“КАК ЗАСТАВИТЬ ДИСТРИБЬЮТОРОВ РАБОТАТЬС КРУПНЫМИ КОРПОРАТИВНЫМИ КЛИЕНТАМИ”
Интереспривлечения крупных клиентов кажется очевидным. Однако при всех плюсах работы сними часто компаниям — разработчикам продуктов или услуг необходимоприкладывать значительное количество усилий, чтобы создать эффективный каналсбыта силами дистрибьюторской сети для данной категории клиентов. Какиеосновные шаги необходимо сделать производителю, чтобы добиться успеха всегменте крупных клиентов? Рассмотрим ряд причин, препятствующих этому, впоследовательности от производителя до клиента.
Производителииспользуют различные каналы сбыта. Некоторые — только прямые, с организациейпредставительств в регионах и с жесткой вертикалью власти (такие каналы самыедорогие, но могут быть очень эффективными). Многие производители в центресвоего канала сбыта используют дистрибуционные или фрайчайзинговые модели,иногда с наличием прямых продавцов, охватывающих часть территорий (создатькрупный сбытовой канал с максимальным охватом всех интересующих территорий безпривлечения дистрибьюторов сложно и дорого).
Первымшагом для запуска процесса изменений является инициатива первых лицпроизводителя. Собственники или акционеры компании должны определить для себянеобходимость ориентации сбытовой политики в направлении крупных клиентов. Наразных этапах эволюционного развития организации видение того, какорганизована структура продаж, различное. Необходимо также учитыватьэволюционное развитие рынка, на котором работает компания. На этапе становлениябизнеса задача определяется просто: привлечь любых клиентов. Такая стратегиянедальновидна: мы не задумываемся о том, как воспримет ее рынок, не учитываемтого, что будет через пять-десять лет.
Наопределенном этапе развития компании необходимо сегментировать клиентскую базу.
Мы,наконец решаем точно узнать, кто наши клиенты и почему они выбрали наш продукт,понять, в каких объемах они его используют, хотят ли продолжать дальнейшеесотрудничество, готовы ли рекомендовать нас другим потребителям и т.д. Обычнона данном этапе компания уже занимает свое место на рынке, бизнес-процессы исбыт налажены, сложились отношения с дистрибьюторами, которые такжеэволюционируют вместе с компанией-производителем. Тут возникает перваяпроблема: развитие каждого дистрибьютора в большей степени зависит отпервого лица компании-дистрибьютора. Компания производитель вынужденаподстраиваться, а то, что касается личного взаимодействия, не зависит отбизнес-процессов и различных регламентов.
Итак,собственники или акционеры компании производителя решают начать привлечениекрупных клиентов. Конечно, они были и раньше: если фирма существует на рынкемного лет, значит, продукт (услуга) вызывает у потребителей интерес, и,несомненно, среди них были организации, которые относятся к сегменту крупных.
Каковазадача производителя, после того как определена необходимость привлекатькрупных клиентов? Нужно создать систему, в которую войдут следующие основныеэлементы:
правильнаяполитика взаимоотношений по работе с крупными клиентами между производителем идистрибьюторами;
грамотноорганизованные бизнес-процессы продаж и обслуживания крупных клиентов на уровнедистрибьютора;
сотрудники,умеющие работать с крупными клиентами.
Втораяпроблема — разногласия среди старших менеджеров компании-производителя при принятии целей,озвученных собственниками.
Каждыйтоп-менеджер имеет свою точку зрения и хочет, чтобы к его мнениюприслушивались. Такие сотрудники обладают достаточным влиянием, и если они незахотят что-то делать, то процесс принятия решения может остановиться.
Чтобыпривлечь крупных клиентов, необходимо создать специальный проект. Зачастую егореализуют непрофессионально (либо экономят на нем) — это третья проблема.Руководить проектом должен человек, который хорошо знает специфику компании ивзаимоотношений с дистрибьюторами. Конечно, можно обучить сотрудника правиламорганизации проектной работы, но это опасный путь. Узнавший что-то новоечеловек захочет непременно воспользоваться теорией, в то время как старший исредний менеджмент компании погружен в решение практических задач. В результатеразногласий не избежать. Решить подобную проблему можно посредствомприглашенного со стороны консультанта и/или влиятельного топ-менеджера изпервых лиц компании.
Достаточнотех действий, которые мы перечислили выше, чтобы дистрибьюторы включились вработу с крупными клиентами? Скорее всего, дистрибьюторы поверят производителюи попробуют организовать соответствующие бизнес-процессы. Какие угрозысуществуют на данном этапе? Возможно, в работу включатся не все, а тольконаиболее активные дистрибьюторы, причем последние должны понимать, какихрезультатов и в какие сроки нужно достичь, с помощью каких средств это делать.В противном случае ожидания дистрибьюторов могут разойтись с результатами, иработа проекта остановится. Кроме того, есть риск потерять доверие остальных(«осторожных») дистрибьюторов.
Активныхдистрибьюторов нужно поддерживать финансово, морально, эмоционально,методологически и другими способами, чтобы они смогли увидеть первый результат,который даст им дальнейший стимул.
Надеяться,что соответствующий целям проекта результат обеспечит работа активныхдистрибьюторов, не стоит. Идеальные сети, в которых дистрибьюторы разделяютцели, средства, методы работы производителя, готовы браться за любой проект попервому призыву, осваивать любые рынки, существуют, но редко. В данной статьемы говорим о более распространенной ситуации, когда многие дистрибьюторы неготовы сразу же следовать политике компании-производителя.
Происходитэто по разным причинам. Например, есть дистрибьюторы, которые разделяют целипроизводителя, но не признают методов (например, работы с клиентами), инаоборот, те, которые уверены в действенности методов, но желают изменить цели.Некоторые отрицают и методы, и цели, но с ними все равно придется работать,если они являются единственным каналом сбыта на определенных территориях илиспецифичных рынках.
Когдадоговор с дистрибьютором не имеет достаточной силы, то придется выстраиватьсистему межличностных отношений между начальниками дистрибьютора ипроизводителя. Отсутствие отношений при «слабом» договоре порождает следующуюпроблему: необходимость принятия дистрибьютором целей, озвученныхпроизводителем. Она похожа на ту, о которой мы говорили выше, и часть способовее преодоления можно позаимствовать. Поговорим о наиболее явных проблемныхмоментах при принятии целей первыми лицами дистрибьютора.
Предположим,производитель, осознав необходимость системной работы с крупными клиентами,создал правильно организованный проект, смог решить все внутренние проблемы,вовлек в процесс старший и средний менеджмент, создал мотивацию, учитывающуюинтересы руководителя, исполнителей проекта и всех участвующих в немподразделений, сформулировал стратегию и обозначил цели для каждогоучаствующего управления, департамента, отдела, группы. Также он предложилдистрибьюторам ознакомиться с информацией о том, чего хочет производитель,каковы будут система мотивации, ограничения, наказания и т.д. Кроме того,производитель предложил клиентам качественную маркетинговую оболочку в видекорпоративной программы, подготовил тренинги и методические материалы длядистрибьюторов, приобрел или разработал системы взаимоотношений с клиентами(CRM), проинформировал всех дистрибьюторов о программе мероприятий, семинаров,встреч на ближайший год и т.п. Однако и в этом случае между производителем идистрибьютором может возникнуть конфликт, касающийся, например, ограничения работна той или иной территории, ассортимента продуктов и т.д. В данном случае можетполучиться так, что все затраты производителя дадут на территории дистрибьютораили на его клиентской базе результат, равный нулю. Производитель должен бытьготов к подобным ситуациям.
Еслине удается решить ту проблему, которая породила конфликтную ситуацию на уровнепервых лиц производителя и дистрибьютора, можно отнести ее в разряд внешних,повлиять на которые мы не в состоянии. В наших силах только вынести ее за рамкинашей работы. Это позволит построить отношения с дистрибьютором по проектувзаимодействия с крупными клиентами «с чистого листа».
Покамы не согласуем цели проекта с первым лицом компании-дистрибьютора, работабудет продвигаться с сильными ограничениями. Если не получается добитьсяжелания включиться в проект, необходимо получить хотя бы «добро»: это позволитработать со средним менеджментом и сотрудниками дистрибьютора. Особое вниманиестоит уделить руководителю отдела продаж, поскольку он может препятствовать осуществлениюнаших планов. Эффективность работы отдела продаж зачастую определяется объемамиреализованного товара, а не количеством привлекаемых денежных средств, поэтомузаставить подразделение работать с крупными клиентами сложно. Кроме того,многие руководители этих отделов не считают нужным делать различия ворганизации продаж крупным и «обычным» клиентам: с обеими категориями работаютодни и те же продавцы, используя одинаковые способы мотивации и контроля. Такаятактика не приведет к успеху.
Поговоримо специфике продаж крупным корпоративным клиентам. Процесс заключениякорпоративного договора предваряют многочисленные переговоры, консультации,тестирование продукта / услуги. Участвует в этом большое количество контактныхлиц различных уровней (начиная от потребителей, младших сотрудников изаканчивая членами правления, директорами, вице-президентами). Мнение каждоговажно для окончательного результата. Отказ одного сотрудника может привести ктому, что сделка сорвется.
Крометого, следует иметь в виду: большинство людей, входящих в центр принятиярешения, действуют вовсе не из интересов компании, а из своих личных.
Такимобразом, при принятии решений в крупных организациях влиятельные лица,менеджеры и руководители среднего звена могут играть более важную роль, чемЛПР. Например, можно ли сказать, что генеральный директор постановляет выделитьденьги. Скорее, он лишь визирует совместное решение.
Какиееще преграды стоят перед производителем на пути убеждения дистрибьюторовработать с крупными корпоративными клиентами? Как мы уже говорили, скореевсего, дистрибуционная сеть существует на рынке не первый год и являетсяцентральным каналом сбыта для компании-производителя. За это времядистрибьюторы в тесном информационном взаимодействии друг с другом освоилиопределенную технологию продаж. Изобретать что-то новое всегда сложно, поэтомудистрибьюторы учатся друг у друга, продавая при этом товар одногопроизводителя. Производитель же изучал успешный опыт одних дистрибьюторов ипередавал его другим с пожеланиями действовать именно так.
Витоге все работают по очень похожей технологии продаж. Иногда налаженнаятактика дает сбои, но тесное информационное взаимодействие с соседями вселяетуверенность первым лицам дистрибьютора, что ничего менять не стоит, посколькупроблемы носят локальный характер. Если проанализировать ситуацию в целом, томожно прийти к выводу: системно работать с крупным клиентом практически никтоне умеет. Производители удивляются, почему продукцию покупают только небольшимипартиями. Дистрибьюторы же не готовы сами осуществлять поиск технологии работыс крупными корпоративными клиентами: иногда им не хватает финансовой иидеологической целеустремленности, иногда кажется, что и так все хорошо,зачастую они просто не готовы решать задачи подобного масштаба.
Итак,задачи производителя можно обозначить следующим образом:
убедитьдистрибьютора в необходимости создания в его компании компетенции привлечениякрупных клиентов;
вовлечьв процесс менеджеров среднего звена, мотивировав их;
научитьсотрудников вести переговоры на уровне высшего менеджмента крупных организаций.
Конечно,список далеко не полный. Его следует расширять, ориентируясь на текущуюситуацию. Без необходимых мероприятий привлечь большое количество крупныхкорпоративных клиентов можно только случайно. Как же решать эти задачи? Дляпроизводителя дистрибьютор является тем же клиентом, соответственно, необходимовыстраивать многоуровневую структуру взаимоотношений. Первые лица производителя(например, директор по работе с дистрибьюторами или близкие по статусу старшиеменеджеры) должны вводить в курс событий топ-менеджеров, работники среднегозвена — менеджеров такого же уровня дистрибьютора.
Напервом этапе создания особенно важно, чтобы в компании-производителе былсотрудник, играющий роль наставника для продавцов и руководителей продавцовдистрибьютора. Такой человек должен помогать вести крупных корпоративныхклиентов. Подобную работу я называю централизацией компетенции (рис. 1).
/>
Рис.1
Подобнаятактика эффективна для дистрибуционных сетей, поскольку создание у каждогодистрибьютора подразделения по работе с крупными клиентами является избыточнойкомпетенцией (крупных клиентов не так уж и много). Централизация компетенциипоможет производителю наладить взаимодействие с крупными клиентами,находящимися на территориях мелких дистрибьюторов.
Крупныедистрибьюторы должны придерживаться такой стратегии в обязательном порядке. Производительв работе с крупными дистрибьюторами выполняет консалтинговую функцию, а взависимости от ситуации еще и контролирующую.
Вариантомрешения может быть создание комбинированного канала сбыта. В этом случаеобъединяют две концепции дистрибуции: в структуру непрямого канала сбытавключают прямых продавцов и технологии работы с крупными клиентами, созданноепроизводителем (рис. 2).
/>
Рис.2
Этасхема похожа на приведенную выше (см. рис. 1), но предполагает болееинтенсивное участие производителя во внутренних процессах дистрибьютора.
Сотрудники,которые работают у дистрибьютора и подчиняются производителю, выполняютследующие обязанности:
осуществляютпродажи крупным клиентам;
заключаюткорпоративные договоры с существующими и потенциальными клиентами;
помогаютнаходить различные способы взаимодействия с крупными клиентами;
проводятконсультации внутри своей организации.
Дополнительныезадачи для сотрудников может сформулировать только производитель. Самдистрибьютор не имеет права давать дополнительную (а главное — непрофильную)нагрузку работнику.