Социально-культурный сервис в менеджменте

Федеральное агентство по высшему образованию РФ

УГЛТУ

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ

Реферат по предмету: «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме».

Тема: Социально-культурный сервис в менеджменте.

Екатеринбург 2008.

ПЛАН.

1. Особенности организации компаний, действующих в социально-культурном сервисе и туризме, специфика используемых ресурсов.

2. Особенности организации компаний, действующих в социально-культурном сервисе и туризме, специфика используемых ресурсов..

4. Список используемой литературы.

1. Особенности организации компаний, действующих в СКСиТ, специфика используемых ресурсов.

Особенности продукта и процессов производства в сфере СКСиТ предопределяют специфические формы компаний, осуществляющих данное производство. Последние обстоятельства обусловливают специфические формы и относительно небольшие, в сравнении с другими отраслями и сферами производства, размеры фирм, компаний, предприятий. Относительно небольшие размеры фирм сочетаются с широким спектром производимых продуктов и относительной сложностью этих видов продуктов.

Основными структурными подразделениями в рассматриваемой сфере деятельности выступают фирмы, компании, которые могут входить в различные формы объединений. Ввиду указанных особенностей продукта и процессов компании в сфере СКСиТ имеют специфические особенности построения организационных структур.

Увеличение размеров компаний в сфере СКСиТ достигается благодаря созданию относительно самостоятельных подразделений, реализующих свой продукт на рынке. В качестве таких подразделений могут выступать филиалы, предприятия, центры прибыли, бизнес-единицы, стратегические бизнес-единицы и др.

Рассматривая компанию, мы исходим из признака субъекта, осуществляющего управление ресурсами, выступающими в качестве собственности или капитала. Компания (фирма), управляя ресурсами, осуществляет свою деятельность на основе собственности на капитал. Формы собственности могут быть различны. В настоящее весьма распространенной и позволяющей относительно легко привлекать ресурсы, капитал является акционерная собственность в различных своих модификациях.

Компания в наиболее полной мере осуществляет управление принадлежащими ей ресурсами, всеми формами присвоения имеющегося капитала, будь то собственный капитал (в первую очередь акционерный капитал) или заемный. Ограничения в формах, характере, способах управления ресурсами, присвоении капитала собственником, т.е. компанией, могут накладываться только извне, только условиями внешней среды. Главными из такого рода ограничений выступают законодательные ограничения, регистрации и осуществления деятельности данной компании, накладываемые нормативными актами страны, а также обычаями, традициями, религиозными догмами и т.д.

К основным видам ресурсов традиционно принято относить землю, недвижимость, рабочую силу (персонал, служащие, менеджеры), технику (оборудование, транспорт, сырье, материалы, энергоносители), предпринимательскую способность (способности менеджеров), информацию (информационные ресурсы). Присвоение капитала компании осуществляется через управление ресурсами, принадлежащими компании.

В силу того что компания осуществляет управление (присвоение) капиталом в форме распоряжения, она в состоянии вести товарный обмен, т.е. продавать произведенную продукцию (а возможно, и части имеющихся у нее в наличии ресурсов), свои товары, и вырученные средства приобретать требуемые в производственноv процессе ресурсы. В силу этих обстоятельств компания выступает в качестве юридического лица.

Компания в состоянии наделять свои подразделения возможностью реализовывать любые доступные ей самой формы управления ресурсами. Следовательно, компания в праве наделять свои подразделения возможностью осуществлять присвоение произведенной продукции в форме юридического распоряжения, т.е. продавать произведенную продукцию. Подразделения компании, самостоятельно реализующие произведенную продукцию на рынке, приобретают особую форму. Такую форму подразделения компании или фирмы называют предприятием. Предприятие не является собственником капитала, но наделено определенными правами, функциями осуществлять в той или иной мере ограниченное собственниками капитала управление частью ресурсов компании, распоряжаться произведенной продукцией, действовать посредством такого управления реализацией продукции как на внешнем, так и на внутреннем рынке компании. Понятно, что если предприятия одной компании в состоянии торговать с иными фирмами, то обычно не существует препятствий для торговли предприятий одной и той же компании или фирмы между собой. Например, предприятия Вгitish Реtroleum, расположенные в более чем 100 странах, ведут торговлю между собой. В силу того что предприятия осуществляют реализацию своей продукции, выносят производимый ими товар на рынок, они являются юридическими лицами или в состоянии выступать в форме юридического лица.

Для сферы услуг характерным является то обстоятельство, что действующие в этой сфере относительно самостоятельные производственные подразделения, основными из которых во многих случаях являются предприятия, имеют относительно небольшие размеры. Рост объемов производства, увеличение объемов ресурсов в управлении одной компании достигается посредством увеличения количества хозяйствен самостоятельных подразделений, входящих в эту компанию. Крупнейшими производителями услуг в гостиничном бизнесе являются такие компании, как Нospitality Franchise Systems, которая объединяла в 1996 году 4152 гостиницы, Ноliday Inn Worldwide в том же году - 1871 гостиницу. Эти гостиницы представляют собой относительно финансово-обособленные предприятия и действуют в качестве юридических лиц.

Предприятия, будучи подразделениями компании (фирмы), формально не могут иметь ресурсы в своей собственности, они наделяются требуемыми для осуществления процесса производства ресурсами, как материальными, так и финансовыми, компанией или головным управляющим подразделением компании. Вместе с тем осуществляя функции относительно самостоятельного хозрасчетного подразделения, выступающего в качестве юридического лица, предприятие ведет основные документы бухгалтерской отчетности, в первую очередь, такие как балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и др. Одним из главных показателей успешности деятельности такого разделения компании, каким выступает предприятие, является размер прибыли. На уровне производственного подразделения используется тот же самый показатель успешности производства, что и для компании в целом. Различие состоит в том, что головное управляющее подразделение компании или собственно компания может поддерживать даже убыточные предприятия, осуществляя перераспределение доходов между ними, в том случае если таким образом удается максимизировать прибыль всей компании.

Приблизительно сходное положение имеют филиалы компаний, которые фактически осуществляют многие функции юридического лица. Ограничение функций управления ресурсами, выделенными предприятию, филиалу компанией, проявляется в том, что компания тем или иным образом ограничивает функции управления этими ресурсами. Ограничение функций управления предприятием, филиалом достигается посредством задания или установления компанией главной цели или системы целей предприятия со стороны головного управляющего подразделения, например, задается вид деятельности, выделен определенный сектор рынка и т.д. Или же ограничивается осуществление функции планирования посредством определения конкретных технологий производства. Функция реализации целей и планов может быть ограничена установлением стандартов качества продукции. Предприятия ограничены в возможностях использования земли, недвижимости, техники - только теми видами пользования, которые соответствуют установленным целям деятельности и спущенным сверху планам производства конкретной продукции.

В последние десятилетия в практике менеджмента, и в частности в сфере СКСиТ, используется такая форма подразделения, как бизнес-единица. Эта форма относительно самостоятельного подразделения является промежуточной между филиалом и нехозрасчетным производственным подразделением. Возможности осуществлять управление выделенными бизнес-единице ресурсами значительно ограничены, чем у предприятия и филиала. Вместе с тем бизнес-единицы имеют возможность самостоятельно выходить на внешний по отношению к компании рынок и заниматься реализацией продукции, т.е. в определенных пределах вступать в договрные отношения с субъектами рынка вне компании. Оценка деятельности бизнес-единицы производится по денежным, финансовым показателям.

Неавтономные в хозяйственном отношении, нехозрасчетные подразделения компании не могут самостоятельно выходить на рынок с тем, чтобы осуществлять реализацию продукции и приобретать определенную часть требуемых для осуществления производства ресурсов. Продукция нехозрасчетных подразделений не выносится такими подразделениями на рынок, а передается другим подразделениям для дальнейшей обработки или реализации. Требуемые для процесса производства ресурсы обычно не приобретаются на рынке, а поступают из других подразделений компании, будучи приобретены этими подразделениями на рынке или же подвергнуты первоначальной обработке.

Оценка производственной эффективности таких нехозрасчетных подразделений осуществляется не посредством прямых денежных показателей, таких как чистый доход, а на основе выполнения установленных норм и нормативов, сопоставления объемов потребленных в производственном процессе ресурсов, обычно в натуральной форме, с объемами произведенной продукции, также в натуральной форме. Вместе с тем для оценки эффективности производственного процесса подразделения используются условные денежные показатели. Такие показатели базируются на искусственных, произвольно установленных (нерыночных) ценах на распределяемые между подразделениями ресурсы и на такого же рода внутренних ценах на производимую подразделением продукцию.

Подразделения компании возникают уже в силу того обстоятельства, что организационное строение компании имеет иерархическую структуру. В линейной системе управления практически всякий руководитель нижестоящего уровня управления (нижестоящего по отношению к самому верхнему уровню управления, представленному главой компании) выступает в качестве руководителя подразделения данного уровня управления. Количество уровней управления и масштабы управляемости указывают на количество подразделений в данной компании.

Взаимодействие подразделений компании в СКСиТ может быть построено на основе вертикальной интеграции, что является типичным для традиционного построения организационной структуры компаний в сфере материального производства, или же на основе горизонтальной интеграции однотипных подразделений. Для компаний в сфере сервиса, имеющих территориально распределенные подразделения с высокой степенью хозяйственной самостоятельности, характерна горизонтальная форма интеграции, когда такие подразделения самостоятельно выносят собственный продукт на рынок. Вместе с тем возможно совмещение горизонтальной и вертикальной типов интеграции подразделений в рамках одной компании.

В целом следует иметь в виду, что в силу указанной специфики процессов производства и продукта в СКСиТ наиболее приемлемыми и предпочтительными формами организации компаний являются такие, которые позволяют самостоятельно выходить на рынок подразделениям, способным осуществлять производство продукта, к предоставлению потребителю. В силу этого в данной сфере деятельности находят применение такие типы организаций, оринтированные на рынок, какими являются дивизионная, индивидуалистская, партисипативная, предпринимательская.

К особенностям рыночных структур в сфере СКСиТ относится то, что именно здесь формируются многочисленные и чрезвычайно разнообразные формы объединений компаний (фирм). Общепринято выделять два типа объединений, основанных, с одной стороны, на горизонтальной интеграции производства, а с другой - на вертикальной.

Горизонтальной интеграцией связаны компании СКСиТ, осуществляющие одинаковые или однотипные процессы производства выпускающие на рынок аналогичные или сходные виды товаров. На основе горизонтальной интеграции объединяются, например, фирмы, ведущие гостиничный бизнес, создающие сети гостиниц, ресторанный бизнес - сети ресторанов, торговые сети. Всемирная туристическая организация подсчитала, что в 2004 году 20% гостиниц (из 16 млн. действующих в мире) относятся к гостиничным сетям. В соответствии с рейтингами гостиничных сетей наиболее крупными сетями владеют английская компания 1пtегСоntinental Hotels Group и американская Сеdant Согрогаtion. Гостиничные сетевые компании первоначально появились в США в 30-х годах прошлого века. В том же 2004 году в состав гостиничных сетей входило 70% гостиниц США. Наиболее крупными сетевыми гостиничными компаниями США, под брендами которых уже работают гостиницы на российском рынке, являются Маrriott International, Holiday Inn Worldwide, ITT Sheraton Corp.

На основе вертикальной интеграции объединяются фирмы, осуществляющие последовательные стадии технологических процессов. В качестве примера вертикальной интеграции в СКСиТ можно привести объединения, составленные из туристических компаний, фирм, ведущих гостиничный бизнес, фирм, осуществляющих транспортное обслуживание, проживание в гостиницах, ресторанное обслуживание, организацию и проведение конференций, конгрессов, собраний, выставочную деятельность и т.д.

Способы или формы объединения также могут быть разнообразными. Существуют два основных способа объединения фирм, в то числе и фирм в СКСиТ. Во-первых, это традиционная форма объединения на основе вхождения в капитал, которое осуществляется посредством приобретения, взаимного обмена акциями. Достаточно активно в сфере сервиса идут процессы концентрации производства. Внутренняя концентрация осуществляется благодаря капитализации чистого дохода компаний, а также через увеличение капитала посредством заимствований. Рост компаний в этом случае сопровождается увеличением количества относительно самостоятельных подразделений-приятий, бизнес-единиц и т.д. Внешняя концентрация компаний осуществляется через механизмы слияний и поглощений, которые позволяют гостиничным, туристическим компаниям выходить за пределы региональных, во многих случаях национальных рынков.

Во-вторых, это форма объединения, основанная на договорных отношениях. Примером последней формы может служить франчайзинг, получивший широкое распространение в сфере услуг, в ресторанном, а также гостиничном бизнесе. Кроме того, формой объединения на основе договорных отношений является система управления по контракту. Объединение независимых гостиниц, ресторанных компаний осуществляется также посредством создания консорциумов.

В-третьих, формой объединений компаний в социально-культурном сервисе и туризме могут выступать различного рода союзы и ассоциации.

Горизонтальные объединения создаются на основе интегрированных сетей, в основном из однотипных по уровню и качеству предлагаемого продукта компаний или на основе создания консорциумов, в которые могут входить относительно разнородные гостиничные или ресторанные компании данной отрасли.

Идея создания сетей компаний или относительно независимых производственных подразделений, получившая наибольшее распространение в гостиничном, ресторанном бизнесе, торговле, исходит из преимуществ имиджа известных торговых марок. По этой причине гостиничные, ресторанные, торговые компании, включенные в сети, обязаны поддерживать общие, централизованно установленные стандарты предлагаемых продуктов - услуг.

Сетевые компании Северной Америки ввели в практику менеджмента разделение функций собственника основного имущества гостиниц и функции управления гостиничным бизнесом. Из этого разделения функций проистекает форма контракта на управление гостиницей. Данная форма управления способствовала развитию гостиничных сетей. Передача функций менеджмента управляющей компании имеет своим результатом повышение эффективности ведения гостиничного бизнеса, улучшения финансовых результатов от эксплуатации имущества, принадлежащего собственнику. Кроме гостиничных, ресторанных, торговых сетей существуют маркетинговые сети, которые позволяют компании входить в национальные или международные сети бронирования номеров гостиниц.

Формы горизонтальной или вертикальной интеграции могут быть представлены франчайзинговыми объединениями, основанными на договорных отношениях. Горизонтальная интеграция, основанная на франчайзинге, нашла наибольшее распространение в ресторанном (например, МсDonalds), гостиничном, туристическом бизнесе.

Вертикальная интеграция участников последовательных cnflbq производственных процессов и доведения товара до конечного потребителя основывается на процессах концентрации и на договорных отношениях. Инициатором объединений вертикального типа выступает наиболее крупная и мощная в финансовом отношении компания. Ввиду этого в сфере социально-культурного сервиса и туризма такими объединяющими центрами часто выступают авиационные компании.

Комплементарную интеграцию можно рассматривать как разновидность вертикальной интеграции, которая проявляется в том, что, например, авиакомпании во многих случаях имеют гостиницы, рестораны при аэропортах, приобретают туристические агентства, туроператоров, предлагая сопутствующие услуги по отношению к основному продукту - авиаперевозкам. В Германии в качестве такого объединительного центра комплементарной интеграции выступает авиакомпания Lufthansa, во Франции - Аir Francе. Более того, многие авиакомпании вкладывают свои капиталы в создание гостиничных сетей.

Гостиничные компании, как правило, в качестве сопутствующих продуктов производят и предлагают услуги ресторанов и автомобильных перевозок, кроме того, приобретают, создают ресторанные сети или объединяются на договорной основе с такого рода компаниями. В свою очередь крупные туристические компании приобретают гостиницы и ресторанные компании или входят с ними в объединения.

Объединение в форме вертикальной интеграции на основе договорных отношений включает в себя изготовителей некоторого продукта оптовых торговцев или полномочных организаций обслуживания. Эти объединения могут быть основаны на франчайзинговой форме контрактов. Кроме того, в эту форму объединения включаются независимые организации, которые на договорной основе приобретают разрешение головной компании изготовителя и собственника торговой марки на использование этой торговой марки при реализации собственного продукта.

Именно в сфере обслуживания более, чем в иных отраслях деятельности, распространена такая форма объединения компаний, какой является франчайзинговая организация (franchise organization), или организация, основанная на лицензионных соглашениях. Эта форма объединения характеризуется тем, что ее участников связывают относительно стабильные и долгосрочные договорные отношения по поводу производства, распространения, ценовой политики в отношении некоторого продукта. Фирма, входящая в такую систему горизонтальной или вертикальной интеграции, называется франчайзером. В основе лицензионных соглашений - франчайзинга, позволяющих осуществлять реализацию определенного вида продукции (franchise - английский термин, означающий право голоса, право продавать товар от имени определенной фирмы), может лежать использование торговой марки, право продажи уникального стандартизированного продукта - услуги, право пользоваться патентом.

Компании социально-культурного сервиса и туризма могут быть включены в такого рода объединения, которые имеют в своей основе собственность на капитал, какими являются конгломераты. Инициаторами создания конгломератов обычно выступают крупные компании различных отраслей и сфер деятельности, в частности нефтяные, обладающие значительными объемами финансовых средств и стремящиеся диверсифицировать свой продукт.

В сферу сервиса направляют свои средства финансовые компании. Одна из крупнейших российских страховых компаний «Спасские ворота» создала туристическую компанию «Спасские ворота Тур».

Компании в сфере сервиса, деятельность которых выходит за пределы национальных границ, имеющие филиалы в других странах, кроме страны регистрации, называют транснациональными корпорациями. Объединения компаний в сфере сервиса, базирующихся в различных странах, принято называть межнациональными компаниями. Относительно небольшие компании в сфере сервиса, базирующиеся в разных странах, для проникновения на иностранные рынки довольно часто создают совместные предприятия (СП).

К контрактной форме объединений относят объединения, создаваемые в виде консорциумов. В отличие от сетевых франчайзинговых форм объединений, в которых поддерживаются общие стандарты качества предлагаемых продуктов, независимые компании, входящие в консорциумы, самостоятельно принимают решения по видам предлагаемых продуктов и поддержанию собственных стандартов качества. Преимущества вхождения в консорциумы состоят в том, что в этом случае создаются общие органы, осуществляющие функции маркетинга, снабжения и сбыта, подготовки персонала, возможно согласование политики цен. Консорциумы создают общие информационные сети, сети резервирования мест в гостиницах.

Особенностью компаний в СКСиТ является относительно непродолжительный жизненный цикл значительной части видов продуктов, производимых в этой сфере. Это имеет своим результатом то, что жизненный цикл самих компаний в СКСиТ, специализированных на определенных видах продукта, также является относительно непродолжительным. Жизненный цикл продукта включает в себя несколько стадий. Обычно выделяют следующие стадии: выпуск нового продукта на рынок (введение), рост объемов производства и реализацию нового продукта (рост), стабилизацию объемов реализации продукции (зрелость), снижение спроса на продукт и объемы продаж (закат).

Продолжительность жизненного цикла продукта в СКСиТ может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. Случаи, когда жизненный цикл производимого продукта в сфере СКСиТ исчисляется десятками лет, достаточно редки и представляют собой, скорее, исключения. Нужно заметить, что в традиционных отраслях материального производства жизненный цикл продукта, как правило, заметно продолжителен и может длиться многие десятилетия. Если компания глубоко специализирована на производстве относительно небольшого количества сходных продуктов, жизненный цикл которых приходит к своей завершающей стадии, и изменение специализации, перепрофилирование этой компании оказывается затруднительным или невозможным, то завершение жизненного цикла продуктов (или продукта) означает одновременно завершение жизненного цикла самой компании.

Прохождение компанией последовательных стадий жизненного цикла проявляется в усредненной динамике изменения цен на акции этой компании на открытом, конкурентном фондовом рынке.

Последнее обстоятельство, т.е. относительно непродолжительный жизненный цикл компании в сфере СКСиТ, влечет за собой определенные требования к процессу проектирования организаций которые состоят в том, чтобы изначально предусмотреть в такого рода проектах прохождение организацией, в том числе компанией, предприятием, последовательных стадий жизненного цикла. В процессе такого проектирования организаций особенно важно предусмотреть мероприятия по расформированию, ликвидации компании, которые включают в себя меры по переводу капитала в другие компании, жизненный цикл которых проходит начальные стадии. С тем чтобы ми-нимизировать потери капитала в процессе ликвидации компании, следует максимально рационально распорядиться имеющимися в наличии у ликвидируемой компании ресурсами.

2. Организационная структура и иерархическое построение фирмы в сфере сервиса.

Разделение труда и специализация представляют собой главный способ повышения производительности труда, эффективное производства. Принято различать две формы разделения труда в организации - горизонтальное разделение труда и вертикальное разделение труда.

Разделение труда, обусловленное технологией производства продукта, определяющее формирование подразделений, осуществляющих технологические операции по стадиям производства, начиная от поступления сырья и заканчивая выходом готового продукта, называют горизонтальным разделением труда (горизонтальной специализацией).

Разделение труда, обусловленное выделением работников и подразделений, в соответствии с уровнями управления в иерархической структуре управления принято называть вертикальным разделением труда (вертикальной специализацией).

Главной причиной выделения подразделений в рамках одной организации является специализация служащих и подразделений на выполнении определенных функций управления, эта специализация может быть реализована в рамках системы вертикального разделения труда. Такая специализация обусловлена ограниченными возможностями конкретных органов управления в осуществлении сбора, обработки и преобразования значительных объемов информации. Основным из таких органов в системе управления выступает собственно человек - отдельный работник. Таким образом, размеры конкретного подразделения в организации определяются способностью отдельного руководителя получать, воспринимать, преобразовывать некоторые объемы информации, формировать модели, принимать решения.

Подразделения самых нижних уровней управления организации составлены из непосредственных исполнителей, участвующих в технологическом процессе. Подразделения вышестоящих уровней управления составлены из подразделений нижестоящих уровней и представлены руководителями этих нижестоящих подразделений. Начальник на любом уровне осуществляет управление подчиненными ему работниками.

Объем информации, который способен воспринять и обработать отдельный руководитель, определяет, какое количество работников может быть непосредственно подчинено этому руководителю. Количество подчиненных лимитируется такими факторами, как ограничение времени, которое может быть затрачено на контакты с каждым из подчиненных. Кроме того, имеют место ограничения по затратам времени для подготовки и принятия решений. Считается, что при увеличении количества подчиненных в арифметической прогрессии, количество требуемых затрат времени на контакты с подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Принято выделять двусторонние, многосторонние контакты, а также комбинированные из первых и вторых типы контактов.

Количество человек, находящихся в подчинении у одного руководителя, есть показатель, характеризующий систему управления, который называется масштабом управляемости.

Опыт показывает, что количество подчиненных у одного руководителя на высоких уровнях управления не должно превышать семи человек. Количественное значение масштаба управляемости на нижних уровнях управления выше, чем на верхних. Количество подчиненных на одного руководителя самого нижнего уровня не превышать двадцати - тридцати человек.

Показатель масштаба управляемости зависит от вида производимой продукции, сложности технологических процессов, глубины специализации подразделений, совершенства системы управления, широты использования технических средств управления. Наличие функциональных подразделений в системе управления, применение технических средств связи, оргтехники, вычислительной техники позволяют увеличивать масштаб управляемости. Особенности организаций в сфере сервиса предопределяют то обстоятельство, что масштаб управляемости в системах управления компаний, занятых такого рода видами деятельности, заметно ниже, чем в компаниях отраслей производства.

Вертикальное разделение труда предопределяет создание систем управления, построенных в форме иерархий. Иерархическая систем управления до настоящего времени остается основой построения организаций, посредством которой формируются компании в сфере производства, государственные учреждения, военные организации. Иерархическая форма построения систем управления непосредственно обусловливает образование подразделений в рамках конкретной организации.

Увеличение числа занятых служащих в компаниях сервиса могло бы достигаться посредством увеличения количества уровней управления, однако это имеет отрицательные последствия для функционирования системы управления ввиду значительного снижения эффективности ее действия. Количество уровней управления в организации имеет достаточно жесткие ограничения. Считается, что число уровней не должно превышать семи - двенадцати.

Объем функций, возлагаемых на отдельного работника в системе управления, устанавливается посредством внешних по отношению к организации и внутренних нормативных актов. Такого рода нормативные акты определяют распределение прав отдельных работников в системе управления и устанавливают объемы или масштабы их ответственности. Принято выделять две основные формы систем распределения прав и ответственности руководителей.

Одна из таких систем характеризуется тем, что предполагает иерархическую структуру организации системы управления в качестве главной, в основе этой системы лежит единоначалие. В такой организации каждый работник получает указания относительно выполняемой работы только от одного руководителя. Система единоначалия лежит в основе практически всех форм классической организации управления. Распределение ответственности, налагаемой на работников в иерархически построенной системе, в полной мере соответствует распределению прав по осуществлению конкретных функций управления.

Другая форма распределения прав руководителей в системе управления допускает наличие двойного или, может быть, множественного подчинения. В этих условиях ответственность также распределяется в соответствии с распределением функций управления между работниками. Поскольку конкретный исполнитель получает распоряжения от нескольких руководителей, то распределять ответственность в соответствии с получаемыми результатами выполненной работы бывает достаточно сложно, поэтому трудно определить конкретное лицо, ответственное за выполнение некоторой работы.

Количество работников, занятых в компании, определяется оптимальными или предельными значениями показателя масштаба управляемости и числом уровней управления. Низкий масштаб управляемости и ограничения по количеству уровней управления обусловливают относительно небольшие размеры организаций, компаний в сфере социально-культурного сервиса и туризма. При заданном количестве служащих в компании возможны два типа масштаба управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется относительно небольшим количеством подчиненных у начальников. Это предполагает увеличение количества уровней управления в организации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется увеличением количества подчиненных у линейных руководителей. Этот тип построения позволяет сократить количество уровней управления в организации.

Одной из важных характеристик организационных структур компании, в частности иерархических организационных структур, является степень централизации или децентрализации основных управленческих функций или функций принятия управленческих решений между руководителями различных уровней управления в компании (организации).

Предельным случаем централизации системы управления является такой, когда все главные функции управления сосредоточены у одного лица - высшего руководителя, который единолично принимает решения и отдает распоряжения непосредственным исполнителям. В этом случае максимально снижается вероятность искажения командной информации. Всякий иной случай распределения властных полномочий по уровням управления или внутри уровней управления подразумевает ту или иную степень децентрализации системы управления.

Степень централизации или децентрализации при построении системы управления обусловлена многими факторами, в частности особенностями организаций в сфере сервиса. В качестве таких факторов выступают: глубина специализации и разделения труда компании; степень сложности или простоты технологии и производимого продукта; особенности внешней среды; количество занятых в компании работников; уровень образования и квалификации занятого персонала, в частности менеджеров; широта использования технических средств управления.

Учитывая действие этих и иных факторов, следует признать, что для компаний в сфере сервиса характерной является невысокая степень централизации или относительно высокая степень децентрализации функций управления. Высокая степень централизации возможна лишь для самых малых компаний сервиса.

Современные тенденции развития крупных фирм характеризуются тем, что системы управления с высокой степенью децентрализации показывают более высокую эффективность.

3. Количество уровней управления и характеристика уровней управления в гостинице.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей делят на три категории: руководителей (управляющих/менеджеров) низшего звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена

Руководители низшего звена (операционные руководители). Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низшего) звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 менеджеров в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Менеджер среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном менеджеры среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

Велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, - огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный».

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента (если не считать полной остановки этого предприятия), когда работу можно считать законченной. Поэтому и менеджер высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.

Характеристика уровней управления в гостинице «Свердловск» г. Екатеринбурга (см. рис.1)

К руководителям низшего звена относятся:

§ Инженер

§ Заведующая складом

§ Дежурные

К руководителям среднего звена верхнего уровня относятся:

§ Главный администратор

§ Начальник охраны безопасности

§ Главный инженер

§ Секретарь

§ Главный бухгалтер

§ Менеджер по качеству услуг

§ Заведующая этажами

К руководителям среднего звена низшего уровня относятся:

§ Администраторы

§ Менеджер по бронированию

К руководителям высшего уровня относятся:

§ Директор

Список используемой литературы.

1. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, - М.: Академия, 2005 г.

2. Кабушкин. Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание. 2003.

3. Котлер Ф. Гостеприимство. Туризм. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

4. Пищулов В. М. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - Екатеринбург: УГЛТУ, 2007 г.

Д И Р Е К Т О Р

Рис. 1. Схема уровней управления в гостинице «Свердловск» г. Екатеринбурга.