Содержание
Введение
1. Описание и предварительный анализ хозяйственной ситуации
2. Определение потребности в дополнительной информации
3. Выводы и рекомендации
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.
Изучение и анализ внешней маркетинговой среды предприятия проводится с тем, чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегии на предприятии. В процессе анализа внешней среды исследуется деятельность конкурентов, анализируется целевая аудитория предприятия, проводится сегментирование рынка, анализируются поставщики и потребители. Все это позволяет выявить недостатки в деятельности и разработать стратегические мероприятия по развитию деятельности предприятия.
Все вышеизложенное обусловливает актуальность изучения темы исследования внешней маркетинговой среды предприятия с целью совершенствования его маркетинговой деятельности.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.
Цель данной курсовой работы – изучить понятие внешней среды организации и провести ее анализ на конкретном предприятии.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
— определить понятие внешней среды, ее факторы, взаимосвязь между факторами, особенности каждого из факторов и его влияние на стратегию развития предприятия;
— изучить основные методы анализа внешней маркетинговой среды предприятия;
— дать общую характеристику и привести основные технико-экономические показатели деятельности предприятии ООО «Автокомплект»;
— провести анализ внешней маркетинговой среды предприятия;
— предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.
Объект изучения – внешняя среда ООО «Автокомплект», — предприятия, занимающегося продажей автозапчастей, расположенного в г. Новочеркасск Ростовской области.
Предметом работы явились теоретические и практические основы изучения внешнего влияния на организацию.
Теоретическую базу исследования составили труды современных отечественных и зарубежных ученых — маркетологов, таких как Амблер Т., Ассэль Г., Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Балашов В.Г., Голубков Е.П., Дайзэн Р., Дойль П., Котлер Ф., Литл Д. Ф., Малых В.В., Муратов И.М. и другие.
В работе были использованы следующие методы: сравнительно-аналитический метод; метод концептного анализа; методы маркетингового анализа; методы дедукции.
Структура работы: работа состоит из введения, основной части, включающей три раздела, заключения, списка использованной литературы и приложений.
1. Описание и предварительный анализ хозяйственной ситуации
Внешняя среда — это многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние.
За последние пятьдесят лет с появлением и развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия — все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса — сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация, не понимающая своего окружения и своих границ, обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться — закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность) [9, с. 52].
Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты, определяемые в большинстве теоретических и методических изданиях по маркетингу:
Сложность внешней среды — число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.
Подвижность внешней среды — все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении — они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.
Взаимосвязанность факторов внешней среды — изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.
Турбулентность внешней среды — изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.
Неуправляемость внешней среды — организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим [16, с 154].
Однако внешняя среда бизнеса сама по себе неоднородна. (рис.3.1)
/>
Рисунок 3.1. Внешняя среда организации
С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и её окружения можно условно выделить три группы:
Локальная среда (среда прямого воздействия) — это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил [4, с. 198].
Глобальная среда (среда косвенного воздействия) — наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.
Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) — когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки [6, с. 194].
Рассмотрим подробно факторы, формирующие каждую из этих сред. Локальная среда содержит данные о конкурентах предприятия.
Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:
Уровень ключевых компетенций — возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).
Уровень ключевых продуктов — возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.
Уровень готовых продуктов — конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке [2, с. 93].
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние [2, с. 93].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Определим основные методы анализа внешней среды предприятия.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке [3, с. 93].
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [12, с. 30]. --PAGE_BREAK--
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Он включает следующие аспекты:
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона) [10, с. 157].
В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [29].
Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP — и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [18, с. 197].
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи — методом:
важности для отрасли по шкале:
3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале:
3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная [8, с. 143].
3. далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Дадим общую характеристику финансовой деятельности и проанализируем внешнюю среду ООО «Автокомплект».
ООО «Автокомплект» является юридическим лицом, имеет расчетный счет, текущий и валютные счета в банке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, имеет штамп и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Целью создания предприятия является получение прибыли, создание рабочих мест на территории г. Новочеркасск и Ростовской области. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.
В Приложении 1 представлена организационная структура ООО «Автокомплект».
Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в табл. 3.1. Данные взяты из финансовой и бухгалтерской отчетности ООО «Автокомплект».
Таблица 3.1.
Основные показатели деятельности ООО «Автокомплект»
Показатели
2007
2008
2009
Отклонения
Темп роста
2008 к 2007
2009 к 2008
1. Объем реализации, тыс. руб.
15115
15438
15869
323
431
102,79
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.
9932
10050
10520
118
470
104,68
3. Численность персонала, чел.
32
34
34
2
100,00
4. Производительность труда, тыс. руб.
472,34
454,06
466,74
-18.28
12,6
102,79
5. прибыль (убыток) от продаж тыс. руб.
3480
3730
3946
250
216
105,79
6. Основные фонды, тыс. руб.
9480
10567
11829
1087
1262
111,94
7. Оборотные активы, тыс. руб.
4991
5220
5438
229
218
104,18
8. Рентабельность продаж %
23,02
24,16
24,87
1,14
0,71
102,92
9. Рентабельность активов %
69,73
71,46
72,56
1,73
1,11
101,55
Как следует из таблицы 2.1., предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Объем реализации продукции в 2009 году по сравнению с 2007 годом возрос на 754 тыс. рублей или на 4,98 процента. В связи с увеличением объемов реализации себестоимость продукции увеличилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 588 тыс. рублей или на 5,92 процента. Численность персонала в 2009 году осталась на прежнем уровне, в то время как производительность труда в 2008 году по сравнению с 2007 возросла на 12,6 тыс. рублей.
Расчет результатов финансовой операционной деятельности представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2.
Результаты финансовой деятельности ООО «Автокомплект» за 2007-2009гг.
Показатель
2007г
2008г. продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
Целевой сегмент
Доля в общем объеме продаж, %
Характерные требования
1
Покупатели на один раз
25
Единожды приобретают товар в магазине, низкая цена, невысокие требования к качеству.
2
Постоянные покупатели
48
Специальные запросы к продукции, деталировка, обслуживание при покупке, послепродажные системы скидок.
3
Посредники
26,5
Специальные запросы определенных моделей продукции, качество, скидки.
4
Прочие потребители
0,5
Особое качество, особые условия покупки
На рисунке 3.3. видно доли каждой категории покупателей в общем объеме продаж предприятия.
/>
Рисунок 3.3. Доли продаж основным категориям покупателей в общем объеме продаж ООО «Автокомплект» (%)
Из рисунка 3.3. видно, что основным целевым сегментом предприятия являются постоянные покупатели и именно на них должна быть ориентирована маркетинговая и сбытовая политика предприятия.
Дополнительными торговыми услугами для магазина «Автокомплект» являются доставка товаров на дом, распил материалов, колеровка, сборка кухонь и т.д.
Преимуществом магазина является оказание квалифицированных консультационных услуг. Консультанты помогают подобрать необходимую продукцию, исходя из конкретных задач. Также в магазине «Автокомплект» есть возможность проконсультироваться у опытных инженеров-технологов, которые научат правильно использовать материал и помогут точно рассчитать его необходимое количество.
Организация хозяйственных связей торгового предприятия с поставщиками товаров должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, удовлетворения спроса населения, а так же хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.
Кратко рассмотрим основных поставщиков компании – производителей автозапчастей. Наиболее успешными по показателям качества и доступности цен являются такие производители, как «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт».
ООО «Автокомплект» является дилером таких производителей запчастей, как «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт», ИП «Волошин», «Каскад», «Планета» и другие.
Поставщики ООО «Автокомплект», а именно «Радуга», «Автозапчасть», «Запчасть-импорт» требуют выполнение определенного плана объемов продаж за месяц, который заключается в том, что необходимо набрать определенный объем запчастей, после чего дилер получает скидку на продукцию, тем самым может устанавливать минимальную оптовую наценку.
ООО «Автокомплект» закупает почти все товары напрямую у поставщиков — изготовителей. Поставщиками предприятия являются ЗАО «Завод строительных материалов» (г. Ростов), ООО «ЭкоСтэпТехнолоджи», ООО «Стройтепло», ЗАО «Гекса», ООО «Сотерн» и др.
С основными поставщиками товаров у торгового предприятия налажены рациональные хозяйственные связи на стабильной долговременной основе. Договора с этими поставщиками заключаются на год. Кроме этого, в течение года возникают краткосрочные связи с различными поставщиками-посредниками, с которыми заключаются договора поставки на небольшой срок, или на разовую поставку товаров.
Изучая источники закупок товаров ООО «Автокомплект» ведет журнал, где на каждого поставщика составляет его данные (наименование организации, его юридический адрес и почтовый адрес, Ф.И.О. и телефон директора, гл. бухгалтера, режим работы), сведения о количестве и ассортименте товаров и другие сведения, интересующие предприятие.
ООО «Автокомплект» использует самый распространенный способ ценообразования, который заключается в определенной наценке на закупленный товар и продажа по прайс-листу производителя со скидкой, предоставляемой дилером.
Для ООО «Автокомплект» очень важно придерживаться данной стратегии «приемлемых цен», так как главной ее целью является увеличение доли рынка.
Для более подробного рассмотрения клиентов организации распишем в таблице 3.5. объем закупок на каждое отдельно взятое предприятие.
Таблица 3.5.
Объемы закупок потребителей организации
№
Категории клиентов
Объемы закупок в % отношении
Частные предприятия
30,0
1
ИП Шемякова Т.А.
6,0
2
ИП Мирзоева Р.Р.
2,5
3
ИП Елькина С.А.
13,5
4
ИП Павлов О.О.
2,0
5
Другие ИП
6,0
Общества с ограниченной ответственностью
60,0
1
ООО «Октябрь»
12,0
2
ООО «Март»
4,5
3
ООО «Евро-запчасть»
5,0
4
ООО «Авто плюс»
30,0
5
ООО «Н.С.Н.»
6,5
6
Другие ООО
2,0
Закрытые акционерные общества
10
1
ЗАО «Стандарт»
6,0
2
ЗАО «Модус»
3,0
3
Другие ЗАО
1,0
Анализируя данную таблицу можно сказать, что основными потребителями организации являются Общества с ограниченной ответственностью (60%), в частности, большая часть закупок приходится на ООО «Автоплюс» и ООО «Октябрь».Эти фирмы играют важную роль в деятельности организации, т.к. закупают товары постоянно, в больших объемах и не задерживают сроки оплаты за товар.
На частные предприятия приходится 30% объема закупок (в частности на ЧП Елькину С.А.13,5% и ЧП Шемякову Т.А.– 6%).
ЗАО совершается небольшой объем закупок – всего 10%.
Приведем данные исследования, проведенного нашей компанией. Исследование проводилось с целью выявления достаточности ассортимента предлагаемой продукции и разработки рекомендаций по формированию и продвижению ассортимента. Проведенное исследование заключалось в посещении торговых точек конкурентов, собеседовании с торговыми менеджерами ООО «Автокомплект» и опросе покупателей, проведенном в виде анкетирования. Опрос проводился детерминировано среди мелкооптовых предприятий, работающих с фирмой. В ходе анкетирования было опрошено 10 респондентов. Критерием выборки являлась покупка определенных видов автозапчастей. продолжение
--PAGE_BREAK--
В ходе проведенного исследования был выявлен целевой сегмент предприятий, сотрудничающих с компанией ООО «Автокомплект». Сегментация по решающим факторам покупки показала, что при прочих равных условиях для основной массы покупателей приоритетными факторами покупки являются близкая расположенность офиса компании, доставка запчастей на склады покупателей, работа по выходным дням, приветливое обслуживание, качество и внешний вид предлагаемой продукции, и только потом — цена и сравнение товарного ассортимента с другими торговыми точками. Наименее важным оказалась фирма-производитель. Привлекательность крупнооптового посредника ООО «Автокомплект» обеспечивается за счет широкого ассортимента предлагаемой продукции и удачного расположения складов и магазинов.
Опрос покупателей магазина позволил выделить основные критерии, которыми они руководствуются при выборе предприятий розничной торговли запчастями (табл. 3.6.).
Таблица 3.6.
Степень важности критериев при выборе покупателями предприятия торговли
№
Критерии выбора
очень
важно
важно
неважно
совсем не важно
воздер-жались
1
предлагаемый ассортимент товаров
49,44
43,89
5,0
1,67
2
качество предлагаемых товаров
60,56
35,56
1,67
2,22
3
уровень цен на товары
41,11
47,78
8,89
0,56
1,67
4
реклама предприятия торговли
6,67
19,44
48,33
19,44
6,11
5
уровень культуры обслуживающего персонала (вежливость, отзывчивость, компетентность)
96,67
0,56
2,78
6
атмосфера внутри предприятия торговли и внешний вид
27,78
51,11
12,22
5,56
3,33
7
планировка и размещение товаров
15,56
52,77
20,56
7,22
3,89
8
предложение дополнительных услуг
6,67
28,89
13,89
0,56
5,0
Данные таблицы 3.6. были получены путем опроса покупателей магазина. Критерием, имеющим наибольшее значение для покупателей при выборе предприятий розничной торговли, является уровень культуры обслуживающего персонала. Высокий уровень обслуживания в магазине «Автокомплект» является его значительным конкурентным преимуществом.
При усилении конкурентной борьбы на локальных рынках предприятия розничной торговли ведут борьбу за удержание и привлечение покупателей. Причем конкурируют предприятия примерно одинаковые по своим размерам и объему розничного товарооборота. Значительная часть торговых предприятий в городе предлагает одинаковый ассортимент товаров, примерно в одном диапазоне цен, поэтому главное различие между предприятиями – это предлагаемые дополнительные услуги.
Ближайшие конкуренты, которые по объему продаж находятся близко к фирме «Автокомплект» – это фирмы «Парус-сервис» – 25% рынка, ЗАО «Навигатор» — 15% рынка, «Запчасть-контроль» — 15% рынка, «Формула-Т» — 10% рынка.
Широкий выбор атозапчастей находится в фирменном магазине ОАО «Парус-сервис», представляющем продукцию известных производителей. В остальных фирмах ассортимент запчастей представлен значительно хуже.
Рассмотрим (Рис. 3.4., 3.5.) динамику продаж, обслуживания и качества запасных частей ОАО «Парус-сервис» и ЗАО «Навигатор» и проведем анализ показателей этих фирм, как потенциальных конкурентов фирмы «Автокомплект».
/>
Рисунок 3.5. Динамика продаж ОАО «Парус» в 2009 году (тыс.руб.)
Анализ динамики продаж, услуг и ремонта кондиционеров показал, что ОАО «Парус-сервис» за 2008 год по объему реализации уступает рассматриваемой фирме «Автокомплект», что видно из рисунка 3.5.
Проанализируем динамику объема продаж, и обслуживания ОАО «Навигатор», которая также составляет непосредственную конкуренцию фирме «Автокомплект» (рис. 3.6.).
/>
Рисунок 3.6. Динамика объема продаж ОАО «Навигатор» в стоимостном выражении в 2009 году
В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных.
Для выявления конкурентных преимуществ ООО «Автокомплект» был составлен опросный лист для покупателей, как исследуемого предприятия, так и для покупателей, которые обслуживаются у конкурентов. Всего было опрошено 50 клиентов предприятия, которые одновременно являются клиентами наших конкурентов.
Данные анкетного опроса, проведенные среди покупателей магазина (анкета опроса представлена в Приложении 2), обработаны и по результатам заполнена таблица сравнительных преимуществ ООО «Автокомплект» (таблица 3.7.)
Таблица 3.7.
Сравнительные преимущества ООО «Автокомплект»
Ключевые факторы успеха
ООО «Автокомплект»
ОАО «Навигатор»
ОАО «Парус»
ООО «Запчасть-Контроль»
Весовой коэффициент
балл
оценка
Весовой коэффициент
балл
оценка
Весовой коэффициент
балл
оценка
Весовой коэффициент
балл
оценка
Ассортимент
0,3
5
1,5
0,3
3
0,9
0,3
4
1,2
0,3
3
0,9
Уровень обслуживания
0,2
5
1,0
0,2
3
0,6
0,2
4 продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
Коммуникационная политика. Персонал отличается отменной вежливостью, а его директор — высоким профессионализмом, он — специалист в области управления.
Проведенный анализ деятельности предприятия позволил выделить ряд сильных и слабых сторон организации управления. Он представлен в Таблице 2.11. Для системы организации менеджмента на ООО «Автокомплект» характерен ряд особенностей, которые, впрочем, не являются специфическими по отношению к особенностям всего комплекса российских предприятий такого типа.
Следует заметить, что существуют как сильные, так и слабые стороны в деятельности предприятия и в области производства, и в области технологий, в области управления персоналом, в области комплексной организации деятельности, в сфере маркетинга и финансов предприятия.
Основные недостатки деятельности связаны с нехваткой собственных оборотных средств, низкими темпами оборачиваемости активов и нехваткой квалифицированных молодых специалистов на предприятии. К сильным сторонам деятельности предприятия следует отнести высокий уровень конкурентоспособности и хорошую репутацию предприятия, а также высокий уровень производимой продукции, хороший слаженный рабочий коллектив профессионалов своего дела, отработанный годами механизм управления персоналом, низкие цены и широкий ассортимент предлагаемой продукции и услуг. также на предприятии, несмотря на все недостатки деятельности существуют большие резервы повышения производственных мощностей.
Таблица 3.10.
Сильные и слабые стороны ООО «Автокомплект»
Область деятельности
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПРОИЗВОДСТВО
Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия;
Высокий уровень качества продукции.
Относительно невысокая емкость складского хозяйства
ТЕХНОЛОГИЯ
Опытный коллектив технологической службы предприятия; Широкие возможности
Нехватка свободных денежных средств
ПЕРСОНАЛ
Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников.
Незначительный удельный вес молодых специалистов
ОРГАНИЗАЦИЯ
Годами отработанный механизм управления кадрами;
Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями
Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии
МАРКЕТИНГ
Высокая репутация предприятия в области качественной продукции ;
Низкая цена по сравнению со средней российской ценой
Отсутствие программы маркетинга на предприятии ;
Низкий уровень реализации
ФИНАНСЫ
Финансовая независимость от кредиторов, предоставляющих кредит под процент ;
Возможность дифференцированной торговли через фирменную сеть магазинов
Критическая нехватка собственных оборотных средств ;
Низкие темпы оборачиваемости активов
В табл. 3.11. представлен список основных угроз и возможностей предприятия. К основным угрозам следует отнести потерю клиентов, преимущества конкурентов, потерю поставщиков, введение дополнительных налогов. Все эти угрозы путем внедрения ряда мероприятий, описанных в таблице 3.11. могут быть преобразованы в возможности для предприятия «Автокомплект».
Таблица 3.11.
Список основных угроз и возможностей
Угроза
Возможность
Последствия для фирмы
Возможные меры для избегания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента
Финансовые потери, уменьшение з/платы Падение репутации фирмы
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги.
Появление клиента
Дополнительный рынок сбыта,
Скидки, рассрочки платежа,.
Преиму
щества конкурентов
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов.
Слабость конкурентов
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка.
Потеря поставщика
Срыв поставок
Улучшение деловых отношений
Появление поставщика
Выбор между поставщиками,
Перезаключение договоров
Введение дополнительных налогов
Повышение стоимости продукции
Попытка получения налоговых льгот
Предоставление государством субсидий
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
Попытка получения новых субсидий
Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы.
На первое место ООО «Автокомплект» ставит следующую цель — увеличение объема реализации оказываемых услуг и продукции.
Суть маркетинговой деятельности точно можно выразить афоризмом: «Продавайте продукцию, товары или услуги, которые будут куплены. Но не стремитесь навязать людям некачественный товар».
Таким образом, дерево целей предприятия ООО «Автокомплект» представлено на рис.3.7.
/>
/>/>/>/>/>/>Увеличение объема реализации
/>/>
/>/>/>/>/>/>Усовершенствование Повышение квалификации Применение современных
технологии персонала методов стимулир.труда
/>/>/>
/>/>/>/>/>/>/>
/>/>/>/>/>/>Банковский кредит Набор более Спец. Стажировка Материальных
или др.инвестиции квалиф.работников курсы (система оплаты Социальных
/>труда).
/>Закупка товара
/>/>
/>/>Заполнение свободных Улучшение условий труда
производственных мощностей
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
продолжение
--PAGE_BREAK--
Увеличение Набор рабочих Улучшение организации Улучшение социально-
числа сменна свобод.места рабочего места бытовых условий
Рисунок 3.7. Дерево целей ООО «Автокомплект»
Маркетинг в отличие от традиционного сбыта – процесс двухсторонний. Он призван не только обеспечивать продажи, но и направлять в распоряжение предприятия информацию о запросах потребителя, а результаты деятельности маркетинговой службы предшествуют производственным решениям.
Таким образом, деятельность организации должна рассматриваться всеми ее сотрудниками как единый бизнес-процесс, «завязанный» на деятельность маркетинговой службы. Это, в свою очередь, предполагает разработку и внедрение технологических методов управления всеми внутренними бизнес-процессами.
Также на основании проведенного изучения теоретического материала, можно сделать вывод о том, что на предприятии не используются при анализе внешней среды некоторые другие методы анализа, например, SNW-анализ, PEST-анализ, анализ профиля среды, анализ угроз и возможностей макросреды ETOM.
3. Выводы и рекомендации
Осуществляя тактику постоянных улучшений даже в давно известных услугах и работ, можно обеспечить себе неуклонный рост доли рынка, объемов предлагаемых работ и доходов.
На основе проведенного исследования можно сделать следующие рекомендации по ассортименту предлагаемой продукции:
— при формировании ассортимента необходимо провести исследования в области событийного маркетинга — какие продукты предпочитают покупать на тот или иной праздник, для расширенной рекламы и предложения этих продуктов до и во время праздников. Это поможет понять культуру потребления и выявить долгосрочные и сезонные тенденции;
— в качестве базового ассортимента необходимо придерживаться товаров среднего ценового диапазона, особое внимание уделять качеству и внешнему виду товаров. При формировании цены необходимо по возможности придерживаться стратегии неокругленных цен. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый продукт, который удовлетворяет основные запросы потребителей и соответствует их представлениям цена/качество. Этот продукт должен являться основой ассортиментного ряда и ориентиром для позиционирования прочих продуктов товарной линии;
— с целью усиления влияния на производителей и сокращение издержек на логистику необходимо обдумать возможности формирования совместного заказа с конкурирующими фирмами;
— для получения своевременной качественной информации о ситуациях на продуктовых биржах страны, и о предлагаемых товарах, необходимо использовать последние информационные технологии, иметь доступ к информационным базам «Интернет» и активно пользоваться информацией штрих-кодов (особенно при закупках импортных продуктов).
Помимо рекомендаций по формированию товарного ассортимента ООО «Автокомплект» необходимо разработать комплекс мер по организации системы сбыта.
C практической точки зрения предлагаются следующие рекомендации для решения текущих проблем:
1. Создать на предприятии маркетинговую службу, основными задачами которой будет комплексная организация маркетинговой деятельности на предприятии.
2. Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на выкуп товаров, а так же — к плану денежных выплат и поступлений.
2.Организовать из числа имеющихся на предприятии компетентных служащих группу, которая могла бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.
3.Включить в перечень функций маркетинговой службы организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупки необходимого сырья и товаров.
4. Разработать систему регулярной отчетности службы маркетинга.
5. Разработать систему премирования сотрудников, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии.
6. Перевести предприятие на маркетинговую идеологию, разработать маркетинговую стратегию.
7. Провести исследования в области маркетинга – систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители.
8. Особое внимание уделять качеству и внешнему виду товаров.
9. Производить качественную подготовку персонала.
10. Придерживаться стратегии неокруглённых цен.
11. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей.
12. Активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и стимулирования сбыта.
Вышеизложенные методы при их реализации в текущем периоде должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ООО «Автокомплект».
Суть маркетинговой деятельности точно можно выразить афоризмом: «Производите и продавайте продукцию, товары или услуги, которые будут куплены. Но не стремитесь навязать людям то, что вам удалось произвести».
Служба маркетинга разрабатывает структуры полей баз данных, варианты аналитических выборок, предложения по разграничению прав; передает свои предложения на согласование руководителям других подразделений, а затем – на утверждение первому лицу. Информация о потребителе и история взаимодействия должны быть представлены в базах данных максимально полно, поскольку это заметно упрощает контроль за процессом.
Специалисты службы маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, мониторинга цен, оценки эластичности спроса, базовых положений ассортиментной политики предприятия, данных по учету неудовлетворенного и отложенного спроса разрабатывают прогноз продаж на предстоящий период.
Таким образом, основной задачей в сфере совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Автокомплект» является создание квалифицированной маркетинговой службы, отвечающей за решение всех вопросов в сфере маркетинга и рекламы на предприятии. С этой целью необходимо разработать проект организации маркетинговой службы на предприятии, рассмотреть основные этапы его реализации и провести оценку экономической эффективности предложенного проекта.
Условно служба маркетинга ООО»Автокомплект» должна включать 3 отдела (рис. 3.8.)
Рисунок 3.8. Продуктово-рыночная оргструктура службы маркетинга ООО «Автокомплект»
Эти два подразделения службы маркетинга Отдел внешних исследований рынка и товаров (ОВИРиТ) и отдел внутреннего маркетинга и развития ОВМиР параллельно занимаются маркетинговой проработкой осваиваемых и предлагаемых к освоению перспективных видов продукции. При этом Отдел внутреннего маркетинга и развития работает с упором на внутреннюю среду предприятия, исследование трудовых ресурсов и потенциала персонала, разработкой внутрикорпоративных программ, утверждением внутренней документации предприятия. Отдел внешней деятельности занимается поиском перспективных товаров на рынке, новых географических сегментов, анализом конкурентов, а также отслеживает и сопровождает выполнение уже заключенных ранее договоров по поставкам. Отдел рекламы и PR отвечает за разработку и изготовление рекламной продукции предприятия, организацию различных PR-акций и акций продвижения товара, взаимодействие с рекламными агентствами и прочими структурами для обеспечения эффективной рекламной деятельности предприятия.
Основная функция новых отделов — пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузка производственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатом работы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов для планирования производства и обеспечения получения инвестиций из Федерального бюджета и коммерческих банков.
Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Также задачей службы маркетинга являтся взаимодействие с финансовым подразделением предприятия в области реализации ценовой политики и ценообразования, сотрудники ОВМиР должны уметь правильно определять цены. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.
Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно.
Также в результате проведенного изучения теоретического и методологического материала рекомендуется на предприятии при анализе внешней среды применять современные методы анализа, описанные в основной части, помимо имеющихся технологий SWOT — и STEP-анализа.
При проведении анализа внешней среды предприятия рекомендуется использовать технологию постановки задач с определением интерпретации и операционализации логических моделей по типу, расположенному в Приложении 3 к работе.
Заключение
Оптимальными являются те действия и решения, которые принимаются в условиях полной информированности лица, принимающего решения. В идеале маркетинговые информационные системы и создаются для того, чтобы маркетинговые решения были оптимальными. Но неопределённость информации – объективная ситуация принятия решений маркетологом. В этих условиях он может принять наилучшее решение, которое будет рациональным. Так как структура маркетинговой информационной системы формируется в условиях неопределённости, то сам процесс этого формирования и функционирования системы будет только рациональным. А это означает, что с изменением ситуации, как внешней, так и внутренней, появляется новая информация, новые данные, новые знания, базируясь на которых руководство фирмы понимает, что информационное обеспечение ситуации принятия решений может быть вновь улучшено, и тогда возникает задача рационализации маркетинговой информационной системы. Этот процесс и составляет суть совершенствования маркетинговой информационной системы.
Таким образом, задача повышения эффективности работы маркетинговых информационных систем предприятий является не только задачей, важной для российских предприятий, но и для народного хозяйства в целом. К сожалению, в современной научной литературе вопросам совершенствования работы маркетинговых информационных систем уделяется очень мало внимания. Специалисты в области маркетинга отмечают важность маркетинговых информационных систем в общей системе маркетинга предприятия, но конкретных рекомендаций по их поводу не дают. В научной и учебной маркетинговой литературе встречаются упоминания о том, что для каждого предприятия маркетинговые информационные системы являются оригинальными, что кончено же верно, но при этом указывается только на характерные для них общие свойства, а рекомендаций о том, как эти системы должны совершенствоваться с развитием предприятия, нет. Поэтому теоретико-методическое обеспечение совершенствования маркетинговых информационных систем предприятий представляется актуальной научной и практической задачей.
В результате проведенного исследования были проанализированы теоертические аспекты изучения внешней среды предприятия, а также изучена хозяйственная деятельности и внешняя среда исследуемого предприятия ООО «Автокомплект». На основании проеденного анализа были сделаны выводы и выявлены основные недостатки и проблемы анализа внешней среды предприятия, а также предложены рекомендации по его совершенствованию.
Переход к маркетингу на предприятии должен начинаться следующими основными кардинальными мероприятиями:
1. Формулирование кратко-, средне- и долгосрочных стратегических целей предприятия.
2. Пересмотр функций управленческих и ряда экономических структур, в связи с изменениями внешней среды. продолжение
--PAGE_BREAK--
3. Установление более тесных взаимосвязей между отделом маркетинга на предприятии и всеми службами предприятия, особенно отделом развития.
4. Установление более тесных связей (прямых и обратных) с потребителями продукции и с поставщиками и партнерами.
Относительно организации маркетинга на предприятии ООО «Автокомплект» можно сделать вывод, что предприятие в общем, достаточно гибко приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы могут быть решены, а руководство предприятия предпринимает соответствующие шаги по их решению. Маркетинговая служба предприятия возьмет на себя ряд координирующих, планирующих и контролирующих функций.
Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью.
Список использованных источников
Учебники, учебные пособия:
Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. — Донецк: Кассиопея, 2008. — 316 с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 208 с.
Анализ финансового состояния предприятия /под ред. В.П. Привалова, М.: ИНФРА-М, 2007. -250 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2008. – 718 с.
Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. — СПб.: «Издательство СПбГУЭиФ, 2008. – 320 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е издание. — М.: Финпресс, 2006. – 368 с.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 2009. – 276 с.
Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. — СПб.: ПитерКом, 2007. – 223 с.
Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2007. – 194 с.
Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМО — Пресс, 2006. – 640с.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. — 1056 с.
Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии. — М.: Юристъ, 2008. — 96 с.
Литл Д. Ф. Основы маркетинга. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 298с.
Малых В.В. Управление маркетингом торговой фирмы. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – 192 с.
Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. – М.: КноРус, 2005. – 672 с.
Маркетинговые исследования: учеб. пособие для вузов / А.В. Коротков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 304 с.
Маслова Т. Д., Божук С.Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. – 400с.
Паттен Д. Успешный маркетинг для малого бизнеса / Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 368с.
Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. – СПб: Питер, 2001. – 416с.
Федько В.П. Основы маркетинга. — Ростов-на-Дону: Март, 2006. – 296с.
Периодические издания:
Балашов В.Г Система маркетинга на предприятии. // Практический маркетинг. – 2006. — № 3. – С. 20-22.
Красовский Ю.Д. Формирование службы маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 5. – С. 16-22.
Муратов И.М., Шведова И.А. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. — № 6. – С.12-27.
Internet-ресурсы:
Идрисов А.Б. Организация маркетинга на предприятии// www.aup.ru/articles/marketing/3.htm [Электронный ресурс].
Официальный сайт Росстата РФ // www.gks.ru [Электронный ресурс].
Идрисов А. Б. Организация маркетинга на предприятии // www.b-seminar.ru/article/show/105.htm [Электронный ресурс].
Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Организация службы маркетинга на предприятии // www.cfin.ru/marketing/kevorkov-07.shtml [Электронный ресурс].
Организация маркетинга на предприятии // www.korporativ.uzeful.ru/catalog/req_1902.html [Электронный ресурс].
Принципы организации маркетинга на предприятии www.telegrid.ru/marketing/reference/marketing_principles.html [Электронный ресурс]. Ссылки (links):
www.aup.ru/articles/marketing/3.htmwww.b-seminar.ru/article/show/105.htmwww.cfin.ru/marketing/kevorkov-07.shtmlreklama.e-best.ru/integ_programm.htmlwww.korporativ.uzeful.ru/catalog/req_1902.htmlwww.telegrid.ru/marketing/reference/marketing_principles.html%20-