО «Веза» — одного из ведущих российских производителей системвентиляции и кондиционирования.
В 2007 году ООО «Веза» достигло максимального уровнясвоего развития. Первые пять месяцев 2008 года были отмечены динамическим ростом,летом 2008 года был серьёзный застой, а конец 2008 года отыграл практически весьгандикап, достигнутый в начале года. Весь 2009 год был отмечен резким снижениемспроса, последовавшим за этим обвалом цен и, как следствие, борьбой за потребителя- это, фактически, было ответом предприятия на вызов со стороны новых экономическихусловий.
Поэтому мы планируем деятельность в новых экономических условиях,отталкиваясь от данных последнего стабильного периода, то есть строим бизнес-планна 2010 год, отталкиваясь от данных 2007-го.
/>/>/>Глава 1. Основы бизнес-планированияна предприятии/>/>/>1.1 Сущность и значение бизнес-планирования
Бизнес-планирование — самостоятельныйвид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.
В условиях рынка нереально добитьсястабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулироватьпостоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевыхрынков, положении на них конкурентов и т.д.
Необходимо не только точно представлятьсвои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовыхресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективностьиспользования ресурсов в процессе работы предприятия.
Прежде, при наличии государственногоуправления, планирование было сугубо централизованным, на долю предприятий оставалосьлишь выполнение заданий и планов, поступавших сверху.
Сегодня большинство коммерческих фирмне имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования:различного рода норм, нормативов и т.д. Планирование подменяется разного рода решениямисобственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, какправило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентациюна перспективу.
Принятие разного рода текущих решений,даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравнению с принятиемрешений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.
Таким образом, бизнес-планирование- это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия,фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствиис потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования[1].
В общем случае бизнес-планирование предусматриваетрешение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.
Формальное планирование, безусловно,требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:
1) заставляет руководителей мыслитьперспективно;
2) обеспечивает основу для принятияэффективных управленческих решений;
3) увеличивает возможности в обеспечениифирмы необходимой информацией;
4) способствует снижению рисков предпринимательскойдеятельности;
5) ведет к четкой координации действийвсех участников бизнеса;
6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены,подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки[2].
В рыночных условиях хозяйствования бизнес-план давно нашел своеместо в различных сферах и формах предпринимательства, в том числе для экономическогообоснования инженерных решений, позволяя выявить проблемы, связанные с изменчивостью,нестабильностью, непредсказуемостью разнообразных рыночных ситуаций, с которымисталкиваются предприятия либо предприниматели.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описаниепредполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количестваразличных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определитьсредства для их достижения.
бизнес план сбыт конкуренция
Бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательскойдеятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент производствапродукции в соответствии с потребностями рынка и сложившийся ситуации.
Бизнес-план имеет два принципиальных направления:
1) внутреннее — подготовить заказчику информационное досье, программу реализациипроектного предложения (бизнеса) с оценкой результатов на каждом этапе его реализации;
2) внешнее — информировать о технических, организационно-экономических, финансовых,юридических и проч. преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестораи другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения,например, — об отводе участка, получении права на застройку, коммерческие банки,предоставляющие кредит.
Бизнес-план является документом, позволяющимуправлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегическогопланирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-планкак сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления./> 1.2 Структура бизнес-плана
Структура бизнес-плана схожа с инвестиционнымпроектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.
Структура бизнес-плана состоит из следующихпунктов:
1) титульный лист;
2) аннотация;
3) меморандум о конфиденциальности;
4) оглавление; Затем его основные разделы.
1) резюме;
2) история бизнеса организации (описаниеотрасли);
3) характеристика объекта бизнеса организации;
4) анализ бизнес-среды организации;
5) план маркетинга;
6) производственный план;
7) организационный план;
8) финансовый план[3].
Перечень разделов и их содержание вкаждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий,в которых функционирует фирма.
Резюме (концепция бизнеса) — краткоеизложение основных положений предполагаемого плана, т.е. информация о намечаемомбизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начинаясобственное дело или развивая имеющееся.
Концепция составляется после написаниявсех разделов бизнес-плана, так как содержит самое основное из всех его разделов.
В резюме указываются возможности длябизнеса, их привлекательность, важность для предприятия и региона, необходимые финансовыересурсы (собственные или заемные), возможный срок возврата заемных средств, ожидаемаяприбыль и ее распределение, условия инвестирования. Резюме должно содержать главнуюцель предполагаемого бизнеса и назначение разрабатываемого бизнес-плана.
Помимо выделения главной цели (целей)бизнес-плана, указывается, для кого он предназначен: для потенциального инвестораили кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководствапредприятия или самого предпринимателя (как средство самоорганизации), государственныхили муниципальных органов власти (с целью получения поддержки).
Таким образом, резюме содержит следующиеданные:
1) идеи, цели и суть проекта;
2) особенности предлагаемых товаров(услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;
3) стратегию и тактику достижения поставленныхцелей;
4) квалификацию персонала и особенноведущих менеджеров;
5) прогноз спроса, объемы продаж товаров(услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.);
6) планируемую себестоимость продукциии потребность финансирования;
7) ожидаемую чистую прибыль, уровеньдоходности и срок окупаемости затрат;
8) основные факторы успеха (описаниеспособов действий и мероприятий).
История бизнеса организации (описаниеотрасли)
Данный раздел содержит основные сведенияо предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события,повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящиеперед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятияна рынке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующеепредприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указываетсятип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми предприятиепредполагает заниматься или уже занимается.
В разделе описываются положительныеи отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы,влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия.Также данный раздел содержит общую характеристику отрасли.
Заканчивается раздел формулировкой миссиии целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.
Характеристика объекта бизнеса организации
В разделе бизнес-плана «Характеристикаобъекта бизнеса организации» представляется описание продукции предприятияс позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения:
1) потребности, удовлетворяемые товаром;
2) показатели качества;
3) экономические показатели;
4) внешнее оформление;
5) сравнение с другими аналогичнымитоварами;
6) патентная защищенность;
7) показатели экспорта и его возможности;
8) основные направления совершенствованияпродукции;
9) возможные ключевые факторы успеха[4].
Основное назначение товара — удовлетворениепотребности клиента фирмы. В бизнес-плане отражаются область применения, переченьфункциональных особенностей, факторы привлекательности товара. К факторам привлекательноститовара относят ценность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность,имидж, марку, форму, упаковку, срок службы др.
Со свойствами продукта связаны показателиего качества — долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации иремонта и т.д. Некоторые показатели качества могут быть оценены количественно, соответствующиеданные приводятся в бизнес-плане. Указывается наличие сертификатов промышленнойпродукции.
Формируется отличие нового или существующеготовара от товара конкурентов. Описываются патентные права предприятия, патенты наполезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий, а также ноу-хау.Указывается возможность экспорта продукции. Если продукция поставляется на внешнийрынок, то приводятся основные показатели, характеризующие экспорт (страна, объемпродаж, валютная выручка).
Для нового товара в бизнес-плане указывается,соответствует ли этот товар требования новизны. Таким термином обозначают следующиетовары:
1) товар, не имеющий аналогов на рынке;
2) товар, который имеет весомое качественноеусовершенствование по сравнению и товарами-аналогами;
3) товар, который уже был на рынке,после чего был усовершенствован так, что его свойства принципиально изменились;
4) товар рыночной новизны, т.е. новыйтолько для данного рынка;
5) старый товар, нашедший себе новуюсферу применения. Роль данного раздела бизнес-плана сводится к тому, чтобы представитьпотенциальному инвестору, какими новыми уникальными свойствами обладает товар, доказать,что он способен вызвать интерес покупателей.
Анализ бизнес-среды организации
Данный раздел, как правило, посвящаетсяисследованию и анализу рынка, конкуренции на нем и т.д. В первую очередь рыночныеисследования направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг иопределение потенциальных. Определяются приоритеты, которыми руководствуется потребительпри покупке, — качество, цена, время и точность поставки, надежность поставок, сервисноеобслуживание и т.п.
В рамках исследования рынка проводитсясегментация рынка, определяются размеры и емкость рынков по продукции предприятия.Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка,отличающихся друг от друга характеристиками спроса на товары (услуги), т.е. разбивкапотребителей по мотивации и иным признакам. Размер рынка — территория, на которойпроисходит реализация товаров (услуг) предприятия.
Емкость рынка — объем реализованныхна рынке товаров (услуг) в течение определенного периода времени. Емкость рынкапри планировании рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкостирынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемомпериоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительнапо сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продажна нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовлениепродукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемыйобъем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степеньюудовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющимивозможность освоения рынка.
Знание конъюнктуры товарного рынка позволяетне только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития,что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.
Программа оценки существующей конъюнктурырынка зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масштабапроизводства конкретного товара и ряда других факторов.
Комплексный подход к изучению конъюнктурырынка предполагает использование различных, взаимодополняющих источников информации,применение совокупности различных методов анализа и прогнозирования.
План маркетинга
Маркетинг — это система организациидеятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлениюуслуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с цельюполучения высокой прибыли[5].
Основным принципом маркетинга являетсяориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей.
Для решения сложного комплекса задачсоздания товара и его движения к потребителю маркетинг должен выполнять следующиефункции: аналитическую, производственную и сбытовую.
Этот раздел бизнес-плана готовится толькотой фирмой, которая занимается или будет заниматься производством. Для непроизводственныхфирм потребность в долгосрочных активах, оборотных средствах и прогноз затрат определяютсяв разделе «Финансовый план».
В зависимости от вида бизнеса в планепроизводства дается краткое описание особенностей технологического процесса изготовленияпродукции или оказания услуг. Производственный план формируется на основе планасбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия.
Разработчики бизнес-плана в этом разделедолжны показать, что предприятие реально может производить необходимое количествопродукции в нужные сроки и с требуемым качеством.
Структура данного раздела может иметьследующий вид:
1) технология производства;
2) производственное кооперирование;
3) контроль производственного процесса;
4) система охраны окружающей среды;
5) производственная программа;
6) производственные мощности и их развитие;
7) потребность в долгосрочных активах;
8) потребность в оборотных средствах;
9) прогноз затрат.
Организационный план
Данный раздел бизнес-плана посвящаетсясистеме управления фирмой и ее кадровой политике. Структура раздела может иметьследующий вид:
1) организационная структура;
2) ключевой управленческий персонал;
3) профессиональные советники и услуги;
4) персонал;
5) кадровая политика фирмы;
6) календарный план;
7) план социального развития;
8) правовое обеспечение деятельностифирмы.
Организационная структура представляетсобой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятиемпроизводственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графическихсхемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппаратауправления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационнуюструктуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределенияполномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.
Организационные структуры, используемыев промышленности, зависят от множества факторов — размеров предприятия, объемовфондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и т.д.
В бизнес-плане приводятся данные:
1) о производственно-технологическойструктуре предприятия;
2) о функциях ключевых подразделений;
3) о составе дочерних фирм и филиалов,их организационных взаимосвязях с головной фирмой;
4) об организационной структуре управления;
5) об организации координирования взаимодействияслужб и подразделений фирмы;
6) об автоматизации системы управления.Дается оценка соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия[6].
Финансовый план
Данный раздел бизнес-плана рассматриваетвопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использованияденежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовойинформации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды,т.е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результатыфинансовой деятельности фирмы.
Прогноз финансовых результатов призванответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджерузнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способностипотенциального заемщика обслужить долг.
В данном разделе представляются:
1) отчет о прибылях и убытках;
2) баланс денежных расходов и поступлений;
3) прогнозный баланс активов и пассивов(для предприятия);
4) анализ безубыточности;
5) стратегия финансирования.
Кроме того, на основании представленныхданных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансовогосостояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность,использование активов, использование акционерного капитала и т.д.), показателейдоходности инвестиций и т.п.
Глава 2. Анализ рыночной деятельности ООО «Веза»/>2.1 Характеристики товарови услуг предприятия
ООО «Веза» работает с широким ассортиментом продукции.Эта продукция включает в себя как товары, так и услуги и представлена на несколькихрынках. Ассортимент, в связи с его сложностью и многогранностью, разделён на несколькоуровней: Продукция ООО «Веза» /> /> />
Товар: Блоки и элементы
систем кондиционирования
собственного
производства
Услуга + товар:
Поставка наборов элементов систем
кондиционирования
Услуга:
Разработка,
поставка,
монтаж /> /> />
КЦКМ:
Кондиционеры
Центральные
Каркасные и
КПП: Камеры
Приточные
Подвесные
Для
поставщиков систем кондиционирования (строительных организаций) /> Воздуховоды - />
Сварные
изделия систем вентиляции /> /> Клапаны и заслонки /> /> Теплообменники ТПТ /> /> Шумоглушители /> /> - Вентиляторы />
Для сервисных
предприятий /> Противопожарные изделия /> /> - Отопление /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
/>Рисунок 1. Структура ассортимента ООО «Веза».
Мы планируем работу ООО «Веза» в целом, поэтому будемрассматривать работу предприятия в рамках верхнего уровня ассортимента. В это рассмотрениедополнительно включается задача развития направления создания центральных каркасныхкондиционеров в отдельное направление. Эта цель явно поставлена руководством заводав рамках стратегии развития на этот год.
По этой причине в рассмотрение ассортимента продукции сразу включаемкаркасные кондиционеры как обособленное направление деятельности фирмы. При построениипланов под ассортиментными позициями подразумевали следующие группы товаров:
1. Разработка, поставка, монтаж: На 2007 год услуга составляла 7 % от оборотакомпании. Это был бонус по сборке и монтажу своих компонентов. На сегодня это направлениеразвилось в полноценный сервис. Отдел разработки создаёт проект, обсчитывает первоначальныехарактеристики системы. Если это совпадает с ожиданиями клиента, то он платит заразработку и разрабатывается полноценный проект. Обычным условием проекта являетсяналичие альтернатив на все узлы вентиляционной системы, которые стоят от 1 % отсуммы проекта. При расчёте стоимости рассчитывается стоимость монтажа объекта истоимость вложений в объект при сроке службы до капитального ремонта протяжённостью10 лет. При работе могут использоваться собственные разработки элементной базы ипродукция сторонних производителей.
Управленческий учёт производства осуществляется по выполненнымработам на квадратный метр помещения. Цена, выставляемая за выполнение работ складываетсяиз трёх частей: стоимость монтажной схемы 75 руб/м2, стоимость выполненияпроекта 250 руб/м2, стоимость комплекса монтажа 200 руб/м2.Эта цена соответствует среднему уровню цен на рынке. При оказании комплексной услугиделается скидка в 5 %: при заказе полного цикла работ стоимость услуги составляет500 руб/м2
Объём производимой продукции оцениваем в квадратных метрах. В2007 году были выполнены работы на первом объекте общей площадью 140 м2. Сумма выручки по этим работам составила 23 800 000 руб. Планы на 2010 год составляемв соответствии с ростом спроса на рынке, рассчитывая стоимость работ по существующейсредней цене 325 руб/м2 и средней площади объекта 1335,8 м2.
Таблица 1
Объём работ понаправлению: разработка, поставка, монтаж в 2007 году и план на 2010 годПараметр 2007 год (факт) 2010 год (план) Объектов
м2 тыс. руб Объектов
м2 тыс. руб Всего заказов 53 70800 23002,5 159 212000 69000 Полностью 7 15700 7850,0 Проект 46 55100 15152,5
2. Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционированияв рамках проектов сторонних разработчиков. На 2007 год услуга составляла 8 % отоборота компании. На сегодня это направление также развилось в полноценный сервис.Отдел разработки по разработанному проекту подбирает и согласовывает с заказчикомэлементную базу проекта. При отсутствии элементов собственного производства можетзаказываться продукция сторонних производителей, совместимая с проектом.
3. Управленческий учёт производства осуществляется как сумма поставленного товараи надбавка за услугу, которая составляет 10 % от стоимости заказа. Сумма выручкипо этим работам составила 27 200 000 руб. Планы на 2010 год составляем в соответствиис ростом спроса на рынке, активизации деятельности партнёров в регионах и рассчитываястоимость работ с помощью новой средней цены товара на 2010 год:
Формула 1. Прогноз цен на 2010 год:
/>, где:
Ц2007 — цена товара на 2007 год;
/> - коэффициент, отражающий снижениецены на 18 % по состоянию на 2008 год. [7]В 2009 году цена практически не изменилась.
/> - коэффициент, учитывающий годовуюинфляцию в течение 2010 года в размере 12 %
Таблица 2
Объём работ понаправлению: заказы сторонних разработчиков в 2007 году и план на 2010 годПараметр Ед. изм 2007 год (факт) 2010 год (план) Годовая реализация продукции Шт 49793 169000 Тыс. руб 24 727 77 273 Цена Руб 49,66 45,51 Надбавка за услугу Тыс. руб 2 473 7 727 Итого обороты Тыс. руб 27 200 85 000
4. Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки иузлы для создания систем вентиляции и кондиционирования. По состоянию на 2007 годпродукция являлась основным направлением работы компании. Существует более сотнипостоянных клиентов, которые обеспечивают работу компании, работа с ними давала86 % оборота. Это направление оказалось наиболее подвержено влиянию кризисных явлений.Часть партнёров разорились или вышли из вентиляционного бизнеса. Спад составил около25 %, стройки останавливались или сдавались с урезанными возможностями по вентиляциии кондиционированию. Но одновременно с этим наблюдается небольшой приток клиентовиз более высокоценовых сегментов бизнеса. Эксперты предприятия считают, что этотприток примерно равен размеру инфляции.
5. Управленческий учёт производства ведётся через сумму поставленного товара.Планы на 2010 год составляем в соответствии с тем, что износ существующих системи отложенная потребность в новых приведут к росту спроса на рынке. Для расчёта продажиспользуем среднюю цену товара на 2010 год (
Формула 1) 44,51 руб.
Таблица 3
Объём работ поосновному производству в 2007 году и план на 2010 год2007 год (факт) 2010 год (план) Цена Выпуск продукции Цена Выпуск продукции Руб шт тыс. руб руб шт тыс. руб 49,66 6 301 312921 45,51 5900 270000
6. В рамках основной продукции предприятия в 2006 году было начато серийноепроизводство центральных кондиционеров КЦКМ. Был разработан очень широкий размерныйряд систем кондиционирования разной производительности, который состоит из 20 моделейот КЦКМ-1,6 до КЦКМ-250. В соответствии со стратегией работы предприятия продукциявыделена в самостоятельное направление работы. Несмотря на кризисные явления, этапродукция нашла своих клиентов.
7. Товар внутри категории сильно различается по цене, поэтому управленческийучёт производства ведётся только по сумме выручки от клиентов. Планы на 2010 годсоставляем в соответствии с тем, что существует потребность в такого рода системах,которая не может быть полностью удовлетворена импортёрами из-за разницы в цене.При этом конкурирующих российских производств такого оборудования в России сейчаснет и наши эксперты оценивают вероятность появления новых производств как исчезающеемалую./> 2.2 Планирование ассортимента продукции
Для качественного планирования ассортимента в рамках выбранногоуровня планирования сравним выпуск товаров в 2007 и 2010 годах. К сожалению, невозможнопровести сравнение выработки продукции в натуральном выражении из-за того, что укаждого товара свои единицы измерения. Будем сравнивать товар по сумме:
/>
Рисунок 2. Изменение суммы производства ООО«Веза» по отдельным ассортиментным группам
Рынок товаров и услуг для вентиляции в результате кризиса претерпелследующие изменения: Спрос снизился на 25 %, цена снизилась на 18 %. часть фирм,работающих в этой области, вышла из отрасли. С середины 2009 года рынок вступилв новую стадию роста. Количество заказов небольшое, их можно поделить на две большиегруппы:
Заказына создание систем вентиляции и кондиционирования в строящихся зданиях;
Заказына поддержание в рабочем состоянии и ремонт существующих систем вентиляции.
ООО «Веза» работает на обоих направлениях как самостоятельно,так и через своих партнёров. Рынки похожи между собой, что позволяет работать сними по одной схеме. Рассмотрим поведение товара вентиляция на этом рынке, определимстадию жизненного цикла товара. Рынок характеризуется следующими особенностями:
Количествопокупателей большое, их требования однородные;
Товаримеет стандартные черты, которые закреплены в регламентирующих документах;
Постояннопроводится модернизация товара: снижается энергопотребление систем вентиляции, повышаютсяпроизводственные характеристики, такие как вес оборудования, его шумность, быстротавыхода на режим;
На рынкеприсутствует большое количество конкурентов, но они различаются по силе: есть сильныеигроки, которые борются за комплексное оснащение крупных объектов, есть небольшиеорганизации, специализирующиеся на отдельных операциях или типах клиентов. Тип конкуренциина рынке меняется — черты совершенной конкуренции, которая была в начале 2000-хуже утрачены, на рынке преобладает полиполистическая модель конкуренции. В дальнейшем,так как производство всё более совершенных товаров и услуг будет требовать усложненияпроизводства, применения всё более сложных технологий, модель рынка будет склонятьсяв сторону олигополии.
Проанализировав рыночную ситуацию, приходим к выводу, что такиехарактеристики рынка относятся к двум стадиям — стадии роста и стадии зрелости.Рассматриваемая фирма является одним из сильнейших игроков рынка. Поэтому все рыночныетенденции находят отражение в работе компании. Так, как рынок продолжает расширяться,несмотря выбрана общая стратегия ООО «Веза» — это стратегия развития.В соответствии с новыми экономическими условиями задача предприятия — за счёт развитияскомпенсировать падение рынка и выйти на уровень показателей 2007 года с учётоминфляции.
Для дальнейшего планирования ассортимента на выбранном уровне,необходимо провести его детальный анализ (рис.3).
/>/>
Рисунок 3. Структура ассортимента ООО «Веза» в 2007и 2010 годах
Таблица 4
Объём работ по производствуцентральных кондиционеров в 2007 году и план на 2010 годПродукт 2007 год (факт) Прирост 2010 год (план) тыс. руб % тыс. руб % тыс. руб % Услуги 23002 6% 45998 67% 69000 14% Наборы 27200 7% 57800 68% 85000 18% КЦКМ 54000 100% 54000 11% Продукция 312921 86% -42921 -16% 270000 56% Итого 363123 114877 24% 478000
Проект развития предусматривает диверсификацию деятельности предприятия- при увеличении общего объёма продукции снижается значимость основного направленияработы — производства компонентов систем вентиляции и кондиционирования, и растётдоля услуг и других товаров. Такой подход отвечает требованиям рынка кондиционированияи вентиляции и позволит усилить свои позиции на этом рынке, не потеряв специализации.
Воспользуемся для этого матрицей БКГ, которая позволит определитьособенности подхода к каждой из групп товаров. [8]Так, как ни один из экспертов не может определить точных перспектив развития рынкана 2010 год, при построении матрицы мы получим указание на нахождение конкретногопродукта на кривой жизненного цикла товара.
/>
Рисунок 4. Матрица БКГ для ассортиментапродукции ООО «Веза»
В результате анализа можно выделить две группы товаров:
1. «Коровы». Существует основной производственный актив компании- компоненты систем вентиляции и кондиционирования. Этот товар имеет своего потребителя,свой рынок сбыта. Это основной бизнес-актив компании, главный источник доходов.
2. Стратегия: поддержание товара на современном уровне путём постоянного совершенствования.Использование собственного НИОКР. Продвижение товара на рынок не требуется, необходимоиспользовать поддерживающий, напоминающий маркетинг.
3. «Кошки» или «Знаки вопроса». Оставшиеся три группы товаровдля компании не являются доходным активом, но требуется их развивать для возвратавложенных в продукцию инвестиций.
4. Стратегия: увеличение сбыта товара. Необходимо продвигать товар на рынок,размешать информацию о новой продукции там, где с ней может встретиться потребитель.Активное продвижение товара на рынок путём мероприятий по продвижению, скидок, бонусов.Агрессивный маркетинг.
По результатам исследования ассортимента можно выделить три стратегии:
Компоненты систем вентиляции и кондиционирования: продвижениесреди профессионалов. Выставки, профессиональные площадки. Продолжить участие втендерах, чтобы ежегодно пополнять свой актив новыми значимыми заказами, такимикак система дымоудаления на космодроме Плесецк. Вести поступательный НИОКР, выдаватьновинки к отраслевым выставкам. Использовать интегрированные маркетинговые коммуникациис единой целью, поставленной на определённый период. Размер периода — год, но прион должен быть синхронизирован с календарём событий предприятия и включать в себяв себя ключевые информационные поводы, такие как выставки, сдача громких объектов,открытие филиалов или перестановки в руководстве компании.
Различные услуги, оказываемые предприятием: по большомусчёту, это направление известно в отрасли, поэтому необходимо не просто рассказыватьо предприятии, а обращаться к конкретным организациям с целью получить заказы. Уместнобудет пользоваться методами прямых продаж, наращивать объём работы с постояннымизаказчиками. Продвижение в этом случае будет заключаться в мотивации своих сотрудникови посредников на получение заказа. В работе необходимо использовать достижения локомотивногонаправления — новых товаров, разработок, заказов фирмы.
Производство центральных кондиционеров: должно формироватьсвой рынок, предлагая свою продукцию для наиболее качественного удовлетворения потребностейклиентов. Для этого необходимо использовать два метода работы: во-первых, предлагатьконкретным потребителям такие кондиционеры на выставках и мероприятиях отраслевогомасштаба, связанных со строительством. Во-вторых, предлагать потребителям товаровотраслевые решения, основываясь на успешном практическом опыте установки КЦКМ. 2.3 Характеристика рынков сбыта
Каждый из продуктов этого предприятия ориентирован на свой рынок.Приведём их основные особенности в таблице 5.
Таблица 5
Ключевые особенности рынков сбыта ООО «Веза» в 2010годуПоказатель Услуги Наборы КЦКМ Продукция Характеристика отношений с клиентом клиента B2С B2B рынок посредников Новый, создающийся рынок Существующий рынок B2C Власть на рынке Рынок потребителя Рынок потребителя Рынок продавца Рынок потребителя Число конкурентов Много одинаковых по силе Несколько сильных Единицы Несколько сильных Стоимость одной сделки Высокая Средняя Выше среднего Низкая Вид конкуренции Ценовая на стандартном товаре и репутации Ценовая на стандартном товаре Нет Марочная по сегментам Рыночная структура Олигополия, ограниченная олигопсонией Олигополия Монополия Совершенная конкуренция
Сопоставив между собой особенности направлений развития предприятия.Приходим к выводу, что сегментация для новых задач не нужна, так как там используетсяпрямой контакт с потребителем — один клиент = один сегмент. К тому же сложно выполнитьзадачу при более крупной сегментации — необходимо, чтобы сегмент работа в сегментебыла экономически выгодна.
Исходя из этой неопределённости, будем сегментировать рынок,на который ориентируется основное производство продукции — рынок вентиляционногооборудования. Его можно разделить по назначению оборудования на три сегмента:
Бытовогои полупромышленного назначения.
Промышленногоназначения.
Вентиляционноеоборудование «специального» назначения.
Работа на каждом из этих сегментов требует своего подхода. Длятого, чтобы оценить перспективность работы в каждом из них, сопоставим возможностипредприятия с обещанием сегментов.
Результаты этого рассмотрения сведём в таблицу:
Таблица 6
Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудованияСегмент Бытовой Промышленный Специальный Предприятие Низкий — слабая торговая марка, плохая репутация отечественных производителей Средний — плохая репутация отечественных производителей компенсируется большим опытом работы на рынке и хорошим портфолио предприятия Высокий — лидер рынка, хорошая известность Рынок Высокий — много покупателей, большое количество фактов покупок Средний — на меньшее количество заказов претендуют большее количество исполнителей, к тому же на рынке существуют нерыночные отношения Низкий — эти заказы имеют не только финансовую, но и имиджевую составляющую. Поэтому есть факты выполнения заказов ниже себестоимости
Чтобы показать различия между сегментами, представим данные вграфической форме (Рисунок 5).
/>
Рисунок 5. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования
Сами сегменты равнозначны, разная величина усилий, необходимыхдля достижения успеха уравновешивается величиной результата. Сегменты связаны единыминформационным полем и внутренними бизнес-связями. Поэтому необходимо проявлятьактивность сразу на всех сегментах рынка для улучшения результатов работы — могутпоявиться «случайные» заказы для товара.
Анализ выхода на рынок требуется для тех направлений начальногоуровня планирования (
Таблица 5). Проблемами выхода на рынок являются общаяэкономическая нестабильность, которая не позволяет уверенно прогнозировать развитиеситуации, а также большое количество незадействованных производственных, складскихи логистических мощностей, которые привели к существенному превышению предложениянад спросом. При этом все эксперты говорят о том, что рынок должен развиваться,но предсказать вектор развития эксперты затрудняются.
В качестве иллюстрации к вышесказанному построим схему распределениятоваров и рынков направления выглядят так:
/>
Рисунок 6. Привлекательность сегментоврынка вентиляционного оборудования
В соответствии с распределениями задач можно предложить следующиепути развития предприятия:
1. Разработка, поставка, монтаж: Это направление является самым рискованнымиз всех, несмотря на то, что у предприятия есть определённый опыт работы в этойсфере.
2. Необходимо работать по стратегии следования за лидером — ежеквартально анализировать,какие две компании в отрасли является лидером, и предлагать сопоставимый уровеньуслуг, сервиса и цен. Это позволит нам двигаться в направлении вектора развитиярынка, не затрачивая ресурсов на бесперспективные направления. По достижении 15-20% доли рынка необходимо провести ревизию политики, но этот порог выходит за рамкигоризонта планирования.
3. Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционированияв рамках проектов сторонних разработчиков. Преимуществом этого направления являетсявозможность расширить сбыт продукции, познакомить с товаром дополнительное числоклиентов-неспециалистов. К тому же развитие этого направления позволит держать болееплотный контакт с экспертами и потребителями и разрабатывать товары под нужды рынка.
4. Необходимо работать по стратегии средней компании — держать среднюю ценупродажи, держать ровный уровень коммуникаций. Для направления разумно использоватьуровень собственного НИОКР — то есть продавать специально созданный агрегат по ценесерийного. Это позволит нам улучшить ассортимент выпускаемых товаров за счёт новинок,инициированных потребителями, что улучшит работу всей фирмы.
5. Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки иузлы для создания систем кондиционирования. Несмотря на всё обостряющуюся конкуренциюв сегменте, это направление остаётся единственным доходным направлением. Работаздесь позволит предприятию реализовывать остальные проекты развития.
6. На рынке нарастает конкуренция, одновременно с этим растёт уровень стандартизациипродукции. В связи с этим неизбежна ценовая конкуренция. Необходимо интенсифицироватьработу собственного отдела НИОКР для того, чтобы выпускать товары с улучшеннымипотребительскими свойствами. Решение этой задачи перекликается с мероприятиями попоставке товаров по чужим заказам. Это поможет участвовать в ценовой войне старымиобразцами номенклатуры, продавая новые по справедливой цене. Кроме того, необходиморазвернуть программу по работе с ключевыми клиентами. Это позволит увеличить обороти повысить лояльность клиентов, к тому же приведёт к большей стабильности работыпредприятия.
7. Производство центральных кондиционеров КЦКМ. Новое направлении ещё не имеетроссийских аналогов, что позволяет практически монопольно работать в своей нише.Для продвижения новой продукции будут задействованы две стратегии:
Импортозамещение. Работать на рынке клиентов, знающихо товаре и использующих зарубежные аналоги. Сравнение свойств систем, выработкатребований, доработка товара. Строго определённая разница цен относительно конкурентов,которая позволяет оправдывать разницу свойств.
Отвоёвывание доли рынка: определение типов и видов перспективныхпроектов, перевод их на стадии разработки проекта с других вариантов кондиционированияна центральные кондиционеры.
Необходимо в первую очередь решить вопрос информационного взаимодействияс потенциальными потребителями — участвовать на выставках строителей, эксплуатационщикови вести PR-деятельность в отраслевых специальных изданиях(как печатных, так и онлайновых).
Вторым пунктом работы станет выявление потенциальных клиентови работа с ними по методикам прямых продаж.
Несмотря на то, что предприятие работает на разных рынках сбыта,его маркетинговая стратегия сбалансирована. Существует глобальное позиционированиеООО «Веза», которое заключается в том, что это — большая российская компания,лидер отрасли, которая работает на собственном НИОКР, выпуская новые виды качественнойпродукции дешевле импортных аналогов. Существует единая маркетинговая коммуникация,стабильная команда. Компания известна тем, что берётся за разработку уникальныхсложных проектов. С ней удобно работать, так как она — надёжный и стабильный партнёр./> 2.4 Анализ конкуренции
Основными конкурентами ООО «Веза» являются российскиепроизводства — компании «Арктос» и «Корф». Предприятия работаютв более массовом секторе производства: «Арктос» специализируется на выпускетепловых пушек, но также производит и вентиляторы. Применяются адаптированные дляроссийского рынка технологии. «Корф» производит проектирование системвентиляции, а также выпускает канальные нагреватели, вентиляторы и тепловые завесыпо иностранной технологии с применением импортных комплектующих. [9][10]
Применяя модель 5 сил Майкла Портера видим, что наиболее сильныеугрозы на рынке исходят от покупателей товара и от текущих конкурентов. Существуеттакже потенциальная угроза появления новых конкурентов, которая довольно невеликаиз-за большой стоимости производственного оборудования и сильной конкуренции нарынке.
/>
Рисунок 7. Пять сил Майкла Портера длярынка систем кондиционирования и вентиляции
Для анализа конкурентов построим таблицу 7. По её результатамоценим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 8). По результатам анализаконкурентной среды не выявлено острой необходимости в разработке и внедрении новоготовара. Относительными преимуществами в конкуренции на рынке являются доступнаяцена и широкий ассортимент продукции, который позволяет подобрать устройство подзадачи заказчика, чем обеспечивается долгий срок службы вентиляционной системы.
Таблица 7
Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования Веза Арктос Корф Баллы 0-100 Общ. оценки Баллы 0-100 Общ. оценки Баллы 0-100 Общ. оценки Цена 40 80 32 50 20 30 12 Срок поставки 10 60 6 50 5 80 8 Срок службы 30 70 21 50 15 60 18 Сервис и модернизация 20 100 20 20 4 10 2 Итого 100 79 44 40
Таблица 8
Сильные и слабые стороны ООО «Веза»Относительные преимущества конкуренции Уд. Вес, % Хуже Лучше Итоговая оценка Сильнейший конкурнт Мероприятия -2 -1 +1 +2 Цена 40 + 30 Арткос 1 степень приоритета Срок поставки 10 - 20 Корф Провести мониторинг клиентов Срок службы 30 + 10 Корф Наблюдать за «Корф» Сервис и модернизация 20 + 80 Арткос Наблюдать за «Арткос» Итого 100 100
Конкурентная стратегия предприятия основывается на сочетаниикачества, цены и постоянно растущего спроса на продукцию. Поэтому, используя своисильные стороны, занимаем позицию достижения лидерства по издержкам. Это позволитупрочить позицию фирмы на рынке и поддержать новые направления деятельности в вопросахмаркетинга и НИОКР.
/>
Рисунок 8. Матрица конкуренции М. Портера
Возможные риски при реализации стратегии следующие:
1. Технологический прорыв: появление вариантов оборудования, которые лучше идешевле продукции ООО «Веза». Этот риск гипотетический, вероятность наступлениясобытия чрезвычайно мала.
2. Создание конкурирующего производства в регионе с дешёвой рабочей силой. Разницав стоимости производства не так уж и велика; к тому же срок строительства заводаизмеряется годами. За это время есть возможность переориентировать производствои подготовить ответ на действия конкурентов.
3. Опасность экспорта дешёвого товара из Китая. Эта опасность затронет всю отрасльи несёт риск сокращения рабочих мест в России. Поэтому при таком развитии ситуацииследует рассматривать вопрос на уровне отрасли.
Несмотря на активность конкурентов, ООО «Веза» прочнозанимает свою рыночную нишу. Это позволяет предприятию реализовывать свою конкурентнуюстратегию в рамках развития. Комплексное рассмотрение задачи позволяет снизить издержкипри использовании результатов работы одного направления на других рынках. Рискипредприятия не так значительны, что позволяет ограничиться упреждающими мерами наблюденияза рынком.
Глава 3. Бизнес-план ООО «Веза» на 2010 год3.1 Резюме бизнес-плана
Работа является проработкой деятельности компании на ближайшуюперспективу с горизонтом планирования год.
Целью настоящего бизнес-плана является реализация тех стратегическихнаправлений деятельности компании, которые были начаты в успешном для предприятия2007 году, но, в связи с экономическим кризисом были отложены. Сейчас, несмотряна то, что никто из экспертов не даёт точных прогнозов по рынку, стало ясно, какиепредприятия-партнёры устояли и готовы наращивать обороты. Реализация проекта позволитповысить эффективность предприятия, усилить мотивацию сотрудников. Также такая стратегияпозволит диверсифицировать деятельность компании и выделить управляющий центр.
Сильной стороной предприятия являются современное оборудование,сильный НИОКР и высокая степень интеграции — практически все системы вентиляцииот ООО «Веза» созданы из собственных компонентов. К тому же предприятиеявляется признанным лидером в производстве отдельных элементов и снабжает ими большуючасть строек России.
Перспективное направление развития предприятия — это диверсификациясо специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегментаООО «Веза» может завоевать весь рынок и стать универсальной компании всвоей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи спереходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие«на опережение», создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющийцентр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимальноэффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.
Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направленияв отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Этодаст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибылькомпании.
Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства,финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибылипредприятия.
Реализация плана позволит выйти по обороту на уровень 2007 годас учётом инфляции 12 %. 3.2 План маркетинга
План маркетинга строим исходя из выполненной сегментации и рассматриваемогоуровня планирования. Так, как мы в рамках раздела "
2.2 Планирование ассортимента" заложили метод интегрированныхмаркетинговых коммуникаций в основу маркетинга, рассматриваем маркетинговые расходыпо предприятию в целом.
Проведение мероприятий по ценообразованию не требует дополнительныхвложений и выполняется силами штатных работников. Как мы выяснили, рынок существуетв рамках полиполистической конкуренции и поэтому выставляем цены «по рынку»,проводя мониторинг рыночных цен по всем каналам взаимодействия с потребителями,чем гарантируем достоверность информации.
В рамках продвижения необходимо участвовать в выставках. Планируемвыставляться на двух выставках в Москве. Стоимость проведения одной выставки составляетпримерно удвоенное значение аренды. В эту сумму входит изготовление промо-материаловкомпании на весь год. Стоимость участия в Экспоцентре в 2010 году составляет 7 000руб/м2. Соответственно, площадь под стенд обойдётся в 500 000 руб.
Кроме того, необходимо нести ещё ряд расходов. Они сведены втаблицу 9.
Таблица 9
Годовые расходы на маркетинг по направлениям маркетинг-миксаНаправления реализации продукции Кол-во тыс. руб Продвижение всего 1300 Участие в выставке (площадь)
2´60 м2 1000 Участие в выставке (организация) 2 1000 Выступление на выставке без участия 2 900 Расходы на проведение имидж-заказа 1 10 000 Акции и мероприятия 20 000 Представительские расходы 400 Товародвижение всего 10 300 Маркетинговые исследования рынков для поиска поиск клиентов 2 800 Поездки в регионы и посещение выставок 3500 Обучение сотрудников новых направлений 5000 Организация работы службы ключевых клиентов 1000 Товары, услуги всего 4200 Закупка образцов для исследований 200 Выпуск образцов новой продукции 4000 Итого расходов на маркетинг 47 800
Выполнение плана маркетинга позволит нам достигнуть целей, поставленныхна 2010 год. 3.3 План производства
План производства строим в целом по фирме в соответствии с рассматриваемымуровнем планирования. Годовая реализация продукции в натуральном и денежном эквиваленте:
Таблица 10
Годовой выпуск ООО «Веза»Направления реализации продукции Ед. изм Значение
Разработка, поставка, монтаж Количество объектов шт 159 Совокупная площадь объектов
м2 212 000 Годовая реализация продукции тыс. руб 69 000
Заказы сторонних разработчиков Годовая реализация продукции шт 169 000 тыс. руб 77 273 Цена руб/шт 45,51 Надбавка за услугу (10 %) тыс. руб 7 727 Итого обороты тыс. руб 85 000
Основное производство Годовая реализация продукции шт 5 900 тыс. руб 270 000 Цена руб/шт 45,51 Центральные кондиционеры Годовая реализация продукции тыс. руб 54 000 Годовая реализация продукции по всем направлениям тыс. руб 478 000 3.4 Организационный план
Для организации производства новой продукции будут созданы подразделенияв рамках существующего завода. Создание новых юридических лиц под осуществлениепроектов признано нецелесообразным.
Три задачи из четырёх уже решаются в рамках существующей оргструктуры.Необходимо создать отдел для сбыта центральных кондиционеров. Стартовая структураотдела — проектная, в ней используются как полностью занятые сотрудники, так и прикомандированныеспециалисты других отделов (первоначально — отделов маркетинга и НИОКР). Такая организацияработы выбрана из-за масштабируемости, гибкости и возможности использовать лидерскиекачества руководителя проекта:
/>
Рисунок 9. Новая структура — направлениецентральных кондиционеров
Кроме того, необходимо выделить из отдела сбыта специалиста поключевым клиентам. Фактически, все ключевые клиенты работают с одним менеджером,но необходимо изменить подчинённость, статус, систему мотивации и выставить новыекритерии работы сотрудника.
Так, как на заявленный горизонт планирования нет необходимостиорганизации отдельного юридического лица, в бизнес-план не включены юридическиевопросы. Но, если через год будут достигнуты запланированные рубежи реализации продукции,необходимо будет создать юридическое лицо. По всей вероятности это будет акционерноеобщество. Генеральным директором нового юридического лица станет директор направления,а акционером — ООО «Веза». 3.5 Оценка рисков и страхования
Первоначальная оценка рисков была проведена в разделе "
2.4 Анализ конкуренции". Сами проекты развития направленийустойчивы к рискам, так как они предполагают небольшие инвестиции — повышается эффективностьсуществующей структуры без наращивания основных фондов предприятия. Риски инвестицийна обучение сотрудников можно разделить с самими сотрудниками, маркетинговые программытоже не требуют начальных инвестиций и могут выполняться в рамках текущей работыс контролем достижения показателей по месяцам.
Финансовой основой реализации планов является производство основнойпродукции — «финансовый донор» предприятия. Риски проекта связаны с нормальнымфункционированием производства блоков и узлов для создания систем вентиляции и кондиционирования(
Таблица 11).
Предприятие несёт сравнительно небольшие риски, нет критичногориска, при котором дальнейшая деятельность станет невозможной, но также не найденоположительных рисков. При этом предупреждение всех рисков требует постановки дополнительныхзадач администрации предприятия, которые должны вести постоянную предупреждающуюработу по своевременному выявлению рисков и управляющему воздействию на предприятиес целью избегания отрицательных результатов этих рисков.
Таблица 11
Матрица рисков ООО «Веза»№ Факторы риска Оценка вероятности (доли ед.) Ожидаемые потери, ущерб (тыс. руб.) В % к итогу Ожидаемые потери в % к итогу с учётом вероятности Конкретные меры по предотвращению или уменьшению влияния рисков 1 Технологический прорыв, который приведёт к революции в отрасли 0,05
Снижение цен на 15 %.
71400 36% 13% Постоянный мониторинг достижений. Подготовка и переподготовка сотрудников 2 Постройка завода-конкурента в регионе с дешёвой рабочей силой 0,6
Снижение цен на 2 %.
9560 48% 23% Маркетинг рынка и переход на другую продукцию 3 Экспорт дешёвой китайской продукции 0,35
Снижение цен на 7 %.
33460 17% 3% Отслеживание рыночной ситуации и взаимодействие с властями ИТОГО 1,00 3.6 Финансовый план
Проект основан на развитии и интенсификации существующих мощностей.По сути — это план менеджмента и маркетинга по повышению интенсивности работы компании.Источником финансирования проекта являются собственные средства компании, стартовыйкапитал не требуется.
Таблица 12
Технико-экономические показатели работы ООО «Веза»№ Наименование продукции Ед. изм Значенеие 1 Годовой выпуск продукции (по реализации) тыс. руб 478000 2 Годовой выпуск продукции (Основное производство) шт 174900 3 Численность работающих Чел 78 4 Производительность труда тыс. руб/чел 6128 5 Годовой фонд оплаты труда тыс. руб 52434 6 Цена одной единицы продукции тыс. руб 45.51 7 Себестоимость одной единицы продукции тыс. руб 42,78 8 Прибыль от реализации одной единицы продукции тыс. руб 2,73 9 Прибыль годовая тыс. руб 1 304 940 10 Стоимость основных фондов
/>тыс. руб 26 348 11 Рентабельность продукции % 17% 12 Коэффициент фондоотдачи (по выручке) (тыс. руб.) 18,14 13 Затраты на маркетинг проекта тыс. руб 478 000
Затраты на реализацию проекта могут финансироваться за счёт внутреннихсредств компании, но необходим строгий контроль поступлений, так как большая частьприбыли компании будет потрачена на финансирование проекта.
Для закупки оборудования, материалов, коучинга и обучения персоналанеобходима сумма в размере 16493 тыс. руб.
На первоначальном этапе потребуются заемные средства, в качествекоторых будут выступать банковский кредит и лизинг на покупку оборудования. В дальнейшемфинансирование будет осуществляться за счет выручки от продаж продукции.
Для расчета примем норму дисконта, равную 14% и уровень инфляции,равный 7%. Продолжительность шага равна 1 месяцу.
Таблица 13
Денежные потоки по проектуНомер строки Показатель Год реализации проекта 1 2 3 4 5 1 Денежный поток от операционной деятельности, млн. руб. 15,04 15,04 15,04 15,04 15,04 15,04 2 Денежный поток от финансовой деятельности, млн. руб. 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209 0, 209 3 Инвестиционная деятельность 3.1 Притоки, млн. руб. 3.2 Оттоки, млн. руб. -17,8 -3,13 3.3 Сальдо, млн. руб. -17,8 -3,13 4 Сальдо суммарного потока -2,76 11,91 15,04 15,04 15,04 15,04 5 Сальдо накопленного потока, млн. руб. -2,76 9,15 24, 19 39,23 54,27 69,31 6 Коэффициент дисконтирования 1 0,88 0,77 0,67 0,59 0,52 7 Дисконтированное сальдо суммарного потка, млн. руб. -2,76 10,4808 19,6510 10,07 8,8736 7,82 8 Дисконтированные инвестиции, млн. руб. -17,8 -2,7544 9 Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности 15,04 13,2352 11,5808 10,0768 8,8736 7,82
Как видно из таблицы 13 чистый доход от реализации проекта равен69,31 млн. руб. Потребность в финансировании с учетом получения доходов от операционнойдеятельности в первый месяц реализации проекта составляет 2,76 млн. руб.
Момент окупаемости проекта также определяется из строки 5 таблицы13. Видно, что он лежит внутри первого месяца. Доходы компании достаточно велики,чтобы окупить вложения в новый цех производства мебели из натурального дерева. ЧДДпроекта определяется как сумма нарастающим итогом по стр.7 и равна 54,14 6млн. руб.,что больше нуля. Следовательно, проект эффективен. Сумма дисконтированных доходовпо ставке дисконтирования Е=14% равна 69,31 млн. руб., а дисконтированных инвестиций- 20,5544 млн. руб. ВНД определяется исходя из стр.4 подбором значения нормы дисконта,при котором сумма дисконтированных доходов будет равна сумме дисконтированных инвестиций.В результате получим ВНД = 15,41%. Это еще раз подтверждает эффективность проекта,т.к. ВНД > Е. Индекс доходности (рентабельности) инвестиций равен 2,7 > 1.Рентабельность инвестиций составит 37,8%. Разработанный бизнес-план позволит предприятиюпреодолеть кризисные явления и выйти на новый уровень работы. Кроме создания в составекомпании новых структур, генерирующих доход, эти мероприятия повышают устойчивостьбизнеса за счёт диверсификации и за счёт укрепления отношений с ключевыми клиентамифирмы. Изменения в работе предприятия с 2007 по 2010 годы представлены в таблице14.
Таблица 14
Изменение технико-экономическихпоказателей работы ООО «Веза»№ Наименование продукции Ед. изм 2007 План 2010 1 Годовой выпуск продукции (по реализации) тыс. руб 340 121,34 478000 2 Годовой выпуск продукции (Основное производство) шт 6 849 174900 3 Численность работающих Чел 58 78 4 Производительность труда тыс. руб/чел 5 864 6128 5 Годовой фонд оплаты труда тыс. руб 34 812 52434 6 Цена одной единицы продукции тыс. руб 49,66 45,51 7 Себестоимость одной единицы продукции тыс. руб 38, 20 42,78 8 Прибыль от реализации одной единицы продукции тыс. руб 11,46 2,73 9 Прибыль годовая тыс. руб 78 490 1 304 940 10 Стоимость основных фондов тыс. руб 26 348 26 348 11 Рентабельность продукции % 30% 17% 12 Коэффициент фондоотдачи (по выручке) (тыс. руб.) 12,91 18,14 13 Затраты на маркетинг проекта тыс. руб 478 000
Также предлагаемые изменения сделают производство более эффективным,повысив производительность труда.
/>/>/>Заключение
Бизнес-планирование — самостоятельныйвид плановой деятельности, включающий: ситуационный анализ внешней среды, постановкуцелей, реализацию процесса планирования и продвижение результатов на рынке капиталов.
Многие авторы придерживаются точки зрения о том, что бизнес-планв деятельности любой организации — необходимый инструмент производственного планирования.С его помощью достаточно легко предугадать возрастающий объем производства, просчитатьвозможную прибыль или убыток, оценить целесообразность выпуска на рынок нового продуктаи т.д. И, действительно, составление бизнес-плана облегчает работу предприятия,позволяет анализировать ситуацию на рынке, конкурентов, конкурирующих товаров ипредпринимать необходимые меры для получения максимальной прибыли, расширению производстваи т.д.
Бизнес-план — это необходимый в рыночных условиях документ, которыйописывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия.
После реализации бизнес-плана организация обычно, выйдя на устойчивыйрежим работ, вносит новые элементы планирования и организации в свое производство.
Перспективное направление развития ООО «Веза» — этодиверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамкисвоего сегмента, предприятие может завоевать весь рынок и стать универсальной компаниив своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связис переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие«на опережение», создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющийцентр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимальноэффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.
Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направленияв отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Этодаст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибылькомпании.
Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства,финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибылипредприятия.
Реализация бизнес-плана позволит выйти по обороту на уровень2007 года с учётом инфляции 12 %.
Разработанный бизнес-план позволит предприятию преодолеть кризисныеявления и выйти на новый уровень работы. Кроме создания в составе компании новыхструктур, генерирующих доход, эти мероприятия повышают устойчивость бизнеса за счётдиверсификации и за счёт укрепления отношений с ключевыми клиентами фирмы. Такжепредлагаемые изменения сделают производство более эффективным, повысив производительностьтруда.
Список использованной литературы
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М,2006. — 237 с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 216с.
3. Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху/ Пер. с англ. /. — М.: Дело ЛТД, 2007. — 183с.
4. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебноепособие. — М.: Издательство РИОР, 2008. — 126с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008. — 283 с.
6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.:Центр экономики и маркетинга, 2008. — 160 с.
7. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс,2007. — 320 с.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 5-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика,2007. — 456 с.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Деловая литература,2007. — 758 с.
11. Кузнецов А.И. Технология бизнес-планирования: Учеб. пособие/ Подред.А. А. Колобова, Кузнецова А.И., Омельченко И.Н. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана,2008. — 192с.
12. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности.- М.: Омега-Л, 2007. — 325с.
13. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие.7-е изд.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 164с.
14. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. — 2е издание., перераб. И доп.- М.: Финансы и статистика, 2006. — 816с.
15. Родионова В.Н., Федоркова А.И. Стратегический менеджмент. — М.: Риор, 2008.
16. Рухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 290 с.
17. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.:«Издательство ПРИОР», 2007. — 288 с.
18. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 669 с.
19. Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник. — М.: КНОРУС, 2007. — 536с.
20. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М,2008. — 200 с.
21. Обзор рынка систем вентиляции // РФК «Климат». Интернет-ссылкаhttp://www.ventilation-system.ru/review. htm
22. Вентиляционное оборудование российского производства // ЗАО «Согласие».Интернет-ссылка www.ventilation-prom.ru/t-proizvod-russia-1. htm
23. Официальный сайт ООО «Веза»: www.veza.ru/