--PAGE_BREAK--Таблица №2
Основные критерии и группы показателей
конкурентоспособности предприятия
Критерии
Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства услуг
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность потребителей; характер отношений с потребителями
Обеспеченность кадрами
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией
Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; схема коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Конкурентоспособность услуг
Качество услуг; цена услуг
Финансовое состояние организации
Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия
Что касается процедур государственной аттестации радиоканалов, проводимой в целях оценки качества, предлагаемого этими учреждениями, и его соответствия государственным информационно-развлекательным стандартам, то и эти процедуры активно влияют на степень конкурентоспособности. Реальным, и в то же время традиционно маркетинговым инструментом такого рода может послужить лист сравнительной оценки степени конкурентоспособности радио, примерное содержание которого показано в таблице №3.
Таблица №3
Лист оценки степени конкурентоспособности рекламных услуг
В приведенной таблице указаны основные переменные, определяющие успех рекламных услуг на рынке. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы в значениях от 0 (наименьшая успешность) до 5 баллов (наибольший вес, доминирующая позиция на рынке). (12, стр.56-64)
Проведен сравнительный анализ«Радио — Шансон», «Русского радио» и «Авторадио». Выбор пал на эти радиоканалы, прежде всего из-за того, что они все являются информационно-развлекательными средствами массовой информации, имеющими соответствующий похожий друг на друга профиль, и они находятся в пределах ограниченного географического региона (г. Владимир).
Методы оценки конкурентов
В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать и грамотно реализовывать.
Конкурентоспособность в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов. Отсюда следует, что мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так называемую «стратегическую группу».
Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени.
Сегментация рынка рекламных услуг на радио по конкурентам
Главное, что может дать такая сегментация, — это понимание того, почему пользуются спросом не наши услуги, а те, что предлагаются конкурентами. Но перед этим необходимо достаточно четко определиться с самим понятием «конкурент» и установить, кто из наших конкурентов удачливее нашего образовательного учреждения.
Таблица №4
Показатель имиджа организации (по 10-балльной системе)
Критерии имиджа
«Шансон»
Конкуренты
«АР»
«РР»
Имидж продукции, товара или торговой марки
9
7
7
Имидж управляющего звена предприятия
8
8
6
Визуальный имидж
8
9
9
Имидж потребителей
8
7
8
Имидж обслуживания
7
8
9
Социальный имидж
7
7
7
Бизнес-имидж организации
7
8
9
ИТОГО:
54
54
55
Анализ конкурентных возможностей образовательного учреждения
При исследовании конкурентной среды предварительно следует ответить на вопросы:
• Кто основные конкуренты вашей фирмы (по критериям)?
• Какую долю рынка занимает ваша фирма?
• Какова стратегия конкурентов?
• Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок?
• Каково финансовое состояние конкурентов?
• Организационная структура и менеджмент конкурентов?
• Какова эффективность программ маркетинга конкурентов?
• Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга вашей фирмы?
• На какой стадии жизненного цикла находится ваш товар и товар конкурента?
Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим разделам:
1. Рынок.
2. Продукт.
3. Цены
4. Продвижение продукта на рынке.
5. Организация сбыта и распределения.
При изучении действующих на рынке форм и методов конкуренции, прежде всего, необходимо выявить сильные и слабые стороны предприятия, а затем, сопоставив их с аналогичными показателями конкурентов, оценить возможность предприятия противостоять им в борьбе за потребителя на рынке. Оценка конкурентоспособности предприятия включает в себя анализ производственно-ресурсных возможностей предприятия и оценку маркетинговых и коммерческих составляющих его деятельности. Анализ производственно-ресурсных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями предприятия, выработать обоснованные программы его производственного развития и поведения на рынке, а также подвести реальную, компетентную основу под принимаемые решения.
Оценка маркетинговых и коммерческих составляющих деятельности предприятия включает в себя исследование:
• наличия специальных служб по маркетингу и коммерческой работе в структуре, их основных функций и роли в принятии управленческих решений;
• квалификации и опыта работников, занятых маркетинговой и коммерческой деятельностью;
• видов предоставляемых услуг — техобслуживание, организация демонстрационных залов, ремонтных мастерских и станций технического обслуживания, снабжение запчастями, инжиниринг, аренда оборудования, обучение специалистов.[3, стр.337-340]
В условиях конкуренции фирма должна иметь точную оценку деятельности своих конкурентов. Наиболее объективными показателями в этом выступают объем сбыта и доля рынка. Фирмы, продающие товары или услуги, определяют объем продаж и долю рынка на основании счетов-фактур. Кроме того, используется информация от торговых отделов, работающих с конкурентами.
Определение конкурентоспособности выпускаемой фирмой собственной продукции на конкретном мировом рынке является одной из важнейших задач маркетингового исследования. Конкурентоспособность продукции обычно выражается относительными численными и другими показателями, отражающими отличие интересующего товара от товаров-аналогов по технико-экономическим параметрам и способности оптимально удовлетворять определенные потребности покупателя. В основу оценки конкурентоспособности продукции кладется исследование потребностей покупателей, требования рынка, на котором товары, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие конкретным потребностям покупателей.
В тех случаях, когда на рынке уже есть продукты-аналоги, в основу берутся не потребности, а образец, который пользуется спросом у покупателей и отвечает их потребностям.
Показатели конкурентоспособности фирмы включают в себя комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на конкретном мировом рынке. Этот комплекс включает характеристики товара, а также факторы, формирующие в целом условия производства и сбыта продукции фирмы. Понятия конкурентоспособности фирмы и продукции соотносятся как целое и часть. Возможности компании конкурировать на товарном рынке непосредственно зависят от конкурентоспособности товара, а также от совокупности экономических факторов:
• научно-технический уровень и степень совершенства производства;
• использование новейших изобретений и открытий;
• внедрение современных средств автоматизации производства
Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на определенном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. [3, стр.340-341]
Оценка конкурентных возможностей фирмы
Она призвана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:
•потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;
• ассортимент конкурентной продукции, ее объемы и стоимость;
• набор рынков и сегментов для каждого продукта;
• перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;
•создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д.
Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.
Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, так как конкурентоспособность услуги или иного объекта — понятие относительное, т.е. о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец -это аналогичная услуга, имеющая максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.
Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используются методы оценки в баллах.
Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции, для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияния каждого параметра при выборе, товара потребителем.
Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей.
Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности:
Иными словами, с помощью цифр можно охарактеризовать конкурентоспособность услуги по отношению к другим услугам. Сопоставление продукции ведется по таблице сравнения параметров. В результате сравнения одним из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) дается одно из следующих заключений:
• услуга конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе;
• услуга обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе услуг на данном рынке;
• услуга полностью неконкурентоспособна в сравниваемом классе услуг на данном рынке.
Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках оцениваемой продукции (услуги) по сравнению с аналогами, а также предложениями о мерах, которые должны быть приняты для улучшения ее положения на рынке.[3, стр.341-342]
Существуют определенные экономические, финансовые показатели, например, прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловая активность, ликвидность, которые характеризуют результативность деятельности фирмы. Они не дают однозначного ответа о конкурентоспособности предприятия на рынке. Для этого вводится новое понятие – «мониторинг конкурентоспособности предприятия», который должен проводиться постоянно.
Таблица №5
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таким образом, конкурентоспособность предприятия можно определить как совокупность мониторинговых мероприятий по показателям уровня маркетинговой работы предприятия и финансового положения предприятия.
Матрица БКГ «рыночная доля – темп роста»
для рынка образовательных услуг
Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консалтинговой группой (BostonConsultingGroup). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.
Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.
По горизонтали учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к продукции наиболее опасного конкурента.
По вертикали учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из 4-х квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «звезды», «дойной коровы», «трудного ребенка» и «собаки».
- типичный путь развития СХЕ
- основные направления финансовых потоков
Рис. 1. Матрица БКГ
Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.
Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. К этому квадранту относятся «Русское радио» и «Авторадио». Оба эти радиоканала на протяжении долгого периода времени сумели завоевать признание аудитории, доказали свою стабильность, поэтому имеют высокие показатели спроса и их рыночная доля на рынке высокая.
Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка». К этому квадранту относится «Шансон», так как он занимает высокую долю на рынке рекламных услуг (радио спонсируется администрацией г.Владимира и Влад. обл. ), но с низкими темпами спроса (сравнительно короткое время существования: меньше года).
Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж.
Малоперспективная зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Эта зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.
Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.[10, стр.49-52]
Учреждения придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки своих реальных возможностей в конкурентной борьбе. В процессе исследования пользуются показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости радио, способности выпускать конкурентоспособную продукцию. Здесь должны анализироваться факторы управления, возможности маркетинговой деятельности, возможности производственной мощности, возможности увеличения инвестиций в проведение комплексного исследования рынка.
Исследования конкурентов конкретного рынка
Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
-анализ внешней окружающей среды;
-исследование внутренней среды;
-определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
-анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
-реализацию стратегических решений.
Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических процедур и методик.
Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность учреждения к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач.
Исследование рынка является одним из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.
Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.
По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, учреждение может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи радиовещательных компаний основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
Рис. 2 Значение маркетинговых исследований конкурентов
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
- количественная или формальная информация;
- качественная информация.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов
2) специфические особенности стратегий конкурентов
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. [12, стр.38-42]
Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений радиовещательных компаний на рынке:
1. лидеры рынка
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16–я группа).
Таблица №6
Матрица формирования конкурентной карты рынка
Рыночная доля
Лидеры рынка
Предприятия с сильной конкурентной позицией
Предприятия со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
Темпы роста рыночной доли
Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией
1
5
(«Шансон»)
9
13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией
2
(«Русское радио»)
6
(«Авторадио»)
10
14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией
3
7
11
15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией
4
8
12
16
Рыночные доли у «Шансон», «Русское радио» и «Авторадио» практически равны, количество слушателей в сутки около 1000 человек..
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам учреждения и показывает, какую часть в общем объеме услуг составляют услуги постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить радиоканалы внутри каждой классификационной группы.
Классификационная схема конкурентоспособности учреждений
Показатели оцениваются экспертным методом: «+» — показатели, положительно сказывающиеся на деятельности учебного заведения, и «—» — отрицательно.
продолжение
--PAGE_BREAK--