Конкурентрные стратегии предприятия

--PAGE_BREAK--  на

возможные  контрмеры.  Кроме  того,  необходимо  помнить,  что   борьба   с

конкурентами ведется в конечном счете за  бюджет  потребителей.  И  поэтому

смысл  конкурентной  борьбы  заключается  не  столько  в  действиях  против

предприятий-соперников,  сколько  в  завоевании  конкретных   потребителей,

пользующихся услугами конкурентов.

III. Модель М. Портера.
  Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на

следующем  утверждении.   Устойчивость   позиций   предприятия   на   рынке

определяют:  издержки,  с  которыми  производится  и  сбывается  продукция;

незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

  Достичь конкурентных преимуществ  и  укрепить  свои  позиции  предприятие

может за счет:

  обеспечения более низких издержек на производство и сбыт  товара.  Низкие

издержки означают  способность  предприятия  разрабатывать,  производить  и

продавать товар со сравнимыми характеристиками, но  с  меньшими  затратами,

чем конкуренты. Продавая свой товар  на  рынке  со  сложившейся  (или  даже

меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

  обеспечения   незаменимости   продукта    с    помощью    дифференциации.

Дифференциация  означает  способность  предприятия  обеспечить   покупателя

товаром,  обладающим  большей  ценностью,   т.е.   большей   потребительной

стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены,  что

дает большую прибыль.

  Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине  фронта»

рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части  (сегменте).

Этот выбор можно осуществить, используя зависимость  между  долей  рынка  и

рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2
%%
                                                             0

Относительная
     доля рынка
                                                     Обработка

Обработка всего

                                                  определенной

рынка через лидерство

                              рыночной                    ниши

в затратах или дифферен-

                                                     цирование

продукта
                            Критическая

                                 область
  На рис.2 следует вывод:  предприятия,  не  обладающие  возможностями  для

завоевания лидерства на  рынке,  должны  сконцентрировать  свои  усилия  на

определенном сегменте и стремиться увеличивать  там  свои  преимущества  по

отношению к конкурентам.

  Успеха добиваются крупные предприятия с  большей  долей  рынка,  а  также

относительно  небольшие  узкоспециализированные   предприятия.   Стремление

небольших  предприятий  дублировать  поведение  крупных   предприятий,   не

считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую  область

утрате конкурентных позиций.

  Для  подобных  предприятий,  чтобы  добиться  успеха,  следует  выполнять

правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся  и

сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

  Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер  рекомендует

использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Неповторимость        Преимущества в

                                                      продукта

    издержках
                                  Вся отрасль

       СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ   Один сегмент

                                       рынка
1. Лидерство за счет экономии на издержках
  Предприятия, решившие  использовать  эту  стратегию,  все  свои  действия

направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить  компания

«Бритиш  Юкрэниен  Шипбилдерс»  (Би-Ю-ЭС)  по   строительству   сухогрузов.

Изготовлением корпусов судов  будут  заниматься  низкооплачиваемые  рабочие

украинских верфей. При производстве кораблей будет  использоваться  дешевая

украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании.

Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет  значительно  ниже  цены

аналогичной продукции европейских  и  азиатских  корабелов.  Так,  сухогруз

класса  «ПАНАМАКС»  водоизмещением  70  тыс.  тонн,   оценивается  в  25-26

млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36

млн. долларов.
Предпосылки:
              большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ  (доступ

              к дешевому  сырью,  низкие  расходы  на  доставку  и  продажу

              товаров  и  др.),  строгий  контроль  расходов,   возможность

              экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества
cтратегии:
              предприятия  рентабельны  даже  в  условиях  сильной   конку-

              рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

              низкие затраты создают высокие входные барьеры;

              при появлении  продуктов-заменителей  лидер  по  экономии  на

              издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

              низкие затраты снижают влияние поставщиков
Риски

стратегии:

           конкуренты могут перенять  методы  снижения  затрат;   серьезные

           технологические новшества могут устранить

           имеющиеся  конкурентные  преимущества  и  сделать  малопригодным

           накопленный опыт;

           концентрация на  затратах  затруднит  своевременное  обнаружение

           изменении требований рынка;

           непредвиденное действие факторов, увеличивающих  затраты,  могут

           привести  к  уменьшению  разрыва   в   ценах   в   сравнении   с

           конкурентами.
  2. Стратегия дифференцирования

  Предприятия, решившие  использовать  эту  стратегию,  все  свои  действия

направляют на создание  продукта,  который  обладает  большей  пользой  для

потребителей по сравнению с продуктом  конкурентов.  При  этом  затраты  не

относятся   к   числу   первоочередных    проблем.    Примером    стратегии

дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони»,  «Браун»

и др.
Предпосылки:
              особый престиж предприятия;

              высокий потенциал для проведения НИОКР;

               совершенный дизайн;

              изготовление  и  использование  материалов  самого   высокого

              качества;

              возможно полный учет требований потребителей;

  Преимущества

  стратегии:

              потребители предпочитают продукт данного предприятия;

               предпочтение потребителей и неповторимость продукта  создают

              высокие входные барьеры;

              особенности продукта снижают влияние потребителей;

              высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

   Риски

  cтратегии:
                цена  продукта  может  быть  настолько   значительной   что

              потребители, несмотря на верность  данной  марки   предпочтут

              продукт других фирм;

              возможны подражания других  фирм,  что  приведет  к  снижению

              преимуществ, связанных с дифференцированием;

              изменение системы ценностей  потребителей  может  привести  к

              снижению или потере значения особенностей дифференцированного

              продукта.
  3. Стратегия концентрации на сегменте
  Предприятия, решившие  использовать  эту  стратегию,  все  свои  действия

направляют на  определенный  сегмент  рынка.  При  этом  предприятие  может

стремиться  к  лидерству  за   счет   экономии   на   издержках,   либо   к

дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
  Предпосылки:
                   предприятие должно удовлетворять требования  потребителей

                  эффективнее, чем конкуренты.
  Преимущества
  стратегии:
                  указаны ранее.
  Риски

  стратегии:
                  различия   в   ценах   на   продукты    специализированных

                  предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут

                  в глазах  потребителей  не  соответствовать  преимуществам

                  специфических для данного сегмента товарам;

                  конкуренты могут специализировать свой товар еще  сильнее,

                  выделив внутри сегмента подсегменты.
  Рекомендации М. Портера  по  выработке  стратегии  основаны  на  том  что

предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как

и за счет чего они достигнуты.  Модель  используется  в  случае  замедления

роста и стагнации отраслей.
  IV. Модель «продукт => рынок»
  Для условий растущего рынка используют подход,  который  предложил  Игорь

Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид  которой  изображен

на рис. 4
                  РЫНКИ

                                                     имеющиеся

     новые
                           имеющиеся
  ПРОДУКТЫ
                           новые
  Каждое из 4-х полей матрицы  представляет  определенную  стратегию  и  ее

элементы.

  Поле 1 показывает направленность стратегии  организации  на  существующие

продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение  рынка.

Эта стратегия используется  организациями  в  условиях  развивающегося  или

ненасыщенного  рынка.  Возможные  пути  достижения   целей   —   увеличение

потребления  (через  снижение  цен,   ухудшения   качества   продукции)   и

привлечение покупателей конкурирующих продуктов  (через  рекламу,  снижение

цен).

  Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка

рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

  Поле  2  включает  стратегии,  направленные  на   развитие   рынка.   Они

предусматривают  выход  на  новые  рынки  с  уже   выпускающимся   товаром.

Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных  или

интернациональных рынках; новые  области  использования  старого  продукта,

внедрение на новые сегменты рынка.

  Поле 3 включает стратегии, направленные  на  разработку  новых  продуктов

(инновации), которые  будут  сбываться  на  старых  рынках.  Эти  стратегии

применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

  Поле 4 представляет стратегии  диверсификации,  под  которыми  понимается

изменение   направлений   и   сфер   деятельности,   т.е.    включение    в

производственную  программу  изделий,  не  имеющих   прямого   сходства   с

выпускающимися изделиями.  Причинами,  побуждающими  предприятия  выпускать

новые продукты и выходить с ними на новые  рынки,  могут  быть:  стремление

покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой

нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»),  а  также

финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

  1.  Стратегия  горизонтальной   диверсификации   -   производство   новой

продукции, которая требует использования новой  технологии.  Новый  продукт

ориентирован на  потребителя  производимого  продукта  и  сопутствует  ему.

Примером может быть  стратегия  производства  мотоциклов  на  автомобильном

предприятии.

  2. Стратегия центрированной диверсификации — производство новой продукции

с использованием существующей технологии.  Предприятие  начинает  выпускать

новую продукцию, которая входит  в  производственный  процесс  изготовления

старого продукта на этапах до или после него.

  Пример — производитель льняных тканей организует производство  одежды  из

этих тканей.

  3.  Стратегия  конгломератной   диверсификации   -   производство   новой

продукции, технологически не связанной с уже производимой  продукцией.  Эта

стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего  с  прежними

областями деятельности.

Пример  —  организация  производства  холодильников   на   металлургическом

комбинате.

  В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.)

широкодиверсифицированные предприятия.

  Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в  распылении

сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации,  обладающие

большим потенциалом.

  Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения  требуемых

расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если

предположить, что расходы на  стратегию  «сокращение  расходов»  составляет

100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;

развитие рынка  -  четырехкратного  расхода;  диверсификация  -  двенадцати

шестнадцатикратного  расхода.  При  этом   вероятность   успеха   различных

стратегий  будет  составлять  примерно  следующие  величины:   производимый

продукт на старом рынке -  50%;  новый  продукт  на  старом  рынке  -  33%;

производимый продукт на новом рынке — 20%; новый продукт на новом  рынке  -

5%.

  Основной  недостаток  этого  подхода   к   генерированию   альтернативных

стратегий состоит в том, что они определяются в  зависимости  от  состояния

двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие  важные  элементы,

например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
V. Модель «доля рынка=>рост рынка»
  Этот подход был разработан американской консультационной  фирмой  «Бостон

консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

  Все поле деятельности предприятия  представляется  как  совокупность  т.н

«стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ — это независимые друг от  друга

сферы  деятельности  предприятия,  которые   характеризуются   определенным

продуктом (или группой продуктов),  кругом  клиентов  и  особыми  рыночными

задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые  по

признакам общности:  характеру  удовлетворяемых  потребностей,  технологии,

типов потребителей, географических районов сбыта и  др.  Предприятие  может

работать в одной или нескольких  СЕБ.  Различные  СЕБ  имеют  разные      продолжение
--PAGE_BREAK--цели,

рыночные возможности и риски.

  Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:

  1. Объем рынка СЕБ, который  равен  сумме  объемов  реализации  продуктов

всеми производителями.

  2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.

  3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

  4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя)  в  данной

СЕБ.

   В каждый  временной  период  предприятие  имеет  конкретный  набор  СЕБ,

который подлежит анализу и оценке в целях  его  оптимизации.  Необходимость

систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями,  происходящими  во

внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно

определить с помощью двухкоординатной  матрицы,  изображенной  на  рис.  5,

состоящей из четырех полей.  Матрица  образована  характеристиками  —  доля

рынка (используется показатель:  доля  рынка  предприятия  по  сравнению  с

сильнейшим конкурентом) и рост рынка.
                                        ДОЛЯ РЫНКА
                                                       высокая

           низкая
                       высокий
РОСТ
РЫНКА
                      низкий
  Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали  исследования,

он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает

четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса»,  «звезды»,

«дойные коровы», «хромые утки».

  1. «Знаки вопроса» — это поле включает  продукты,  которые  находятся  на

начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но  обещают  высокие  темпы

роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в

будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли.

Основная  забота  менеджмента  состоит  в  оценке  возможности   достижения

расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

  2. «Звезды» — это поле включает продукты, которые находятся в фазе  роста

Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют  и  значительных

затрат на укрепление своих позиций на рынке. При  замедлении  роста  спроса

или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.

  3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости.

Высокая доля  рынка,  занимаемая  ими,  явилась  следствием  преимуществ  в

области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль  значительна

и может использоваться для финансирования других СЕБ.

  4. «Хромые утки»  —  это  поле  включает  продукты,  относящиеся  к  фазе

насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни  высоких  темпов

роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить  убыток,  их

следует исключить из портфеля продукции предприятия.

  Матрица представляет набор определенных решений о характере  деятельности

в каждой СЕБ:

  «звезды» оберегать и укреплять;

  избавляться по возможности от «хромых уток»;

  для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;

  «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для  определения

условий, при которых они могут превратиться  в  «звезды»  и  достаточно  ли

будет у предприятия для этого средств.

  Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они

определяют базисные образцы действий.  Данная  модель,  помимо  наглядности

представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество,  что

позволяет принимать решения о позициях на  рынке  и  распределять  средства

между СЕБ. Модель подвергается критике,  т.к.  она  использует  только  две

характеристики,  а  также  из-за  ее  малой   чувствительности,   поскольку

характеристики имеют только значение «высокая -  низкая».  На  практике  же

встречается множество промежуточных значений.
VI.Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»
  Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы  «Маккинзи»  и

представляет  развитие  описанной  выше  модели.  Характеристиками   модели

являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в  конкуренции.

Привлекательность  рынка  можно  оценивать  рядом  показателей   отражающих

перспективы роста рынка, влияние потребителей,  возможности  для  изменения

цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на

рынке.

  Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6

  Позиции  предприятия  отражаются  в  матрице  кружком,  площадь  которого

соответствует тому или иному значению СЕБ.

  В  матрице  представлено  9  полей.  Правое  верхнее  поле  -   стратегия

инвестиций и роста, правое нижнее поле — стратегия извлечения  максимальной

выгоды, левое верхнее поле -  стратегия  усиления  позиций  через  создание

конкурентных преимуществ, левое нижнее поле -  стратегия  ухода  с  данного

рынка или стратегия ожидания, когда сперва  уйдут  конкуренты,  после  чего

можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся  посередине,

решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

  Главный недостаток указанных  моделей  -  их  статичность.  Они  отражают

ситуацию  только  в  определенный  период  времени.  Тем  не  менее  модели

позволяют  ответить  на  следующие  основные  вопросы,  лежащие  в   основе

определения стратегий: каково существующее  состояние  портфеля  продукции,

нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести,  как

их увязать с изменениями  во  внешней  среде  и  др.  При  этом  используют

показатели:

  удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях;

  общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней;

  соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков  вопроса»  в

программе предприятия (настоящей и перспективной);

  количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

  Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий.
                                            ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
                             малые                      средние

   большие
привлека-       высокая

тельность

рынка             средняя
                        низкая
  VII. Стратегия внедрения новшеств.
 Современный  мировой  опыт  конкуренции  неопровержимо   доказывает,   что

абсолютное  большинство  монополий,  образовавшихся  в   последнее   время,

возникло на базе  открытий,  изобретений  и  других  новшеств,  позволивших

создать новый  до  этого  неизвестный  рынок  с  широкими  возможностями  и

перспективой  ускоренного  роста.  Современные  лидеры   в   автомобильной,

авиационной, электротехнической и электронной  промышленности  возникли  из

небольших  «пионерных»  фирм.   Последние   десятилетия   подтвердили   эту

закономерность в  области  производства  компьютерной  техники,  разработки

программного  обеспечения,  создания  специальных  видов   вооружения.   И,

несмотря на то, что научные исследования в наибольших  объемах  ведутся  на

крупных предприятиях, большинство известных современных  открытий  являются

результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.
                Характеристики стратегии внедрения новшеств.
                                               Внедрение новшеств.
                                Преимущества.
  . • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

  .  •  блокирование  входа  в.  отрасль  за  счет  монопольного   владения

    исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

  . • гарантированное получение прибыли в течение  действия  исключительных

    прав;

  .             •              отсутствие              товаров-заменителей;
  . • создание имиджа  новатора,  использующего  собственные  достижения  в

    области  науки  и   техники   для   полной   реализации   потенциальных

    возможностей.

                        Необходимые рыночные условия.
   . • отсутствие  аналогов  продукции,  наличие  потенциального  спроса  на

     предлагаемые новшества,  и  крупных   предприятий,  готовых  поддержать

     инновацию.
             Требования к организации производства и управления.
   .  •  высокая  научно-техническая   квалификация   персонала,   проектная

     (матричная) структура  управления,  венчурная  организация  бизнеса  на

     начальных  этапах нововведения.
                          Дестабилизирующие факторы
  . • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных  этапах,

    противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная  имитация

    (копирование)   новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.
 Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств,  не  связывают

себя   необходимостью   снижать   себестоимость   производимой   продукции,

дифференцировать  ее  или  разрабатывать  конкретный   сегмент   рынка,   а

сосредотачивают  усилия  на   поиске   принципиально   новых,   эффективных

технологий, проектировании необходимых, но неизвестных  до  сих  пор  видов

продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и

т.п. Главная цель — опередить  конкурентов  и  единолично  занять  рыночную

нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По  понятным  причинам

подобная революционизация рынка является источником больших объемов  продаж

и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев  (80  из  100)  заканчивается

банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или

технологической  недоработанности   нового   изделия,   занятости   каналов

распределения,  отсутствия  опы, та  тиражирования  нововведения  и   других

причин.

 Большой риск следования данной  стратегии,  объясняемый  высокой  степенью

неопределенности  ее  результатов,  сопоставим  с  венчурным  риском,   что

удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем  не  менее,

заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке  не  останавливают

многие предприятия  в  финансировании  и  материальной  поддержке  проектов

такого рода.
VIII.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
 Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории

автоматически создает его предложение. На практике большинство  предприятий

не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их  профилю.  В

отличие от таких предприятий,  фирмы,  реализующие  стратегию  немедленного

реагирования  на  потребности  рынка,  нацелены  на   максимально   быстрое

удовлетворение  возникающих  потребностей  в  различных  областях  бизнеса.

Основной  принцип  поведения  —  выбор  и  реализация  проектов,   наиболее

рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на  быстрое

реагирование, готовы к немедленной переориентации  производства,  изменению

его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий  промежуток

времени, несмотря на высокие удельные  издержки,  определяемые  отсутствием

какой-либо специализации своего производства.

 Обобщая  вышеизложенное,  необходимо  отметить,  что  выбор  стратегии   в

наибольшей степени соответствующей особенностям  предприятия  и  тенденциям

развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

 оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

 анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации  стратегии,

реальной ситуации на рынке;

 анализ соответствия особенностей организации производства и управления  на

предприятии предъявляемым требованиям.

 Предприятие,  имеющее  ярко  выраженный  основной  вид  деятельности,  как

правило, реализует его с  помощью  одной  из  представленных  выше  базовых

стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или  опасность

следования  двум  или  более  стратегиям.  Более  того,   анализ   практики

показывает,  что  большинство  современных  предприятий,  имеющих   широкую

номенклатуру  выпускаемой  продукции   и/или   различные   сферы   бизнеса,

одновременно использует несколько подходов  для  различных  групп  товаров,

регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии  -

адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в  этом  смысле

базовые стратегии конкуренции  являются  принципиальной,  общеэкономической

основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

  Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка.
 НЕМЕДЛЕННОЕ  РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА
                                Преимущества.
 . • получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

 . • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

 . • небольшое количество товаров-заменителей;

 .  •  создание  имиджа  предприятия,   готового   пожертвовать   всем   для

   немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

                        Неоходимые рыночные условия.
 . • спрос на продукцию неэластичен;

 . • «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

 . • небольшое количество конкурентов;

 . • нестабильность рынка.

             Требования к организации производства и управления.
  . • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой  степенью

    дифференциации;

  . • проектная структура;

  . • высокая степень мобильности персонала;

  . • маркетинговая служба, ориентированная  только  на  высокорентабельные

    недолгосрочные проекты.

                         Дестабилизирующие факторы.
  . • высокие удельные издержки;

  . • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

  . • большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

  . • отсутствие гарантий в получении прибыли;

  . • высокий риск банкротства.
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.
Для украинских руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще. Поэтому при распаде СССР, когда Украина встала на путь рыночной экономики, естественным образом появилась проблема конкуренции. Вот здесь наши руководители и оказались безоружными. Пришлось с самого начала штудировать законы свободного рынка и адаптироваться к новым условиям. Но хорошо известно, что лишь единицы наших фирм и предприятий смогли вовремя перестроиться и вести грамотную конкурентную борьбу. Одним из источников поражения в конкурентной борьбе является незнание того, как правильно вести эту борьбу научно обоснованными методами.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения. В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним предприятием «Перспектива-Славутич», которое занимается торговлей канцелярскими товарами, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения.
1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.
Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:
• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.
Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:
1. Стратегия низких издержек — предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек — предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:
• наступательные;
• оборонительные;
• вертикальной интеграции.
Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:
• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.
Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).
Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в
предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:
• Установить повышенную цену на товар или услугу;
• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;
• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.
Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.
Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:
• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;
• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;
• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;
• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;
• дать преимущество в обслуживании.
При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при
определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.
Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:
• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;
• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;
• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;
• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;
• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.
Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.
Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:
• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.
Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:
1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;
2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;
3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.
Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:
• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
• стратегия использования слабых сторон конкурентов;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.
Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.
Стратегия использования слабых сторон конкурентов — наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:
• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах
имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов
для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.
Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.
Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:
1. Лидер — наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.
2. Идущий вслед за лидером — успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.
3. Средние фирмы — такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.
4. Слабые фирмы — самые выгодные объекты для атаки.
Оборонительная стратегия — ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:
1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.
Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия
независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:
• когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;
• когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;
• когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;
• когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.
Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:
• способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;
• влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;
• способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Для выяснения конкурентной ситуации используется карта стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же, сколько самих конкурентов.
Методика составления карты стратегических групп:
1. Установить все характеристики, которые отличают фирмы одна от другой;
2. Основные переменные на графике по осям координат не должны быть связаны между собой;
3. Переменные осей координат должны отражать самые существенные различия конкурентов;
4. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж на рынке;
5. Если существенных переменных больше двух, то целесообразно построение двух или более карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»
Дочернее предприятие «Перспектива-Славутич» закрытого акционерного общества «Перспектива» основано согласно решению общего собрания ЗАО " Перспектива" от 02.06.1998 года.
Целью деятельности дочернего предприятия является:
• удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей дочернего предприятия и его работников на основе полученной прибыли;
• удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах товаров, услуг, работ, имущества, производственной, научной, технической, интеллектуальной и другой продукции;
• социально-экономическое развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей;
• обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;
• осуществление внешнеэкономической деятельности.
Отношения дочернего предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.
Дочернее предприятие осуществляет за счет собственных и заемных средств такие виды деятельности:
• осуществление всех видов торговых операций, в т.ч. товарообменных и компенсационных;
• оптовая и розничная торговля отечественными и импортными товарами непродовольственной группы, покупка и продажа сельскохозяйственной продукции;
• осуществление внешнеэкономической деятельности, осуществление экспортно-импортных операций, включая бартерные, брокерские на условиях купли-продажи и комиссионного вознаграждения, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, установление цены и другую коммерческую деятельность в форме принцила, агента, посредника или в другом виде соответственно действующему законодательству;
• организация складского хозяйства, в том числе таможенно-лицензионного, предоставление складских услуг;
• предоставление бытовых и транспортных услуг населению и юридическим лицам;
• осуществление маркетинговых, лизинговых, инжениринговых услуг;
• организация коммерческих выставок-продаж, ярмарок, лотерей, аукционов товаров народного творчества и предметов искусства;
• реклама и подготовка материалов для средств массовой информации;
• выпуск справочных материалов, аналитических и информационных обзоров по разнообразной тематике, проведение исследований рынка, реализация этой продукции;
• осуществление всех видов операций с недвижимым имуществом.
Дочернее предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим
законодательством Украины, Уставом дочернего предприятия, внутренними правилами процедур, регламентами и другими локальными нормативными актами.
Также предприятие имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках; фирменную марку и товарный знак, печать со своим наименованием.
Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.
Материально-техническое обеспечение дочернего предприятия осуществляется через систему прямых договоров или через биржу и другие организации.
Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, — по государственным ценам и тарифам.
Дочернее предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.
Уставной фонд дочернего предприятия составляет 4000 гривен. Уставной фонд создан за счет вклада собственника.
Управление дочерним предприятием осуществляется на принципах широкой демократии и активного участия его работников в решении вопросов деятельности предприятия, а также объединением прав трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Организационная структура предприятия приведена на схеме 2.1.1.
Собственник устанавливает финансовые и экономические планы развития дочернего предприятия, осуществляет контроль за его работой.
Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива являются его общее собрание, которое собирается по необходимости, но не реже одного раза в год.
Директор дочернего предприятия назначается собственником.
Дочернее предприятие прекращает свою деятельность в следующих случаях:
1. по решению общего собрания акционеров ЗАО «Перспектива»;
2. при других условиях, предусмотренных законодательством Украины. Прекращение деятельности осуществляется путем реорганизации или ликвидации.
2.2. ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ»
Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия «Перспектива-Славутич» рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах).
Показатели приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 1999г.) и на его конец (1 октября 1999г.) и отображены в таблице 2.2.1.
Показатели были рассчитаны следующим образом:
1. Производительность труда = Выручка от реализации продукции / Численность работающих;
2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%;
3. Чистая прибыль = Балансовая прибыль — Подоходный налог (30% от балансовой прибыли).
Таблица 2.2.1.
ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВ УТИЧ»

№

           

Наименование

           

Единица

           

Значение на

           

Значение на
           

показателя

           

измерения

           

начало

           

конец
           

           

           

отчетного

           

отчетного
           

           

           

периода

           

периода
1.

           

Затраты на произ-

           

           

           
           

водство реализо-

           

тыс. грн.

           

99,7

           

111,3
           

ванной продукции

           

           

           
2.

           

Выручка от реали-

           

тыс. грн.

           

118,6

           

134,7
           

зации продукции

           

           

           
3.

           

Балансовая

           

тыс. грн.

           

3,1

           

3,3
           

прибыль

           

           

           
4.

           

Численность

           

чел.

           

16

           

16
           

работающих

           

           

           
5.

           

Производитель-

           

тыс. грн./

           

7,41

           

8,42
           

ность труда

           

чел.

           

           
6.

           

Рентабельность

           

%

           

84,1

           

83
7.

           

Чистая прибыль

           

тыс. грн.

           

2,17

           

2,31
2.3. АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ В ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
    продолжение
--PAGE_BREAK--Основным видом деятельности дочернего предприятия «Перспектива-Славутич» является оптовая и розничная торговля канцелярскими товарами начиная от самых дешевых ручек и карандашей и заканчивая разнообразными офисными канцелярскими принадлежностями на любой вкус.
Поставщиками продукции являются ведущие фирмы- производители канцелярских товаров Германии, Италии, а также отечественные и российские производители. Ассортимент и номенклатура товаров действительно огромные и составляют несколько тысяч наименований.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого человека, то определить такой элемент микросреды предприятия, как потребители не представляет большой проблемы, потребителем может являться каждый человек, начиная с маленького ребенка. На этом рынке нет ограничений ни по поло-возрастной структуре, ни по территориальной, ни по уровню доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых канцелярских принадлежностях). Единственный фактор, который может влиять на структуру потребителей, — это уровень образования, но он разделяет потребителей на использующих данную продукцию в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает существенного влияния.
Исходя из массовости потенциальных потребителей продукции данной отрасли, не удивительно, что конкурентная борьба на этом рынке действительно жестокая, т.к. при наличии эффективной системы поставок, активном использовании стратегии коммуникации, наличии отлаженной сбытовой сети, одним словом, согласованной деловой
стратегии, можно получать стабильную немалую прибыль при сравнительно невысоком уровне затрат.
Еще одной привлекательной чертой для входа в данную отрасль является очень малая величина входных барьеров (здесь, например, не нужны никакие специальные лицензии и патенты), прибыльность отрасли практически не зависит от факторов внешней макросреды.
Все вышеперечисленное делает отрасль привлекательной для конкурентов и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.
В настоящее время предприятие использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки:
• Огромный ассортиментный и номенклатурный ряд продукции;
• Увеличение прибыли (исходя из данных таблицы 2.2.1.), которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании покупателей за счет интенсивного применения стимулирования сбыта: подарок каждому сотому покупателю, розыгрыш призов по кассовым чекам, скидка в 5% за приобретение товаров в большом количестве).
Преимущества, которые получает фирма при использовании данной
стратегии, а также недостатки ее использования приведены в таблице
2.3.1.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
Преимущества          

Недостатки
1. Фирма может удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого ассортимента и номенклатуры.
2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения стимулирования сбыта.
3. Фирма предлагает такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями.

           

1. Очень низкие входные барьеры отрасли.
2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами.
3. Чрезмерная дифференциация.
4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.
Для того, чтобы всесторонне оценить применяемую стратегию дифференциации, рассмотрим конкурентов ДП «Перспектива-Славутич» и проанализируем их конкурентные стратегии'.
1. Фирма «Макет», которая занимается продажей и установлением офисного оборудования, техники и канцелярских товаров. Она может составить конкуренцию в борьбе лишь за потребителей-фирм и организаций, т.к. ее ассортимент канцелярских товаров состоит из дорогих и предназначенных для офисов; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится
ориентация на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте.
2. Фирма «Лотос», направлением деятельности которой является торговля разнообразными товарами народного потребления (это и продукты питания, и бытовая химия, и косметика и парфюмерия, и спортивные товары, и детские игрушки, ну и, естественно, канцелярские товары). Следует отметить, что канцелярские товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и фирма «Макет», но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с низким уровнем дохода).
3. Этот конкурент не имеет четкого названия в связи с тем, что это -канцелярская продукция, предлагаемая на городском рынке, продавцы которой разрознены и скорее заняты конкурентной борьбой между собой. Они не столь опасны, т.к. их продукция хотя и сравнительно дешевая, но не поддается оценке ни по каким стандартам качества. Не секрет, что все уже давно убедились в этом и сейчас найдется немного охотников за китайским канцелярским ширпотребом. Их конкурентная стратегия не поддается оценке, т.к. ее просто не существует.
Следует отметить, что 1 и 2 конкуренты имеют в своем корпоративном портфеле несколько деловых стратегий, что облегчает ведение конкурентной борьбы с ними, т.к. они должны быть
сосредоточены на всех видах деятельности одновременно, что не исключает возможности допущения ошибки на каком-либо этапе создания, удержания или завоевания конкурентного преимущества, также им может не хватить средств, а исследуемое ДП «Перспектива-Славутич» занимается только лишь одной торговлей канцелярскими товарами, что обеспечивает ему концентрацию всех усилий и средств в одном направлении, а, следовательно, и создание устойчивого конкурентного преимущества на рынке.
Также стоит обратить внимание на то, что фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей канцелярской продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ДП «Перспектива-Славутич» конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ДП «Перспектива-Славутич», этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.
Может быть, названное количество конкурентов покажется небольшим, но в действительности это не так, потому что количество жителей г. Славутича — 30 тысяч человек, а количество предприятий и организаций также не велико, т.е. количество конкурентов достаточное исходя из размеров рынка.
Итак, можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации:
1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.
2. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.
3. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.
4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только продажу канцелярских товаров, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги. В общем, фирма достаточно долго использовала
2.4. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ДП «ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ' НА РЫНКЕ.
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп (схема 2.4.1.). Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры;
• интенсивность стимулирования сбыта.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ДП „Перспектива-Славутич“ располагается фирма „Макет“, что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ДП „Перспектива-Славутич“ является лидером на рынке продаж канцелярских товаров, а „Макет“ — идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если „Макет“ начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ДП „Перспектива-Славутич“ существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП „ПЕРСПЕКТИВА-СЛАВУТИЧ“
3,1. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ.
Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП „Перспектива-Славутич“, стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.
Для победы в конкурентной борьбе ДП „Перспектива-Славутич“ следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.
Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке:
1. Устранить чрезмерную дифференциацию, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики (приложение 1), что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП „Перспектива-Славутич“ можно увидеть около двадцати ручек „Раг1сег“ по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но на рынке г. Славутич потребителей, способных купить такую ручку, ничтожное количество. Если же они и покупают ручку „Рагкег“, то это происходит один раз. Обладание такой ручкой
скорее расценивается как реликвия, а не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.
Аналогичная ситуация происходит и с другими ассортиментными группами товаров.
Сейчас же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.
Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.
Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.
2. Опасность того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары.
3. Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.
4. Опасность того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Здесь ДП „Перспектива-Славутич“ должна использовать активные наступательные действия, особенно к своему ближайшему конкуренту: фирме „Макет“.
Предложения по ведению наступательных действий:
• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ДП „Перспектива-Славутич“ может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цену на товар.
• Также для атаки ДП „Перспектива-Славутич“ может применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно выявлять таких потребителей
продукции конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить покупателя к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.
• Можно применить одновременное наступление на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.
Как видим, применение наступательной стратегии позволяет предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ДП „Перспектива-Славутич“ объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке продажи канцелярских товаров в г. Славутич, что дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств, опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.
Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового
исследования потребителей, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих потребителей, поэтому сейчас для ДП „Перспектива-Славутич“ очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя — сэкономить средства.
3.2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ СКОРРЕКТИРОВАННОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ С ОБЩИМ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ.
Следует учитывать то, что предложенные пути совершенствования конкурентной стратегии ДП „Перспектива-Славутич“ не гарантируют полного успеха при их реализации, если скорректированная конкурентная стратегия не будет согласована с действиями по реализации других стратегий предприятия. Успех возможен только при полном стратегическом соответствии. Его достижения для предприятия добиться не трудно, т.к. оно не диверсифицировано, поэтому не имеет корпоративной стратегии, его стратегический портфель ограничивается только одной деловой стратегией. Поэтому ДП „Перспектива-Славутич“ прежде всего необходимо увязать новую конкурентную стратегию:
• со стратегией маркетинга;
• с бюджетом;
• с организационной структурой предприятия;
• с общей корпоративной культурой предприятия.
Также новая стратегия должна учитывать ситуацию во внешней среде. При предложении путей совершенствования конкурентной
стратегии была учтена сложившаяся во внешней среде ситуация путем всестороннего анализа и оценки как факторов внешней макросреды, так и факторов внешней микросреды.
Для успешной реализации скорректированной стратегии очень важным и необходимым является поддержка ее с помощью маркетинговой стратегии. Основным аспектом здесь является активное применение одной из составляющих маркетинговой стратегии -стратегии коммуникаций. Предложенные мероприятия таковы, что одной из составляющих успешной реализации конкурентной стратегии является воздействие на потребителей, что обеспечивает стратегия коммуникаций. Также с ее помощью можно напугать и конкурентов. Т.е. применение средств маркетинговых коммуникаций обеспечивает т.н. двойной эффект воздействия (на потребителей — с одной стороны, и на конкурентов — с другой). В данное время предприятие применяет воздействие с помощью рекламы на местном телевидении, в местных периодических изданиях, на рекламных щитах, чего вполне достаточно. Но в небольших объемах используются средства стимулирования сбыта: применяются лишь розыгрыш призов по кассовым чекам и подарок каждому сотому покупателю. Т.о. предприятию целесообразно ввести такое средство стимулирования сбыта, как доставка товаров для тех покупателей, которые производят закупки в больших количествах (а такие клиенты у фирмы существуют в лице других фирм, предприятий, организаций), также можно предоставлять скидки таким покупателям, например, за приобретение товаров на сумму, больше установленной.
Предложенные действия по реализации новой конкурентной стратегии были разработаны в соответствии с имеющимися у фирмы средствами, ее организационной структурой, а также в соответствии с ее корпоративной культурой.
Немаловажным фактором при реализации скорректированной конкурентной стратегии является заинтересованность персонала предприятия в ее результатах. Поэтому следует разработать эффективную систему мотивации персонала. Здесь можно установить премии или какие-либо поощрения продавцам за количество привлеченных покупателей.
Таким образом, можно считать, что при более активном использовании маркетинговой стратегии и эффективном использовании системы мотивации персонала предложенная конкурентная стратегия достигнет полного стратегического соответствия.
Реализация предложенных действий по усилению конкурентного преимущества должна проводится ДП „Перспектива-Славутич“ комплексно, согласованно и в как можно меньший период времени. Длина промежутка времени для реализации скорректированной стратегии особенно важна, т.к. если он будет сильно растянут, то конкуренты могут быстро сориентироваться и предпринять ответные шаги, что помешает достижению конечных результатов или вообще приведет к провалу новой стратегии, что приведет к потере средств, вложенных в усовершенствование конкурентной стратегии, и возможности утраты существующих позиций на рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современный период особую актуальность в украинской экономике приобрела проблема конкуренции, потому что здоровая конкуренция — это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. А многие украинские предприятия, делающие первые шаги в условиях рынка, не умеют и не знают, как правильно вести конкурентную борьбу. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.
В данной работе были приведены теоретические пути определения конкурентной стратегии и завоевания конкурентного преимущества, затем на их основе произведен анализ и оценка конкурентной стратегии и конкурентной позиции реального украинского предприятия ДП „Перспектива-Славутич“, занимающегося розничной торговлей канцелярских товаров. В результате анализа были выявлены недостатки в используемой конкурентной стратегии дифференциации, заключающиеся, в частности, в чрезмерных усилиях по дифференциации, в недостатке атакующих действий по отношению к конкурентам, также в недостатке поддерживающих стратегию мероприятий. Конкурентная позиция была оценена с помощью построения карты стратегических групп и определения на ней места исследуемого предприятия. Затем на основе научно обоснованных теоретических знаний были предложены конкретные рекомендации по устранению выявленных недостатков, что поможет фирме усовершенствовать свою конкурентную стратегию, эффективнее вести конкурентную борьбу. Следует отметить, что пути совершенствования предлагаются с учетом того, чтобы новая конкурентная стратегия была согласована со всеми остальными стратегиями предприятия, что является очень важным, потому что лишь в этом случае возможен успех в ее реализации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. „Стратегическое управление“, издание второе, переработанное и дополненное, Москва, 1998 г.
2. Томпсон А., Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент», Москва, «Банки и биржи», 1998 г.
3. Баланс ДП «Перспектива-Славутич» за 1998-1999 г.г.
4. Бизнес-план ДП «Перспектива-Славутич».
5. Статистическая отчетность ДП «Перспектива-Славутич» за 1998-1999 г.г.
6. Устав ДП «Перспектива-Славутич»
Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем

коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени

соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом

использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от
    продолжение
--PAGE_BREAK--
тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на

обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе,

оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор

Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению

главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

     I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1):

ÿ  проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

ÿ  угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

ÿ  компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

ÿ  воздействию продавцов (поставщиков);

ÿ  воздействию покупателей (клиентов).

     1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие

входные барьеры:

ÿ  • экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в

отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который

недоступен потенциальным конкурентам;

ÿ  • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки,

подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например,

трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов -

Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает

практическую непревзойденность этих торговых марок);

ÿ  • потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует

крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

    

    

    

    

с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия

для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

ÿ  • издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков,

переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и

т.д.;

ÿ  • необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так,

из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не смогла

широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

ÿ  • политика государства (правительства), не способствующая проникновению

на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных

конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

     2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров,

эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так,

конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия,

выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это

диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

ÿ  проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя

с проблемы качества на снижение цены;

ÿ  рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и

батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких

завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

ÿ  • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая

конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра

начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

ÿ  • улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

     3. Внутриотраслевая конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до

жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет

себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

ÿ  •   большое число конкурентов;

ÿ  •   однородность выпускаемых товаров;

ÿ  •   наличие барьеров снижения издержек, например  стабильно

высокие постоянные затраты;

ÿ  •   высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти           из

отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

ÿ  •   зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для

мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей

покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является

использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ  предложен российским

экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий

фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером

своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов.

Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет

соответственную аналогию.

     Коммутанты (серые мыши) — маленькие, гибкие, легко

подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают

товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области

деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой

устойчивостью.

     Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип,

очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя

рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер

своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы

использовать любую новую возможность получения прибыли.

     Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо

освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это

не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию

определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой

специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок

обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных

предприятий.

     Виоленты (слоны, львы — в зависимости от мобильности) -гиганты,

мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его

значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии

на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских

условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская

политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет

стимулы для повышения качества, снижения издержек российских

товаропроизводителей.

     Эксплеренты (скорее всего, мотыльки — почти эфемерные создания)

— фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии

и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его

освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно   действуют

как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние

организации. *

     4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

ÿ  • повышать цену на свои товары;

ÿ  • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

ÿ  • наличием крупных компаний-поставщиков;

ÿ  • отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ÿ  • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из

неглавных заказчиков;

ÿ          • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых

экономических ресурсов;

ÿ          • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной

интеграции.

     5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

ÿ  • в давлении на цены в целях их снижения;

ÿ  • в требованиях более высокого качества;

ÿ  • в требованиях лучшего обслуживания;

ÿ  • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

ð     сплоченности и концентрированности группы потребителей;

ð     степени важности продукции для покупателей;

ð     диапазона ее применения;

ð     степени однородности продукции;

ð     уровня информированности потребителей;

ð     других факторов.

     II.Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного

поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ

над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации

предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые

действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного

обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в

предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как

необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают

системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору

базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов,

штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том,

какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые

развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие

входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных

потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность

банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных

(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим

— значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ — верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для

того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо

воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно

останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы,

а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия

отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в

деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных

целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является

одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как

показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным

параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Опросы работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику

показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто

упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха.

Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов

конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как

конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование

означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода

использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения

жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих

технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение

демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие

динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой

стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести

его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на

противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает

особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его

руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению

бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом

определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия

конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер­ничества не только

предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем

руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные

контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется

в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы

заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в

завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

     III. Модель М. Портера.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на

следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют:

издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость

продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за

счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие

издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и

продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем

конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей)

цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация

означает способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим

большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация

позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

    

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке

конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор

можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью

предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2

    

           
%%

    

           
    

0

Относительная

                                                                                                                                                                                

доля рынка

Обработка

Обработка всего

определенной

рынка через лидерство

рыночной ниши

в затратах или дифферен-

цирование продукта

                                                 Критическая

область

На рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для

завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на

определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по

отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также

относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление

небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь

со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате

конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило:

«Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй

максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует

использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3

                                                   КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

                                                           

Неповторимость        Преимущества в

                                         продукта                      издержках

    

Дифференцирование Лидерство за счет
экономии на издержках
Концентрация на сегменте
Вся отрасль

СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ   Один сегмент

рынка

     1. Лидерство за счет экономии на издержках

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия

направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания

«Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов.

Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие

украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая

украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании.

Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены

аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса

«ПАНАМАКС»  водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн.

долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн.

долларов.

     Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому

сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль

расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

     Преимущества

     cтратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда

другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры;

при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет

большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты снижают влияние поставщиков

     Риски

     стратегии:

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические

новшества могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

концентрация на затратах затруднит своевременное обна­ружение изменении

требований рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к

уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

     2. Стратегия дифференцирования

Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия

направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для

потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не

относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии

дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и

др.

     Предпосылки:

особый престиж предприятия;

высокий потенциал для проведения НИОКР;

совершенный дизайн;

изготовление и использование материалов самого высокого качества;

возможно полный учет требований потребителей;

     Преимущества

     стратегии:

потребители предпочитают продукт данного предприятия;

предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные

барьеры;

особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

     Риски

     cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на

верность данной марки      продолжение
--PAGE_BREAK--