Маркетинг в сфере культуры

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Маркетинг всфере культуры

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
глава 1. Сущность и значение маркетинга всфере культуры
1.1 Спрос и предложение на продукты культуры
1.2 Особенности маркетинга в сфере культуры
1.3 Функции и задачи маркетинга в учреждениях культуры
глава 2. Анализ маркетингового управления вучреждениях культуры на примере народного театра «Синяя птица»
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2 Анализ микросреды маркетинга и потребителей услуг
2.3 Проблема финансирования маркетинговой деятельности всфере культуры
Глава 3. Разработка типологической моделиорганизации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры
3.1 Формирование гибкой организационной структуры службымаркетинга
3.2 Многофакторная модель разработкистратегии рыночного позиционирования театра
Заключение
Список использованной литературы

Введение
По мнению отечественных изарубежных ученых, театр и другие зрелищные искусства сегодня бытуют в новойреальности/>. Ее экспансия приводит не только к изменениювкусовых, эстетических пристрастий аудитории, но и к тотальной трансформациисистемы ценностей, к смене их иерархии в общественном сознании. Постояннонарастает поток информации, способствуя подмене размышления поглощением,собственное мнение все чаще замещается общепринятым. Параллельно существеннорасширяется пространство проведения досуга, в том числе культурного (телеканалыи компьютерные игры, сети ночных клубов и кофеен, ледовые дискотеки и танцполы,кино-империи и поп-концерты и т.д.). Шквал ярких красок и звуков привел квозникновению феномена «клипового сознания», удовлетворение которому приноситскорость смены впечатлений, а не глубина содержания. Эта тревожная для театратенденция отмечалась исследователями еще три десятилетия назад, но сегодняинформационный прибой 70-х превратился в подлинное цунами, а объем досуговоговремени граждан отнюдь не увеличился…
Борьба за время и деньгизрителя обостряется внутри самого театрального сообщества. Очевидно, что борьбаэта носит отнюдь не только культурный, но и чисто экономический характер,поскольку сегодня театры, как и вся страна, оказались в условиях рынка.Цивилизованный или дикий, жесткий или либеральный — он диктует свои законы:сегодня все стоит денег, даже воск и перья для крыльев Дедала. Сняв проблемудефицита и запустив свой основной механизм – конкуренцию – рынок сменилпроцветавший диктат продавца на власть капризного покупателя. Одновременно, всеболее очевидной становится тенденция сокращения государственной финансовойподдержки организаций культуры и искусства, что еще более осложняет проблему экономическойстабильности театров.
Таким образом, передтеатром начала ХХI века остро встал вопрос физического и морального выживания. Чтобы выстоять, сохранитьтрадиции и обеспечить преемственность развития искусства, ему необходимонаучиться трезво оценивать сложившуюся ситуацию и действовать сообразноправилам игры нынешнего дня – правилам поведения на рынке.
Именно этим определяется актуальность предлагаемого исследования,посвященного изучению эффективно зарекомендовавших себя рыночных, то естьмаркетинговых технологий и их адаптации к отечественному театру.
Маркетинг — «наука орынке» — возник для упорядочивания и развития опыта по реализации (сбыту)произведенного. Тесно связанный с психологией человеческого поведения, стеориями о базовых потребностях индивидуума, он достиг за относительно малыйсрок столь серьезных результатов, что сегодня можно без особого преувеличениясказать, что маркетинг, порождение ХХ века, во многом стал определяющимфактором его развития. Специфика же его существования в структуре науки отеатре заключается в его подчиненности условиямхудожественного бытования.
Западные деятели культурыдавно признали, что маркетинг — это инструмент, при помощи которого театр можетостаться театром, музей — музеем, оркестр — оркестром, и при этом выжить вусловиях рынка. Разумеется, он «не должен диктовать художнику, как создаватьпроизведения искусства; его роль – свести творения и интерпретации художника ссоответствующей аудиторией»/>. По формулировке Г.Г.Дадамяна и А.Я. Рубинштейна, одной из основных культурно-эстетических целейтеатра является «формирование и воспроизводство оптимальной (по критериюхудожественного развития) структуры аудитории»/>. Согласнораспространенной дефиниции, главная задача маркетинга культуры состоит в том,чтобы «определенное количество определенных людей привести к общению сопределенным искусством» (К. Дигглес)/>. Таким образом,очевидно, что именно маркетинг – прикладная наука на базе социологии – служитдостижению одной из главных задач театра.
Таким образом, цельюработы является разработка типологической модели организации деятельностислужбы маркетинга в учреждениях культуры на примере Народного театра «Синяяптица».
В соответствии споставленной целью в работе необходимо решить ряд задач:
1. Изучить сущность изначение маркетинга в сфере культуры.
2. Изучить основыпроведения маркетингового анализа.
3. Провести анализмикросреды маркетинга и потребителей услуг исследуемого театра.
4. Разработатьтипологическую модель организации деятельности службы маркетинга в учрежденияхкультуры на примере Народного театра «Синяя птица».
Предметом работы являетсядеятельность службы маркетинга в сфере культуры на примере Народного театра«Синяя птица».
Объектом исследования являетсяНародный театр «Синяя птица».
В ходе выполнения работыбыли использованы законы и нормативно-правовые акты, действующие на территорииРФ, а также учебники и труды российских и зарубежных авторов.

Глава1. Сущность и значение маркетинга в сфере культуры
1.1Спрос и предложение на продукты культуры
Исследование спроса науслуги сферы культуры в России за период с 1990 по 2005 гг. проводилось наоснове статистического показателя посещаемости учреждений культуры (театров,музеев, библиотек) (табл.1 и рис.1). Анализ посещаемости данных учрежденийкультуры показал, что посещение населением театров за период 1990 – 2005 гг.уменьшилось с 72,9 до 29,8 млн. чел., т.е. в 2,4 раза. При этом наблюдаетсяинтересная динамика: за период 1990 – 2001гг. посещаемость сократилась в 2,5раза, а за период 2001-2005гг. уровень посещаемости практически не изменился.Сходная динамика касается и библиотек: посещаемость населением этих учрежденийкультуры упала с 115,6 млн. чел. в 1990г. до 61,1 млн. чел. в 2005г., т.е. в 1,9раза, при этом наибольшее сокращение посещаемости (в 1,8 раза) произошло с 1990по 1999гг.
Таблица 1. Спрос науслуги сферы культуры в РоссииОрганизации культуры Потребление услуг организаций культуры, млн. чел 1990 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Театры 72,9 55,6 34,6 31,6 29,1 27,7 27,6 29,3 29,8 Музеи 103,8 144 62,5 75,4 69 69,6 66,8 72,3 72,7 Библиотеки 115,6 87,4 62,9 62,8 62,3 61,9 60,2 60,5 61,1
Наблюдается также и общееснижение объема спроса на услуги музеев. За исследуемый период посещаемостьмузеев упала с 103,8 до 72,7 млн. чел., т.е. в 1,4 раза. Вместе с тем изменениеуровня спроса на услуги музеев в разные периоды различно. С 1990 по 1995гг.наблюдалось увеличение спроса в 1,4 раза, обусловленное возросшей активностьюнаселения на рынке потребительских услуг. С 1995 по 1999гг. имело место резкоеснижение объема спроса на услуги музеев – в 2,3 раза, связанное с ухудшением уровняжизни населения по стране.
С 1999 по 2005гг. объемспроса на услуги музеев колебался в незначительных пределах. Общее сокращениеспроса на услуги музеев, театров и библиотек в среднем оценивается в 1,9 раза.
/>
Рис.1. Динамика спроса науслуги организаций культуры в России
Однако с 2003г.наметилась тенденция спроса на услуги данных учреждений культуры, что связано снекоторым улучшением благосостояния населения. Так, в 2005г. посещаемостьтеатров возросла по сравнению с 2003г. на 2,2 млн. чел., посещаемость музеев –на 5,9 млн. чел., посещаемость библиотек – на 0,9 млн. чел. (табл.1).
В России предпочтениянаселения, касающиеся проведения культурного досуга, возросли в отношении услугмузеев. Если в 1990г. посещаемость музеев превышала посещаемость театров всегов 1,4 раза, то в 2005г. – в 2,4 раза (рис.1). Данные изменения связаны среализацией новых требований и желаний населения, а также с переориентациейполитики учреждений культуры. За последнее десятилетие произошло переосмыслениероли музеев, их влияния на развитие различных отраслей экономики и страны вцелом. Если в 1980-е годы задачи музеев ограничивались сохранением и изучениемпамятников культуры и искусства, то в 1990-е годы музеи превратились вкультурно-образовательные, досуговые и информационные центры общественнойжизни.
Уровень предложения услугорганизаций культуры в России оценивался с помощью числа учреждений культуры(театров, музеев и библиотек), а также объемов предоставляемых ими услуг.Анализ количества организаций культуры в России с 1990 по 2005гг. показал, чтона всем протяжении исследуемого периода прослеживается постоянная тенденция кросту числа музеев и театров (табл.2 и рис.2). Количество театров за 1990 –2005гг. возросло в 1,6 раза, и в 2005г. на территории России действовал 541театр по сравнению с 338 в 1990г. Значительно возросло и число музеев (болеечем в 2 раза), достигшее в 2005г. 1998 ед. по сравнению с 964 в 1990г.Противоположная ситуация имеет место с динамикой числа библиотек: их количествосократилось за рассматриваемый период в 1,2 раза и составило в 2005г. 50,8 тыс.по сравнению с 62,7 в 1990г.
Таблица 2. Количествоорганизаций культуры в России Организации культуры Количество организаций культуры, ед. 1990 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Театры 340 382 460 470 489 506 523 539 541 Музеи 964 1315 1547 1725 1814 1871 1942 1979 1998 Библиотеки 627 626 548 544 535 529 522 514 508
/>
Рис.2. Динамика числаорганизаций культуры в России
Однако анализ предложенияуслуг организаций культуры на основе объемов оказываемых ими услуг даетсовершенно другие результаты.
Так, несмотря напостоянный рост числа театров и музеев с 1990 по 2005гг., общее количествоспектаклей сократилось с 146 тыс. в 1990г. до 110 тыс. в 2005г., т.е. в 1,3раза; число ежегодных выставок в музеях уменьшилось с 25,7 тыс. в 1990г. до23,6 в 2005г., т.е. в 1,1 раза. Это свидетельствует о том, что в целом объемпредложения услуг театров и музеев снизился. Сокращение числа библиотексопровождалось также снижением количества поступающей в них литературы с 781млн. ед. в 1990г. до 524 млн. ед. в 2005г., т.е. в 1,5 раза.
На основе приведенныхданных можно говорить об общей тенденции сокращения предложения услугорганизаций культуры на российском рынке в среднем в 1,3 раза.
Для российской сферыкультуры характерно несоответствие объемов спроса и предложения услуг организацийкультуры. Так, сокращение спроса на услуги музеев и театров за 1990 – 2005гг.(в 1,9 раза) в полтора раза превышало снижение объема предложения (в 1,3 раза),что создало диспропорции на рынке – избыток предложения при недостаточномобъеме спроса. В результате, российский рынок культурных услуг характеризовалсянеравновесным состоянием.
На уровне учрежденийкультуры в России также произошли существенные изменения за исследуемый период.Средняя нагрузка посещаемости музея сократилась с 107,7 тыс. чел. в 1990г. до36,4 тыс. чел. в 2005г., т.е. почти в три раза, а средняя нагрузка посещаемоститеатра уменьшилась почти в 4 раза – с 215,7 тыс. чел. в 1990г. до 55,1 тыс.чел. в 2005г.(табл.3). Это вызвано, с одной стороны, снижением спроса на услугимузеев и театров и, с другой стороны, ростом числа данных организаций культуры.Анализ статистических данных показал, что в России за период 1990 –2005 гг.отмечалось непропорциональное сокращение объемов спроса (в 1,9 раз) и предложения (в 1,3 раза) услуг организацийкультуры, что создало серьезные диспропорции на рынке.

Таблица 3. Средняянагрузка посещаемости учреждений культурыУчреждение культуры Потребление услуг организаций культуры, млн. чел 1990 1995 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Театр 215,7 145,5 75,2 67,2 59,5 54,7 52,8 54,4 55,1 Музей 107,7 109,5 40,4 43,7 38 37,2 34,4 36,5 36,4
Неравновесное состояниероссийского рынка культурных услуг привело к ухудшению экономического положенияотечественных учреждений культуры и потребовало от них привлечения внебюджетныхисточников финансирования.
1.2Особенности маркетинга в сфере культуры
В рыночных условияхглавной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех егонаправлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей можно выделитьуправление отношениями с покровителями, создание репутации и системывнутреннего менеджмента учреждения. Английский экономист Брадфорд составилсхему, описывающую маркетинговую деятельность культурных организаций. (рис.3).
Работа с посетителями (клиентами)необходима для оправдания миссии учреждения культуры, тогда как цельюпривлечения покровителей является получение финансовой и материальнойподдержки. Создание репутации культурной организации важно для дальнейшегоразвития ее деятельности.
Кроме того, следуетотметить, что разные области маркетинга в сфере культуры неразрывновзаимосвязаны. Учреждение, качественно разрабатывающее свою индивидуальную,высокопрофессиональную рабочую программу, становится более интересным дляпосетителей и для общества в целом.

/>
Рис.3. Направлениямаркетинга культурной организации
Внимание прессы, созданиесобственного уникального имиджа и прочной репутации позволяют привлечь интересчастных и корпоративных покровителей (спонсоров), что, в свою очередь,способствует улучшению внутренней работы учреждения и созданию индивидуальнойрабочей программы.
Следовательно,направления маркетинговой деятельности культурных организаций действуютпоследовательно, друг за другом – по спирали, переходя с каждым витком накачественно иной, более высокий уровень развития (рис.4). Брадфорд называет этувзаимосвязь «спиралью успеха», или «спиралью неудачи» — в зависимости отполучаемых результатов.
Анализируя направлениямаркетинга в сфере культуры, мы рассмотрим составляющие комплекса маркетинга иважнейшие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность в данной сфере.
/> /> /> /> />
Управление
отношениями
с покровителями  
Управление
репутацией
организации  

/>                                                                                                  
/>/>/>/>                                                                     
    
/>

Рис.4. Спираль развитиянаправлений маркетинговой деятельности в сфере культуры
Продукт
В учреждении культуры вкачестве продукта выступают различные услуги, предоставляемые им в соответствиис его миссией. Для музея, например, в качестве основных услуг выступаютвыставочная деятельность, т.е. представление и интерпретация коллекций, а такжеобразовательная работа, а именно: экскурсии, лекции, семинары и т.д. Крометого, большое значение имеют дополнительные услуги. Они заключаются винформационном обеспечении, работе кафе, буфетов, музейных магазинов, а также впроведении различных мероприятий – приемов, встреч, концертов, спектаклей.
Потребитель
Особенностью комплексамаркетинга культурной организации является обязательное присутствие и участиепотребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной. Этаособенность, впрочем, распространяется также на производство ряда услуг. Сферакультуры удовлетворяет потребности человека в духовном развитии, поэтому вкачестве потребителей услуг учреждений культуры выступают различные слоинаселения.
Политика цен
Ценовая политикакультурной организации определяется прежде всего социальными целями еедеятельности. Следовательно, уровень цены зависит от доступности конкретнойуслуги для потенциального потребителя. В данном случае цены почти всегда ниже,чем они были бы в чисто рыночных условиях, а иногда и вообще отсутствуют.Поэтому возможности использования рыночной ценовой политики в стратегиимаркетинга сферы культуры несколько ограниченны.
Эффект при увеличенииспроса
Для коммерческихорганизаций больший спрос на их услуги означает больше доходов. В сферекультуры наблюдается обратный эффект. Учреждения культуры, как правило, не всостоянии покрывать расходы, которые требуются на одного потребителя, за счетдоходов, полученных от него. Согласно теории предельной полезности предельныерасходы производства дополнительной услуги для удовлетворения растущего спросамогут превышать предельный доход, полученный от реализации дополнительнойединицы услуги. Отсюда следует, что культурные организации в силу выполненияобщественных функций не могут находиться на самофинансировании, а должныориентироваться на внешние источники финансовой поддержки.
Следует отметить, что всфере культуры имеют место направления деятельности, для которых данный эффектне реализуется. При определенных объемах производства предельный доходпревышает предельные затраты и образуется прибыль. Это, прежде всего,коммерческие (контрактные) услуги внутри или на основе организации – например,работа кафе, буфетов, ресторанов, магазинов, специальных мастерских.
Эффект при ростенововведений и производительности труда
Рост высокотехнологичныхразработок, внедрение новейших научных достижений ведут к увеличениюпроизводительности труда, снижению цен на продукцию и росту заработной платыработающих в коммерческом секторе. В сфере культуры эти изменения практическиотсутствуют. Данный эффект еще называют «болезнью цен» Баумола (по имениэкономиста, доказавшего его).
В силу действия двухназванных эффектов необходимо отметить особую направленность ценовой политикикультурных организаций. В культурной сфере она складывается, например, издифференциации цен на входные билеты по возрастному признаку (дети, студенты,пенсионеры) и по отдельным категориям посетителей (участники войны, ветеранытруда, инвалиды, иностранные и российские граждане, а также индивидуалы игруппы). Уровень цены формируется в зависимости от времени посещения культурнойорганизации (день-вечер, открытые-закрытые часы работы) и популярности,уникальности выставок, концертов, спектаклей.
В сущности, культурныеорганизации активно проводят ценовую дискриминацию. Справедлива ли она ссоциальных позиций?
При единой цене на благоразные группы покупателей приобретали бы дифференцированные объемы блага,причем для некоторых из них потребление стало бы минимальным или вообщенулевым. Так, как видно из рис.5, при единой цене P* на благо первая группа покупателей, предъявляющая спрос D1, имела бы нулевой объем потребления блага Q1. Вторая группа покупателей смогла бы приобрестиминимальный объем блага Q2. Тогда как третья группа имела бысамый большой объем потребления Q3.
/>
Рис.5.Недискриминационная ценовая политика культурной организации
При ценовой дискриминациив сфере культуры уровень цены на благо устанавливается в зависимости отматериальной обеспеченности отдельных групп населения и дает доступ кпотреблению различным социальным слоям. Так, из рис. 6 видно, что относительновысокий объем благ Q* имеютвозможность приобретать все группы населения, уплачивая дифференцированные ценыP1, P2 и P3
/>
Рис.6. Ценоваядискриминация на услуги культурной организации
Положение на рынке
Деятельность учрежденийкультуры связана с рядом особенностей рынка, к которым относятся наличиевнешних эффектов, информационная асимметрия и локальная монополия.
Большинство услугкультурных организаций относятся к общественным благам. В отличие от частныхблаг потребление таких услуг сопровождается внешними эффектами, т.е. пользу отиспользования культурных благ несут не только люди, участвующие в этомпроцессе, но и другие группы населения или общество в целом (например,повышение уровня образования, рост духовного потенциала общества и т.д.).
Информационная асимметриязаключается, с одной стороны, в отсутствии полной информации у потребителей освойствах предлагаемого продукта, с другой – в отсутствии определенного уровняподготовки потребителей для оценки качества самого продукта.
Работа учрежденийкультуры характеризуется наличием локальной монополии на рынке. В большинствеслучаев в небольших городах экономически не оправданно создание, например,нескольких художественных музеев, театров и т.д. Это связано с тем, что средниеиздержки здесь выше предельных, что создает барьер для входа на локальный рыноккультуры. Таким образом, учреждения культуры чаще всего действуют внеконкурентных условиях, что, в конечном итоге, может негативно отражаться насвойствах предоставляемых ими услуг.
Продвижение продукта
Из четырех элементовкомплекса продвижения продукта (стимулирование продаж, прямой маркетинг,общественные связи и реклама) три элемента находят применение в сфере культуры– реклама, прямой маркетинг и общественные связи.
Реклама и прямоймаркетинг в сфере культуры направлены на дополнительный приток денежныхсредств. Управление же общественными связями организации ориентируется насоздание ее имиджа, репутации. Конечно, четких границ между этими элементамипровести нельзя, так как сама реклама и прямой маркетинг воздействуют насоздание репутации организации, и расширение общественных связей приводит кувеличению числа посетителей и покровителей.
Персонал
В сфере культуры вкачестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных вкрупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. Внебольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или ихфункции переданы другим внутренним структурам.
В мировой практикесуществуют две основные модели организации маркетинговой деятельности в сферекультуры – американская и французская. Американская модель в большей степенинаправлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственныхфинансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга являютсядрузья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти.
Французская модельорганизации маркетинговой деятельности в сфере культуры являетсяпротивоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечениюпотенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей.
Общей чертой этих моделейявляется наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданиемимиджа организации. Внимание общественности привлекается через СМИ,сотрудничество с другими учреждениями, а также со спонсорами, органамигосударственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
В настоящее время вРоссии формируется промежуточная модель организации маркетинга в сферекультуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов изамериканской и французской моделей. Многие российские культурные организациипродолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки кфранцузской модели. Так как государство уже не в состоянии полностьюобеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматьсяпривлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. Ворганизационной структуре управления российских учреждений культуры формируютсяотделы развития, маркетинга, сектора связей с общественностью. Но штат данныхотделов и выполняемые ими функции существенно ограничены.
Рассмотренные вышепринципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельностив управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поискомпутей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатыватьмаркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью иразнонаправленностью.

1.3Функции и задачи маркетинга в учреждениях культуры
Под функциями маркетингаследует понимать основные виды маркетинговой деятельности, которые могут бытьпредставлены в следующем виде:
1. Изучение реального ипотенциального спроса потребителей на производимые или готовящиеся кпроизводству услуги. Это исследование рынка, своего рода профилактиканежелательных сбоев, способ избежать ошибок, ненужного риска в деятельности попроизводству и реализации услуг.
Известно, что одним изрегуляторов потребительского спроса выступает цена на реализуемый товар илиоказываемые услуги. Если несколько производителей предлагают населению один итот же вид услуг, то покупатель, вероятнее всего, выберет что-то болеедоступное ему по цене. Но так бывает не всегда. Посетители все чаще «гоняются»не за дешевой ценой, а за качеством оказываемых услуг. Проигрывая в затратах,потребитель выигрывает в комфорте, и это его вполне устраивает.
Два или несколькоучреждений, оказывающих идентичные услуги населению, практически всегданаходятся по отношению друг к другу в состоянии конкуренции. Добиватьсяпревосходства в таком соревновании надежнее всего не ценовыми методами, а заботойо повышении комфортабельности и надежности, качества и стабильности оказываемыхуслуг, расширением их ассортимента. Ценовые методы – это методы тактические.Неценовые — ближе к стратегическим. Они сложнее, но зато и надежнее.
Динамика вкусов,интересов и потребностей потребителей зависит, конечно же, от степени новизныпредлагаемых услуг, от их технического оснащения, от яркости и убедительностирекламы и многого другого. Нужны изобретательность, постоянная забота о новизнеи качестве оказываемых услуг, об их своевременной модернизации илитрансформации, научно-методический поиск, опытно-экспериментальная работа.Практика показывает: никакие ухищрения работников культурных учреждений непомогут, если, например, предлагаемые занятия в студии ведутся по старой методикеили если прейскурант цен на услуги не меняется годами.
2. Поиск иконструирование новых видов услуг, необходимых для удовлетворения спросанаселения. Вновь вводимые платные услуги могут восприниматься населением какновые, хотя в действительности они могли ранее оказываться или оказываютсятеперь другими учреждениями. Важно поставить дело таким образом, чтобы в данномучреждении данные услуги были модернизированы, качественно видоизменены иулучшены, тогда они действительно будут восприниматься как новые и привлекутвнимание потенциальных потребителей. К примеру, если в соседнем учрежденииустраиваются платные воскресные экскурсии только пи наличии у заказчикатранспорта, то мы могли бы в своем Дворце культуры проводить подобныеэкскурсии, пользуясь собственным комфортабельным автобусом, что освободило бызаказчиков от дополнительных хлопот. Вероятнее всего, предлагаемая нами услугав таком ее качестве быстрее привлекла бы внимание потребителей и мы, такимобразом, оказались бы более конкурентоспособными.
Работники культурныхучреждений должны находится в постоянном поиске и всегда быть готовыминеобходимым образом отреагировать на возросший или вновь возникший спрос на теили иные виды услуг.
3. Планирование оказанияуслуг с учетом спроса потребителей. Не беда, если по каким-либо причинам, чащеобъективным, возникают сбои в работе учреждения культуры. Отступления отнамеченных планов случаются и в более солидных учреждениях и организациях, набумаге остаются даже некоторые народно-хозяйственные планы и программы. Но этоесли речь идет о традиционном, т.е. бесплатном обслуживании населения. Если жесрывается дело, в которое население вложило собственные средства (внесена платаза обучение ребенка в кружке, сданы деньги на планируемую экскурсию, приобретеныбилеты на предстоящий спектакль и т.п.), то ставится под угрозу авторитеткультурного учреждения, его репутация на рынке услуг. Один – два сбоя ипотребитель переориентируется на нашего конкурента. Вероятность сбоев можносвести к минимуму или избежать их вовсе, если заранее рассчитывать своивозможности и предусмотреть некоторый «запас прочности». Приведем пример: мырассчитывали набрать в предстоящем году 30 мальчиков и девочек в детскуюбалетную студию, а желающих заниматься оказалось вдвое больше. Можно, конечно,прекратить запись и приступить к занятиям с набранной группой в 30 человек. Но,имея «запас прочности», можно создать еще одну такую же группу. В этом случаерепутация учреждения культуры возрастает, но к такому шагу надо быть готовым,постоянно учитывая непредсказуемость поведения потребителя на рынке услуг.
4. Координация ирегулирование деятельности структурных подразделений, оказывающих услуги. Напромышленных предприятиях, где маркетингу с каждым годом уделяется все большевнимания, создаются специальные отделы и секторы, ведающие изучением спроса,рекламой, послепродажным обслуживанием и т.п. Их работу координирует зам.директора по маркетингу. В учреждениях культуры, оказывающих платные услугинаселению, таких отделов, да и специальных сотрудников, занимающихся толькомаркетингом, пока что нет. Отсюда – каждый причастный к оказанию платных услугработник культучреждения должен в той или иной мере быть компетентным ввопросах маркетинговой деятельности. В этом случае важно, к примеру, согласовыватьдействия работников учреждения, ведающих написанием сценариев, подготовкойтеатрализованных игровых программ, ведущих занятия на платных курсах, а такжеосуществляющих наладку аудиовизуальных средств, эксплуатацию транспорта,распространение абонементов и т.п. От каждого из них в той или иной мерезависит успех или провал всякого коммерческого начинания.
5. Реализация (сбыт)услуг, прежде всего за счет их широкого рекламирования. Реализация производимыхуслуг является, в конечном счете, тем оселком, на котором выверяется надежностьи жизнестойкость созданной системы маркетинговой деятельности. Здесь важно все:цены, формы и методы реализации, упаковка, доставка, рекламирование и т.п.
Совершенствованиереализации услуг достигается разными путями, но прежде всего укреплениемматериально-технической базы организации, развитием деловых и посредническихсвязей, своевременным информированием потребителей, обратной информационнойсвязью с ними.
Следует отметить, чтозабота о благе потребителя и получение прибыли, в принципе, не противоречатдруг другу. В условиях культурной деятельности – это лишь две стороны одногопроцесса. Как не могут, не должны производиться и продаваться товары, могущиенанести вред здоровью потребителя, так не могут оказываться культурные услуги,наносящие вред нравственному здоровью людей. Даже если сомнительные услугипользуются чрезвычайно большим спросом у потребителя, учреждение культурыдолжно исходить из своего социального статуса центра воспитания и не вправеидти на поводу у сомнительного свойства потребностей. Яркий пример тому –настоящий видеобум, буквально захлестнувший молодежь боевиками.
Важнейшая составная частьмаркетинга – реклама, честная, объективная, не только в яркой формеинформирующая потребителей о качествах и свойствах услуг, но и убеждающая теили иные социальные слои и группы в целесообразности их потребления.
В некоторых случаях могутразрабатываться какие-либо формы поощрения потребителей – снижение цен науслуги, их доставка на дом; также могут создаваться консультационные пункты,проводиться инструктажи, показ и демонстрация готовых работ и т. д. Оказываядополнительные услуги по обеспечению потребителей основных услуг всемнеобходимым, учреждение не просто увеличивает прибыль, но и повышает своюрепутацию на рынке услуг, становится более конкурентоспособным. К сожалению,эта истина подчас не берется в расчет руководителями культурных учреждений.
6. Руководствоструктурными подразделениями и отдельными должностными лицами, реализующимиуслуги, включая техническое и методическое обслуживание всего цикла ихпроизводства и реализации. В условиях функционирования культурных учреждений –парков, музеев, театров, центров досуга и т.п. – реализация руководящей функциичаще всего ложится на директора, заведующего, администратора. В редких случаяхза маркетинг отвечает специально назначенное лицо – коммерческий директор.
В силу малойраспространенности маркетинговых идей и отсутствия специально зафиксированногоопыта маркетинговой деятельности руководители большей части культурныхучреждений занимаются этой деятельностью чаще всего на эмпирическом уровне,полагаясь лишь на собственный опыт, а то и просто на здравый смысл. Испециалистами по маркетингу они себя, как правило, не считают, хотя и имеютопределенное отношение к нему: заключают договоры на услуги, финансируют их,изучают запросы и интересы потребителей, в тех или иных формах информируютнаселение о платных услугах, иногда непосредственно занимаются ихрекламированием, анализируют итоги коммерческой деятельности, координируютусилия заинтересованных органов и лиц.
Но вот что касаетсясобственно производства услуг, то здесь наши руководители довольно ясно и четкопредставляют себе возложенные на них обязанности. Ведь под их непосредственнымруководством формируются трудовые коллективы культурных учреждений, ведетсяработа с кадрами, разрабатываются ежегодные бюджеты и сметы возглавляемых имидомов культуры, парков, театров, музеев.
Перечисленные обязанностиобретают еще более конкретный смысл, когда речь идет о специалисте –маркетологе. Специалист по маркетингу участвует в изучении потребностей испроса покупателей; разрабатывает мероприятия, направленные на более полноеудовлетворение потребностей; продумывает внешнее оформление услуг; обеспечиваетреализацию платных услуг и необходимую величину прибыли; продумываетсегментацию рынка; обеспечивает эффективную информацию потенциальныхпотребителей об услугах.
 7. Финансированиемероприятий, связанных с продвижением услуг на рынок. В общем объеме исодержании финансовой деятельности учреждений культуры расходы на маркетингзанимают неоднозначное положение. Так, еще до создания системы платных услугвкладываются средства на строительство зданий и сооружений, оборудование иоснащение помещений, закупаются транспорт, инвентарь и т.п. Все это может,конечно же, служить и бесплатному культурному обслуживанию населения, как это,собственно, и было раньше. С введением же системы платных услуг часть вложенныхранее в материально-техническую базу культурных учреждений финансовых средствначинает работать на прибыль, т.е. постепенно компенсируются ранеепроизведенные затраты. Но такое финансирование пока что прямого отношения кмаркетингу не имеет. Можно и без маркетинга как-то сводить концы с концами.
Финансированиемаркетинговых мероприятий начинается там и тогда, где и когда эта деятельностьсознательно вычленяется из любой другой, целенаправленно планируется ифинансируется.
На что могутрасходоваться деньги, если мы целенаправленно занимаемся маркетингом?
— на проведение научныхисследований, изучение спроса и потребность населения (закупка бумаги,разработка анкет, анкетирование, обработка анкет и др.);
— на оплату оригинальныхсценариев для платных праздников, обрядов, других массовых мероприятий,включенных в перечень платных услуг;
— на информацию и рекламу(оплата художественно оформленных рекламных щитов, объявлений в газете,изготовление буклетов, программ и т.п.);
— на оплатуконсультантов, осуществляющих послепродажное обслуживание потребителей;
— на организацию выставок,устраиваемых по итогам работы платных кружков, курсов и т.д.;
— на стимулированиелюдей, включенных в систему потребления платных услуг (закупка грамот,дипломов, сувениров и т.д.).
В совокупности эти идругие расходы как раз и будут затратами на маркетинг. Какую часть средствтратить из полученной прибыли на маркетинговые мероприятия решает руководствоучреждения. Это зависит также от количества конкурентов на рынке сбыта,репутации учреждения, моды на предлагаемые услуги, качества услуг и т. п.
8. Анализ результатовмаркетинговой деятельности по отношению к результату деятельности учреждения,производящего услуги. Эта функция завершает систему маркетинговых мероприятий.Можно придумывать новые виды платных услуг, можно без конца рекламировать их впрессе и по радио, можно устраивать консультационные пункты с приглашениемспециалистов разных отраслей, можно, наконец, тратить и шестую, и третью частьприбыли на маркетинговые мероприятия. Но если все предпринимаемые шаги и мерыне увеличивают числа потребителей предлагаемых услуг, а прибыль с каждымотчетным периодом все снижается, значит, что-то людьми, занимающимисямаркетингом, делается не так. Научно же обоснованные шаги и меры неизбежноприведут к росту прибыли учреждения и позволят таким образом активизироватькультурную деятельность. Необходимо помнить всегда о том, что главное вкоммерческой деятельности культурного учреждения – не прибыль, а воспитательныезадачи, которые можно благодаря полученной прибыли осуществить.
Таковы, в общих чертах,функции маркетинга применительно к платным услугам, оказываемым населениюкультурными, внешкольными и физкультурно-спортивными учреждениями.
На данном уровнерассмотрения становятся понятными и задачи маркетинга в учреждениях культуры.
Маркетологи обычно сводятэти задачи в три самостоятельные группы:
1 группа –аналитико-оценочные задачи;
2 группа – стратегическиезадачи;
3 группа – тактические(исполнительские) задачи.
1. Решая задачи первойгруппы, специалисты, прежде всего, изучают состояние рынка культурных услуг,анализируют сложившуюся ситуацию и оценивают обозримые перспективы, возможныенаправления развития этого рынка. Что же должно интересовать специалиста помаркетингу конкретно? Прежде всего, он должен иметь четкое представление обобъеме и содержании культурных услуг, реализуемых учреждением на моментпроведения анализа. Необходимо, в частности, знать, какие именно культурныеуслуги пользуются устойчивым спросом потребителей, какое число людей реальноприобщено к культурной деятельности, как оценивают потребители предлагаемыеуслуги.
Не менее важно правильновыбрать рынок и произвести его оптимальную сегментацию. Выбрать рынок – этозначит определить условия, в которых будут реализованы традиционные или новыедля данного учреждения и его посетителей культурные услуги, установитьпредполагаемый объем и набор, а в целом ряде случаев – наметить место их сбыта:непосредственно в учреждении, на выезде в ходе гастролей и т.п.
Сегментация рынканапрямую связана с дифференциацией аудитории (как реальной, так ипотенциальной) по возрасту, вкусам и наклонностям потребителей, роду ихосновной деятельности и т.п. К числу задач данной группы следует отнести инаучно-техническое прогнозирование. В данном случае речь идет о точном учетематериальных, людских и финансовых ресурсов, объективном расчете сил, времени исредств, необходимых для производства и реализации тех или иных культурныхуслуг.
Особое вниманиеобращается на изучение и оценку услуг, впервые или вновь вводимых в практикукультурной деятельности конкретного учреждения и еще не нашедших своихпокупателей. Наконец, в круг задач данной группы входит изучение конкурентов.Практика свидетельствует о недостаточном внимании работников культуры к тому,чем заняты их коллеги.
2. На основании такоговсестороннего анализа и объективных оценок решаются задачи второй группы,определяющие стратегию рыночного поведения производителя культурных услуг.Центральное место здесь отводится разработке стратегии сбыта основных идополнительных услуг, производимых и реализуемых учреждением в рассматриваемыйпериод.
3. В центре задач третьейгруппы по праву стоит собственно сбыт, реализация услуг. Самая хорошаястратегия не принесет ожидаемых результатов, если одновременно не удастсяотработать вопросы организационно-методического порядка. На успех дела в тойили иной мере влияют: режим работы учреждения, качество оказываемых культурныхуслуг, квалификация работников, условия, в которых оказываются потребителиуслуг и многое другое.
Известно, что услуги,оказываемые учреждениями культуры, исключительно разнообразны. Разумеется,гораздо проще реализовать услуги, связанные, например, с работой бильярдной илиигротеки. Услуги подобного рода не персонифицированы и работникам, ихоказывающим, строго говоря, безразлично, кому именно такие услугипредоставляются; главное в таких случаях выручка, доход учреждения. Когда жеречь идет о массовых культурно-воспитательных акциях – театрализованныхпраздниках, концертах и т.д., – возникает ряд ответственных задач: написаниесценария, сценографическая экспликация, собственно режиссура,материально-техническое обеспечение. В таких случаях речь идет о сбыте услуг,несущих в своей основе определенный воспитательный заряд, базирующихся накультурных интересах и потребностях различных слоев и групп населения.
Особое место занимаютзадачи по налаживанию и поддержанию коммуникативных связей учреждения сокружающей социально-культурной средой, а также непосредственно с группамипотребителей услуг.
О каких связях идет речь?
Во-первых, об информациии рекламе. Они не могут быть безадресными, нейтральными по своему содержанию.Прибегая к различным способам информирования населения (печать, радио,телевидение и т.п.), создатели услуг и посредники обеспечивают тем самымреальную аудиторию культурно-досуговых акций, групповых и индивидуальных услуг,заранее проектируют контингент потребителей.
Во-вторых, о создании истабилизации общественных связей. Практика показывает: учреждения культурыфункционируют тем успешнее, а их коммерческая деятельность тем результативнее,чем надежнее связи этих учреждений с общественными организациями иобъединениями, чем шире круг их прямых или косвенных посредников. К числутаковых относятся члены культурно-массовых комиссий профсоюзных комитетов,общественные распространители билетов, работники прессы и т.п.
В-третьих, о сервисе всамом широком значении этого понятия. Сюда можно отнести: располагающий кобщению и отдыху интерьер помещений; чуткое и заботливое отношение сотрудниковк посетителям мероприятий; содействие в приобретении музыкального инструментаили его настройка и т.п. Все это способствует расширению круга клиентов,повышению спроса на различные услуги. Таковы в общих чертах задачи маркетинга вусловиях культурной деятельности. Очевиден тот факт, что в сфере культурно-досуговойдеятельности не все виды маркетинговых мероприятий, описанных выше, применяются«от и до», однако следует отметить, что наилучшие результаты получаются тогда,когда все связанные с маркетингом вопросы решаются в системе, комплексно.

Глава2. Анализ маркетингового управления в учреждениях культуры на примере народноготеатра «Синяя птица»
2.1Характеристика объекта исследования
Из истории театра
Народный театр «Синяяптица» ведет свою театральную деятельность на базе Тульского ОбластногоКолледжа Культуры и Искусств.
В конце 90-х годов вколледже появилась возможность открыть специализацию «руководитель театральногоколлектива». Название специализации менялось, а суть оставалась – театральноетворчество. До появления этой специальности в виде факультатива в колледжесуществовал предмет «Актерское мастерство». Этот факультатив вела народнаяартистка Туркменистана Л.П. Казакова. Работая со студентами, она смоглаобъединить в творческую лабораторию тех, кому дорого слово «театр».
Спектакли под руководствомЛ.П. Казаковой нашли отклик у молодежи города. Администрация колледжа,департамент культуры Тульской области поддержали начинания кружка, и в марте2001 года студенческому театральному коллективу было присвоено звание «Народныйтеатр». Художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А.Кирюхина.
Говоря о студенческомНародном театре «Синяя птица», стоит подчеркнуть не столько влияние театра наумы и сердца зрителей, это суждение бесспорно, а сколько влияние студенческоготеатра на формирование будущего специалиста. В рамках учебного процесса науроках мастерства актера, режиссуры, студенты овладевают знаниями и умениямибудущей профессии. Но народный театр расширяет эти возможности, вселяет в нихуверенность, формирует стабильность в работе над ролью и художника в целом. Напрактике они видят модель народного театра, где наряду с творческими вопросами,необходимо решать и организационные, и финансовые, и воспитательные…
Театр для студентовстановится реальной проверкой готовности к самостоятельной деятельности.Учебные работы показываются один-два раза, а спектакли Народного театра идут насцене год, два, три, а то и более лет.
Характеристика работытеатра
В течение почти 8 летНародный театр объединяет на своих концертах, как деловую элиту, так игородскую интеллигенцию, и детей и взрослых, являясь связующим звеном междусамыми различными слоями общества.
Лицом театра являетсярепертуар. В разные годы поставлены спектакли «Клетка» Л. Корсунского, «Деньрожденья Кота Леопольда» А.Хайта, «Приговор до рождения» Я. Головацкого,«Девочки и апрель» Т.Ян, «Я убил Лору П.» Ю. Максимовой, «Брат» А. Слаповского,«Русские люди» К. Симонова.
Спектакль «День рождениякота Леопольда» был показан на VМеждународных дельфийских играх в г. Волгограде, где исполнитель главной ролиТимур Орагвелидзе получил приз за лучшее исполнение роли.
Каждый год в репертуаретеатра 2-3 премьеры и десятки сыгранных спектаклей, концертные выступления,выезды в районы области, в школы и лицеи города.
Сезон 2006–2007 годовзначительно расширил сферу деятельности театра «Синяя птица». Особое значениевыступления «Синей птицы» приобрели в нынешнем сезоне – все места в зале былизаполнены почти на каждом спектакле.
В таблице 4 приведеныданные о количестве спектаклей, проведенных за 2007 год. СотрудничествоНародного театра с образовательными учреждениями города началось последние 3года. Театр приезжает в школы и лицеи со своими постановками на праздники июбилеи, проводятся совместные литературные и театральные вечера.
Таблица 4. Театральнаядеятельность Народного театра «Синяя птица» в 2007 годуМесто проведения спектакля Количество спектаклей ТОККиИ 29 Школы города 7 Лицеи города 7 Выезд в область 10 Выезды в другие города 3 Итого спектаклей в 2007 году 56
Проведем анализ по оценкетеатральной деятельности Народного театра «Синяя птица». Будем проводить анализпо следующим показателям: посещаемость (% от заполнения зала), количествоконцертов, количество абонементов (для постоянных зрителей предыдущего года –карта постоянного зрителя), имиджевая оценка. Для этого необходимо провестиопрос зрителей, приходящих на спектакли «Синей птицы», по 10-бальной шкале.Результаты проведенного опроса приведены на рис. 7.
/>
Рис. 7. Результаты опросазрителей
Таким образом, средняяоценка театра составляет 6 баллов. Результаты анализа театральной деятельности«Синей птицы» приведены в таблице 5.

Таблица 5. Оценкатеатральной деятельности Народного театра «Синяя птица» в 2007 годуХарактеристика Количественная оценка Посещаемость, % от заполнения зала 73% Количество концертов, шт. 56 Количество абонементов, шт. 20 Имиджевая оценка (результаты опроса слушателей) 6
Согласно истории функционированиятеатра, можно сделать вывод, что у театра нет постоянного коллектива, и составего постоянно меняется, так как основными актерами, сценаристами, режиссерамиявляются студенты Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств. Однако,как уже упоминалось, художественно-постановочной частью заведует выпускницаколледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра — народная артистка ТуркменистанаЛ.П. Казакова. Численность Народного театра обычно колеблется от 20 до 40человек.
На рисунке 8 представленадинамика численности состава Народного театра.
Как видно из диаграммынаименьший состав театра зарегистрирован в 2004 году, количество участвующих вспектаклях было всего 20 человек.
Наибольшая численностьтеатра за последние годы объясняется тем фактом, что театр приобретает всебольшую известность, о нем пишут в прессе и упоминают на телевидении. Тульскиетелеканалы ведут широкий обзор культурных мероприятий города и области.
Соответственно, те, ктоне знали о театре или недооценивали уровень сценической деятельности «Синейптицы», вливаются в жизнедеятельность театра.

 />
Рис. 8. Динамикачисленности состава Народного театра «Синяя птица».
Организационную структурутеатра можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рисунок 9).
/>
Рис. 9. Организационнаяструктура Народного театра «Синяя птица».
Линейно-функциональнаяструктура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделенияопределённых функций. При линейных руководителях создаются специальныеподразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполненииотдельных функций управления.
Эти штабы могут:
·         Ограничиватьсяцентральными уровнями управления (штабы руководства);
·         Находитьсяв нескольких уровнях управления;
·         Образовыватьштабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы нанескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать вподготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководстванижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнеефирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координациидеятельности функциональных служб или создания крупных специализированныхподразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами инедостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
·         Возможностьполучить высокую степень профессиональной специализации сотрудников,
·         Точноопределить места и необходимые ресурсы (особенно кадров),
·         Способствуетстандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
·         Затрудняетгоризонтальное согласование,
·         Струдом реагирует на изменение.
Народный театр «Синяяптица» в 2007 году продолжил деятельность по сбору средств на выполнениеследующих программ:
— приобретение новыхсценических костюмов для театра;
— повышение уровня оплатытруда актерам и сотрудникам;
— расширение гастрольнойдеятельности.
Руководитель Народноготеатра, как и весь театр, подчиняются директору колледжа. Директор колледжапомогает решать организационные вопросы, вопросы финансирования, размещения,выделения средств и ресурсов. Директору подчиняется общий персонал, которыйобслуживает не только театр, но и колледж. Это охранник, уборщица, кассир,гардеробщик.
Руководителю театраотводится самая сложная и ответственная роль в структуре управления театром. Вего подчинении находится весь оставшийся состав театра: руководитель художественно-постановочнойчасти, актеры, костюмер, декоратор. Он полностью занимается организацией:маркетингом, организационно — концертной деятельностью, всеми юридическими иэкономическими вопросами, ведением бухгалтерии, продвижением спектаклей и ихпроведением, участвует наряду с остальным коллективом в создание творческихпроектов и творческом планировании. Актеры, костюмер, декоратор такжеподчиняются художественному руководителю.
2.2Анализ микросреды маркетинга и потребителей услуг
Приразработке программы маркетинга необходимо учитывать интересы различных групп(отделов) внутри самой организации.
Маркетинг рассматриваетсякак взаимосвязь составляющих: товар или услуга, цена, сбыт, реклама, персонал,процесс продажи, обслуживание продажи. Влияние этих составляющих надеятельность организации существенно зависит от того, на каком рынке работаетпредприятие: на рынке потребительских товаров, промышленных товаров или нарынке услуг.
В этом заключается анализмикросреды маркетинга.
Комплексмаркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга,совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответнуюреакцию со стороны целевого рынка.
Одна изконцепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих:
·         товар;
·         цена;
·         место;
·         продвижение.
Товар (product) –собственно то, что вы собираетесь предложить потребителю. Именно продукт выпотом будете рекламировать, он же является причиной, по которой вы затеялибизнес. Нужно продумать и понять, в первую очередь для себя, зачем покупателюнужен ваш товар и чем он принципиально отличается от предложений конкурентов.Место (place) – или канал распределения. Ваш товар должен буквально пройти путьот изготовителей к потребителю. Все, кто будет в этом участвовать, и есть этотсамый канал (самая простая и распространенная схема: изготовитель – оптовик –розничный торговец – потребитель). Цена (price) – очень важно, чтобы ценавашего товара была продумана со всех точек зрения. В любом случае приценообразовании следует учитывать не только издержки производства, но иожидаемый уровень прибыли. Продвижение (promotion) – этот как раз то, с помощьючего потребитель сможет узнать о вашем товаре и осознать, как же плохо емужилось до этого. По-другому это называется маркетинговая коммуникация. Этореклама, стимулирование сбыта, PR, прямой маркетинг, информация о товаренепосредственно в торговых точках и еще ряд позиций. Обо всем этом мы такжебудем писать подробнее.
Рассмотрим концепцию 4Рна примере Народного театра «Синяя птица».
Продукт
Товаром в нашем случаеявляется репертуар театра. Спектакли, идущие на сцене «Народного театра», имеютразные жанры. Это и драмы, и трагедии, и комедии, и современные постановки.
Особенностью театраявляется то, что основные роли в театре исполняют студенты Тульского ОбластногоКолледжа Культуры и Искусств. Соответственно, это чаще молодежные и современныепостановки, пронизанные юношеской романтикой и амбициозностью.
Рассмотримвостребованность театральных услуг в нашем городе.
Постепени нуждаемости в товаре или услуге выделяются следующие группыпотребителей:
Øне особенно нужен — 10%;
Øнужен время от времени — 60%;
Øнужен постоянно — 30%.
Поэмоциональному отношению к театру выделяются сегменты:
Øэнтузиаст — 45%;
Øположительное — 40%;
Øбезразличное — 10%;
Øнегативное — 2%;
Øвраждебное — 1%.
Место (place) – или каналраспределения
В нашем случае каналамираспределения спектаклей являются следующие величины:
— известность актеров,занятых в спектаклях,
— профессионализмрежиссера-постановщика,
— место расположениятеатра.
Таким образом, получаетсяследующая картина.
Место расположения театраочень выгодное, так как Народный театр расположен в центре города, на главнойулице – проспект Ленина.
Художественно-постановочнойчастью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра — народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Обе – известные личности в сферетеатральной деятельности, имеющие большой стаж работы.
А вот известность актеровневелика, так как постоянный актерский состав представляет собой лишь половинуот общей численности Народного театра.
Цена (price)
Цена на предоставляемыйвид услуг является средней по городу. Тем не менее, цена на билеты в театр неявляется основным критерием выбора. Кратчайший путь к формированию конкурентногопреимущества проходит через те виды деятельности, в которых предприятиезарекомендовало себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом ине смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительноговремени. Даже если предприятие не обладает никакими преимуществами, оно должноразрабатывать свою конкурентную стратегию на основе имеющихся ресурсов иприобретенных навыков. Но прежде необходимо изучить конкурентов, их сильные ислабые стороны, сравнить их деятельность с деятельностью Народного театра«Синяя птица».
По результатампроведенных исследований были выявлены основные конкуренты театра: Тульскийакадемический театр драмы им. М. Горького, театр-студия «Риск», камерный театр«Два Арлекина», Театр юного зрителя.
Театр юного зрителяявляется конкурентом отрасли, однако в реальности у нас с ним разные группыпотребителей, поэтому мы не будем рассматривать этот театр как конкурентный.
Камерный театр «ДваАрлекина» также не является прямым конкурентом нашему театру, так как это театрдвух актеров. На наш взгляд основными конкурентами Народного театра являютсятеатр-студия «Риск» и ТАТД им. М. Горького.
Послевыявления конкурентов, необходим их анализ, который поможет провести детальныйанализ преимуществ и недостатков Народного театра по сравнению снепосредственными конкурентами. Это поможет понять, в чем заключаетсяпреимущество Народного театра, которое можно будет подчеркнуть в рекламе, припродвижении театра и продаже билетов. Кроме того, зная слабые стороны, можнонайти способы преодолеть их.
Оценкаосновных конкурентов Народного театра приведена в таблице 10. Характеристики,которые можно оценить количественно, будут приведены в абсолютных единицах.Неколичественные характеристики будут приведены в относительных единицах от 0до 1.
Таблица10.Оценка конкурентов

№ Конкурентные характеристики Народный театр «Синяя птица» ТАДТ им. М. Горького Театр-студия «Риск» 1 Количество зрительских мест 100 729 1000 2 Репертуар (разнообразие) 0,75 1 0,75 3 Профессионализм актеров 0,7 1 0,6 4 Цена на билеты 0,7 1 0,6 5 Известность (узнаваемость) 0,6 1 0,7 6 Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе) 0,7 1 0,7 7 Комфортность зала 0,85 1 0,85
Такимобразом, ТАДТ им. М.Горького находится, так скажем вне конкуренции, так какявляется государственным театром с многовековой историей, и имеет всенеобходимое для функционирования. Поэтому проведем расчет индексаконкурентоспособности театра «Синяя птица», сравнив его с основным конкурентом– театром-студией «Риск». Необходимые данные приведены в таблице 11.
Индексконкурентоспособности товара определяется по формуле:
/>
где n– количество оцениваемых параметров;
aj– вес параметра (значимость);

Таблица11. Данные для расчета индекса конкурентоспособностиПараметр
Народный театр «Синяя птица»Iанал.т
Театр-студия «Риск»Iобр
Вес параметра, aj
Индекс параметра,
ij= iанал.т / iобр Количество зрительских мест 0,25 1 0,1 4 Репертуар (разнообразие) 0,65 0,75 0,15 0,87 Профессионализм актеров 0,7 0,6 0,2 0,8 Цена на билеты 0,6 0,75 0,2 1,17 Известность (узнаваемость) 0,6 0,75 0,2 0,8 Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе) 0,6 0,7 0,12 0,87 Комфортность зала 0,85 0,85 0,13 1
ij– индекс параметра, определяется по формуле: ij= iанал.т/iобр,
iобр– величина параметра образца,
iанал.т– величина параметра анализируемой услуги.
J = 0,4 + 0,15*0,87 + 0,2*0,8 +0,2*1,17 + 0,8*0,2 + 0,87*0,12 + 0,13 = 0,4 + 0,13 + 0,16 + 0,2 + 0,16 + 0,1 +0,13 = 1,28.
Следовательно, наш театрне конкурентоспособен по отношению к театр-студии «Риск».
Основными конкурентными«проигрышами» являются отсутствие узнаваемости и уровень сервиса. Именно этипараметры можно изменить в лучшую сторону, используя маркетинговые стратегии.
Продвижение (promotion)
На сегодняшний момент утеатра существуют два канала распространения информации. Первый из них — студенты колледжа, которые рассказывают своим знакомым о постановках идеятельности театра. Второй – это постоянные зрители, которые распространяютинформацию о театре также через своих знакомых.
Кроме того,потенциальными зрителями театра становятся школьники и их родители, в чьихшколах Народный театр «Синяя птица» проводил выступления на праздниках. Этоговорит, о том, что у Народного театра нет специально направленных каналовраспределения, которыми могут служить реклама в средствах массовой информации.
Проведемсегментацию потребителей театральных услуг.
Наповедение покупателей оказывают влияние следующие основные группы факторов:
·  факторыкультурного уровня (культура, социальное положение);
·  социальныефакторы (семья, референтные группы);
·  факторыличного порядка (возраст, род занятий, экономическое положение, образ жизни);
·  психологическиефакторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения).
Процесспринятия решения о покупке товара или услуги у потребителей протекает через рядэтапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение опокупке, реакция на покупку.
Чтобыопределить потребность в театре у жителей нашего города, необходимо такжепровести опрос путем анкетирования. Опрос проводился в торговом центре «Метро»по адресу пр. Ленина, 41, а также в местах распространения билетов в театрыгорода Тулы.
Повозрастной категории зрители, приходящие в театр, расположились следующимобразом (рис. 10).
/>
Рис. 10. Возрастныекатегории зрителей

Поповеденческим признакам сегментации рынка классифицируют потребителей по ихповедению на рынке.
Помотивам совершения покупки или услуги (поиска выгод) можно выделить следующиегруппы потребителей с ориентацией на:
Øнизкие цены — 25%;
Øвысокое качество — 30%;
Øуровень сервиса — 20%;
Øприверженность к определенному театру-25%.
Полная полученнаяхарактеристика зрителя, приходящего в Народный театр, дана в таблице 11.
Каждый спектакль ирепертуар имеет своего зрителя. Статистика говорит о том, что посетителиНародного театра предпочитают современные постановки. Большой популярностьютакже пользуется детский репертуар — инсценирование мультфильмов, сказок.Классика, как известно, всегда в моде.
Рассматривая зрителей взависимости от расположения в зале, стоит отметить, что на первых рядахрасполагаются люди среднего возраста и старше. Первые ряды зала обычнополностью заполнены. Это говорит о том, что цена на билеты в Народный театрневысока, так как именно эти места самые высокооплачиваемые. Средина залазаполняется семьями с детьми (на детских спектаклях), а также молодежью.Последние места чаще всего посещает молодежь города, включая самих студентовучилища.
Таблица 11. Характеристиказрителей, посещающих театры г. ТулыХарактеристика зрителей Результат опроса Возраст 20-45 лет Пол женский Семейное положение 50/50 (есть или нет семьи) Доход до 15000 руб. на человека Сфера деятельности Образование, сфера услуг Жилье Большинство имеют свое жилье Образование Имеют или получают в данный момент Откуда знают о театре Большинство от знакомых
Проведем анализ ситуации,которая сложилась на рынке театральных услуг за последние три года. Рассмотримтаблицу 12, в которой представлена динамика цен и объем продаж спектаклей.
Таблица 12. Динамикатоварооборота, объемов продаж и цен на театральные услугиПериод V продаж, тыс.шт. цена за единицу, руб. Товарооборот цепные темпы роста v продаж цена
Товаро
оборот 2004 3850 0,45 1732,5 - - - 2005 4005 0,7 2803,5 104,03% 155,56% 161,82% 2007 4150 0,8 3320 103,62% 114,29% 118,42%
/>
Рис. 12. Изменениеобъемов продаж от цены
На всем промежуткеисследуемого периода объем продаж и товарооборот имел устойчивую тенденцию кросту с примерно равными темпами прироста. Цены увеличивались незначительно,вероятно, это было обусловлено влиянием инфляции. Зависимость изменения объемапродаж от цены не просматривается. Поэтому обстановка за исследуемый периодскладывается довольно положительно для нашего театра – увеличиваетсятоварооборот при повышении уровня цен.
Тенденцию увеличенияобъемов продаж можно смоделировать, рассчитав уравнение тренда (рис. 13).

/>
Рис. 13. Моделированиелинии тренда
Таблица 13. Расчет трендапродажПериоды V продаж
ti'
ti' 2
ti' * yi Yi
(Yi-yi)2 1 3850 -1 1 -3850 3769,2 6528,64 2 4005 3806,7 39322,89 3 4150 1 1 4150 3821,7 107780,9 Всего 12005 /> 2 300 11397,6 153632,4
В результате проведенныхрасчетов (таблица 13) мы установили, что тренд увеличения продажхарактеризуется уравнением:
y=150 х + 3701,7,
где `y –      теоретическое (сглаженное)значение объема продаж, тыс. шт.;
t –       номеррассматриваемого периода.
Коэффициент вариации(отклонение от тренда) рассчитывается по следующей формуле:
/>,
где
Vy – отклонение от тренда, %;
уi и yi – теоретические (сглаженные) ифактические значения объемов продаж соответственно;
St – количество рассматриваемых периодов.
Устойчивость рынка вычисляется по формуле U = 100 % – Vy.
Итак, отклонениефактических объемов продаж от тренда составило 5,96 %, а устойчивость рынкаравна 94,04%.
/>
Рис. 14. Динамика цен.
Аналогично определимтренд цены и ее отклонение (таблица 14).
Таблица 14 Расчет трендаценПериоды Цена
ti'
ti' 2
ti' * yi Yi
(Yi-yi)2 1 80,00 -1 1 -80 0,475 6324,225625 2 100,00 0,65 9870,422500 3 130,00 1 1 130 0,825 16686,180625 Всего 310 /> 2 50 1,95 32880,82875
Модельзависимости объема продаж (y) отуровня цен (x) можно представить в виде уравнения:
y =0,175х + 0,3.
Отклонение составило 11,15%, тогда как устойчивость рынка составила 88,85 %.
Рассмотрим зависимостьобъемов продаж (y) сразу от двухпараметров – цены (x) и периода (t). Для этого составим таблицу 15 сданными, необходимыми для дальнейших вычислений.
Таблица 15. Расчетзависимости продаж от времени и уровня ценПериоды, t Цена, x V прод.,y xt
x2
t2
y2 1 80,00 3850 80 6400 1 14822500 2 100,00 4005 200 10000 4 16040025 3 130,00 4150 390 16900 9 17222500 6 310 12005 670 33300 14 48085025 xy ty
(Yi-Ya)2
(Xi-Xa)2
(Ti-Ta)2
Yt
(Yt-Yf)2 308000,00 3850,00 23002,7778 544,4444 1 14788,67 119654436 400500,00 8010,00 11,1111 11,1111 17615,33 185241192 539500,00 12450,00 22002,7778 711,1111 1 21822 312299619 1248000,00 24310,00 45016,66667 1266,666667 2 54226 617195247
Построим матрицу значений(М) таблицы 15:
/>
и матрицу полученныхрезультатов (v):
/>
Транспонируя матрицу M, умножаем результат на матрицу V. Получаем вектор остатков с тремякоэффициентами a0, a1, a2 для уравнения типа y = a0+ a1·x + a2·t.

/>
Таким образом, получаемкоэффициенты нашего уравнения:
a0 = 3682
a1 = 138,333
a2 = 66,667
Уравнение приобретает вид:
y = 3682 +138,333x +66,667t.
Таблица 16. Динамика иизменения цены и объема театральных услугПериоды Цена V прод. ΔP ΔV 1 80,00 3850 100,00% 100,00% 2 100,00 4005 125,00% 104,03% 3 130,00 4150 162,50% 107,79% Прогноз 1 4301,999 /> />
/>
Рис. 15. Изменение цен иобъемов продаж относительно 2004 года
Рассчитываем отклонениеот тренда и устойчивость рынка аналогично предыдущим вычислениям:
Vy= 20,65%
U = 79,35%
Таким образом, данныепоказатели свидетельствуют о том, что зависимость потребности в театре узрителей от цены на театральные услуги и периода времени не сильная.
2.3Проблема финансирования маркетинговой деятельности в сфере культуры
Театрыиспытывают большие трудности в получении доходов, но выжить без них не могут. Собственныедоходы выше 20% от общего бюджета все еще исключение. Спонсорство бизнесасчитается оптимальным выходом из кризисного положения, но театрам недостает«ноу-хау», ограничены возможности местной экономики, чтобы компенсироватьпотерянные субсидии. Некоторые театры пытаются заработать деньги сдачейплощадей в аренду или предложением услуг своих мастерских. Нерациональностьдействующей театральной модели осознается как внутри театров, так и властями, номало кто предпринимает попытки внести в нее изменения или заняться поискамиальтернативных моделей. Лишь небольшое количество театров закрылось.
Престижрепертуарных театров проистекает в большей степени от их роли вдокоммунистический период, когда они поддерживали национальную освободительнуюборьбу, развитие культурного и языкового самосознания. Вот почему политики,которые без сожаления закрывали сотни заводов и увольняли десятки тысячрабочих, обычно не осмеливаются закрыть репертуарные театры. Они также боятсяполитического ущерба, который авторитетные театральные деятели могут нанестиим.
Нокак бы то ни было, репертуарные театры нуждаются в адекватных временистратегиях выживания и развития, в современных формах привлечения зрителей каксегодня, так и в будущем.
Вмешательствовласти, как национальной, так и муниципальной, носило несистематическийхарактер, это были полумеры – либо политически инспирированные, либо вызванныефинансовой необходимостью, например, уменьшение субсидий. Эти меры применялисьповсеместно в надежде, что рынок сделает все остальное. Правительства, пытаясьуйти от ответственности, с готовностью спешили переоценить возможности рыночнойэкономики.
Репертуарныетеатры по-прежнему остаются привилегированными по сравнению с вновь возникающиминезависимыми труппами: им гарантированы субсидии, в то время как новые труппымогут рассчитывать только на небольшие случайные гранты. Правительственнаяотговорка сводится к тому, что имеющееся государственное финансирование должнобыть направлено, прежде всего, на репертуарные театры, поскольку они –учреждения государственной опеки. При этом не учитывается эффективностьинвестирования в репертуарный сектор по сравнению с независимыми труппами.
Прогнозфункционирования репертуарных театров с точки зрения законодательной базы невселяет оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить спецификунеприбыльных организаций и рассматривает репертуарные театры как коммерческиепредприятия.
Однирепертуарные театры пребывают в состоянии организационной и финансовойнеразберихи. Другие, сведя постановочную деятельность и прокат спектаклей кминимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию длясвоих служащих. Служащие ожидают, что правительство прояснит ситуацию при помощивнятных законов, хотя законы, разработанные далекими от театрального мирачиновниками, обычно не могут предложить конструктивные решения или принять вовнимание цели и нормы художественной деятельности. К сожалению, от театральногосообщества исходит очень мало инициатив и предложений системного характера.
Сопротивлениепеременам сильно даже при росте неудовлетворенности тем, что есть. Многиетеатральные деятели действуют исходя из заботы о сохранении привилегий,независимо от качества и объема своей работы, или из страха возможнойконкуренции как в рамках репертуарного сектора, так и за его пределами.
Стратегиивыживания
Некоторыетеатры выбрали как решение проблемы выживания коммерциализацию, повышение цен иприспосабливание репертуара к вкусам публики. Большинство репертуарных театровсрочно нуждается в привлечении дополнительных финансовых источников, но мало укого есть умение и желание заниматься этим.
Попыткииспользовать инфраструктурные, материальные и творческие ресурсы репертуарныхтеатров по продвижению продуктивных моделей организационной и постановочнойдеятельности по-прежнему слабые из-за политических, законодательных ифинансовых преград, а также из-за отсутствия воли и организационных навыков утеатральных деятелей.
Нореформирование театрального сектора должно быть тщательно продумано с учетомполитического контекста, последствий сокращения государственных расходов ибюджетного перераспределения. Иллюзорно представление, что если в текущем годукакой-нибудь репертуарный театр закроется, его субсидии автоматически перейдутдругим репертуарным театрам или независимым театральным труппам.
Необходимотакже принимать во внимание отличие потребностей публики в больших и малыхгородах, сельской местности, а также культурных и языковых меньшинств. Необходимостьудерживать имеющуюся публику и привлекать новую, особенно из среды молодежи исоциально незащищенных слоев населения, заставляет ставить следующие вопросы:Способны ли репертуарные театры содействовать решению социальных проблем? Какиедругие типы театральных организаций могут быть более эффективны?
Взаимоотношенияс властью, ответственной за принятие решений, налоговая и ценовая политика,условия работы, ритм постановочной и гастрольной деятельности, спонсорство икоммерческая деятельность, паблисити, образовательные программы и связь спрессой – элементы системы, которая существует для обслуживания публики.Изменения внутри системы, так же, как и изменение самой системы, определяютроль и место исполнительских искусств в демократическом обществе. Изменениеинфраструктуры имеет смысл только в рамках культурной демократии, котораяидеально стимулирует художественное творчество.
Однимиз величайших «достижений» коммунистической системы была эрозия персональнойответственности. Молодое поколение начало смотреть на привычное по-другому.Личная инициатива и ответственность все больше проникает в театральныеорганизации, особенно новые. В традиционных репертуарных театрах изменениементалитета происходит очень медленно.
Обсуждениепутей оптимизации театральной системы сфокусировалось на определениидействующей силы перемен. Художественные руководители могут быть парализованыбюрократизацией как в рамках, так и за рамками театра, сопротивлением труппы,которая боится перемен и противится им, вмешательством профсоюзов. Профсоюзы,по словам Крижтрины Мейсснер, полезны в политической жизни, но не годятся дляхудожественной. В этой части дискуссии участники мастерской пришли к выводу,что законодательным изменениям должны обязательно предшествовать перемены вменталитете. По их мнению, законодательные изменения продвигаются медленно иотстают от потребностей практики.
Например,Министерство культуры Албании решило, что 90% кассового сбора должно тратитьсяна зарплату занятых актеров, режиссера-постановщика. В результате, системарепертуарного театра вынуждает их для того, чтобы выжить, ставить коммерческиеспектакли.
ВГрузии театральное сообщество пытается склонить Министерство культуры кразработке закона о театре, так как все еще в силе старое законодательство,направленное против частных организаций во всех сферах. Артистическоесообщество Югославии возлагает большие, если не преувеличенные, надежды нановый театральный закон.
ВСловении существующий закон о театрах не соответствует новым реалиям, потому чтов нем не отражено отношение к художникам-фрилансерам, число которых запоследнее время увеличилось до 10-15% от числа всех активных театральныхпрофессионалов.
ВСловакии законодательные идеи Министерства культуры спровоцировали демонстрациии увольнения ведущих театральных деятелей и привели к атмосфере недоверия.
Такдействительно ли необходимо театральное законодательство? Проблемы существуют,но закон о театрах вряд ли сможет решить их. Его появление выглядит впереходный период как утопия.
Толькокогда гражданский кодекс, законы о налоговой системе, социальной защите,здоровье, безработице, инвалидности и пенсиях изменятся для всего общества,тогда появится более широкая законодательная база, которая сможет принестистабильность и в театральный мир.
Нормальноесостояние будет достигнуто, когда «произойдет переход от тоталитарной,централизованной системы к гражданскому обществу», когда, по словам ДжорджиШабо, режиссера театра в Венгрии, «финансово-экономическая реальность отразитсяна культурной жизни и заставит культурных практиков работать с более низкимбюджетом, то есть приспособиться к реальности».
Театральныеорганизации, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в правовом,управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означаетответственность без лукавства, когда театральные организации требуютсамостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство,будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связипризнается важность независимых советов для театральных организаций.
Помнению участников мастерской, хорошие арт-менеджеры встречаются редко, поэтомустановятся приоритетными профессиональные обучающие программы для них. Вопросы«хлеба с маслом»: поиск денег, зарабатывание денег, трата денег. Важноопределить также возможные финансовые источники, перспективы развитияспонсорства, увеличения доли собственно заработанных средств и, наконец,уточнить художественные приоритеты в условиях усиления финансового гнета,обусловленного уменьшением государственных субсидий. По существующему законугосударственные субсидии зависят от количества служащих в театре, поэтомунебольшие зарплаты надо платить как можно большему числу людей, чтобы получитьбольшее финансирование, вместо того, чтобы платить приличные зарплаты небольшойгруппе действительно необходимых людей.
Рекомендацииотносительно финансирования театров
Ниодно общество не может ожидать хорошего театра без государственных субсидий.
Ковсем системам распределения государственных субсидий применяются одинаковыекритерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии,прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которыеисключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий пополитической преданности и партийной принадлежности.
Театрамнеобходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующиминалоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны бытьправительственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральныеорганизации должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми наограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политическойпреданности. Художественные цели должны иметь преимущество передуправленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления,выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенногоколичества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д.Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежныхсредств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственныевласти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительскогоискусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.
Спонсорыи дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами.Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности,поддерживающие театральное искусство и театральных деятелей: обучающиепрограммы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационныецентры, ассоциации и т.п.

Глава3. Разработка типологической модели организации деятельности службы маркетингав учреждениях культуры
3.1Формирование гибкой организационной структуры службы маркетинга
Эффективность управлениямаркетингом означает такую организацию системы сбора информации, проведенияисследования рынка, организацию рекламы, сбытовых операций и обслуживания,которые обеспечили бы максимум результатов (прибыль, объем продаж, доля рынка ит.д.) при минимальных затратах.
Маркетинг в нашемпонимании представляет собой гармоническое сочетание предпринимательской,управленческой, социальной и других типов деятельности по удовлетворениюпотребностей, запросов и интересов потребителей в целях извлечения прибыли,обеспечения устойчивого функционирования фирмы (предприятия),социально-экономического развития общества.
Маркетинг как системыдеятельности предприятия на рынке прошло несколько этапов развития. Напоследнем этапе развития возникает настоятельная необходимость в координациивсех служб предприятия, в том числе более тесной связи стратегическогопланирования с маркетингом. Последний приобретает статус координирующей системымежду потребителем и остальными сферами деятельности организации.
В последнее времяпроизошли серьезные изменения производственного и сбытового аппаратакорпораций, структуры и характера внутри- и межотраслевых связей в сферахпроизводства, сбыта и потребления, которые привели к созданию новой системырегулирования производственно-сбытовых процессов.
Одновременно идет поискпутей совершенствования управления фирмой. Возникшая потребность в обеспечениеравновесия между организацией, ее производственной и сбытовой деятельностью идругими автономно действующими механизмами экономической системы привела ктому, что в системе маркетинга стали особо выделяться методы воздействия на такназываемые контролируемые, т. е. поддающиеся влиянию фирмы факторы, а также и«неконтролируемые», т.е. не зависящие от ее усилий факторы.
Любая преуспевающаяорганизация не может теперь обойтись без тщательного, на научной основеорганизованного программирования всех элементов своей деятельности. Нельзяточно определить какой должна быть организационная структура. На спецификуорганизационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: виддеятельности; объем производства; численность; специализация с учетомотраслевой направленности; географическая удаленность от конечных потребителей;система дистрибьюции и масштабы диверсификации. Организационная структурамаркетинговой деятельности определяется как конкуренция организации, на основекоторой осуществляется управление маркетингом, т.е. это есть совокупностьслужб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся разнообразноймаркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структуралюбой организации как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должнабыть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к переменам, доступным ирезультативным механизмом управления.
Создание организационныхструктур управления должно сопровождаться соблюдением принципов:
·          ориентация нарыночные проблемы;
·          снижение доминимума уровней управления;
·          соответствие прави обязанностей;
·          координацияуправленческих решений; постоянный контроль за сроками и качеством управления;
·          поддержание иразвитие организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплиныи творчества.
Среди множества типовструктур управления маркетинга в практике предпринимательства доминируютфункциональные, товарные и региональные, нацеленные на различные рынки сбыта.
Функциональная структурауправления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой деятельности пофункциям, — это самая распространенная форма организационного построения.
Структуру данного типауправления маркетингом, как правило, возглавляет вице- президент по маркетингу,либо директор по маркетингу, либо начальник департамента (отдела маркетинга).
 При данном типеорганизации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающийрыночную устойчивость. Функции по структурным подразделениям перераспределяютсяв соответствие с видами маркетинговой деятельности. Функциональнаяспециализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы повсему товарному ассортименту в целом.
Достоинства:
·          специализация вопределенных областях деятельности;
·          четкоеформулировка задач решаемых каждым специалистом.
Недостатки:
·          различныеварианты решения задач у каждого специалиста;
·          вероятностьвозникновения конфликтных ситуаций высока.
В этом случае можнорекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие видыдеятельности:
— изучение конъюнктурырынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
— реклама, выставки и«паблик рилейшнз»;
— организациятовародвижения и создания дилерской сети.
Товарная структурауправления обеспечивает продуктовую стратегию требующую анализа ипрогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки егоконкурентоспособности. В данном случае выделяются самостоятельные подразделения,нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов.
Достоинства:
·    специализация натоваре, хорошее знание рынка;
·    более реальныевозможности для создания рынка товаров новизна.
Недостатки:
·    увеличениечисленности управленческого персонала;
·    увеличениечисленности персонала занятого маркетингом.
Региональная структурауправления
На предприятияхвыпускающих продукцию или услуги, потребляемую многими регионами, в каждом изкоторых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции,маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организациимаркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределахобслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средствна разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупныхдецентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которыеиногда разграничиваются на отдельные.
Достоинства и недостатки
Маркетинговые структурымогут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять своиорганизационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационныеперестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работыпредприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре.
Для определения структурыуправления маркетингом необходимо провести некоторые исследования.
Во-первых, необходимовыявить вопросы, стоящие перед службой маркетинга и пути их решения. В таблице17 сформулированы цели службы маркетинга в зависимости от стоящей проблемы.
Таблица 17. Цели службымаркетингаПроблема Цели службы маркетинга Недооценка растущей конкуренции Исследовать конкурентов Отсутствие имиджа театра Разработать имидж Слабая реакция на изменение потребностей Систематическое исследование потребителей Слабая работа по рекламе Разработать рекламную компанию
По географическомуположению: Народный театр «Синяя птица» расположен в г. Тула.
Масштабы организации:исследуемая организация относится к мелким.
Сбытовая деятельность внашем случае представлена услугами, которые предлагает театр – это спектакли.Потребители – люди, любящие театр и искусство.
Таким образом,организация предоставляет услуги непосредственно конечному потребителю.
Исходя из проведенныхисследований, построим структуру службы маркетинга Народного театра «Синяяптица» (рис.16).
Служба маркетинга нашеготеатра должна состоять минимум из 3 элементов: начальник службы маркетинга,бюро прогнозирования и планирования маркетинга, бюро рекламы и Public Relations.
Как видно из схемыорганизации службы маркетинга, на фирме используется структура функциональнойориентации. Такой тип структуры является наиболее рациональным в данном случае,так как организация не является крупной и реализует услуги одного наименования.

/>
Рис. 16. Организационнаяструктура службы маркетинга
Начальник службымаркетинга подчиняется непосредственно руководителю театра и директору ТОККиИ.Он координирует и несет ответственность за работу всей службы в целом.Численность службы маркетинга составляет 3 человека. В идеале состав службымаркетинга должен быть больше, но ограниченное финансирование не позволяет нампроизвести большие денежные траты единовременно.
1. Бюро изучение рынка,сбыта и спроса.
Задачи бюро изучениярынка сбыта и спроса:
·       сбор и анализинформации;
·       исследованиефакторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса(исследование конъюнктуры рынка);
·       изучение спроса иразработка прогнозов потребности;
·       определениеконкурентоспособности услуг театра;
·       исследованиепотребительских свойств услуг театра и предъявляемых к ним потребительскихтребований;
Функции:
·          разработка плановисследования конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса навыпускаемую продукцию;
·          анализ ипрогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынковсбыта;
·          изучение новыхрынков сбыта и новых потребителей;
·          определениединамики значений экономических факторов, влияющих на потенциал спроса наданном рынке;
·          выбор сегментоврынка для обследования, определение необходимой информационной базы, методовисследований (изучение литературных источников, статистических данных, рассылкаанкет, личные интервью, опросы по телефону);
·          анализконкурентоспособности театра, сопоставление потребительских свойств услуг,цены, других показателей;
·          разработка наоснове изучения конъюнктуры и емкости рынка прогноза по развитиюплатежеспособного спроса на новые услуги;
·          увязка и корректировкаданных прогнозов с потенциальными возможностями;
·          изучениевозможного спроса на выпускаемую продукцию за рубежом;
·          анализорганизации сервиса, разработка рекомендаций по повышению качестваобслуживания;
·          организацияобратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложенийпо улучшению услуг и сервиса, привлечение для этого коммерческих посредников инезависимых экспертов. Анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции.Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламацийпредложений по повышению уровня и качества предоставляемых услуг;
·          участие в анализеэффективности рекламы и ее влияния на сбыт и разработка рекомендаций посовершенствованию рекламы;
·          подготовкаотчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктурырынка и спроса;
·          разработкастратегии маркетинга.
2. Бюро рекламы и Public Relations.
Задачи бюро рекламы иPublic Relations:
·    определениенаиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемойпродукции и конъюнктуры рынка;
·    организация всехнеобходимых видов рекламы и формирование доверия и уважения;
Функции:
·    определениесовместно со специалистами по изучению спроса и по сбыту объектов рекламы исегментов рынка, на которых необходимо рекламировать услуги;
·    выбор иприменение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающейособенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;
·    разработка ипредставление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и плановпроведения рекламных кампаний;
·    организациярекламы при помощи средств массовой информации (газет, журналов, телевидения,радио). Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для рекламныхроликов, видеофильмов;
·    осуществлениепрямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылокс информационными материалами);
·    организацияучастия предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках,ярмарках, конкурсах. Подготовка необходимых документов и материалов.Организация выставок;
·    разработкапредложений no-формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощьюфирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации);
·    подготовкадоговоров с рекламными агентствами и другими организациями по проведениюрекламы;
·    изучение и анализорганизации рекламы на аналогичных театрах в стране и за рубежом и разработкапредложений по использованию их опыта;
·    составление сметзатрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за еесоблюдением;
·    анализдейственности рекламы, ее влияния на сбыт, информированности потребителя.Определение эффективности рекламы.
Данная структура болеецелесообразна на исследуемом предприятии. Функциональная организация маркетингабазируется на разделение труда по установившимся и вновь возникающим функциям,на специализации работников. Функциональная организация маркетинга обладаетвысокой маневренностью благодаря простоте управления.
Типовое положение ослужбе маркетинга
Служба маркетингаявляется самостоятельным структурным подразделением театра, подчиняетсянепосредственно руководителю театра и руководствуется в своей деятельностидействующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планамиработ.
Работа службыориентирована на гибкое приспособление всей деятельности театра к изменениямэкономической ситуации в России и СНГ, учета требований Потребителей и сочетаетв себе комплексные работы экономического, планирующего, сбытового иисследовательского характера.
Совершенствованиесуществующих систем управления предприятием должно быть ориентировано напредставление о маркетинге как глобальной функции менеджмента, приоритеткоторой в рыночных условиях определяется тем, что именно эта функция включаетрешение таких вопросов как:
Ø  управление качеством;
Ø  управлениересурсами;
Ø  регулированиезатрат;
Ø  управлениеразвитием актерского мастерства;
Ø  развитие молодыхталантов;
Ø  управлениеохраной окружающей среды.
Цели и задачи службымаркетинга.
Основные задачи, стоящиеперед службой маркетинга.
1. Фактический анализреализации услуг театра и его основных конкурентов в групповом и развернутомассортименте, включая:
·    анализ уровня итенденций спроса, % обеспеченности потребителей, размеров неудовлетворенногоспроса, в целом по России и по отраслям (регионам) в отдельности;
·    анализ ценовой,сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемыхосновными конкурентами в целом по России и в конкретных отраслях и регионах,выявление их сильных и слабых сторон;
·    анализ, выявлениеи прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и нарегиональных рынках;
·    анализ возможногофинансирования и спонсорства и прогноз возможных тенденций;
·    создание иоперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;
·    разработка иформирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по отраслям и регионами/или сегментам рынка и кварталам;
·    разработкапредложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений подиверсификации;
·    разработкапредложений по освоению новых видов услуг, изменения репертуара, отвечающиезапросам новых Потребителей;
·    разработка планамероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;
·    разработкапредложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мерпо ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика КТО?,ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную ответственность;
·    разработкапредложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, ихправильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещенийпредприятия, на выставках, конкурсах и ярмарках, а также во всех используемыхсредствах рекламы;
·    разработка планамероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективныхсредств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, принеобходимости, корректировка;
·    разработкапредложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия всознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участиев их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;
·    поискисполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе средисторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль ианализ выполненных ими работ;
·    разработкапредложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетингаи другими подразделениями предприятия;
·    разработкапредложений по формированию плана маркетинга на текущий период;
·    разработкапредложений по совершенствованию организационной структуры с целью эффективногорешения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;
·    систематизация,анализ и контроль плана маркетинга.
Общие требования кработнику службы маркетинга:
Ø  экономическое или техническоеобразование;
Ø  профессиональные умения и навыки;
Ø  стаж работы не менее 1 года;
Ø  коммуникабельность;
Ø  исполнительность;
Ø  инициативность;
Ø  культура труда и служебная этика;
Ø  отличное знание своего товара иуслуг;
Ø  знание клиентов и умение их удержать;
Ø  поиск потенциальных клиентов;
Ø  способность убеждения;
Ø  понимание и защита интересов театра,верность своей организации.
Должностнаяхарактеристика специалиста из бюро прогнозирования и планирования рекламы.
Функции:
Ø  Исследование процесса предоставленияуслуги (спектакля);
Ø  Исследование конкурентов;
Ø  Исследование потребителей(анкетирование, устный опрос, опрос с использованием технических средств);
Ø  Определение размера и направленийрасходования средств для проведения исследований;
Ø  Исследование новых и перспективныхнаправлений в театральном искусстве.
Средства:
Ø  компьютерное и программноеобеспечение;
Ø  отчеты отдела анализа информации;
Ø  публикации и информация о товарах итеатрах-конкурентах в СМИ;
Ø  денежные средства, выделенные наисследования.
Права:
Ø  право вносить на рассмотрениеруководства предложения об улучшении организации процесса исследований;
Ø  право требовать предоставлениянеобходимой информации от других подразделений организации;
Ø  право принимать участие в совещаниях,связанных с вопросами «создания» спектакля;
Ø  право принимать решения в пределахсвоей компетенции.
Обязанности:
Ø  своевременная подготовка отчетов орезультатах исследований;
Ø  предоставление полученных результатовисследований руководству и другим подразделениям предприятия;
Ø  непревышение отведенных наисследование средств;
Ø  согласование наиболее важных вопросовс руководителем службы маркетинга (например, привлечение дополнительных средствдля исследований);
Ответственность:
Ø  за достоверность сведений, предоставляемыхпо результатам работы;
Ø  за качество и своевременностьвыполнения обязанностей, возложенных на него;
Ø  за эффективность принимаемых решений;
Ø  строгий отчет об истраченныхсредствах (материальная ответственность).
Власть:
специалист из отделамаркетинговых исследований подчиняется непосредственно директору службымаркетинга, согласовывает с ним свою деятельность и отчитывается за проделаннуюработу.
3.2Многофакторная модель разработки стратегии рыночного позиционирования театра
Стратегияпозиционирования – это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов,задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющихметоды конкурентной борьбы. Разработка стратегии корпоративногопозиционирования компании проводится на основе следующих факторов:
• Основные характеристикикомпании;
• Цель;
• Сильные и слабыестороны компании;
• Доля рынка, которуюможет занять компания;
• Перспективы рынка,имеющиеся тенденции;
• Региональные инациональные особенности рынка;
• Конкурентное поле.
Результаты стратегиипозиционирования служат основой для дальнейшей разработки коммуникативной(медийной) и креативной стратегии.
/>Разработка стратегии сегментациирынка и выделение целевых сегментов.
В основе концепциирыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогеннойприроды товарных природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не какединого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфическиевариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции иметодов её сбыта.
Сегментация рынка — основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётомрезультатов анализа по определенным признакам на некоторые сегментыПотребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов,требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции,организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.
Стратегия сегментациирынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выбореметодов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсовименно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальныепреимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделениисегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка искладывающиеся тенденции на нём.
Результаты анализапрактической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночнойдеятельности связаны со следующими причинами:
1.        Неправильныйвыбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.
2.        Чрезмернаясегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции,экономически неоправданную.
3.        Повышеннаяконцентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менееперспективных категорий потребителей.
Величина доли предприятияна конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшимфактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятиясопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10%обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время дляразных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибылипредприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительногопользования, норма прибыли «рыночных лидеров» на 28% выше, чем упредприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей,производящих предметы первой необходимости.
Существуют дватрадиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:
— начать с исследованиясложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявленияфактических и потенциальных потребителей и различий их отношения к новым видампродукции;
— начать с формированияпредставления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент потребителей.
Сегмент рынка — это потребители, в массе своейодинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса истимулированию сбыта. Данные потребители «вычисляются» как лица,имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиесяпримерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и инымибиосоциальными характеристиками. Выделение сегментов на рынках продукциипроизводственно-технического назначения может быть основано на масштабахдеятельности потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности,а так же характере деятельности потребителя, как предприятия (импортёр, производитель,обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределахнекоторой вилки.
Выбирая тот или инойподход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:
1.        важность сегментадля предприятия;
2.        количественныепоказатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);
3.        доступностьосвоения сегмента для предприятия;
4.        прибыльностьпродукции;
5.        защищенность отконкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имиджпредприятия);
6.        возможнаяэффективность работы в этом сегменте на перспективу.
Рассмотрим наиболеепопулярные виды сегментации рынка.
Географическаясегментация — способделения рынка по группам Потребителей по географическим признакам. Этот методнаиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий врегионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.
Демографическая — способ деления рынка по группам потребителейпо признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход,вероисповедание и др.
Геодемографическая — способ деления рынка по группам потребителейисходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.
Психографическаясегментация — способделения рынка по потребителям в зависимости от их принадлежности кобщественному классу, образу жизни и характеристикам личности.
Сегментация по типуповедения — группированиеПотребителей по мотивам совершения покупок, интенсивности потребления,отношения к продукции. Здесь традиционно выделяют, прежде всего, Потребителей сдвумя граничными типами поведения:
— суперконсерваторы люди- выступающие против любых изменений, сохраняющие приверженность своимпривычкам и предпочтениям. Они могут принадлежать к разным слоям — от высокогодо низкого. У них практически отсутствует творческое воображение и эстетическоевосприятие. Они составляют обычно от 11 до 15%;
— суперноваторы — люди склонные к риску иэксперименту. Это, как правило, высокооплачиваемая категория Потребителей, носоставляющая не более 3% потенциальной ёмкости рынка.
Сегментация по видупродукции — способделения рынка по функциональным и техническим параметрам производимойпродукции. Данный вид является производным от сегментации по группамПотребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведеннойпродукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтенийПотребителей.
Сегментация пофирмам-заказчикам — способ деления рынка средств производства с учётом специфических проблемЗаказчика в области закупки средств производства, а также условий оплаты,методов расчета, централизации и децентрализации поставки средств производства.
Сегментация по основнымконкурентам — способделения по производителям аналогичной продукции. В качестве критериев: видпотребностей, удовлетворяемых продукцией конкурентов и организации ими сбытовойдеятельности.
Сегментация рынка какпотребительской, так и производственной продукции возможна также исходя изотзывов Потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисногообслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.
Сегментация может носитьи целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия(например, иметь дело только с оптовыми Потребителями или производителямиоригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает изрезультатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целяхопределения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения междуобъёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развитиясбытовой деятельности.
/>Стратегия позиционирования продукциина рынке
Эту концепцию справедливосчитают одной из главных в планировании и организации маркетинга. Положениелюбой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либоэкспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда егоположение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенныйпериод. Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считатьне только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисноеобслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов.При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковоевосприятие Потребителями разных сегментов рынка. Итак, позиционированиепродукции на рынке — это расположение продукции в определенном положении всознании потребителей данного вида продукции. Главная задача позиционированиясостоит в комплексе усилий, направленных на адаптацию продукции к требованиямцелевых сегментов рынка, с отстройкой её от основных конкурентов за счётуникальных характеристик продукции или порядка и условий её приобретения,поставки, сервисного обслуживания.
Необходимо всегдапомнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести кполному нивелированию всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентнойборьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределенияденежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционированияпредназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговыхусилий.
Основные ошибки, которыедопускаются при позиционировании продукции на рынке:
1.        позиционированиевне рынка;
2.        позиционированиена рынке в целом, без подразделения его на традиционный и перспективный;
3.        позиционированиепутём прямого противопоставления продукции конкурентов;
4.        позиционированиес акцентом на уникальность продукции без учёта продукций-аналогов,представленных на рынке с такими же параметрами.
Технологияпозиционирования
Прежде всего, нужно выбратьпоказатели осей координат X и Y. Делать это надо исходя из главных потребностейцелевых Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традицияи т.д. После чего фактически и строится диаграмма зависимостей между элементамихарактеристик продукции.
Далее, выставьте по осямвышеуказанной диаграммы результаты опросов групп потребителей, отражающие ихпредставления об идеале данного вида продукции, в виде группы точек надиаграмме. Данные группы, в принципе, могут рассматриваться как сегменты рынка.Поэтому возможно, что в результате анализа этой диаграммы может возникнутьпотребность в разработке продукции с несколько видоизмененными характеристикамидля конкретных групп. (Рис. 18).

/>
Рис. 18. Позиционнаякарта.
Затем свойствапланируемой или производимой продукции переносятся на диаграмму. Тем самымстановится ясным, как будет восприниматься планируемая к освоению продукция нарынке вообще или в каждой группе Потребителей. А так же с какой изпредставленных на рынке видов продукции она войдет в непосредственноеконкурентное противодействие.
На последнем этапе, вслучае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционированияпродукции на рынке:
·         укреплениепозиции продукции на рынке за счёт улучшения качества;
·         перепозиционированиепродукции на рынке;
·         внесениеизменений в восприятие продукции потребителями за счёт формирования новыхкритериев оценки продукции.
Сегментирование исследуемогорынка было частично проведено в главе 2. Результаты сегментирования следующие.
Географическойсегментации анализируемого рынка мы не проводили, т.к. главным регионом />работы театра «Синяя птица»является Тульская область.
Сегментация поконкурентам проводилась следующим образом. Основными конкурентами являются ТАТДим. М.Горького и театр-студия «Риск».
Помимо этих двух основныхконкурентов есть еще конкуренты, предлагающие альтернативный досуг (клубы,кафе), театр для детей «Театр Юного Зрителя» и камерный театр «Два Арлекина». Однако для нас важноопределить стратегию позиционирования для истинных ценителей театра, найти«своего» зрителя.
Результаты психо- идемографической сегментации таковы, что зрители Народного театра – люди в возрасте от 20 до 45, сосредним доходом, высоким уровнем образования, работающие в сфере образованияили услуг. Основной источник информации о театре – знакомые.
Таким образом,позиционная карта 1 (актерский профессионализм/цена) будет выглядеть следующимобразом (рис. 19).
/>
Рис. 19. Позиционнаякарта 1 (актерский профессионализм/цена) Р – театр-студия «Риск», Т – ТАТД им.М.Горького, С – Народный театр «Синяя птица»
Исходя из рис. 19 наштеатр занимает прочную среднюю позицию театра, предоставляющего «качественные»услуги (спектакли) зрителю при невысокой цене на билеты.
Позиционная карта 2(известность/уровень сервиса) будет выглядеть следующим образом (рис. 20).
/>
Рис. 20. Позиционнаякарта 2 (известность/уровень сервиса) Р – театр-студия «Риск», Т – ТАТД им.М.Горького, С – Народный театр «Синяя птица»
Всоответствии с рис. 14 Народный театр «Синяя птица» малоизвестен среди жителейгорода и предоставляет низкий уровень сервиса для приходящих зрителей.
Наосновании данных анализа конкурентов, а также позиционных карт 1 и 2 (рис. 19 и20), можнопорекомендовать театру следующие мероприятия для упрочения своей позиции нарынке:
1. Необходимо провестимассовую рекламную компанию с привлечением радио, телевидения.
2. Рекомендуется повыситьуровень сервиса: организовать буфет, а также продажу, например, книжных изданийо театре, о проводимых спектаклях.
3. Рекомендуется ввестиабонемент на посещение спектаклей для постоянных зрителей.
Такимобразом, на основании позиционной карты можно заключить, что Народный театр«Синяя птица» имеет достаточно сильные позиции: при относительно низком уровнецены он обладает талантливыми и профессиональными актерами, сценическая игракоторых может доставить удовольствие и создать мощную конкуренцию.

Заключение
Таким образом, в работебыла проведен анализ маркетингового управления и его внедрения в учрежденияхкультуры на примере народного театра «Синяя птица».
В первой главе работыбыли рассмотрены сущность и значение маркетинга в сфере культуры, спрос ипредложение в России на услуги театров, музеев, а также функции и задачимаркетинга в учреждениях культуры. Вторая глава работы посвящена анализу Народноготеатра «Синяя птица». Был проведен анализ состояния предприятия, анализмикросреды маркетинга и потребителей услуг, а также проблемы, связанные сфинансированием маркетинговой деятельности и театров в целом. В третьей главебыла предложена организационная структура службы маркетинга для Народноготеатра «Синяя птица» и проведено рыночное позиционирование театра.
В результате исследованияможно сделать следующие выводы.
1. Театр функционирует вТульской области и имеет несколько основных конкурентов: театр-студия «Риск» иТАТД им. М. Горького.
2. Основные конкурентныепреимущества театра «Синяя птица»: невысокая цена билета и высокийпрофессионализм актеров.
3. Основные потребителиуслуг театра люди в возрасте от 20 до 45, со средним доходом, высоким уровнемобразования, работающие в сфере образования или услуг. Основной источникинформации о театре – знакомые.
4. К недостаткам,выявленным в ходе анализа можно отнести: отсутствие сервиса, маленькаявместимость зрительного зала, отсутствие информированности о театре у туляков.
В соответствии спроведенным анализом было рекомендовано:
1. Внедрить в структурутеатра службу маркетинга, которая будет заниматься анализом рынка ипотребителей и, исходя из этого, формировать маркетинговую стратегию театра.
2. Разработать рекламнуюакцию с применением радио, телевидения с целью большей узнаваемости в массах.
3. Повысить уровеньсервиса путем организации буфета, продажи программных буклетов, книг об историитеатра.
Внедрение предложенныхвыше рекомендаций позволит театру получить большую известность среди туляков,быть более востребованным у публики и получить денежное вознаграждение длядальнейшего развития театра.

Списоклитературы
1.        Амблер Т.Практический маркетинг. — СПб: Питер, 2000.
2.        Дадамян Г.Г.Социально-экономические проблемы театрального искусства. – М: ВТО, 1982.
3.        Дадамян Г.Г.Театр в культурной жизни России (1914 – 1917). — М., 2001.
4.        Домнин В.Брендинг: новые технологии в России. – Спб: Питер, 2002.
5.        Друкер П. Задачименеджмента в XXI веке. – М: Издательский дом «Вильямс», 2002.
6.        Котлер Ф.Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб: Питер,1999.
7.        Крофт М. Дж.Сегментирование рынка. — СПб: Питер, 2001.
8.        Ортега-и-ГассетХ. Запах культуры. – М: ЭКСМО Алгоритм, 2006.
9.        Ортега-и-ГассетХ. Восстание масс. – М: АСТ, 2002.
10.      Ортега-и-ГассетХ. Дегуманизация искусства // Серия Антология литературно-эстетической мысли. –М: Радуга, 1991.
11.      Прингл Х,Томпсон М. Энергия торговой марки. — СПб: Питер, 2001.
12.      Райс Э., ТраутДж. Дифференцируйся или умирай! — СПб: Питер, 2002.
13.      Райс Э., ТраутДж. Позиционирование: битва за узнаваемость — СПб: Питер, 2001.
14.      Цифровая версиякультурной деятельности: в конце столетия. // Экономические основы культурнойдеятельности. Индивидуальные предпочтения и общественный интерес. В 3-х томах.– Спб: Алетейя, 2002. – Т.3.
15.      Экономическаяполитика в сфере культуры: новый век, новый взгляд // Экономические основыкультурной деятельности Индивидуальные предпочтения и общественный интерес. В3-х томах. – Спб: Алетейя, 2002. – Т.2
16.      Донова Д.А.Искусство театра и культура зрителя: пути к диалогу. // Вестник ЧелябинскогоГосударственного Университета. – 2007. – Вып. 2.
17.      Донова Д.А.Рукопись надо продать. – Искусство кино. – 2007. – № 4.
18.      Донова Д.А.,Столярова Т.К. Сайт театра: Практика организации процедуры созданиявеб-ресурса. – Справочник руководителя учреждения культуры – 2007. – № 4.
19.      ДоноваД.А.Технологии театрального маркетинга: практический анализ театральногопродукта и сегментов его потенциальной аудитории. – Справочник руководителяучреждения культуры – 2006. — № 6.
20.      Донова Д.А.Маркетинг в театре. Технология выживания театра в условиях рынка. – Справочникруководителя учреждения культуры. – 2005. – № 2.
21.      Донова Д.А.Новомодные штучки, или Несколько слов в защиту театрального маркетинга. –Сцена. – 2004. – № 3.
22.      Донова Д.А.Маркетинг в театре: понятия и проблемы. – Ориентиры культурной политики. –2004. – №4, №5, № 7.
23.      Донова Д.А.Театр глазами маркетолога // Театр. Живопись. Кино. Музыка: Межвузовскийсборник научных трудов молодых ученых. – Вып. 1. – М: «ГИТИС», 2004.
24.      Левшина Е.А.Почему в театре необходим отдел маркетинга? // Сцена. — 1997.— №11.
/>25.      Юфит А.З.Вопросы театроведения. // Наука о театре. — Л: 1975.
26.      Анализтеатральной аудитории на основе исследований компании Nestle (TM NESCAFE Gold®)// www.advertology.ru/