Міністерствоосвіти і науки України
Мукачівськийдержавний університет
Кафедрамаркетингу
Курсоваробота
здисципліни
«Стратегічниймаркетинг»
Оптимізаціямаркетингової стратегії підприємства на основі портфельного аналізу (на прикладі підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр»)
Виконала:
студентка 6-го курсу
групи М-11(с)
Чередник О.Ю.
Науковий керівник
Лендєл О.Д.
Мукачево2011
Зміст
портфель маркетинговий стратегіявиробничий
Вступ
1. Застосування методів та інструментів портфельного аналізу вмаркетинговому стратегічному плануванні
1.1 Сутність поняття «портфелю» підприємствата основні завдання портфельного аналізу
1.2 Характеристика основних методів портфельногоаналізу
1.3 Використання портфельного аналізу для формуваннята оптимізації маркетингової стратегії
2. Аналіз діяльності і системи стратегічного маркетингу на підприємстві«Кіровський спеціалізований кар’єр»
2.1 Загальна характеристика виробничо-господарськоїдіяльності досліджуваного підприємства
2.2 Портфельний аналіз підприємства «Кіровський спеціалізованийкар’єр»
3. Пропозиції щодо оптимізації маркетингової стратегії підприємства«Кіровський спеціалізований кар’єр» на основі проведеногопортфельного аналізу
Висновки і пропозиції
Список використаної літератур
Вступ
Сучасні умовифункціонування підприємств характеризуються високою динамічністю зовнішньогосередовища, що обумовлює необхідність використання в процесі стратегічногомаркетингового планування гнучких інструментів, які дозволятимуть вчасно таадекватно реагувати на зміни в економіці. Невід’ємною складовою стратегічногомаркетингового планування є стратегічний аналіз, зокрема, портфельний аналіз,який в умовах вітчизняних реалій (відсутність надійних правових гарантій,нестабільність законодавства, нестача у підприємств власних коштів на розвиток,низький рівень ділової активності та технічної оснащеності, проблеми зі збутомпродукції) набуває особливої актуальності.
Проблемирозроблення теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо проведеннястратегічного аналізу досліджували такі вітчизняні та зарубіжні вчені: АнсоффІ., Демянова О.,Єфремов В., Карлофф Б., Портер М. Саєнко М., Стрікленд А., ТомпсонА., Шендель Д., Хассі Д., Циганкова Т. та інші. Особлива роль в розвиткупортфельного аналізу належить колективним дослідженням консалтингових фірм McKinsey & Co, Arthur D.Little,BCG.
Стратегічнийаналіз, зокрема, аналіз господарського портфеля підприємства є вихідним етапомстратегічного маркетингового планування. Під час стратегічного аналізупідприємство оцінює перспективи того чи іншого напряму діяльності, тобтовизначає ефективність окремих стратегічних господарських підрозділів( СГП)задля прийняття ефективного рішення щодо стратегій їхнього подальшого розвитку.Портфельний аналіз виступає інструментом стратегічного аналізу, з допомогоюякого керівництво підприємства може виявити і оцінити свою господарськудіяльність та обґрунтувати доцільність вкладання коштів в найбільш прибутковіта перспективні напрями та зменшити (припинити) інвестування в неефективні СГП.Для ефективної діяльності портфель підприємства повинен бути збалансованим,тобто містити в собі як СГП, які відчувають потребу в коштах для подальшогорозвитку, так і СГП, які мають певний надлишок капіталу. Тому мета портфельногоаналізу полягає в узгодженні бізнес-стратегій і розподілі фінансових ресурсівміж відповідними стратегічними господарськими підрозділами. З метою прийняттявиважених стратегічних рішень керівництво підприємства повинно здійснитиоцінювання всіх бізнес-одиниць на предмет їхньої відповідності корпоративнійстратегії шляхом співставлення прибутку і ресурсів, необхідних кожному СГП.Таке оцінювання здійснюють з допомогою матриць портфельного аналізу, задопомогою яких бізнес-одиниці порівнюють за такими критеріями, як темпиприросту обсягів реалізації, відносна конкурентна позиція, частка ринку,привабливість галузі, стадія життєвого циклу товару тощо. Головними перевагамипортфельних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідженнябізнес-одиниць, простота і наочність представлення можливих стратегій, а вбільшості випадків навіть конкретні варіанти стратегій.
Важливість інеобхідність проведення портфельного аналізу при розробці маркетинговоїстратегії ми доведемо в даній роботі на прикладі підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр». Ми здійснимо портфельний аналіз досліджуваногопідприємства, за допомогою його методів та інструментів, і, на основірезультатів проведеного дослідження запропонуємо можливі варіанти оптимізаціїмаркетингової стратегії даного підприємства.
1. Застосування методівта інструментів портфельного аналізу в маркетинговому стратегічному плануванні
1.1 Сутністьпоняття «портфелю» підприємства та основні завдання портфельногоаналізу
Портфельпідприємства, чи корпоративний портфель — це сукупність самостійних господарських підрозділів(стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельнийаналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє йоцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільшприбуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій унеефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків іконкурентоздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, щопортфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпеченеправильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу длязабезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деякимнадлишком капіталу.
В даний час,портфельний аналіз, є одним з найбільш поширених серед застосовуванихзахідними корпораціями інструментів стратегічного управління. Покликанняметодів портфельного аналізу полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозумітибізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків удиверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізуможливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці).Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і плануванняпортфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевоїфірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатівпортфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метоювикористання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею.Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібнихкомпаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чиіншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії. Проведені в СШАдослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали вцілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.
Основне завданнястратегічного управління портфелем бізнесу — оцінити становище і перспективикожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми. Сутність маркетинговогоуправління портфелем бізнесу фірми полягає у визначенні реального ринковогостановища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів їхподальшого розвитку.
Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв'язує такі
основні завдання:
— визначення конкурентних позицій стратегічних господарських підрозділівфірми;
— розподілення стратегічних ресурсів між стратегічними господарськимипідрозділами фірми;
— визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарськихпідрозділів (від переважного розвитку до виключення зі складу
портфеля бізнесу);
— визначення пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;
— зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми;
— досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективамирозвитку фірми;
— здійснення реструктуризаціїпідприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінськоїструктури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).
1.2 Характеристика основних методів портфельного аналізу
Методипортфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщеннямкапіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завданьстратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьохспеціалізованих методів стратегічного менеджменту.
Основним прийомомпортфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою якихбізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такимикритеріями, як темпи росту продажу, відносна конкурентна позиція, стадіяжиттєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін. Розглянемо найбільшвідомі методи портфельного аналізу:
1) МатрицяБостонської консультаційної групи.
В основіБостонської матриці, чи матриці росту/частки ринку лежить модель життєвогоциклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотиристадії: вихід на ринок (товар – «важкі діти»), ріст (товар – «зірка»),зрілість (товар — «дійна корова») і спад (товар — «собака»).При цьому грошові потоки і прибуток підприємства також змінюються. Бостонськаматриця концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, якіасоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.
Для побудовиматриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, повертикальній — темпів росту ринку. Далі, розділивши дану площину на чотиричастини, одержуємо матрицю (рис.1.1):
/>
Рис. 1.1 МатрицяБКГ
2) Матриця McKincey —General Electric.
Інший різновидпортфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», буларозроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією GeneralElectric, в якій використовуютьсясистемні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності(рис.1.2).
/>
Рис.1.2 Матриця портфельного аналізу McKincey —GeneralElectric
Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніжБостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі вбагатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а факторчастки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць.Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливістьгалузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожногоринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідаютьспецифіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх,використовуючи три рівні: низький, середній, високий. Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантахматриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінкаодного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого
3). Матрицяфірми Arthur D. Little.
Модель,запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл»,містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвогоциклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри круга відповідаютьрозмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньомупідприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснюватианаліз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремихбізнес-напрямків у «портфелі» фірми.
В основі підходудо портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці,відповідно до якої кожна бізнес-одиниця проходить у своєму розвитку чотиристадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу:провідна (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна чи слабка.
Поєднаннячотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає впідсумку матрицю ADLрозмірності 4х5, що доповнюється ретельно продуманим набором стратегічнихрішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, котрі характеризуютьстадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторонибізнесу і його відносний стан на ринку (вісь X). Сильні сторони бізнесу визначаютьсятакими показниками, як загальна конкурентноздатність бізнесу, відношенняменеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування,вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.
4) Матриця Ансоффа та тривимірна схемаАбеля.
Різновидомпортфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічногоменеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємствав умовах зростаючого ринку.
Важливий крок увизначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell),що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах:
— групи покупців, що обслуговуються,(хто?);
— потреби покупців (що?);
— технологію, що використовують прирозробці і виробництві продукту (як?).
Д. Абель розвиває підхідІ. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу —технологію. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім,рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти іншісегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчихпотреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок змінитехнології виробництва і збуту продукції.
5) Діловий комплексний аналіз (проектPIMS).
Обґрунтованістьприйнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою івірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних базданих про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізуекономічної інформації є проект PIMS (Profit Impactof MarketStrategy; на українську мову назвупроекту можна перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»). Цей проект являє собою спробувстановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку надовгострокову рентабельність і прибутковість підприємств… Для обробкистатистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Цедозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається.
У реальній господарськійпрактиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті великаувага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають цівзаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірнихматриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик)розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад: ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівеньякість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. Одна з таких матриць наведена в табл. 1.1.
Таблиця 1.1 Залежністьвеличини доходу від частки ринку Частка ринку, % Менше 7 7-15 15,1-23 23,1-38 Більше 38 Доход від інвестицій, % 10 16 21 23 33
Розглянемо внаступному розділі як за допомогою використання портфельного аналізу можнаформувати та оптимізувати маркетингову стратегію.
1.3 Використанняпортфельного аналізу для формування та оптимізації маркетингової стратегії
Аналіз на основі матриці БКГ дозволяє зробити наступнівисновки:
— визначити можливу стратегію бізнес-одиниць чи товарів;
— оцінити їх потребу в фінансуванні і потенціал рентабельності;
— оцінити збалансованість корпоративного портфеля (табл.1.2).
Таблиця 1.2 РекомендаціїБостонської матриці Вид стратегічної одиниці бізнесу Прибуток Грошові потоки Можливі стратегії «Важкі діти» Низький, зростаючий, нестабільний Від’ємні Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня «зірки»? «Зірка» Високий, стабільний, зростаючий Приблизно нульові Інвестиції для росту «Дійна корова» Високий, стабільний Позитивні, стабільні Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи «Собака» Низький, нестабільний Приблизно нульові Ліквідація підрозділу/ «збір врожаю»
На основі «портфельногоаналізу» заматрицею McKinsey-General Electric по кожному з напрямків діяльності,СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшогоіснування:
— агресивна експансія (оффензивнастратегія);
— зміцнення позиції на ринку (дефензивнастратегія);
— скорочення діяльності;
— реструктуризація виробничо-збутовогопотенціалу;
— підготовка до розпродажу та закриттяокремих підрозділів підприємства.
За матрицею фірми ADL процес стратегічного плануванняскладається з трьох етапів.
1. Простий (природний) вибір. Стратегіябізнес-одиниці визначається виключно відповідно до її позиції на матриці АDL.При цьому сфера природного вибору охоплює кілька секторів матриці.
2. Специфічний вибір. Він визначаєтьсяпозицією бізнес-одиниці на матриці (наприклад, вибіркові інвестиції в рістбізнес-одиниці).
3. Уточнені стратегії. На даному етапіфірма пропонує набір уточнених стратегій, що відповідають кожному специфічномувибору і сформульованих на основі показників господарських операцій.
За матрицею Ансоффавважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічнихальтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробканових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості(Рис.1.3):
Старий ринок Новий ринок Старий товар Удосконалення діяльності(1) Стратегія розвитку ринку (3) Новий товар Товарна експансія(2) Диверсифікація (4)
Рис.1.3. Можливі стратегії росту за товарами/ринками
Ідеї портфельного аналізурозвиваються численними авторами і консультаційними фірмами. Ми розглянулиосновні, найбільш відомі підходи до проведення портфельного аналізу івизначенню стратегічних напрямків розвитку та оптимізації корпоративного портфеля підприємства.
Оптимізаціягосподарського портфеля здійснюється за такими критеріями:
1. Прибутковість, тобто максимізувати прибуток на відповіднійСЗГ;
2. Взаємозв’язококремих господарських підрозділів;
3. Розмір ринку,тобто розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсягпродажу;
4. Темп ростуринку;
5. Життєвий циклтоварних груп, тобто зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться врізних фазах життєвого циклу.
6. Технологія,тобто наявність НДДКР, відділу проектування продукції, нове устаткування.
7. Ризики, тобторизик пов’язаний із виходом продукції на той чи інший ринок.
8. Ресурси.
2. Аналіз діяльності і системистратегічного маркетингу на підприємстві «Кіровський спеціалізованийкар’єр»
2.1 Загальнахарактеристика виробничо-господарської діяльності досліджуваного підприємства
«Кіровськийспеціалізований кар’єр» є філією дочірнього підприємства Закарпатськийоблавтодор" ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України».Спеціалізується на видобуванні корисних копалин (андезиту) для виробництвакам’яних будівельних матеріалів: каменю бутового, щебеню, висівки, а також штучноїпродукції: шашки-мозаїки, облицювальної плитки, облицювальних блоків. Охарактеризуємомаркетингову діяльність даного підприємства за допомогою «маркетингу мікс4Р», тобто – товар, ціна, розподіл, просування.
Товар.
Товарна політикапідприємства є центром управлінських рішень щодо маркетингових заходів, навколоякого формуються інші рішення, які пов’язані з розповсюдженням товару, умовамийого придбання, методом просування від виробника до покупця.
За класифікацієюпромислових товарів «Кіровський спеціалізований кар’єр» займаєтьсявиробництвом товару класу №7- сировина. За призначенням – це первинні товаридля промисловості, які потребують обробки. Як уже зазначалося досліджуванепідприємство для виробництва товарів видобуває корисну копалину. Корисноюкопалиною на Кіровському родовищі андезитів являються ефузивні породи – свіжі йзачіплені вивітренням андезити. Якість андезиту визначається у відповідності зусіма вимогами ГОСТа 8267-75 «Щебень из естественного камня для строительныхработ», ТУ УВ.2.7.03450778,089-96 «Матеріали щебеневі для поверхневихобробок автомобільних доріг», ГОСТа22132-76 «Камень бутовый», ГОСТа 23667-79 «Каменьбрусчатный для дорожных покрытий».В 1988 роціУкраїнським державним інститутом по проектуванню шляхового господарства «Укргіпродор»на Кіровському кар’єрі була виконана експлуатаційна розвідка. За результатамифізико-механічних випробувань, андезити задовольняють вимоги ГОСТа 23845-86 «Породы горные дляпризводства щебеня для строительных работ». Досліджуване підприємствовикористовує один із напрямків товарної політики, такий, як диверсифікація, тобторозширення товарної номенклатури. Наявність такого напрямку дає переваги вконкурентній боротьбі за рахунок збільшення можливостей маневрування в умовахконкурентних змін і знижує ризик при створенні нової продукції. Типдиверсифікації, що використовується — технологічно пов’язана продукція. В табл. 2.1(Додаток А), де зображено техніко-економічні показники кар’єру за 2009 рік, бачимо,що підприємство випускає таку продукцію: щебінь, шашка-мозаїка, фундаментніблоки, облицювальна плитка, бордюр, камінь бутовий. Вся продукція виготовляєтьсяз одного виду корисної копалини, на видобуванні якої і спеціалізується кар’єр.Тому диверсифікація є технологічно пов’язаною.
Ціна.
Ціна і механізмціноутворення завжди були важливими елементами будь-якої господарської системи.В умовах ринкової економіки ціни набувають особливого значення, оскільки багатов чому визначають структуру виробництва, рух матеріальних потоків, розподілення товарної маси, рівеньдобробуту населення.
Цінова стратегія– стратегічна лінія (план)фірми у сфері ціноутворення з орієнтацією на досягнення стратегічних цілей. Ціновуполітику підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» визначає такийфактор, як витрати на виробництво. Щодо цінової стратегії, то досліджуванепідприємство для визначення цін на свою продукцію використовує таку ціновустратегію, як цінова дискримінація – встановлення різного рівня цін для різнихсегментів ринку. Це пов’язано з тим, що «Кіровський спеціалізований кар’єр»є філією дочірнього підприємства «Закарпатський облавтодор» ВАТ ДАК «Автомобільнідороги України». Продукція, яка постачається підприємству «Закарпатськийоблавтодор» має ціну, яка визначається з орієнтації на витрати. Для іншихпідприємств-споживачів та окремих осіб-споживачів встановлюється вища ціна. Донеї вже входять і ПДВ, і транспортні витрати. Чому досліджуване підприємствоведе таку дискримінаційну цінову політику? Схоже на ситуацію, коли підприємствоотримує прибуток від основної діяльності (виробництво продукції) та додаткової (розміщуєприбутки на депозитних рахунках). З однієї сторони «Кіровськийспеціалізований кар’єр» є філією і його цінова політика є частиною ціновоїполітики ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України», оскільки саме цепідприємство вирішує питання забезпечення та розподілу прибутку і тим самимвстановлює відповідні ціни. З іншої сторони кар’єр займається так званоюдодатковою діяльністю, реалізовуючи продукцію «другорядним покупцям».Саметака додаткова діяльність є причиною існування власного маркетингового відділу,який має займатись дослідженням «другорядних» покупців і ведення щодоних відповідної маркетингової діяльності. Звісно, що дана діяльність має бутиузгоджена з керівним підприємством ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України»і відбивати його інтереси також.
Просування.
Маркетинговаполітика комунікацій (система просування товарів та послуг на ринку) – комплексрішень та заходів, які спрямовані на формування попиту, створення іміджу, розширення та прискорення продажутоварів та послуг на ринку. На підприємстві, яке ми досліджуємо, невикористовуються комунікаційні заходи маркетингової діяльності. По-перше, це пояснюєтьсязнову ж таки тим, що «Кіровський спеціалізований кар’єр» є лишефілією і виготовляє майже всю продукцію для керівного підприємства, тому вкомунікаційних заходах просто немає потреби. Було б і недоцільним витрачатикошти на різні свого роду стимулюючі заходи, коли товар, що виготовляється, вжезамовлений, і його виготовленняпояснюється потребою в ньому. Комунікаційною політикою спецкар’єру займаєтьсякерівне підприємство, яке дбає про заохочення замовників. Щодо додатковоїдіяльності, то можна сказати, що досліджуване підприємство використовує свогороду інформаційний засіб комунікацій, засіб прямого впливу – особистіпереговори. Тобто з ймовірними замовниками ведуться переговори (відбувається зустрічз керівником та технічними спеціалістами), під час яких зацікавленогопотенційного покупця ознайомлюють з інформацією, яка його цікавить, після чоговін приймає рішення щодо доцільності придбання продукції кар’єру.
Розподіл.
Збут це кінцевийпроцес у діяльності підприємства. Збут – це здійснення акту продажу з фізичнимрозподілом товарів з місць виробництва в місця споживання по каналам фізичногорозподілу. Майже вся продукція «Кіровського спецкар’єру» збуваєтьсячерез ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України». Досліджуванепідприємство спеціалізується на видобуванні корисної копалини і виробництвіпродукції, тому питання збуту в більшості вирішує керівне підприємство. «Кіровськийспеціалізований кар’єр» не надає послуги по перевезенню своєї продукції, такяк він не є забезпечений необхідною кількістю відповідних транспортних засобів.За перевезення продукції відповідає дочірнє підприємство «Закарпатськийоблавтодор», яке укладає угоди з перевізниками. Транспортні засоби, які єв наявності досліджуваного підприємства надають послуги перевезення для недосить значних обсягів продукції. При укладанні договорів закупівлі визначається,яке підприємство буде надавати послуги перевезення. Якщо послуги перевезеннянадає «Кіровський спеціалізований кар’єр», то до вартості продукціїдодається вартість транспортних послуг. Якщо послуги перевезення виконує іншепідприємство, то покупець досліджуваному підприємству оплачує вартістьпродукції, а перевізнику – вартість наданих послуг.
2.2 Портфельнийаналіз підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр»
Видом діяльностідосліджуваного підприємства є промисловість нерудних матеріалів. Предметомдіяльності підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» єздійснення видобувної, виробничої та торгівельної діяльності. Основниминапрямками діяльності підприємства є:
— видобуваннякорисної копалини «андезит»;
— виробництвощебеню;
— виробництвокаменю бутового;
— виробництвобордюрів;
— виробництвошашки-мозаїки;
— виробництвооблицювальної плитки;
— виробництвофундаментних блоків.
А також такі видидіяльності як здійснення природоохоронних заходів( рекультивація земель),вирішення завдань соціального розвитку галузі, оптово-роздрібна торгівля.
Основні показникидіяльності фірми наведені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2 Основні показники діяльності для «Кіровськийспеціалізований кар’єр»№ Товарна група Виробництво за рік, тис.грн. 2008 2009 1 Щебінь 8500,0 10000,0 2 Шашка-мозаїка 49,0 32,2 3 Фундаментні блоки 45,0 67,5 4 Облицювальна плитка 2,4 2,4 5 Бордюр 6,5 6,5 6 Камінь бутовий 110,0 110,0 Всього за рік 8712,9 10218,6
Темпи росту ринкувизначаємо за допомогою даних сайту Державного комітету статистики України тазаносимо їх у табл. 2.3.
Таблиця 2.3 Темпи росту ринку для досліджуваних видівпродукціїМлн… грн. щебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий 2008 1155,2 1658,3 176550 808 58500 825 2009 1030 1771 90600 904 29445 824 % -10,8 6,8 -48,7 11,9 -49,7 0,1
Частка ринку длякожного виду продукції зображена в табл. 2.4.
Таблиця 2.4 Частки ринку для досліджуваних видів продукціїЩебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий 25 1,2 0,03 0,2 0,01 10
Оцінимо можливостіпідприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» за матрицеюБостонської консультаційної групи.
На основістратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розмірів ринків збуту нашогопідприємства. Прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростанняринків збуту даного підприємства становить 11,9%, а максимальне зменшення-49,7%, то діапазон зміни розміру ринків перебуває в межах від -49,7% до 11,9%.Цей діапазон ми відкладаємо на вертикальній лінії матриці. Точка розподілувертикальної лінії буде мати значення: (-49,7+11,9):2=-18,9.
На горизонтальнійлінії відкладаємо значення відносної частки ринку продукції підприємства,середина даної лінії дорівнює значенню одиниці.
Кожний стратегічнийгосподарський підрозділ підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр»розміщуємо на колі матриці відповідно до значення його відносної ринковоїчастки та темпу росту його ринку збуту.
Позицію кожногоСГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазіобсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу даного підприємства, яказазначена в табл. 2.5.
Таблиця 2.5 Питомавага окремих СГП в загальному обсягу продажу фірмиЩебінь Шашка-мозаїка Фундаментні блоки Облицювальна плитка Бордюр Камінь бутовий 97,9 0,3 0,7 0,02 0,06 1,1
Згідно зположенням у матриці виділяємо чотири основні види стратегічних господарськихпідрозділів даної фірми:
— зірки;
— важкі діти;
— дійні корови;
— собаки.
Згідно данихпоказників будуємо матрицю БКГ для підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр», яка зображена на рис.2.1.
/>
Рис.2.1 Матриця БКГ для «Кіровськийспеціалізований кар’єр»
Отже, данепідприємство має 6 різних стратегічних господарських підрозділів, які займаютьвідповідні позиції на побудованій матриці:
1) Щебінь – «важкідіти»;
2) Шашка-мозаїка– «важкі діти»;
3) Фундаментніблоки – «собаки»;
4) Облицювальнаплитка – «важкі діти»;
5) Бордюр – «собаки»;
6) Камінь бутовий– «важкі діти».
Більш детальний варіант матриці БКГбув запропонований компанією «General Electric» у співпраці зкомпанією «McKincey»,яку називають матриця «привабливість – конкурентоспроможність».
Основнимипоказниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі(ринку), є:
розмір ринку,темпи зростання, конкурентна ситуація, рівень цін, прибутковість, технологічнийрівень, державне регулювання, чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.
КонкурентоспроможністьСГП визначається за такими показниками: розмір, темп зростання, частка ринку засегментами, прихильність покупців, прибутковість, ефективність розподілу,технологічний потенціал, гнучкість, організаційна структура. За коефіцієнтами вагомості показників привабливостіринку та конкурентоспроможності СГП зображених в табл. 2.6. визначаємопоказники:
Пр.щ = 0,1*4+0,1*1+0,1*3+0,2*4+0,2*3+0,1*3+0,2*1= 0,4+0,1+0,3+0,8+0,6+0,3+0,2=2,7.
К щ = 0,2*3+0,2*2+0,2*4+0,2*4+0,2*5=0,6+0,4+0,8+0,8+1=3,6.
Пр.ш-м = 0,1*4+0,2*2+0,1*4+0,2*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1= 0,4+0,4+0,4+0,6+0,8+0,3+0,1=3.
К ш-м = 0,2*3+0,2*2+0,2*2+0,2*3+0,2*5=0,6+0,4+0,4+0,6+1=3.
Пр.фб =0,05*1+0,05*1+0,2*2+0,2*2+0,3*3+0,1*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,4+0,4+0,9+0,2+0,1=2,1.
К фб =0,1*2+0,1*1+0,3*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,6+0,6+0,6=2,1.
Пр.оп =0,1*5+0,3*5+0,1*4+0,1*3+0,2*4+0,1*3+0,1*1 = 0,5+1,5+0,4+0,3+0,8+0,3+0,1=3,9.
К оп =0,1*1+0,2*3+0,2*3+0,2*3+0,3*3=0,1+0,6+0,6+0,6+0,9=2,8.
Пр.б =0,05*1+0,05*1+0,1*3+0,2*3+0,3*2+0,2*2+0,1*1 = 0,05+0,05+0,3+0,6+0,6+0,4+0,1=2,1.
К б =0,2*1+0,1*1+0,2*2+0,2*3+0,3*2=0,2+0,1+0,4+0,6+0,6=1,9.
Пр.кб =0,2*2+0,1*2+0,1*3+0,2*3+0,2*3+0,1*3+0,1*1=2,5.
К кб =0,2*2+0,1*2+0,2*3+0,2*4+0,3*4=0,4+0,2+0,6+0,8+1,2=3,2.
Таблиця 2.6 Показникипривабливості ринку та конкурентоспроможності СГП для підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр»показник Коеф.ваг.щ Коеф.ваг.ш-м Коеф.ваг.ф б Коеф.ваг.о п Коеф.ваг.б Коеф.ваг.к б Ранг щ Ранг ш-м Ранг ф б Ранг о п Ранг б Ранг к б Міст. ринку 0,1 0,1 0,05 0,1 0,05 0,2 4 4 1 5 1 2 Темп зрост. 0,1 0,2 0,05 0,3 0,05 0,1 1 2 1 5 1 2 Конк. сит. 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 3 4 2 4 3 3 Рівень цін 0,2 0,2 0,2 0,1 0,2 0,2 4 3 2 3 3 3 Прибутк. 0,2 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 3 4 3 4 2 3 Техн. рів. 0,1 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 3 3 2 3 2 3 Держ. рег. 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 1 1 1 1 1 1 Част. СГП 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 0,2 3 3 2 1 1 2 Темп зрост. 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 2 2 1 3 1 2 Прих. пок. 0,2 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 4 2 2 3 2 3 Приб. 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 4 3 3 3 3 4 Техн. потен 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3 0,3 5 5 2 3 2 4
Побудуємо матрицю«Дженерал Електрік – МакКінсі» та позначимо на ній положеннядосліджуваних СГП:
/>
Рис.2.2 Матриця «ДженералЕлектрік-МакКінсі» для «Кіровський спецкар’єр»
Після розміщеннякожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідносвоїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємоотримані результати:
1) Щебінь – маєвисоку конкурентоспроможність та середню привабливість галузі;
2) Шашка-мозаїка– середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близька дозони «Агресивне зростання»;
3) Фундаментніблоки – середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близькадо зони «Деінвестування»;
4) Облицювальнаплитка – середня конкурентоспроможність та висока привабливість галузі;
5) Бордюр –середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі, близький дозони «Деінвестування»;
6) Камінь бутовий– середня конкурентоспроможність та середня привабливість галузі.
Проведемо також аналіз СГП підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр» за матрицею Ансоффа. Це надзвичайно поширенамодель «товар-ринок», у якій в залежності від новизни ринку і товарурозрізняють стратегії розширення ринкової активності фірми (рис.2.3). Наявні ринки Нові ринки Наявні продукти 1. Глибоке проникнення 2. Розвиток ринку Нові продукти 3. Розвиток продукту 4. Диверсифікація
Рис.2.3 МодельІ.Ансоффа «товар/ринок»
Ідея матриціполягає в тому, що повинен існувати взаємозв’язок між існуючими та майбутнімипродуктами компанії та ринками, на яких вона працює. Будь-яка галузь надаєширокий вибір продуктів, які можна виробляти та ринків, на яких можнапрацювати, тому компанія має великий вибір напрямків зростання. Підприємствунеобхідно визначити свій поточний стан в галузі і вибрати напрямок свогозростання, який би забезпечував в майбутньому найбільш конкурентоспроможнупозицію для нього.
СГП підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр» за матрицею Ансоффа знаходяться в зоні «наявнихринків та наявних продуктів». Стратегія, яку рекомендує матриця – «глибокепроникнення», тобто стратегія розширення ринку.
Стратегіяглибокого проникнення на ринок – припускає незначний обсяг розширеннядіяльності фірми в умовах, коли відомий і добре освоєний продукт продається врамках незмінного існуючого ринку. У цьому випадку передбачається скороченнявитрат виробництва й обігу, активізація рекламної діяльності, зміна ціновоїполітики і, як наслідок, збільшення частоти й обсягу споживання продукту,виявлення нових засобів його застосування, розширення комплексу супутніхпослуг.
Збільшенняпроникнення на ринок – це найбільш проста з усіх інших і найбільш очевиднастратегія для більшості компаній. Вони вже присутні на ринку, їх головна ціль –збільшити продажі. Основним інструментом тут виступає збільшенняконкурентоспроможності продуктів.
Конкурентоспроможністьпродуктів визначає і загальне підвищення ефективності діяльності підприємства.Так як «Кіровський спеціалізований кар’єр» є промисловим підприємством,то може отримати додаткові конкурентні переваги наступними способами:
1) Зниження витрат процесу:
— збільшеннявіддачі;
— скороченнявідходів;
— зменшенняпрямих трудовитрат;
— зменшеннянепрямих трудовитрат (контроль, управління);
— зниження енерговитрат.
2) Зменшенняобсягу запасів:
— впровадженняпідходу до постачання «точно в час»;
— зменшенняперіоду обороту запасів.
3) Зниженняадміністративних витрат:
— спрощеннядокументообігу;
— використанняелектронних засобів передавання даних.
4) Забезпеченнябезпеки:
— загальнабезпека;
— безпекабезпосередніх користувачів.
5) Зниження цінина товар:
— заміна деякихелементів товару на дешевші;
— удосконаленнявласного виробничого процесу.
3. Пропозиції щодо оптимізаціїмаркетингової стратегії підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр»на основі проведеного портфельного аналізу
Після проведенняпортфельного аналізу, за його результатами визначимо, які маркетинговістратегії щодо кожного з продуктів варто застосовувати досліджуваномупідприємству.
Почнемо зрезультатів матриці Бостонської консультаційної групи. За її підсумками впортфелі підприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» знаходятьсячетверо «важких дітей» та дві «собаки».
«Собаки»характеризуються низькою часткою ринку та низькими темпами зростання. Зазвичайце збиткові товари і для них потрібні додаткові інвестиції для збереженнязайнятих позицій. «Собаки» — це продукти, які знаходяться накінцевому етапі свого життєвого циклу. Від таких виробів необхідно позбуватисяяк можна швидше, так як тримати на ринку такі товари надзвичайно збитково.
Для нашогопідприємства такими товарами є бордюр та фундаментні блоки. Дані продуктихарактеризуються закінченням свого життєвого циклу, тому що на ринку з’явилисянові модифікації даних виробів. Модифіковані блоки характеризуються зовнішнімизмінами; об’ємними змінами; змінами складових елементів виробу, що надає йомукращих споживчих властивостей; більш низька ціна; більш висока надійність;зручність, легкість користування, транспортування; високий ступінь теплозберігання; низька маса; міцність. Модифіковані блоки – це піноблоки,газоблоки, піноблоки автоклавні, тирсо-блоки. Бордюри модифікованіхарактеризуються високоякісною сировиною, стійкістю до ушкоджень – цевібропресовані бордюри. Якщо «Кіровський спеціалізований кар’єр»бажає надалі залишити дані продукти у своєму портфелі, то йому необхіднозмінити технологію їх виготовлення. Тобто, припинити виготовлення старихвиробів та почати виготовлення модифікованих. Але зауважимо, що на ринку новихмодифікованих блоків та бордюрів велика кількість конкурентів, томупідприємство може виготовляти малу кількість даних виробів для одного сегменту(який спочатку потрібно знайти !) або досягти більших конкурентних переваг зарахунок збільшення виробництва чи налагодження стосунків з постачальникамицементу. Для застосування перерахованих заходів звісно потрібні немаліінвестиції.
«Важкі діти»- це продукти, які мають слабкий вплив на ринок (мала частка ринку) в галузі,що розвивається. Як правило, для них характерні слабка підтримка покупцями інезрозумілі конкурентні переваги. Ці продукти потребують значних засобів дляпідтримки частки ринку і, звісно, ще більших засобів для подальшого збільшенняцієї частки. З даних продуктів при певних умовах можна зробити «зірок».
Досліджуваномупідприємству для цього необхідно здійснити пошук додаткових ринків збуту. «Кіровськийспеціалізований кар’єр» самостійно видобуває сировину для даних продуктів,тому не залежить від впливу постачальників. Збільшивши кількість виготовлюваноїпродукції підприємство зможе досягнути ефекту масштабу і знизити вартістьвиробленої продукції. Також для досягнення більших конкурентних перевагспецкар’єру потрібні інвестиції в транспортний фонд, так як середній рівеньфізичного зносу обладнання і механізмів філії «Кіровський спеціалізованийкар’єр» складає 80%. З них автосамоскиди – 96,97%, бульдозери – 80,55%,екскаватори – 92,9%. Технічний стан механізмів досліджуваного підприємствазображено в табл. 3.1 ( Додаток Б).
Перейдемо дорезультатів матриці «Дженерал Електрік – МакКінзі». Нагадаємо, щодана матриця як і матриця БКГ носить тільки рекомендаційний характер.
Розглянеморекомендації матриці для продуктів підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр».
1) Щебінь знаходиться в зоні переможця 3. Це зона вибіркового збору врожаю чиінвестування. Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок вже втрачає своюпривабливість. Рекомендації:
— пошукзростаючих сегментів;
— інвестування вріст на цих сегментах, щоб рости швидше за ринок;
— посилювати своєлідерство на ринку.
2) Облицювальнаплитка знаходиться в зоні переможця 2. Ці бізнес-одиниці працюють на дужепривабливих ринках, але сила цих бізнесів зараз невелика. Вони повинні бутиоб’єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку. Рекомендації:
— концентраціязусиль на підтримці і посиленню сильних сторін і конкурентних переваг;
— виявлення іусунення слабких сторін.
3) Шашка-мозаїказнаходиться в зоні середнього бізнесу так як і камінь бутовий. Вони можутьпокращити свої результати лише за рахунок грамотної стратегії диференціації –створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар’єри для входуконкурентів на ці сегменти. Рекомендації:
— пошукзростаючих сегментів;
— спеціалізація ідиференціація;
— вибірковеінвестування;
— інвестування вцілях покращення зайнятої позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бікпідвищення конкурентоспроможності.
4) Фундаментніблоки та бордюр також потрапили в зону середнього бізнесу, але є близькими дозони програвших. Для них наступні рекомендації:
— інвестувати,щоб відновити втрачену позицію, таку стратегію важко реалізувати, якщопривабливість ринку слабка чи середня;
— знизити рівеньінвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад, шляхом продажібізнесу;
— зупинитиінвестування і піти з ринку ( чи ринкового сегменту) з низькою привабливістю,де підприємство не може досягти значних конкурентних переваг.
Підсумуємонедоліки обох матриць, які могли вплинути на отримані нами результати:
Матриця БКГ.
— в моделівраховуються тільки два фактори, однак висока частка ринку – не єдиний факторуспіху, а високі темпи зростання – не єдиний показник привабливості ринку;
— припущення, щозниження ринку визвано закінченням життєвого циклу товару, на цей чинник можевплинути і така ситуація на ринку як економічна криза.
Матриця ДженералЕлектрік – МакКінзі.
— складністьврахування ринкових відносин, велика кількість критеріїв, важкість їхньоговимірювання;
— суб’єктивністьоцінок позицій.
Спільниминедоліками є:
— загальнийхарактер рекомендацій;
— важкість виборуконкретної стратегії.
В загальномуможна сказати, що для таких продуктів підприємства «Кіровськийспеціалізований кар’єр» як щебінь, облицювальна плитка, камінь бутовий ташашка-мозаїка рекомендаціями обох матриць є збільшення частки ринку – зарахунок отримання додаткових переваг, охопленню нових сегментів ринку,диференціації товарів. Для продуктів фундаментні блоки та бордюр – рекомендаціявиходу з ринку. Можна залишити їх на ринку, але з умовою зміни характеристикивиробів на нові потреби. Звісно, що для виконання даних рекомендацій потрібніінвестиції.
В Україні урядомпроводиться діяльність щодо покращення інвестиційного клімату. КабінетомМіністрів розпочата підготовка середньострокової Програми розвиткуінвестиційної діяльності на 2011-2015 роки, яка передбачає удосконаленнямеханізмів залучення іноземних інвестицій та створення привабливогоінвестиційного клімату відповідно до Концепції цієї Програми, схваленоїрозпорядженням Кабінету Міністрів від 29 вересня 2010р. №1900.
При розробцімаркетингової стратегії для «Кіровський спеціалізований кар’єр» вартонагадати, що підприємство є філією дочірнього підприємства «Закарпатськийоблавтодор» ВАТ ДАК «Автомобільні дороги України». Підприємство ВАТДАК «Автомобільні дороги України» займається також розробкою інвестиційнихпроектів щодо побудови та ремонту доріг України. На даний час представлено рядінвестиційних пропозицій:
— Будівництво таексплуатація Великої кільцевої автомобільної дороги навколо м. Києва;
— БудівництвоПівденної Транс’європейської автомагістралі західний кордон України (с.Косини )– м. Київ;
— Будівництво таексплуатація автомобільної дороги Вінниця – Київ;
— Будівництвоавтомобільної дороги навколо Одеса – Рені;
— Будівництво таексплуатація автомобільної дороги від кордону з Російською Федерацією (КПП «Щербаківка»)до автомобільної дороги Київ – Харків – Довжанський.
Також ВАТ ДАК «Автомобільнідороги України» веде діяльність по міжнародному співробітництву. Зокрема,співпрацює з такими міжнародними фінансовими установами як МБРР та ЄБРР. Цеозначає, що філія «Кіровський спеціалізований кар’єр» також маєможливості отримання іноземних інвестицій, які їй необхідні для покращеннясвоєї діяльності на ринку. В підсумку можна сказати, що оптимізована стратегіядосліджуваного підприємства повинна складатися з наступних елементів:стабілізація, поступове зростання виробництва, вдосконалення виробництва,заміна застарілої техніки, залучення іноземних інвестицій, участь вінвестиційних пропозиціях.
Висновки іпропозиції
Портфель підприємства, або корпоративний портфель– це сукупність відносно самостійних стратегічних одиниць бізнесу. Портфельний аналіз – це інструмент за допомогою якого керівництво підприємства виявляєі оцінює свою господарську діяльність з метою вкладеннязасобів в найбільш прибуткові або перспективні її напрями і скорочення(припинення)інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливістьринків і конкурентоспроможністьпідприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії має бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання продуктів, що відчувають потребу в капіталі для подальшого розвитку, з господарськими одиницями, що мають в розпорядженні деякий надлишок капіталу. Мета портфельного аналізу – це узгодження бізнес-стратегій і розподіл фінансових ресурсів між стратегічними одиницями бізнесу.
В курсовій роботі були досліджені наступні моделіпортфельного аналізу: портфельна матриця Бостонської консультаційної групи,Дженерал Електрік – МакКінзі, матриця Ансоффа.
За результатами їх вивчення можна зробити висновок про те, щовсі вони використовуються за певними принципами – це розподіл діяльності фірмипо конкретних сегментах і порівняння стратегічної цінності різних напрямків.
Перевагами використання матриць є те, що вони дозволяютьзбалансувати напрямки діяльності; звертають увагу як на привабливість ринку,так і на конкурентний потенціал фірми; допомагають визначити пріоритети врозподілі ресурсів організації; пропонують різні стратегії для кожного видудіяльності, базуючись на конкретних даних; є явним інструментом побудови цілей.
Портфельний аналіз був використаний для вивчення діяльностіпідприємства «Кіровський спеціалізований кар’єр» і оптимізації йогостратегії. На досліджуваному підприємстві було проведено портфельний аналіз дляпродуктів, які складають його портфель.
На сьогоднішній день «Кіровський спеціалізований кар’єр»є підприємством, яке працює в сфері промисловості нерудних матеріалів. Впортфелі підприємства знаходяться шість продуктів: щебінь, камінь бутовий,облицювальна плитка, шашка-мозаїка, бордюр, фундаментні блоки. За підсумкамипроведеного аналізу ми знайшли місце даних продуктів на матриці та, відповідно,на ринку. Для кожного товару було представлено рекомендації матриць. Післяпідсумовування цих рекомендацій були запропоновані елементи оптимізаціїмаркетингової стратегії підприємства, що повинно покращити становище продуктівна ринку та становище фірми загалом.
В курсовій роботі висвітлюється необхідність проведенняпортфельного аналізу при розробці чи оптимізації маркетингової стратегіїпідприємства, для чого було використано приклад діяльності реально існуючогопідприємства.
Списоквикористаної літератури
1. Ансофф И.Х. Стратегия управления/Под редакциейЛ.И.Евенко. – М.:
Экономика,1989. – 519с.
2. Армстронг Г., Котлер Ф.Введение в маркетинг. –М.: Издательский дом
«Вильямс»,2000. – 640с.
3. Балабанова Л.В., Германчук А.М.Комерційнадіяльність: маркетинг і
логістика. – К.: ВД «Професіонал»,2004. –288с.
4. Бородкіна Н.О. Маркетинг: Навч.посібник. – К.:Кондор,2007. – 362с.
5. Войчак А.В.Маркетинговий менеджмент. –К.: КНЕУ,2000. – 100с.
6. Куденко Н.В.Маркетингові стратегії фірми. –К.: КНЕУ,2002. – 245с.
7. Куденко Н.Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. –К.: КНЕУ,1998. – 152с.
8. Маркетинг для магістрів: Навч.посіб/За заг.ред.д.е.н., проф. М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна. – Том 1. – К.:Національна академія управління
9. Маркетинг для магістрів: Навч.посіб/За заг.ред.д.е.н., проф.М.М.Єрмошенка, д.е.н., доц. С.А.Єрохіна: В 2-х томах. – Том 2. –К.: Національна академія управління, 2007. – 544с.
10. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг: Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-
школа „Интел-Синтез“, 2000. – 640с.
11. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічнеуправління: Навчальний
посібник. – К.: КНЕУ,1999. – 384с.
12. distant.isu.edu.ua
13. ukrstone/com
14. www.kmu.gov.ua
15. www.stplan.ru
16. www.ukravtodor.gov.ua
17. www.ukrstat.gov.ua