--PAGE_BREAK--1.2. Организационная структура ЗАО «Европлан»
Организационная структура компании «Европлан» достаточно разветвлена. В её состав входят: финансовая дирекция, которая определяет возможность привлечения финансирования в объеме, необходимом для реализации лизингового проекта; региональная дирекция включает в себя: экономический отдел, отдел управления проектами, а также отдел управления филиалами компании «Европлан»; дирекция по лизингу, состоит из отдела лизинга оборудования, отдела лизинга легкового автотранспорта, отдела лизинга коммерческой недвижимости, отдела контроля исполнения лизинговых проектов; управление по общим вопросам и юридический отдел, который проводит экспертизу документов, представленных заявителем, на предмет их соответствия действующему законодательству, а также оценивает возможность реализации лизинговой сделки с правовой точки зрения.
Управление компанией осуществляют учредители, которым непосредственно подчиняются филиалы. В каждом из филиалов есть свой директор, которому подчиняются следующие отделы: бухгалтерия, кредитный отдел, отдел безопасности, отдел экспертизы и мониторинга, отдел сопровождения, отдел продаж. Организационная структура ЗАО «Европлан» представлена на рис. 1. (Приложение 1).
Организационная структура филиала ЗАО «Европлан» в г. Екатеринбурге представлена на рис. 2.
Рис. 2. Организационная структура филиала компании "Europlan"
в г. Екатеринбурге.
Одним из основных отделов компании является отдел продаж, в задачи которого входит увеличение объемов продаж за счет расширения клиентской базы, формирование долгосрочных отношении с основными клиентами, ведение всех основных этапов сделки при заключении договора лизинга. Основная задача менеджеров отдела провести всестороннюю консультацию по вопросам лизинга и выбрать наиболее выгодную для клиента схему сотрудничества.
Кредитный отдел и отдел безопасности проводят экспертизу проекта, финансовый анализ лизингополучателя, а также проводят проверку экономической безопасности сделки.
В функции отдела экспертизы и мониторинга входит: посещение бизнеса клиента, доступ к предмету лизинга для контроля за его состоянием, степенью загруженности и износом.
Отдел сопровождения осуществляет контроль за передачей предмета лизинга лизингополучателю.
1.3. Общий анализ экономического положения ЗАО «Европлан»
Основными источниками информации для анализа финансового состояния ЗАО «Европлан» являются данные аналитического бухгалтерского учета (форма №1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2) (Приложение 2).
Динамика и структура источников финансовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1
Динамика и структура источников финансовых ресурсов (тыс.руб.)
Как видно из таблицы 1.3.1, на конец 2008 г. пассивы компании сформированы в основном за счет заемных средств (60,57%). Собственный капитал компании в размере 508 302 000 руб. составляет 1,68 % валюты баланса, что на меньше чем в 2007 году. Учитывая специфику деятельности компании, данный показатель является нормальным.
Задолженность по кредитам и займам компании на 01.01.2009 г. составила 18 269 197руб. Следует отметить, что значительный источник финансирования деятельности компании – это прочие долгосрочные обязательства, являющиеся задатками лизингополучателей по заключенным договорам финансовой аренды сроком более 1 года. На конец 2008 г. их доля в общей структуре баланса составила 57,52%.
Проведем анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности и сведем данные в таблицу 1.3.2.
Таблица 1.3.2
Анализ кредиторской и дебиторской задолженности (тыс.руб.)
Как видно из таблицы 1.3.2, величина дебиторской задолженности на конец 2007 года составила 157 997 906 руб., в 2008 году она увеличилась по сравнению с 2007 годом на 1 556 562 руб. и составила 17 554 468 руб. Состояние расчетов с клиентами улучшилось. В структуре движения дебиторской задолженности по срокам возникновения преобладает краткосрочная задолженность, на нее приходиться примерно 70 % от всей задолженности.
Долгосрочная задолженность составляет меньшую часть, что говорит о том, что предприятие располагает достаточным количеством собственных средств.
Далее приведем показатели, характеризующие прибыльность и убыточность предприятия за отчетный период.
Таблица 1.3.3
Анализ показателей прибыльности и убыточности (тыс.руб.)
Показатели
2007
2008
Изменения, %
2008 к 2007
Выручка
3 151 843
5 834 954
+85,13
Валовая прибыль
1 485 279
2 763 789
+86,08
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток))
327 210
61 993
-81,05
Прибыль от реализации
911 184
1 997 588
+119,23
Прочие доходы
17 796 943
22 735 914
+27,75
Прочие расходы
17 529 933
23 335 256
+33,12
Прибыль до налогообложения
464 495
166 301
-64,19
Анализ данных таблицы 1.3.3 показывает, что за анализируемый период (2007-2008 гг.) произошло улучшение основных финансовых показателей. Выручка от реализации 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 85,13 %. Валовая прибыль и прибыль от реализации существенно увеличилась по сравнению с 2007 г. на 119,23 %. Чистая прибыль 2008 г. уменьшилась на 81,05 % по сравнению с 2007 г.
На уменьшение чистой прибыли повлияло существенное увеличение управленческих расходов. Снижению способствовало увеличение уровня себестоимости, превышение прочих расходов над доходами.
продолжение
--PAGE_BREAK--2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЗАО «ЕВРОПЛАН» 2.1. «АВС-XYZ» анализ клиентской базы ЗАО «Европлан»
Наиболее часто возникающей задачей при маркетинговом анализе является подведение различных итогов работы с клиентами. Ведь маркетинг – «это весь бизнес с точки зрения его конечного результата, который оценивается клиентами».
Бизнес существует для того, что получать прибыль от клиентов. Бизнес развивается, расширяя работу с клиентами и совершенствуя методы удовлетворения их потребностей. Для маркетингового анализа важно рассматривать результаты работы с клиентами в динамике.
В качестве параметра оценки для изменения структуры клиентской базы, как правило, используется объем продаж клиенту, но также может применяться сегментирование по отраслям деятельности.
На сегодняшний день используется метод АВС-анализа – как один из наиболее эффективных способов ранжирования клиентов. АВС-анализ показывает ранг каждого клиента относительно общего объема продаж (в нашем случае – это количество заключенных договоров лизинга).
Для определения принадлежности выбранной клиентской базы к группе по степени влияния на общий объем продаж была проведена следующая работа:
1. Рассчитана доля каждого клиента в общем объеме продаж;
2. Рассчитана эта доля с накопительным итогом;
3. Присвоены значения групп;
4. Рассчитано процентное соотношение полученных групп;
5. Графическое изображение кривой, полученной в результате АВС-анализа.
Таблица 2.1.1
АВС-анализ клиентов
Исходя из данных, полученных в таблице 2.1.1. можно сделать вывод о том, что:
- Группа А– это ключевые и наиболее крупные клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.
- Группа В– дает 30-40% продаж. Количество клиентов кратно превышает группу А. Основные усилия здесь, должны быть направлены на развитие отношений и перевод клиентов в более высокую группу А.
- Группа С–самая многочисленная группа клиентов, на долю которой приходится незначительная часть продаж (кол-во заключенных договоров лизинга) – 10-20 %. Работа с такими клиентами не приносит существенной прибыли, и не является основной в портфельной стратегии компании.
Уточненные процентные соотношения групп А, В, С представлены в таблице 2.1.2.
Таблица 2.1.2
Уточненное процентное соотношение групп А, В, С
На основе данных, полученных в результате АВС-анализа, построим кривую АВС (график 1).
График 1. Кривая АВС.
Параллельно с АВС-анализом рекомендуется проводить XYZ-анализ, сущность которого в классификации клиентов по фактору стабильности закупок и возможности прогнозирования.
Так же сведем данные анализа в таблицу 2.1.3 и определим значения групп. Затем совместим результаты АВС-XYZанализа.
--PAGE_BREAK--2.2. Маркетинговый анализ ассортимента на основе методики БКГ
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group — БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.
Товарный портфель[1] лизинговой компании «Европлан» состоит из 5 основных групп предметов лизинга – автотранспорт (легковые, грузовые автомобили и автобусы), строительная и специализированная техника, оборудование и коммерческая недвижимость. Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 2.2.1. Здесь отмечены данные по количеству заключенных договоров лизинга за определенный период (2008 год).
Дополнительно была создана новая таблица (таблица 2.2.2), в которой путем расчетов были определены координаты по оси OX– относительная доля рынка, и OY– темпы роста рынка по отдельным предметам лизинга.
Таблица 2.2.1
Исходные данные для построения матрицы БКГ
Таблица 2.2.2
Координаты для оси OXи OY
На основе полученных данных о координатах, в программе Excelбыла построена диаграмма, наглядно отображающая позиции каждого из предмета лизинга в портфеле компании относительно рыночных показателей (график 2).
График 2. Пример построения матрицы БКГ.
Как видно из графика 2, граница по оси OYбыла установлена на уровне годового темпа инфляции по данному виду услуг (брался показатель 10 %). Граница на оси OXопределилась по закону Парето (20:80). Для этого были суммированы относительные доли рынка, граница проводилась на значении доли предмета лизинга, на котором сумма доле превышала 80 %. В нашем случае, граница на показателе 53.
Итак, по результатам матрицы БКГ все предметы лизинга компании «Европлан» попали в следующие категории:
1. Категория «Звезды». Частично в эту категорию попала аренда легковых автомобилей. Для этой группы услуг характерна большая доля в структуре продаж, -составляют основу портфеля, а также приносят высокую и стабильную прибыль для организации. В отношении данной категории компания может использовать стратегию сохранения доли рынка за счет эффективного брендинга, активной рекламной кампании и инвестиционной деятельности.
2. Категория «Хромые утки». В эту категорию относятся такие предметы лизинга, как грузовые автомобили и автобусы и специализированная техника. Нужно сказать, что такие услуги имеют небольшую долю в структуре продаж компании и не влияют на рост компании. Возможно, что компания только вышла на рынок по предоставлению данных предметов в лизинг, когда уже на рынке образовалась сильная конкуренция или есть свои лидеры, давно специализирующиеся на данном виде лизинговых услуг. Компании «Европлан» не стоит продолжать предложение данных услуг на рынке малого и среднего бизнеса, так как они требуют очень больших инвестиций и избирательных мероприятий.
3. Категория «Дикие кошки». Стратегия – расширение границ рынка. В рамках данной стратегии предприятию необходимо увеличить сбыт данных услуг благодаря внедрению ныне существующих услуг на рынке лизинга. Как видно, на примере передачи в лизинг оборудования или же коммерческой недвижимости, им сопутствуют высокие темпы роста рынка, но рентабельность продаж на внутреннем рынке пока мала, поэтому предприятию следует проанализировать тенденцию расширения границ предоставления услуг на новых географических рынках – не только на региональных, но и на общенациональных и международных. Лизинговые услуги такого рода требуют массовую инвестиционную деятельность и конкуренция на таких отраслях на данный момент небольшая, следует закреплять позицию за собой и выходить на более крупные рынки и становиться сильным игроком.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. SWOT– анализ оценки состояния ЗАО «Европлан»
SWOT— метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). В этой части отчета будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым рынкам лизинговых услуг.
Для наглядности сведем внутренние и внешние факторы анализа в классическую модель метода SWOT(таблица 2.3.1).
Таблица 2.3.1
Классическая модель SWOT-анализа
Итоговый формат SWOT-анализа будет выглядеть следующим образом (таблица 2.3.2)
Таблица 2.3.2
Итоговый формат SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
1. Переход в более сильный стратегический альянс – совместная деятельность предприятия с банковской структурой.
2. Повышение стандартов обслуживания клиентов.
3. Совершенствование системы учета и отчетности.
4. Выход на новые сегменты рынка.
5. Дальнейшее развитие скоринговой системы финансирования.
1. Усиление конкуренции во всех сегментах рынка.
2. Рост процентных ставок на рынке привлечения кредитов для лизинговых компаний.
3. Снижение платежеспособного спроса со стороны лизингополучателей.
4. Ухудшающие изменения действующего лизингового законодательства.
Сильные стороны
1. Существует отличная база каналов дистрибуции. Филиалы расположены более чем в 60 регионах .
2. Зарубежное финансирование.
3. Широкий ассортимент финансирования любого автотранспорта.
4. Выдающаяся компетентность – высокая профессиональная подготовка и большой опыт у руководства, сторон-участников и совместной деятельности.
5. Автоматизированная система принятия решений о финансировании.
6. Широкая база клиентов малого и среднего бизнеса, и поставщиков.
7. Эффективная методика управления рисками.
- Наличие развитой филиальной сети позволит ускорить бизнес-процессы работы с клиентами и снизить операционные риски за счет осуществления кредитного процесса и документооборота.
- Автоматизированная система принятия решений о финансировании и эффективная методика управлениями рисками для дальнейшего развития скоринговых систем с помощью уникального программного обеспечения.
- Диверсифицированная база фондирования обеспечит компанию стабильными источниками финансирования, что позволит гибко управлять текущим объемом задолженности.
- Лизинговые и кредитные операции дополняют друг друга как в масштабе экономики так и на рынке серьезного крупного бизнеса.
- За счет финансового финансирования заимствования на международных рынках капитала обходятся дешевле на 20-30%.
- В условиях кризиса разработать специальные льготные программы лизинга, используя спецпредложения от производителей и их дилеров.
Слабые стороны
1. Отсутствие полного контроля над филиальной сетью в регионах.
2. Долгий процесс отчетности и учета деятельности.
3. Малая обеспеченность собственным капиталом.
4. Дефицит квалифицированных кадров в регионах.
5. В условиях быстрорастущего рынка лизинговых услуг, продуктовая линейка компании ориентирована на массовый сегмент.
- Скоринговая система обслуживания клиентов позволит ускорить бизнес-процесс в управлении издержками, рисками и отчетности в регионах.
- Стратегия перехода от массового и потенциального сегмента к новому и узкоспециализированному финансированию, в сегменты, требующие более серьезные капиталовложения.
- Постоянный анализ рынка лизинговых услуг, в большей степени на региональном рынке.
- Формирование четких бизнес альтернатив, учитывающих изменчивость потребителей.
--PAGE_BREAK--