Введение
Стратегия распадается намножество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависитуспешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управленияфирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей идостижение поставленных целей.
В краткосрочнойперспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовойсбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание иразвитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидетьизменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационнуюструктуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимойсоставляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Ихзадача заключается в том, чтобы освоить «планирование»непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотитьего в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.
Целью работы: рассмотретьнаступательные стратегии.
Задачи:
— изучить наступательныестратегии
— рассмотреть способыатакующих действий
1. Наступательнаястратегия
Конкурентное преимуществопочти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегическихдействий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентноепреимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много временипотребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества,зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может бытькоротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системахраспределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Периодсоздания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отрасляхсо сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этомслучае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии,ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеаленаступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем большевремени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, чтосоперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности еестратегии и предпримут ответные шаги.
За успешным наступлениемследует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодамиконкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того,сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с цельюотвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительныйпериод «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительноговремени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместитьинвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегическиенаступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества иобеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».
Как только соперникипредпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество,начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которымкомпания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидированодействиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Такимобразом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второестратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период«пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когдаконкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешногоподдержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережатьсоперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим дляукрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.
Выделяют шесть основныхтипов наступательных стратегий:
Стратегии, направленныена сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
Стратегии, направленныена использование слабостей конкурентов.
Стратегии,предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям(фронтальное наступление).
Стратегии,ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.
Стратегия отвлечения.
Партизанская война.
Рассмотрим их суть,условия применения и некоторые разновидности:
1. Стратегии,направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов
Стратегии этого типаназываются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться спротивником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество противкачества, цену против цены, модель предложения против модели предложения,способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг егосоперника и т. п.
Силовые стратегии можноразбить на две группы:
стратегии подавления;
стратегии изматывания.
Первая группа стратегийприменяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабыхсоперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себясильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всемхарактеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений,обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом.Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсамипротивником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у другихего потенциальных конкурентов.
Вторая группа стратегийпредполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников,которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе спримерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные»шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенногопревосходства.
Если же борьбаразвернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервиснаяструктура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника крешению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись сулучшением ее положения.
Использование силовыхнаступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются нарадость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинствопровайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когдаполностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.
2. Стратегии,направленные на использование слабостей конкурентов
Стратегии этого типа всфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеетсямножество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу,воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.
Разрабатывать и выводитьна рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощьюзаполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяетоткрыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна втех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, незамеченные конкурентами.
Разрабатывать те сегментыпотенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегаетили не имеет возможности обслуживать.
Предложить лучшие условияделового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своихцелевых потребителей.
Повысить качество игарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных,нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать оттокклиентуры от конкурентов.
Попытаться «обложить»клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-)маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенныхпродуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны болеесолидной сервисной структуры.
Сфокусировать свои усилияи ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальныйрынок.
Практика показывает, чтостратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносятуспех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленнойстороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентнойполитикой, чем лобовые столкновения с ним.
3. Стратегии,предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям(фронтальное наступление)
Это стратегии, которыеможно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиямииспользования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должнынаноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладениятаким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этихстратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы,которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронтаконкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены,улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методовпродвижения...).
Основной расчет в применениистратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразупо многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защитуразличных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника изравновесия и выбивает его из колеи.
Провайдеру надо иметь взапасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышениикачества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга,очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно,понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручитьсяподдержкой) других вероятных соперников.
Последнее считается самымтрудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу несколькихпотенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильноосложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов»,надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этогопотребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка,отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:
Нужно знать, с кем иметьдело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги»тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы ещебольшими «врагами».
Договариваться оневмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент переднаступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известнапротивнику.
Не следует информировать «союзников»в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.
Нужно быть готовым к «измене»,т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принятьмеры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.
4. Стратегии,ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков
Данный тип стратегийзаключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников ипервым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактическиэти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность кавантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятыхтерриториальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.
Гораздо сложнее создатьновые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуренеобходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточноеколичество клиентов.
Преимущества этогоподхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных системпрофессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожиданияограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структурынаиболее:
безопасны (с точки зренияреакции конкурентов);
долгосрочны (освоитьновую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);
удобны (относительнонебольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
презентабельны (клиентызнают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, врезультате чего может вырасти известность, престиж провайдера);
выгодны (редкие услугимогут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которыезахотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).
5. Стратегия отвлечения
Главная цель даннойстратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы назащиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться отдругого или терять его неожиданно для себя.
Целенаправленные, хорошопродуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможностьпровайдеру «захватить» этого второго клиента.
6. Партизанская война
Партизанское наступлениецелесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, нивидения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли.Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объектатаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию свыгодой для себя.
Существует несколькоспособов ведения партизанской войны.
1. Атака направлена нагруппы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена напокупателей со слабой приверженностью к товарам противника.
3. Атака направлена насегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболеенизкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу спотребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроковпоставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качестватовара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции;расширение объема технических консультаций при продаже товаров, еслипотребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товараконкурентов).
4. Осуществлениенебольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованиемтактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманитьперспективного клиента).
5. Попытка ошеломитьосновных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности попродвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые впротивном случае могли бы стать клиентами соперников.
6. Осуществлениеофициальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольногозаконодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы вслучае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы,а ситуация позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающихударов
Стратегии упреждающихударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которыеотбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существуетнесколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическуюпозицию.
Расширятьпроизводственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надеждеотбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить своисобственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширятьпроизводственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом ипредложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики инедогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходецможет завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечитьвыполнение дополнительных заказов.
Устанавливать связи ссамыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья иликомплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводявертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентовработать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
Сохранять самое хорошеегеографическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может бытьчасто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенныевдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговомцентре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источниковсырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
Обеспечить себяпрестижной клиентурой.
Создать у потребителясильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать илископировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
Сохранять эксклюзивноеили преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.
Шаги, предпринимаемые всоответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностьюблокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должныобеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позицияобеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причемконкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмамнеобходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, какпобедить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектамиизучения:
1. Лидеры рынка. Действиянаступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующееположение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов бездостижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую иубыточную конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действияна главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка насамом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признакамислабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильныеэмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральноеустаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферыбизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающийконкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достаетреальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атакина лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состояниипересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентноепреимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидеранеобязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующейпозиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепивсвои позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед залидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия наэти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем впервом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когдасила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями,находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании,конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции такихкомпаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные ирегиональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт ивозможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями,имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов.Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: ихтребования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на болеекрупного партнера
2. Схема анализа конфликтной ситуации иопределения выхода из нее
1. Определитьналичие конфликта, руководствуясь его признаками:
· определитьналичие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий(заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которойпредъявляются претензии;
· указать наличиепротиворечий между конфликтующими сторонами;
· указать наличиеконфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участникомнаправленных против него действий);
· выявитьпроявления конфликтной ситуации.
2. Выбрать стратегиюдеятельности в конфликтной ситуации:
· придерживатьсяизначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усилениеконфликта;
· пойти на соглашениеи уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;
· поисккомпромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;
· предложить своерешение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.
3. Для разрешенияконфликта выполнить следующие шаги:
· назначитьответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;
· на основеруководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные наразрешение конфликта в данной ситуации.
Руководство по управлениюконфликтом
· Определить этапконфликта.
Этапы конфликта
1. Возникновениеразногласий (накопление разногласий).
2. Возрастаниенапряженности в отношениях.
3. Осознаниеситуации как конфликтной.
4. Конфликтноевзаимодействие (разрешение конфликта).
5. Исход(разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.
(Источник: СущенкоУчебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)
· Выяснить скрытыеи явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).
· Определить проблемув категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.
· Разграничитьпроблемы и участников конфликта.
· Сократить предметконфликта, сузить круг проблем.
· Определитьсобственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.
· Определитьрезультат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранениепричины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы;взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработкикоммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.
· Провестипереговоры.
Вывод
Успешные стратегииоснованы на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательнымстратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильнойпозиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:
наличия более низкихиздержек при разработке товара;
наличия более низкихиздержек при производстве товара;
наличия характеристиктовара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затратыпо использованию товара;
возможности предоставитьпокупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
возможности расширятьмаркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
возможности быть пионеромв области создания новых каналов сбыта;
возможности сократитьколичество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.
Почти всегдастратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучшевсего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило,подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании(возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, техническиенавыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработкапродукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговыеноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевыедействия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.