Совершенствование стимулирования труда работников с использованием современных теорий мотиваций (на примере ММЗ им. С.И. Вавилова)

71

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

Совершенствование стимулирования труда работников с использованием современных теорий мотиваций (на примере ММЗ им. С.И. Вавилова)

миНСК, 2009

1. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие мотива, мотивационной структуры, стимулов

Motif в переводе с французского - это побудительный повод к действию. Но к действию, к деятельности человека побуждает многое: потребности, интересы, стимулы, цели и т. д. Как их соотносить? Где место каждого? Место мотива? К этим вопросам в науке подходят по разному. Встречается много сторонников широкого использования понятия "мотивы", которые относят к ним интересы, влечения, потребности, ценности и т.д. Есть и более узкая трактовка, когда мотивом считаются лишь сознательные побуждения. Как видим, однозначного ответа на этот вопрос пока нет.

Мотивировать ту или иную человеческую деятельность может бесконечное множество мотивов, их также много, как много явлений самого бытия, которые, так или иначе, воздействуют на человека. Поэтому перечислить все то, что имеет мотивационную значимость и входит в общую мотивационную среду, просто невозможно. Решение этой задачи многократно усложнялось бы еще тем, что явления и предметы, обладающие мотивационной значимостью, сами часто достаточно сложные и к тому же действуют комплексно. Увидеть в этом комплексе отдельные мотивы и вовсе бывает трудно. Это подводит к необходимости сделать попытку различить понятие мотива в широком и узком, изначальном смысле слова.

Таким образом, мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осуществление. Следует различать социологическую (социально-психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Различают перспективную и текущую мотивации. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача, приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему представлять свое будущее. Например, в условиях приватизации собственности человек должен знать, как это скажется на его личном заработке, благосостоянии семьи. Он должен предусмотреть и возможные негативные последствия приватизации, например рост безработицы, необходимость изменения места работы или получения новой специальности. Выделяют четыре типа мотивации труда: хозяйскую, профессиональную, косвенную, побудительную.

Хозяйская мотивация - это наиболее эффективный фактор работы с максимальной отдачей для достижения конечной цели. Эта мотивация наиболее глубокая и устойчивая, заставляет людей выполнять работу с максимальной отдачей, не считаясь со временем.

Профессиональная мотивация формируется интересом к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации является форма оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как "инструментальная" ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, снижением жизненного уровня, неуверенностью в завтрашнем дне.

1.2 Концепции мотивации и их эволюция

1.2.1 Экономические исследования А. Смита и Р. Оуэна

За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника». В библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Первоначальные подходы к значимости мотивационного процесса в трудовой деятельности относятся к периоду промышленной революции в странах Запада. В течение почти всей первой половины девятнадцатого века экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры, наводнявшие города, согласны были на любую работу за такую мизерную зарплату, которая позволяла им просто выжить. У работодателей редко возникали проблемы с мотивацией рабочих. Трудящиеся не имели никакой юридической защиты; бедность и безработица были на столько распространены, что люди испытывали чувство благодарности за любую работу. Одно из немногих исключений из этого удручающего правила - пример шотландского промышленника начала XIX в. Роберта Оуэна. Он полагал, что работники его текстильной фабрики должны рассматриваться как «живые машины» в противоположность заводским «одушевленным машинам». Из этого он делал вывод, что поддержание жизненного уровня работников настолько же важно, как и уход за механическим оборудованием. К этому же периоду относятся экономические исследования А. Смита. Когда А. Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народа», был важен его вывод о том, что человек всегда, когда ему представится возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Р. Оуэн и А. Смит в своих трудах подошли к основам классической теории мотивации. Ее суть может быть сформулирована очень просто: деньги - единственный мотивирующий фактор в работе. Люди рассматривались как чисто экономические существа, которые работали только за деньги, необходимые им для получения пищи, одежды, крова и других необходимых вещей. Для мотивации работающих, следовательно, менеджер должен был только сказать им, что они будут зарабатывать больше денег, если будут способствовать достижению целей компании. Выразителем этой классической теории был Фредерик У. Тэйлор (1856-1915), которого часто называют отцом научного менеджмента. Твердый сторонник теории разделения труда, Тэйлор разбивал работу на мелкие модули (подразделения), эффективные с точки зрения процесса производства и легко контролируемые. Затем он определял разумный уровень производительности для каждого подразделения и устанавливал квоту, или минимальную цель, достижения которой он был вправе ожидать от каждого работника. Согласно его модульной системе, работники, которые только-только достигали этой квоты, оплачивались исходя из некоторой сдельной ставки. Те же, кто производил сверх квоты, получали большую оплату за каждый произведенный предмет, а не только за произведенные сверх квоты. Таким образом, работники получали сильнейший стимул для увеличения производительности. Около 1900 г. система Тэйлора была использована на заводах Бэтлхэм Стил и принесла впечатляющие результаты: средняя заработная плата рабочих-формовщиков поднялась от 1.15 долл. до 1.85 долл. в день. В это же время производительность выросла настолько резко, что затраты на формовку уменьшились более чем на 50%, - т.е. выгода, была для обеих сторон.

1.2.2 Работы Э. Мэйо

Позднее вопросы мотивации разрабатывались Элтоном Мэйо из Гарвардского университета. На одном из заводов штата Массачусетс под его руководством были осуществлены исследования роста производительности труда. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности на смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом, и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда в последствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важность своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

1.3 Содержательные концепции мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

1.3.1 Иерархия потребностей по Маслоу

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает пять групп потребностей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п., т. е. потребности, которые человек должен‚ удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности порождены физиологией человека и в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов.

Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести человеку жизнь. Люди, испытывающие эту потребность, стремятся избегать волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этой потребности, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему, и социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно соблюдать форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей бить компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребности стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы выражения признания их, заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминаний руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода наград и т. п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы, при управлении людьми с такого рода потребностями надо стремиться давать им оригинальные здания, позволяющие им претворять в жизнь свои способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Критика теории Маслоу. Основная задача этой теории, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом. Эта теория оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако, жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.). Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать и даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этой потребности.

1.3.2 Теория потребностей Мак-Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно развиты, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как, приобретенные, под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в, стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более, эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из своих возможностей. Они склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Людям с потребностью на достижение нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня, потребности достижения может быть, использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским, отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, считаются с мнением окружающих, стремятся получать одобрение и поддержку с их стороны. Для них важен тот факт, что они кому-то нужны, что их друзья и коллеги не безразличны к ним. Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми. Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, чтобы они могли активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной приобретенной потребностью, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены, на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй, план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом над определением целей и их достижением, т. е. потребность властвования для таких людей является не стремлением к властному самоутверждению с целью удовлетворения своего тщеславия, а стремлением к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.

1.3.3 Теория двух факторов Герцберга

На стыке 50 - 60-х годов Герцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность (рис. 1.2).

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы отсутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями» это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими факторами.

Процент частоты, с которой данный фактор вызывает удовлетворение или неудовлетворение представлен на рис 1.2.

Рис. 1.2. Мотивирующие факторы и факторы здоровья Герцберга

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В это же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. данные факторы не играют мотивирующей роли они как бы связаны с устранением «боли», «страдания».

В литературе по управлению обычно их называют факторами здоровья или гигиеническими факторами, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы здоровья могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний, проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья практически бесполезно. Поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

Критика теории Герцберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворением у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи: «Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет». Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

1.4 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости, теория Портера-Лоулера.

1.4.1 Теория ожидания

Часто теория ожидания ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство студентов ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждения). Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой заработок. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) - есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату или станет бригадиром.

В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Соотношение этих факторов представлено на (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Модель мотивации по Вруму

1.4.2 Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

1.4.3 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.4, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек, удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты с рис. 1.4. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрагиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Рис. 1.4. Модель Портера-Лоулера

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того; чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.5 Современные теории

1.5.1 Участие в распределении прибыли

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наёмных работников с целью усиления её мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создаёт у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

– кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

– какого размера подразделение будет охвачено планом;

– какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наёмными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

1.5.2 Бонусная система

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчётного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (наличность или акции), выплата которого отложена до определённого момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

1.5.3 Система участия в капитале

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

2. Анализ деятельности ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»

2.1 Характеристика предприятия УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и направления его деятельности

Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Минский механический завод им. С.И. Вавилова» создано в 1954 году. Основано на государственной форме собственности, находится в введении Министерства промышленности Республики Беларусь.

УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» создано с целью координации деятельности по наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продукции производственно - технического и специального назначения, товаров народного потребления, получения прибыли от реализации продукции, товаров, услуг, расширения производства, удовлетворения социальных и экономических потребностей работников предприятия.

Основные виды деятельности предприятия:

- разработка и производство продукции производственно-технического и специального назначения (в основном оптико-механические приборы), проведение научно - исследовательских, опытно-конструкторских работ, производство медицинской техники, товаров народного потребления, оказание услуг.

УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является многопрофильным предприятием, выпускающим продукцию военно-техническог о и двойного назначения, изделия гражданского применения, товары народного потребления.

В области производства изделий военно-технического и двойного назначения предприятие занимает одно из лидирующих положений среди оптических предприятий СНГ по направлениям:

прицелы - приборы наведения и лазерные дальномеры систем управления огнем танков и боевых машин пехоты;

космическая и авиационная топографическая фото съемочная аппаратура;

высокоточные измерительные комплексы для траекторных измерений летающих объектов;

прицелы для стрелкового оружия, гранатометов, приборы ночного видения, зрительные трубы и бинокли.

В 2008-2009 годах главным направлением является экспорт в страны СНГ, удельный вес которого в общем объеме производства составит 60-65%.В области производства гражданской продукции и товаров народного потребления наметились, и будут развиваться следующие направления:

узлы пневматической тормозной системы грузовых автомобилей;

счетчики газа бытовые;

осветительная аппаратура;

хладоновые герметичные компрессоры и холодильные агрегаты;

изделия хозяйственно-бытового назначения.

Производство этих изделий, главным образом, имеет импортозамещающее значение для РБ и дополнительно ориентировано на экспорт в страны СНГ. Так, узлы тормозных систем выпускаются и поставляются на БелавтоМАЗ и КАМАЗ, счетчики газа полностью вытеснили с рынка Республики Беларусь импорт и продаются во многие регионы Российской Федерации, в Казахстан и Молдову.

Осветительная аппаратура, выпускаемая УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» предназначена для современного энергосберегающего решения вопросов комфортного освещения производственных, деловых, медицинских помещений, учреждений образования, культуры и спорта.

Хладоновые герметичные компрессоры предназначены для использования в установках охлаждения молока, холодильных камерах и агрегатах для нужд сельского хозяйства и железнодорожного транспорта.

Изделия хозяйственно-бытового назначения включают в себя большую номенклатуру скобяных товаров, инструмент ручной, электросоковыжималки - шинковки, дверные глазки и другие товары широкого потребления.

Удельный вес этих направлений деятельности в 2008-2009 годах будет увеличиваться, что потребует значительной структурной перестройки и технического перевооружения производства.

УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является акционером 4-х коммерческих банков, учредителем 5-ти акционерных обществ, расположенных в Российской Федерации, одного акционерного общества в РБ, трех совместных предприятий.

Акционерные коммерческие банки:

1. Акционерный коммерческий банк «Белпромстройбанк», учредителем которого является УП « ММЗ им. С.И.Вавилова» с 1991 года, за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 16403 тыс. руб.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке - 63163 тыс. руб.

2. Акционерный коммерческий банк «РРБ - банк», учредителем которого является УП «ММЗ им. С.И.Вавилова», с 1993 года, за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 0 тыс. руб.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 89,8 тыс. руб.

3. Акционерный коммерческий банк «Приорбанк», учредителем которого является УП « ММЗ им. С.И.Вавилова», за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 7078 тыс. руб.

4. Акционерный коммерческий банк «Белвнешэкономбанк», учредителем которого является УП «ММЗ им. С.И. Вавилова», за 2006 год перечислил дивидендов на сумму 2700 тыс. руб.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 13900 тыс. руб.

УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» имеет акции в следующих акционерных обществах:

1. Акционерное общество «Курганмашинвест» учреждено в 1994 году с целью координации и реализации программ, направленных на разработку, испытание, производство и реализацию перспективных образцов спецтехники.

2. Акционерное общество «Оптопром» учреждено в 1992 году, объединяет предприятия и организации бывшего Министерства оборонной промышленности СССР.

Участие в акционерном обществе позволяет укреплять связи с предприятиями ближнего зарубежья по кооперативным поставкам материалов, комплектующих изделий и сбыту готовой продукции. Через акционерное общество предприятие заключает выгодные контракты с иностранными партнерами.

3. ЗАО «Голографическая индустрия».

Предмет деятельности: Создание и использование системы голографической защиты.

Зарегистрировано: МВЭС 07.05.98 № 2000.

Местонахождение: 220012, г. Минск, пер. Калинина, 12.

4. Промышленно - финансовая группа ОАО «Оптроника» утверждена в 1996 году и объединяет предприятия и организации оптического и электронного приборостроения и производителей оптических заготовок. Участие в обществе позволяет обеспечить предприятие оптическими заготовками, расширяет связи и укрепляет имеющиеся в части кооперации поставок и сбыта готовой продукции.

5. Акционерное общество «СОЭЛИС» основано в 1993 году.

Участие ММЗ в данном акционерном обществе обеспечило получение заказов на ремонт изделий, находящихся в Российской Федерации.

Таким образом, УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» - крупное многопрофильное предприятие, специализирующееся в области оптико-электронных и оптико-механических приборов и систем, имеющих как военное назначение, так и гражданское (в медицине, космических исследованиях, народном хозяйстве и в быту). Предприятие имеет большой производственный потенциал, сконцентрированный в специализированных производствах, таких как оптическое, механообрабатывающее, литейное, переработки полимерных материалов, штамповочное, гальваническое, инструментальное и сборочное и является одним из крупных, эффективно работающих предприятий Республики Беларусь, что подтверждает анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятия за три последних года.

Благодаря своим производственно-технологическим возможностям и инфраструктуре УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» в настоящее время в состоянии осваивать и выпускать сложные технические комплексы, надежно работающие в любых условиях.

Завод производит сложную аппаратуру для широкого круга потребителей. В то же время имеет возможность производить фотоаппаратуру для топографических съемок Земли из космоса. С помощью этих снимков можно создать карту местности, получить сведения о земных кадастрах, исследовать природные ресурсы и экологическую обстановку в любой точке планеты. С помощью приборов, производимых заводом, можно вычислить точные координаты летящего объекта, безошибочно попасть в цель.

УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» - универсальное предприятие:

- имеется производство литья деталей из различных металлов и пластмасс, механообработка, инструментальное производство и деревообработка.

Особое место на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» занимает оптическое производство. Завод способен производить как самые сложные оптические системы, так и отдельные элементы: линзы и призмы, сетки и шкалы, светофильтры и лимбы, объективы размером от нескольких миллиметров (для лазерных проигрывателей СД) до полуметра (для аппаратов космической съемки).

На предприятии освоено и расширено производство:

- оптической продукции

- газовых счетчиков для контроля расхода газа

- комплектующих узлов для автомобильной техники

- осветительной аппаратуры

Зарубежным связям и экспорту продукции УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» придает большое значение. Работы в этой области ведутся по направлениям:

- поставка выпускаемой продукции на экспорт

- развитие сотрудничества в области производства продукции и освоения новых технологий.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Основной производственной единицей ММЗ являются цехи основного производства. Цехи основного производства (заготовительный, литейный, штамповочный, механические, сборочные) организованы по технологической специализации - то есть выполняют определенные технологические процессы (операции). Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от используемой системы управления предприятием. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А. В практической деятельности выделяются несколько систем управления, которые отличаются характером связей субъектов и объектов управления, количеством и видами управления, полномочиями и др. факторами. Выделяют следующие типы управления: линейный, линейно - штабной, функциональный, линейно - функциональный и матричный типы систем управления. На практике наиболее распространено использование их в комбинированном смешанном виде, что характерно и для УП «ММЗ им. Вавилова.

Решение данных задач во многом зависит от организационной структуры предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, и должна строиться на основе оптимальности.

Рассматривая организационную структуру УП «ММЗ им. Вавилова» можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе с применением элементов матричной системы. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют заместители генерального директора. Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей, и используется во многих отраслях промышленности, особенно наукоемких производствах и ее элементы использованы в системе управления ММЗ.

Рассмотрим отдельные звенья управления предприятием. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому подчиняются его заместители - специализированные руководители, которые обеспечивают осуществление порученных ему задач на группе участков работ:

- технический директор БелОМО - первый заместитель генерального директора БелОМО, первый заместитель директора УП «ММЗ им. С.И. Вавилова;

- заместитель генерального директора БелОМО, коммерческий директор БелОМО, заместитель директора, коммерческий директор УП «ММЗ им. С.И. Вавилова»

- заместитель генерального директора по производству;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам;

-заместитель генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе;

- заместитель генерального директора по социальным вопросам и быту.

Технический директор БелОМО - первый заместитель директора УП « ММЗ им. С.И. Вавилова» возглавляет работу по технической подготовке производства. В основную задачу технической подготовки производства входит создание технических и организационных условий производственного процесса на основе современных достижений науки и техники, и она включает конструкторскую и технологическую подготовку. В административном подчинении технического директора БелОМО находится специальное конструкторское бюро, а функционально специальное конструкторское бюро находится в подчинении первого заместителя технического директора, т.е. присутствует принцип двойного подчинения исполнителей, который характерен для матричного типа. Служба главного технолога подчиняется главному инженеру УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и первому заместителю технического директора. Функционально техническому директору подчиняются предприятия объединения БелОМО, но не входящие в структуру УП «ММЗ им. С.И. Вавилова».

Основными задачами заместителя директора по коммерческим вопросам являются: организация и совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности объединения, направленной на достижение максимальных результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выполнением договорных обязательств; организация и производство работ транспортного цеха, складского хозяйства, отдела сбыта и маркетинга, подразделений торговли (магазина «Эпикон» ОП « Торговый центр БелОМО».

Основными задачами заместителя директора по производству являются: организация производственного процесса изготовления продукции в соответствии с планом производства и заключенными договорами, организация своевременного и комплексного обеспечения предприятия материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения производственной программы, плана реконструкции и технического перевооружения и ремонтно-эксплуатационных нужд, обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятия.

Заместителю генерального директора по производству Бел ОМО непосредственно подчиняются: заместитель директора по производству УП «ММЗ им. Вавилова» - начальник производственно-диспетчерской службы и цеха производства.

Заместителю генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе непосредственно подчиняются:

- отдел защиты государственной и коммерческой тайны;

- отдел кадров и подготовки кадров

- отдел ведомственной военизированной охраны.

Функционально ему также подчиняются предприятия объединения.

В подчинении генерального директора находится также главный бухгалтер объединения, отдел технического контроля и юридический отдел.

Таким образом, многосторонность деятельности предприятия предполагает и сложную структуру управления. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков можно выделить сложность структуры, двойственность подчинения иногда приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. В целом структура управления является:

- оперативной, не отстает от хода производственного процесса;

- обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях;

- структура предприятия обеспечивает осуществление не только производственных процессов, их обслуживание, но и удовлетворение социальных и экономических потребностей работников;

- позволяет обеспечить выполнение уставных задач объединения.

УП «ММЗ им. С.И.Вавилова» - это предприятие, которое представляет собой сложное социально - экономическое образование. В нем органически сливаются в единое целое производственные процессы и деятельность работников. Сегодня значительное внимание должно уделяться стимулированию персонала к высокопроизводительному труду. Персонал предприятия - важнейший элемент в системе ресурсов предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Именно персонал любой организации играет решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает организация в целом. Обеспеченность организаций достаточным количеством работников, обладающих необходимыми знаниями и квалификацией, позволяет повысить эффективность производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции и в конечном итоге повысить прибыльность организации.

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ производства и реализации продукции

УП " ММЗ им. С.И. Вавилова " поставляет на экспорт специальную технику, счетчики газа, различные оптические приборы и устройства, а также товары народного потребления.

Все это позволяет предприятию постоянно наращивать объемы производства. Проведем анализ производства за три последних года, источником информации являются данные статистической отчетности, форма 1- п, которые позволяют провести анализ следующих показателей:

выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в сопоставимых ценах;

выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в действующих ценах;

- выпуск новой и сертифицированной продукции;

выполнение плана по основной номенклатуре.

Анализ выполнения производства представлен в таблице 1.

Таблица 1- Анализ производства и отгрузки за 2006- 2008 г.

Данные таблицы 1 показывают, что предприятие наращивает объемы производства, так темпы роста объемов производства в 2008 году составили 117,4%. Однако, при росте количественных показателей у предприятия ухудшились качественные показатели производственной деятельности за 2008 год. Так, при росте объемов производства на 29,4% запасы готовой продукции выросли на 196,6 % по сравнению с 2007 годом. Соотношение между запасами готовой продукции и среднемесячным объемом производства выросло на 130,8%. Имеют тенденцию к снижению показатели, отражающие качественные характеристики товарного выпуска. Так удельный вес новой продукции в общем объеме производства составил 25%, что составляет только 70,2% к уровню прошлого года. Доля сертифицированной продукции в 2007 году снизилась на 4,6%, и в 2008 году с 50,8% до 40% и составила к уровню 78,7%.

Таким образом, у предприятия имеются проблемы с отгрузкой продукции и предприятию необходимо уделить внимание сбыту продукции и изменить направления маркетинговой политики.

Таблица 2 - Объём производства отдельных видов продукции за 2006 - 2008 гг.

Из таблицы 2 видно, что значительно вырос объём выпуска в натуральном и стоимостном выражении узлов тормозных систем, прицельной техники. Проведя анализ сбыта продукции по основным рынкам сбыта, можно сделать вывод, что на предприятии эта продукция востребована.

Данные об объемах отгруженной продукции, в том числе на внутренний рынок и за пределы республики по УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ объемов отгруженной продукции.

Данные таблицы 3 показывают, что объем отгруженной продукции в 2008 году составил 124,3 млрд. рублей, что на 13,6% больше чем за прошлый год. При этом, рост отгрузки в 2007 году был более высоким - 35,5%. . Положительным моментом в 2007 году стал рост отгрузки продукции в дальнее зарубежье на 88%, однако в 2008 году темп отгрузки снизился и рост составил только 10%. Как видно по данным таблицы 3, у предприятия в 2007 году снизились объемы отгрузки продукции на внутренний рынок. Объем отгруженной продукции на внутренний рынок составил 30, 0 млн. рублей или 98,7% к уровню 2006 год, что свидетельствует о необходимости более детального анализа внутреннего рынка. Перспективное направление - производство импортозамещающей продукции соответствующей по качеству зарубежным аналогам, но не производящейся в Республике Беларусь (узлы тормозных систем для большегрузных автомобилей). Выпуск продукции энергосберегающего характера (счетчики газа, осветительная аппаратура). Особое внимание необходимо уделять выпуску экспортной, конкурентоспособной продукции (продукция специального назначения, товары гражданского назначения и товары народного потребления) обеспечивающей поступление в Республику Беларусь валютной выручки.

Таблица 4 - Объём реализации отдельных видов продукции.

Данные таблицы 4 говорят, что объём реализации основной продукции узлов тормозных систем, прицельной техники вырос, что связано с увеличением заказов потребителей.

2.3.2 Анализ структуры и динамики себестоимости

Рост себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг более высокими темпами, чем выручка от реализации. Эта тенденция просматривается по данным таблицы 8. Поэтому руководству предприятия необходимо уделить внимание анализу себестоимости продукции.

Для анализа необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Основной информационной базой для анализа себестоимости продукции является «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по форме 5-з». В этом документе указываются затраты сырья и материалов, топлива, электрической энергии, тепловой энергии и др. Для того, чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат, т.е. рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее весомые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия. На основании вертикального анализа составляют диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяц, квартал, год).

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления для оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа «носителей затрат». «Носители затрат» - это те факторы и причины, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат условно можно разделить на три группы:

- конструкция производимого товара (что вы производите);

- технология производства (как вы производите и реализуете);

- управление (как вы управляете).

Для детального анализа затрат на производство и определения изменений в отдельных элементах затрат необходимо выявить структурные сдвиги каждого элемента за ряд лет. Проведя анализ структурных сдвигов затрат на производство предприятие, на мой взгляд, сможет выявить негативные тенденции в изменении себестоимости и определить мероприятия для их устранения, или по крайне мере по их сдерживанию. Данные для расчета анализа себестоимости продукции ММЗ представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Горизонтальный анализ себестоимости товарного выпуска млн. руб.)

Данные таблицы 5 показывают, что на предприятии наблюдается тенденция роста материальных затрат. В 2007 году темп роста себестоимости к уровню 2006 года составил 132,7 %. За этот год более высокий рост составил по материальным затратам -41,8%, из них значительный рост на 80,6% наблюдался по покупным комплектующим изделиям и по услугам промышленного характера - 54,2%. В 2008 году темп рост себестоимости к уровню прошлого года снизился на 3 процентных пункта (129,7-132,7) и составил 129,7%. Наблюдается также снижение темпов роста материальных затрат на 5,7 процентных пункта (136,1-141,8). Положительным моментом в 2008 году стало снижение темпов роста затрат по покупным комплектующим деталям на 36,5 процентных пункта (144,1-180,6). Однако наблюдается более высокий тем роста фонда оплаты труда на 138,9%. Следует отметить, что в связи с тем, что заработная плата на предприятии была не высокая (смотри таблицу сравнительный анализ заработной платы), и ее рост не опережает рост производительности труда, то данное увеличение можно считать обоснованным.

Для более углубленного анализа изменения структуры себестоимости построим аналитическую таблицу 6.

Данные таблицы 6 показывают, что на предприятии наблюдается тенденция роста доли материальных затрат. Так если в 2006 году она составляла 50%, то в 2008 году - 56%. Следует также отметить, что при росте заработной платы на 38,9% (таблица 5) ее удельный вес в общей сумме затрат составил 27,2% и вырос по сравнению с предыдущим периодом на 7,5% ( 27,2/25,3*100). За 2008 год выросла доля электоэнергии в себестоимости продукции до 5,6% , а в 2007 году была 4,8%. Доля затрат по теплоэнергии составила в 2008 году 0,9% против 0,7% за предыдущий период. Следует отметить что затраты по этим ресурсам в 2008 году росли более высокими темпами (см. таблицу 5) Так, темп роста расходов по электроэнергии составил 149.9% , теплоэнергии - 180,3% , поэтому необходимо провести углубленный анализ затрат по этим статьям, для чего выяснить причины роста затрат и в том числе за счет следующих факторов:

- роста цен на энергоносители;

- увеличения потребления ресурсов.

В целях анализа построим аналитическую таблицу 7.

Таблица 7 - Анализ использования топливно - энергетических ресурсов

Данные таблицы 7 показывают, что рост затрат по энергоносителям обусловлен как ростом тарифов на энергоносители, так и увеличением их потребления. По электроэнергии тарифы выросли на 20,7%, по тепловой энергии на 24,2%. Как видно произошло значительное увеличение потребления тепловой энергии, темп роста к 2007 году составил 145,24%. Проведем анализ показателя по энергосбережению (%) за три последних года:

2006 год - « - 15,9»

2007 год - « - 27,3»

2008 год - «- 12,5».

По данным видно, что в 2008 году этот показатель в 2 раза ниже, чем в 2007 году. Поэтому руководству предприятия для сдерживания роста затрат на энергоносители необходимо разработать программу снижения потреблени я топливно-энергетических ресурсов.

Заключительным этапом анализа является выявление резервов и разработка мероприятий по снижению себестоимости. С точки зрения управления предприятием под резервами понимаются неиспользованные возможности снижения текущих и авансируемых затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов при данном уровне развития производительных сил и производственных отношений. Для практики поиска резервов большое значение имеет выявление и определения ведущего звена в повышении эффективности производства, т.е. выявление тех затрат, которые составляют основную часть себестоимости продукции и могут дать большую экономию. В этом случае целесообразно составить структуру себестоимости продукции в виде круговой диаграммы. По данным «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по форме 5-з» построим диаграмму, характеризующую структуру себестоимости товарного выпуска.

.

Рисунок 1 - структура себестоимости товарного выпуска за 2008 г.

Как видно из данных диаграммы наибольший удельный вес в общей сумме затрат составляют материальные затраты - 56%. Значит предприятию необходимо особое внимание уделить сокращению именно этих ресурсов, так как каждый процент экономии обеспечит значительную абсолютную экономию. Здесь у предприятия будут иметься значительные резервы для снижения себестоимости продукции. В современной отечественной специальной литературе нередко учет затрат на производство и реализацию продукции выделяют в управленческий учет и определяют его основное назначение «контроль за производственной деятельностью и управление затратами на ее осуществление».

Таким образом, анализ себестоимости показывает, что у руководства предприятия имеются резервы снижения себестоимости и увеличения прибыли.

2.3.3 Анализ прибыли предприятия и рентабельности производства

Проведем анализ формирования прибыли за 2006 - 2008 г.г. Источником информации для такого анализа явились данные Отчета о прибылях и убытках формы № 2. Данные сгруппируем в таблицу 8, где представлен укрупненный анализ структуры и динамики общей прибыли.

Таблица 8 - Анализ динамики и структуры общей прибыли.

Данные таблицы 8 показывают, что в результате полученных доходов и произведенных расходов предприятие в целом получило от всех видов деятельности прибыль в размере 11877 млн. руб. в 2007 году и 11125 млн. рублей в 2008 году. Как видно прибыль увеличилась более чем в 4 раза в сравнении с 2006 годом, что свидетельствует о повышении эффективности хозяйственной деятельности за два последних года. Основной рост общей прибыли в 2007 году обеспечен увеличением прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг на 444%. На финансовый результат положительно повлияло снижение налогов. Так налоги в выручке в 2006 году составляли 9,5 %, в 2008 году налоги в выручке составили 7,4%.

Общий размер прибыли снижен за счет наличия убытков от внереализационных доходов и расходов. В 2008 году внереализационные убытки составили 2789 млн. руб., и увеличились на 73,7% к уровню прошлого года. Таким образом, предприятию необходимо разработать мероприятия по устранению или по снижению убытков от внереализационной деятельности. Чистая прибыль является одним из важнейших показателей конечных результатов деятельности организации. Для расчета чистой прибыли необходимо из общей суммы прибыли отчетного периода вычесть сумму налогов и сборов, производимых из прибыли, а также расходов и платежей из прибыли.

Как видно из таблицы 8, чистая прибыль в 2008 году составила 6062 млн руб., что составляет 93,7% к уровню прошлого года. Значительное увеличение чистой прибыли в 18 раз произошло в 2007 году за счет роста общей прибыли отчетного периода.

Однако по величине прибыли трудно дать оценку работы организации и провести сравнительный анализ за ряд лет, или же с аналогичными организациями. В целях определения эффективности деятельности предприятия определим динамику изменения рентабельности. Общая рентабельность производства - один из важнейших качественных показателей экономической эффективности производства. В нем обобщается деятельность предприятия, выражающаяся в соотношении используемых ресурсов производства (средств производства) и полученного эффекта. В этом смысле рентабельность представляет модификацию коэффициента экономической эффективности.

Определяя рентабельность производства на любом уровне хозяйствования, необходимо получаемый эффект сопоставить с производственными затратами, которые могут быть текущими и единовременными (в том числе капитальными). Анализ реализованной продукции за последние годы представлен в таблице 8.

Таблица 9 - Анализ рентабельности за 2006-2008 годы.

Как показывают данные таблицы 9, предприятие значительно повысило эффективность деятельности в 2007 году, темп роста рентабельности реализованной продукции к уровню прошлого года составила 320,6%. По данным таблицы видно, что прибыль от реализации выросла в 2008 году на 0,8%, но эффективность деятельности снизилась и рентабельность составила 11,2%, или 99% к уровню 2007 года.

Хозяйственная деятельность предприятия может быть охарактеризована различными показателями. В западной литературе, а в последнее время и в отечественной, широкое распространение получило такое понятие как деловая активность предприятия. Деловая активность - это категория рыночной экономики, «характеризующая степень умения управленческого звена предприятия обеспечить интенсивное использование всех ресурсов предприятия». Оценка деловой активности может быть получена путем сопоставления темпов изменения основных показателей его хозяйственной деятельности, или определения так называемого «золотого правила экономики», для чего составим аналитическую таблицу 10, используя данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Таблица 10 - Анализ деловой активности

На базе данных таблицы 10 определим, как соблюдается «золотое правило экономики» на предприятии. Проведем анализ деловой активности предприятия путем сопоставления темпов изменения основных показателей его хозяйственной деятельности. Оптимальным считается соотношение :

ТБП >ТОР > ТСА > 100% (1)

где ТБП - темпы изменения балансовой прибыли, на предприятии -93,7%

ТОР -темпы изменения объема реализации, на предприятии -101,2%

ТСА -темпы изменения суммы активов , на предприятии - 107,4%.

На УП «ММЗ им. С.И. Вавилова » данное соотношение, представленное формулой 1, выглядит следующим образом:

ТБП ?100% ТОР > ТСА > 100%

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии не соблюдается «золотое» правило экономики, и прибыль растет более низкими темпами, чем выручка от реализации продукции. Более углубленный и детальный анализ данных бухгалтерской отчетности, сопоставление различных показателей помогают выявить негативную тенденцию в работе предприятия. В частности расчеты финансовых коэффициентов позволяют определить финансовое состояние предприятия. В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры баланса и определения его финансового состояния использованы следующие показатели:

1 - Коэффициент текущей ликвидности

2 - Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средств 3 - Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

Алгоритм расчета коэффициентов и их фактическое значение за 2008 год представлено в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ финансового состояния предприятия

Примечание * строка бухгалтерского баланса

Как видно по данным таблицы 11 показатели имеют значение выше нормативного. Это означает, что структура баланса считается удовлетворительной, а объединение - финансово устойчивым и платежеспособным.

2.3.4 Анализ состава и численности персонала

В этом разделе используя данные статистической и оперативной расчётности, проведём анализ использования персонала на УП "ММЗ им. С. И. Вавилова", и основные направления его стимулирования к высококачественному труду.

Среднесписочная численность работников за 2008 год составила 2967 человек, из них промышленно - производственный персонал - 2872 человек. Распределение персонала по категориям представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала за 2008 год.

Как видно из рисунка основные рабочие, которые занимаются непосредственно изготовлением продукции, составляют 42%, вспомогательные рабочие - 23%, руководители - 14%, специалисты - 21% от общей численности промышленно - производственного персонала. Более подробный анализ состава и динамики персонала и оплаты его труда на предприятия представлен в таблице 12.

Таблица 12 Анализ численности

Данные таблицы 12 показывают, что среднесписочная численность персонала предприятия за 2007 год увеличилась на 41 человек (2943 -2902). Рост к уровню прошлого года составил 1,4%., в том числе по основному виду деятельности на 1,3%. Рост численности обусловлен ростом численности служащих на 2,1%, из них специалистов на 3,4%, руководителей на 0,5%. При этом, численность рабочих уменьшилась на 8 человек и составила 99,5 % к уровню 2006 года.

За 2008 год среднесписочная численность работающих увеличилась на 24 человека или на 0,8% к уровню прошлого года, при этом рост произошел за счет роста численности служащих - на 39 человек (1049- 1010), темп роста к уровню прошлого года составил 103,9%. Численность рабочих увеличилась по сравнению с 2007 годом на 9 человек, или 0,5%. Таким образом, на предприятии наблюдается постепенное изменение структуры персонала в сторону увеличения специалистов и руководителей, что наглядно представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Состав персонала ММЗ им. С.И. Вавилова за 2007 -2008годы.

Изменение структуры персонала в сторону увеличения служащих, в т.ч. специалистов обусловлено расширением штата конструкторов и технологов. Данное изменение можно считать положительным фактором в изменении структуры персонала, так как она вызвана необходимостью совершенствования и внедрения новых современных технологических разработок и разработкой новых технологически сложных изделий.

На эффективность работы предприятия влияет численность управленческого аппарата предприятия и уровень его оплаты. Динамика изменения численности управленческого персонала и изменения в его оплате представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ численности управленческого персонала

По данным таблицы 13 видно, что численность работников аппарата управления в 2007 году выросла по сравнению с предыдущим периодом на 5 человек, или 1,42%. Доля аппарата управления в общей численности составляет 10,8%, и осталась практически на уровне прошлого года (отклонение 0,1 процентных пункта.)

Численность управленческого персонала и структура в 2008 году сохранилась на уровне прошлого года. Следует отметить, что в специальной литературе не дается каких - то нормативных значений о доле аппарата управления в общей численности, поэтому в целях анализа необходимо сравнить ее с аналогичными предприятиями. В некоторых литературных источниках рекомендуется доля управленческого персонала 10-14%.

Эффективность работы аппарата управления во многом зависит от уровня образования работника и опыта работы. Анализ образовательного уровня руководителей представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура состава руководителей по образовательному уровню.

Как видно 78% руководителей имеют высшее образование, 20 % - среднеспециальное, 2% - среднее. На наш взгляд, все-таки желательно, чтобы руководители, как правило, имели высшее образование, особенно на технически сложном предприятии, каким и является ММЗ им. С.И.Вавилова.

Характеристика специалистов по уровню образования представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Характеристика образовательного уровня специалистов и рабочих.

Количество специалистов имеющих высшее образование в 2008 году увеличилось на 23,2% . При этом за 2008 год увеличилась доля специалистов с высшим образованием на 12,2% и они составляют 56% от общей численности специалистов. Данные таблицы 13 показывают, что 71 рабочий имел высшее образование, поэтому специалистам по кадрам следует на них обратить внимание при заполнении имеющихся вакансий. Количество вакансий характеризовалось показателями, представленными в таблице 15.

Таблица 15 - Количество вакансий и прием работников

Как видно, за 2008 год на предприятии было принято 732 человек, и на конец года имелось 108 вакансий специалистов и рабочих. Следует также отметить, что на предприятии за 2008 год уволилось 693 человека, или 21,85% от общей списочной численности, из них 139 человек за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины, 358 человек по желанию работников и согласию сторон. ( по данным отчета по труду, приложение ) Это свидетельствует о наличии проблем с комплектацией кадров.

Для обеспечения стабильности кадров необходимо обеспечить заинтересованность к труду, его мотивацию по направлениям:

повышение удовлетворенности трудом;

удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах;

горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня;

обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования можно установить, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

1. Общие:

рациональное разделение труда;

правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

укрепление служебной дисциплины в организации;

повышение эффективности деятельности организации;

2. Специальные:

создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Но естественно самым эффективным стимулом к высокопроизводительному и качественному труду является его оплата.

2.3.5 Оценка организации труда и заработной платы на УП «ММЗ им. С.И. Вавилова»

Основным локальным нормативным актом, регулирующим организацию труда и его оплату является Коллективный договор УП «ММЗ им. С.И.Вавилова», а также следующие законодательные акты:

Трудовой Кодекс Республики Беларусь (с изменениями и дополнениями Закона № 272 -3 ;

Декрет Президента РБ № 29 от 26 июля 1999 (с изменениями и дополнениями) «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины»;

Постановление Совета Министров РБ №1748 от 20.09.2002 г;

Постановление Министерства труда и социальной защиты РБ № 41от 28.02.2008 г;

Постановление Совета Министров РБ от 27 декабря 2004 г.№ 1651.

Оплата труда работников, дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы осуществляется на основании Инструкции о порядке при-менения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.12.2006 №162. (далее Инструкция).

Тарифные ставки и должностные оклады работников устанавливаются исходя из тарифной ставки первого разряда, установленной на предприятии, и соответствующего тарифного коэффициента (кратного размера тарифной ставки первого разряда) Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь. В настоящее время тарифная ставка 1-го разряда составляет 000 рублей, и за год она увеличилась на 10 %. Тарифная ставка 1 -го разряда устанавливается генеральным директором. Повышение тарифной ставки первого разряда производится с учетом финансового и экономического состояния предприятия.

Тарифные ставки работников определяются в соответствии с пунктом 9 Инструкции, изложенной в редакции Постановления Министерства труда и социальной защиты РБ № 41от 28.02.2008 г. Тарифные коэффициенты руководителей, специалистов и служащих устанавливаются на основе приложения 1 Инструкции. Лица, не имеющие образования или стажа работы , установленного квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом, могут быть приняты или назначены на соответствующие должности с оплатой, соответствующей специалистам с высшим образованием (ч.2 п.15 Инструкции). К таким специальностям относятся: бухгалтера, экономисты, инженеры материально - технического снабжения, и др. Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих может изменяться в сторону увеличения или уменьшения на коэффициент от 0,9 до1,07 (Пункт 9 Инструкции).

Для рабочих вводится повышение до 15% тарифных ставок, соответствующих присвоенных им ставок (ч.3 пункта 33 Инструкции) в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ по решению нанимателя;

Для работников, принятых на условиях контракта на основании п. 2.5 Декрета Президента РБ от 26.07.1999г.№29 предусматривается дополнительные меры стимулирования:

должностные оклады руководителей и специалистов, с которыми заключены контракты, увеличиваются от 5 до 50% установленного оклада

рабочим с повременной оплатой увеличивается часовая тарифная ставка установленного разряда в размерах от 1% до 50%.

Следует согласиться с мнением специалистов, что применение в практике положений данного декрета позволяет дифференцировать заработную плату работников предприятия в зависимости от профессиональных способностей работника и таким образом повысить стимулирующую роль заработной платы. Всем работникам, принятым на условиях контракта устанавливаются дополнительные дни к отпуску, сроком до пяти календарных дней: конкретное количество дней определяется директором при заключении контракта.

На предприятии применяется повременно- премиальная и сдельно премиальная формы оплаты труда. Соотношение повременной и сдельной форм оплаты труда представлено на рисунке 5.

Рисунок 5- Соотношение сдельной и повременной оплаты труда

Как видно, в общей сумме заработной платы 46% приходится на оплату с повременной оплатой труда, 53 % - на сдельную оплату труда, и 1% -на ее производную форму - оплату в процентах от полученной выручки, данная форма применяется для работников торговых объектов.

По способу начисления повременно - премиальная заработная плата подразделяется на помесячную и почасовую.

При помесячной оплате заработок определяется исходя из твердых месячных окладов, числа рабочих дней, предусмотренных производственным календарем на данный месяц, и количества фактически отработанных дней. Оклады устанавливаются для всех руководителей и специалистов, кладовщиков, уборщиков.

При почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки рабочего и количества фактически отработанных им часов. Часовая тарифная ставка определяется путем деления месячной тарифной ставки соответствующего разряда на среднемесячное количество рабочих часов, установленное действующими нормативными правовыми актами, с учетом годового баланса рабочего времени.

При повременно - премиальной системе работнику за конкретные достижения в работе сверх тарифа выплачивается премия согласно Положению о премировании. Стимулирующую роль заработной платы во многом обеспечивается также за счет надбавок и доплат, применяемых на предприятии.

Рабочим устанавливаются следующие надбавки:

за профессиональное мастерство в зависимости от присвоенного разряда;

3 разряд - до 12% тарифной ставки рабочего;

4 разряд - до 16% тарифной ставки рабочего;

5 разряд - до 20% тарифной ставки рабочего;

6 разряд - до 24 % тарифной ставки рабочего.

Надбавка устанавливается квалифицированным рабочим, стабильно обеспечивающим выполнение заданий с высоким качеством, освоившим новые профессии и смежные функции.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника на основании приказа.

Надбавка за классность водителям автомобиля устанавливается за фактически отработанное время в следующих размерах:

- водителям 2 класса - 10% от установленной им месячной тарифной заработной платы;

- водителям 1 класса - 25% от установленной им месячной тарифной заработной платы;

Руководителям, специалистам и служащим устанавливаться следующие надбавки:

1) за высокие творческие (внедрение новых технологий и оборудования, рационализаторских предложений и т.п.), производственные (обеспечение стабильной и рентабельной работы предприятия, участка и т.п.) достижения до 30% должностного оклада. Указанные надбавки устанавливаются руководителем предприятия ежегодно на основании приказа.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника.

2)единовременная (от месяца до шести месяцев) надбавка за выполнение особо важных (срочных) работ в размере до 50% должностного оклада.

Общая сумма средств, направляемых на выплату ука-занных надбавок и включаемых в себестоимость работ, не должна превышать 30% суммы должностных окладов этих категорий работников.

Стимулирующую роль к высокопроизводительному труду выполняют также доплаты за совмещение профессий (должностей). Рабочим и служащим ММЗ им. С.И. Вавилова за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема)может устанавливаться доплата до 50% установленного должностного оклада (тарифной ставки) на основании приказа директора.

Важным этапом при организации заработной платы является ее анализ, который должен решить следующие задачи:

- проверка степени обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда;

- определение размеров и динамики средней заработной платы отдельных категорий и профессий работников;

- выявление отклонений в численности работников и в средней заработной плате на расход фонда зарплаты;

- изучение эффективности применяемых систем премирования;

- исследование темпов роста заработной платы, их соотношения с темпами производительности труда;

- обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты;

- выявление и мобилизация резервов повышения эффективности использования фонда заработной платы.

Анализ зарплаты должен осуществляться по заранее предусмотренной системе. Основными его этапами на предприятии являются следующие:

1. Подбор, обработка и систематизация необходимых отчетных данных и материалов оперативного наблюдения.

2. Анализ накопленных материалов.

3. Использование результатов анализа для разработки и осуществления мер оперативного воздействия на практику работы предприятия и повышения эффективности производства.

Рациональное использование фонда заработной платы тесно связано с правильной организацией зарплаты на предприятии, зависит от степени выполнения производственной программы и состояния организации производства и труда, поэтому необходимо, чтобы анализ обеспечивал:

1. Проверку соответствия размеров использования фонда заработной платы объему выполненной производственной программы.

2. Проверку подсчета выполнения плана по объему производства как основы для регулирования расходования фонда зарплаты.

3. Определение размера экономии или допущенного перерасхода этого фонда и анализ основных причин перерасхода.

4. Группировку факторов, определяющих фактические соотношения между ростом производительности труда и ростом оплаты труда.

5. Разработку конкретных организационно-технических мероприятий, вытекающих из всего материала анализа.

Для целей анализа следует подбирать, обрабатывать и систематизировать лишь такие материалы и данные, которые обеспечивают возможность выявления степени влияния определенных факторов (положительных или отрицательных) на расходование фонда заработной платы.

Правильность выводов анализа и его эффективность зависят от сопоставимости анализируемых данных. Сопоставимость показателей при анализе особенно важна в следующих случаях:

1. Когда фактическое выполнение производственной программы отклоняется от плана по ассортименту (по номенклатуре), то есть когда в анализируемом отчетном периоде наблюдаются ассортиментные сдвиги и связанные с этими изменениями трудоемкости.

2. При неправильном методе планирования заработной платы на предприятии.

3. Когда в отчетном периоде имеет место существенный пересмотр норм, неотраженный в плановых лимитах по труду, или изменились расчетные (тарифные) ставки и т.д.

2.3.6 Анализ фонда заработной платы

Основным фактором, стимулирующим работников к высокопроизводительному труду, является его оплата.

Проведем анализ заработной платы предприятия по данным таблицы 16.

Таблица 16 - Анализ заработной платы.