--PAGE_BREAK--
Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.
Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении - отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики - превышение предложения над спросом - послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия.
Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.
Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена” ( 5 ).
Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:
— функции, которые выполняет маркетинг;
— продукты (товары), которые выводятся на рынок;
— рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;
— покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;
— регионы, в которых размещены рынки или покупатели.
Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетин-
га, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.
Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что ослдожняет коррдинацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.
Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).
Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со сепциалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.
Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.
Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.
2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.
Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью).
2. Влияние концепции маркетинга на организационную структуру
предприятия
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Как уже говорилось, для организации маркетинга нет универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсного потенциала предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов (основные были описаны выше), реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Подобная негибкость может быть объяснена тем, что наша страна полностью еще не встала на рельсы рыночных отношений, что превалирует менталитет руководителей и специалистов в области традиционного оперирования не рыночными, а прооизводственными категориями. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечении эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами.
Особенности применения маркетинга отечественными предприятиями очень четко изложены в работе Е.П.Голубкова ( 3 ), где подчеркивается тот момент, что применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.
В зависимости от степени вовлеченности организации в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции:
— деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как
концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;
— в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажного обслуживания и др.);
— в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).
Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организации существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике.
Более реальным для нашей страны, по мнению Е.П.Голубкова, в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных элементов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.
Все вышесказанное в полной мере можно отнести и к маркетинговой деятельности Кировского завода “Сельмаш”, сложность положения которого заключается еще и в том, что он является государственным предприятием, в недавнем прошлом ориентированным преимущественно на выпуск оборонной продукции.
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
(ГП “Кировский завод “Сельмаш”)
Завод “Сельмаш” является государственным предприятием, зарегистрированным в ведении Министерства общего машиностроения СССР 10 мая 1943г. и переданным в ведение Министерства промышленности Российской Федерации в соответствии с Указом Президента РФ в 1991г. В настоящее время завод находится в ведении Министерства оборонной промышленности РФ.
Завод “Сельмаш” зарегистрирован как государственное предприятие с федеральной собственностью администрацией Ленинского района г. Кирова.
Юридический адрес завода - 610014, г. Киров, ул. Щорса, 66.
Завод “Сельмаш” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и др. счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и т.п. Завод действует на основании Устава в соответствии с Законом РФ “О предприятиях и предпринимательской деятельности”.
Кировский завод “Сельмаш” является одним из крупнейших специализированных предприятий оборонной отрасли. До 1993 г. на заводе выполнялись крупные оборонные заказы, объем которых составлял 93% всей выпускаемой продукции (в настоящее время указанный показатель снизился до 4,5%).
Завод “Сельмаш” - крупное современное диверсифицированное предприятие, которое в настоящее время специализируется на выпуске различного оборудования и товаров народного потребления.
Завод располагает следующими производствами:
— литье из серого чугуна, стальное литье по выплавляемым моделям, литье под давлением из алюминиевых сплавов;
— горячая и холодная штамповка листовых и объемных заготовок из стального и алюминиевого проката на кривошатунных и гидравлических прессах усилием от 63 до 6300 кН;
— штамповка пустотелых цилиндрических заготовок различной конфигурации весом до 80 кг на продольно-прошивных станках с производительномстью 200 шт./час;
— прессование деталей методом порошковой металлургии;
— механическая обработка деталей с высокой точностью на современном оборудовании;
— литье под давлением различных марок пластмасс на термопластавтоматах с объемом впрыска от 60 г до 50 кг;
— нанесение различных гальванических и лакокрасочных покрытий на
- автоматизированных и механизированных линиях: цинкование, никелирование, хромирование, лужение, оксидирование, анодирование, фосфатирование, покрытие под бронзу и старинную медь, а также грунтование методом электроосаждения, напыления;
— изготовление приспособлений, точных многопозиционных штампопрессформ, режущего и мерительного инструмента.
Завод “Сельмаш” производит и реализует:
— замки врезные, висячие, накладные, гаражные, кодовые повышенной секретности;
— механические противоугонные устройства, применяемые для автомобилей и веломототранспорта при их безгаражном хранении;
— изделия хозяйственно-бытового назначения из пластмасс, металла и комбинированных материалов;
— сейфы для банков и офисов;
— товары производственного назначения (станки фрезерные, сверлильные, деревообрабатывающие, электродвигатели конденсаторные, автоподъемники);
— оборудование для агропромышленного комплекса (косилки ротационные, гребнеобразователи, культиваторы, комбайн “Велес-2”).
Кадровый состав предприятия составляют около 3500 квалифицированных сотрудников: конструкторов, инженеров и рабочих. В связи с диверсифицированной структурой завод располагает кадрами, имеющими высокую квалификацию в области металлообработки, наладки и эксплуатации сложного оборудования, планирования и контроля производства.
В настоящее время завод переживает не лучшие времена, как и большинство предприятий ВПК, хотя в отличие от многих предприятий этой отрасли за последние десятилетия активно развивал и постоянно пополнял производственную номенклатуру за счет расширения выпуска продукции производственно-технического назначения и ТНП.
Тяжелое финансово-экономическое положение предприятия начало складываться с 1994 г., когда заводом не была получена ожидаемая всеми оплата госзаказа в сумме около 30 млрд.руб. в действовавших ценах (которая, кстати, так и не получена до сих пор). В этой ситуации для завода прибегать к игнвестициям государства являлось абсурдом, т.к. просить помощи у тех, кто не выплатил законно причитающийся долг, да еще на возвратной основе под проценты, — это значит у должника просить взаймы. Поэтому в 1994 г. руководство и коллектив завода решили разработать и осуществить нетрадиционную организационную структуру управления хозяйственной деятельностью предприятия. Было предложено внедрение и использование фактора личной заинтересованности в конечных результатах производственных подразделений, т.е. поллучения ими части прибыли от хозяйственной деятельности в самостоятельное распоряжение. Для этого низовое управленческое звено, т.е. начальники цехов, мастера, руководители цеховых служб создали ТОО вне завода и заключили договоры о совместной деятельности без образования юридического лица с заводом “Сельмаш”. Со стороны завода в совместную деятельность были предложены в пользование основные и оборотные средства, трудовое участие, интеллектуальный потенциал, а со стороны ТОО - оборотные средства, трудовое участие, управление. Все это было создано только в рамках производства ТНП и продукции производственно-технического назначения. Получившаяся “новаторская” оргструктура управления выглядела следующим образом (схема 1).
Схема 1
Схема совместной деятельности
завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 1)
продолжение
--PAGE_BREAK--
ТОО ТОО … ТОО
1, 2 . . . 25 - балансы совместной деятельности
В результате такой структурной перестройки в 1994 г. у завода появилась возможность продолжать производственную деятельность, т.е. закупать сырье, материалы, выплачивать заработную плату и производить текущие платежи в бюджет.
По завершении года работы, помимо положительных моментов выявился ряд недостатков, которые мешали улучшению финансово-экономического состояния завода. Так, по договору ведения общих дел, т.е. балансов, были получены товариществам, что, в свою очередь, создало внутризаводскую кооперацию, т.к. в технологическом цикле изготовления продукции присутствовали несколько ТОО. Такая хозяйственная деятельность привела к увеличению налоговых платежей и, естественно, к уменьшению прибыли. Помимо этого, участники, ведущие балансы, вынуждены были заниматься снабженческими, сбытовыми, бухгалтерскими, маркетинговыми и др. функциями, с выполнением которых были не в силах справиться, в силу отсутствия у них соответствующих служб. При этом заводские службы, имея соответствующий опыт, информационное и материальное обеспечение, вынуждены были сокращаться, т.к. их функции перешли к ТОО. Кроме этого, из-за ведения учетной политики по совместной деятельности товариществами искажалась заводская отчетность (все затраты и платежи в бюджет учитывались на балансах ТОО), что негативно повлияло на общие финансовые показатели предприятия.
Проанализировав все достоинства и недостатки реформирования оргструктуры, руководство завода и ТОО решили изменить схему ведения совместной деятельности следующим образом. Ведение общих дел и баланса всей совместной деятельности было поручено заводу, что позволило задействовать весь технический, технологический, коммерческий и интеллектуальный потенциал заводских служб и отражать финансовые результаты от совместной деятельности в заводской отчетности. Товариществам было поручено только управление производственной деятельностью по договору товарной номенклатуры. Интерес ТОО при такой организационной структуре выражается в максимальном снижении себестоимости и выпуске продукции, пользующейся устойчивым спросом на товарном рынке, поскольку они получают часть прибыли от реализации производимой ими товарной продукции.
Помимо товариществ, созданных на основе производственных подразделений (цехов), было решено создать ООО на базе соответствующих коммерческих служб (снабжения, сбыта, финансов, маркетинга), которому было поручено управление всеми делами в сфере маркетинга по совместной деятельности, т.е. изучение рынка, обеспечение конкурентоспособности продукции, разработка стратегии охвата рынка, поиск каналов распределения продукции, ведение рекламной работы, постановка сервисного и послепродажного обслуживания и т.д. С учетом спроса целевого рынка ООО брало на себя разработку стратегии производственно-сбытовой деятельности в рамках договора о совместной деятельности по производству продукции.
Для управления всей совместной деятельностью был создан координационный совет из руководителей ТОО и завода, в функции которого входило решение всех хозяйственных вопросов и распределение прибыли, полученной в результате совместной деятельности. При такой структуре управления схема совместной деятельности приобрела следующий вид (схема 2).
Схема 2
Схема совместной деятельности
завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 2)
у п р а в л е н и е
Естественно, в настоящее время данная оргструктура уже не имеет той формы, которая была изначально, многие ТОО ликвидированы (т.е. снова влились в заводскую структуру), но отдельные еще продолжают выполнять свои функции, они стали более самостоятельными, а некоторые вообще отделились от заводской структуры, хотя и располагаются на заводских площадях, но на основании аренды (например, ГУП “Спецоборудование”).
Основные технико-экономические показатели деятельности завода “Сельмаш” в динамике за 1997-1999 гг. приведены ниже в табл. 3.
Таблица 3
Технико-экономическая характеристика завода “Сельмаш”
тыс. руб.
Показатели
1997 г.
1998 г.
1999 г.
Общий объем реализации
1378172,4
1252884,0
1044070,0
Себестоимость реализации
1123339,4
1080134,0
939247,0
Прибыль от реализации
254833,0
172750,0
104823,0
Рентабельность реализации , %
18,49
13,79
10,04
Среднесписочная численность, чел.
2500
2463
2432
Норма выработки на одного работающего,
руб.
55127
50868
42931
Фондовооруженность, руб.
78186
96191
87647
Фондоотдача, руб.
7,05
5,29
4,90
продолжение
--PAGE_BREAK--
Как видно из данных табл. 3, в течение трех последних лет на предприятии наблюдалось постоянное снижение объема реализации, соответственно, уменьшалась и прибыль от реализации, падала рентабельность реализации. Себестоимость реализованной продукции также снижалась, но изменение этого показателя связано напрямую с общим падением объема реализации, а не с работой предприятия по общему снижению себестоимости. Некоторое увеличение фондовооруженности связано с уменьшением численности работающих, которое происходило медленнее, чем снижение общего объема реализации и в итоге вызвало снижение показателя выработки на одного работающего.
В целом за рассматриваемый срок происходило постоянное ухудшение финансово-экономических показателей деятельности завода и необходимо кардинальное изменение стратегии развития предприятия (поиск новых рынков, работа над ассортиментом и пр.).
2.2. Маркетинговая среда предприятия и анализ производственно-
хозяйственной ситуации
Для начала хотелось бы снова обратиться к книге Е.П.Голубкова ( ), который образно сравнивает рынок с морем, на волнах которого находятся потребители, поведение их определяется вектором их потребностей. Вектор потребностей для разных потребителей имеет разные направленность и величину и подвержен частым изменениям. Рынок является нашим шефом (начальником), и, выходя на него (идя на прием к шефу), надо хорошо подготовиться. Потребитель – это наш король, повелитель, любые требования которого мы должны безоговорочно выполнять.
Над потребителями расположены конкуренты, которые стараются вовлечь потребителей в сферу своих интересов и наилучшим образом удовлетворить их потребности.
Таким образом, маркетинг - это процесс согласования возможностей предприятия и запросов потребителей. Результатом этого процесса является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих их потребности, и получения предприятием прибыли, необходимой для его существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем.
Процесс согласования запросов потребителей и возможностей предприятия протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность. Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.
Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (само предприятие, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны предприятия.
Когда само предприятие рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений предприятия, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только - маркетинговых служб.
Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы.
Как бы ни не нравились руководству предприятия такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда предприятия придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всего имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности предприятия, установить более теплые отношения с поставщиками и т.п.
Если внешняя среда не находится в сфере непосредственного управления со стороны предприятия, то управление маркетинговой деятельностью осуществляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга, т.е. совокупности управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми руководство предприятия старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов.
Основной проблемой завода “Сельмаш”, как и многих предприятий госсектора, является сохранение научно-технического квалифицированного персонала и загрузка производственных площадей, высвобождаемых в связи с сокращением оборонных заказов. Развиваемые в настоящее время предприятием направления производства товаров народного потребления и гражданской машинотехнической продукции не обеспечивают полной загрузки производственных мощностей и занятости имеющегося персонала. В этой связи и при поддержке администрации Кировской области, крайне заинтересованной в структурной перестройке производства государственных предприятий, заводом велась активная проработка новых направлений развития товарного производства, для чего были рассмотрены предложения иностранных фирм по созданию мощностей для выпуска отопительного оборудования и проведена определенная подготовка к осуществлению этого проекта.
Кроме того, службой маркетинга предприятия проводится определенное исследование таких элементов внешней среды, как анализ конкурентов (в основном об их ценах). С этой позиции был проведен анализ замочно-скобяной продукции по 11 экономическим районам России, Украине и Белоруссии. В результате данного анализа было установлено, что общее количество заводов, производящих замочно-скобяную продукцию, составляет 129, из них 22 завода являются крупными конкурентами завода “Сельмаш”. По ассортименту выпускаемой замочно-скобяной продукции завод лидирует среди конкурентов, однако по ценам также лидирует, но по их уровню (наиболее высокому). Данные о ценах приведены в табл. 4. В настоящее время цену на замки снизить не удается из-за высоких издержек и сложности с поставками сырья, приобретаемого в основном по бартеру.
Сбор информации о конкурентах ведется в основном на региональных выставках и ярмарках, куда сотрудники отдела маркетинга выезжают от случая к случаю и крайне нерегулярно (ввиду сложности с финансированием). Полностью отсутствуют данные о сегментах рынка, потребитель вообще не изучается отделом маркетинга.
До недавнего времени завод имел довольно обширную сеть дилеров (более 20). В настоящее время реализация товаров осуществляется в основном по договорам поставки, которые заключаются на выставках и ярмарках. Большая доля продукции реализуется по взаимозачету в счет погашения долгов в бюджет, а также по бартеру в обмен на сырье, продукты питания и товары первой необходимости. Часть продукции приобретают работники завода в счет заработной платы, около 15% продукции реализуется через розничную торговлю в заводском магазине.
Таблица 4
Диапазон рыночных цен на замочно-скобяные изделия, руб.
№№ п/п
Наименование изделия
Отпускная цена с НДС
Рыночная цена
Диапазон цен на рынке
01
Замок врезной ЗВ1
82-50
68-00
54-24 - 68-50
02
Замок врезной ЗВ1АПС
86-00
63-20
54-64 - 98-50
03
Замок врезной ЗВ5-8
88-60
78-00
64-64 - 98-50
04
Замок врезной “Сезам” 042
92-96
88-00
74-64 - 98-50
05
Замок висячий ВС1-П
86-75
66-00
68-00 - 88-00
06
Замок висячий ВС1-П-45
90-00
80-00
78-00 — 100-00
07
Замок висячий ВС1-Д
74-00
72-58
60-00 - 90-00
08
Замок висячий 048
75-40
68-00
56-00 - 88-00
09
Замок накладной ЗН1АПС-03
82-50
78-00
65-85 - 90-00
10
Замок висячий 052
106-00
90-00
66-00 — 120-00
11
Замок накладной 050
72-75
66-00
65-85 - 85-00
12
Замок накладной 036
114-00
100-00
95-85 — 136-00
13
Замок накладной 016
162-90
162-90
143-85–167-20
14
Замок накладной 018
295-50
200-00
107-50 — 229-60
15
Замок гаражный ЗГЦ
130-00
94-00
84-00 — 152-00
16
Замок гаражный ЗНЦ
132-00
105-40
96-00 — 152-00
География рынков сбыта завода сложилась в некотором роде исторически, в настоящее время этот вопрос систематически не изучается, а носит скорее отрывочный характер. Например, исходя из объемов продаж, продукция завода (по данным 1999 г.) поступает в следующие регионы:
1. Уральский 1413 млн. руб. 28,0%
2. Западно-Сибирский 1300 млн. руб. 25,7%
3. Поволжье 737 млн. руб. 14,6%
4. Восточно-Сибирский 721 млн. руб. 14,3%
5. Хабаровский и Приморский край 576 млн. руб. 11,4%
6. Республика Коми 301 млн. руб. 6,0%
Менее освоенными остаются рынки Северного региона, северной части Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом из-за отсутствия разветвленной сети железных дорог, дальности перевозок (высокий ж/д тариф) и недостаточной работы по продвижению продукции (т.е. осведомленности потребителей).
Законодательных ограничений, т.е. налоговых, таможенных запретов по проникновению продукции завода на рынок не имеется.
Анализ внутренней среды предприятия сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового положения другими подразделениями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.
Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и анализа производственно-хозяйственной ситуации завода “Сельмаш”, можно сделать следующие основные выводы:
1. Производственный потенциал предприятия достаточно велик (завод имеет огромные производственные площади, корпуса, развитые возможности производства, богатый станочный парк), но все это не задействовано в должной мере.
2. Финансовое положение предприятия сложное, отсутствуют необходимые средства даже для повседневной деятельности (нехватка сырья, материалов, топлива и пр.), завод имеет огромные задолженности по платежам в бюджет, расчеты с поставщиками ведутся только по бартеру.
3. Завод в своей деятельности (как многие предприятия оборонного комплекса) традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. шла только работа по модификации существующей продукции (в основном, замочно-скобяной), при этом совершенно отсутствовала, например, работа над внешним дизайном (упаковкой). Достаточно сказать, что даже качество этой упаковки не соответствовало весу замков – тонкий картон, который раскрывался при погрузке в ящики, замки попросту выпадали из этих “коробок”; внешний вид упаковки серый и невзрачный. Основным приоритетом такой упаковки являлась дешевая цена. Ценовая политика предприятия все эти годы была довольно своеобразной: с одной стороны, в начале-середине 90-х гг. цены на продукцию практически не менялись годами (несмотря на тогда уже тяжелое положение завода), а с другой стороны — по ценам на замочную продукцию завод уже тогда опережал многих производителей, что в итоге приводило к потере клиентуры и недовольству потребителей, которых в продукции завода “Сельмаш” привлекало одно несомненное достоинство - качество изделий. Но с годами и это свойство начало пропадать, в последние годы завод получает очень много рекламаций по замкам, которые являются на данный момент основной товарной продукцией. Таким образом, завод начинает утрачивать последние свои позиции, поскольку и цены на продукцию после дефолта 1998 г. сильно “отпустили”.
Попытки завода выйти на внешнее инвестирование за счет освоения новой продукции также пока не дали существенного результата.
Следовательно, можно сказать, что завод на настоящий момент не имеет четкой маркетинговой концепции. Конечно, в его сбытовой деятельности просматривались элементы концепции продажи, но значительных усилий по продвижению и распространению товаров не делалось; более того, в последние годы возможность получения новых потребителей резко ограничилась из-за финансовых трудностей и невозможности поездок на многие выставки и ярмарки, где традиционно заключалось основное количество договоров на поставку.
Конечно, как было описано выше, попытки реформирования оргструктуры предприятия были, были и попытки руководства отказаться от присущего госпредприятиям менталитета и поставить маркетинг “во главу угла”, но выражалось это весьма своеобразно, т.е. в жизнь вдруг начинал претворяться лозунг: “подчиним всю деятельность завода, особенно производство маркетингу”, (причем под маркетингом понимался отдел маркетинга, о котором речь пойдет особо). На оперативных совещаниях у руководителя предприятия всем вменялось в обязанность слушать маркетологов и выполнять их предписания. Вместе с тем, когда руководство отдела маркетинга выдвигало какие-либо предложения, они дружно встречались “в штыки”, особенно производственными службами. Таким образом, культивировалась даже некоторая враждебность к отделу маркетинга как к группе бездельников, которые непонятно чем занимаются и только даром “едят свой хлеб”. Все попытки некоторых маркетологов пробить стену непонимания сводились в основном к нулю. Поэтому сейчас (да еще и при смене руководства предприятия) отдел маркетинга выглядит достаточно бледно (об этом далее).
Главной и основной бедой завода является отсутствие планирования им своей деятельности даже в оперативном масштабе, не говоря уже о перспективном планировании. Таким образом, складывается ситуация, при которой крупное, достаточно современное предприятие, обладающее, казалось бы, всеми возможностями для активной деятельности, буквально “топчется на месте”, не зная какой путь ему избрать. Все это связано с главной бедой большинства наших предприятий - отсутствием планирования стратегии, стратегических целей, в т.ч. и стратегии маркетинга, которая полностью состыковывается со стратегическими целями предприятия. Достаточно сказать, что завод работает вообще без каких-либо планов, за исключением тех, которые подает раз в месяц отдел маркетинга отделу подготовки производства, основанных на договорных сроках поставки, и квартальных планах деятельности отдела маркетинга, а также отдельных оперативных планов, в основном по новой технике, составляемых технологической службой. Общих генеральных планов развития и перспектив своей деятельности завод практически не имеет. Отсюда и отсутствие эффективности хозяйственной деятельности, четко выработанной линии руководства и поведения на рынке, т.к. все это взаимосвязано.
Таким образом, предприятию нужна стратегия, разработка которой поможет упорядочить и систематизировать его хозяйственную деятельность, с углубленной маркетинговой направленностью, что, соответственно, потребует и организационных изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой формальности, т.е. необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.
3. Организация отдела маркетинга на предприятии
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
3.1. Выбор организационной структуры и распределение функций
продолжение
--PAGE_BREAK--