Министерство образования Республики Беларусь
УО «Белорусский государственный экономический университет»
Бобруйский филиал
Кафедра ЭиУП
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему:
Виды стратегий и процесс выбора стратегии развития на примере ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО БелОГ
Студентка 5 курса
гр. ЭУПЗ-021 И.В. Судько
Руководитель Н.Г. Родцевич
Бобруйск 2007
Содержание
Введение. 5
1. Методологическая характеристика процесса выборастратегии предприятия 7
1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации истратегического планирования. 7
1.2. Этапы процесса выбора стратегии. 16
1.3. Финансовое обеспечение стратегических решений. 26
2. Анализ реализуемой стратегии чуп «универсал Бобруйск» ОО БелОГ 28
2.1. Характеристика ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ». 28
2.2. Анализ деятельности предприятия. 30
2.3. Процесс выбора действующей стратегии ЧУП «УниверсалБобруйск» 37
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии чуп«Универсал Бобруйск» ОО Белог. 41
Заключение. 44
Список использованных источников. 46
План
Объектом ипредметом исследования является стратегическое планирование и выбор стратегии.
Целью работыявляется определение сущности стратегий, её значение для успешной работыпредприятия.
В процессеработы проведен анализ процесса выбора стратегии на ЧУП «Универсал Бобруйск» ООБелОГ.
В работепредложены рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общейстратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО БелОГ.
Автор работыподтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно иобъективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные излитературных и других источников теоретические и методологические положения иконцепции сопровождаются ссылками на их авторов.
__________________
подписьстудента/
Введение
Менеджерыуделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают всеруководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджерычасто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так каксегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе»засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности,чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения подостижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемамколлективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решениестратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться отгруза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменениефилософии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этойпроблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».
Слово“стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военноепроисхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategosпозволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколькоосновных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что болееважно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должнопостоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации оботрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятиюопределенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типыработников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот планоткрывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец,стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставатьсяцелостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, котораянаправляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, даваясебе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальнаяобстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Поэтому цельюданной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешногопредпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрениетаких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выборастратегий для успешного предпринимательства.
1. Методологическая характеристика процесса выборастратегии предприятия1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организациии стратегического планирования
Стратегияорганизации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она вопределенной степени воплощает в себе модель управления организацией,следовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия –это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компаниии находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельностьорганизации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненныхчерез правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всестороннийкомплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлениемиссии организации и достижение ее целей.
Наиболеераспространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнесапредставлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х.,Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы исвязаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок;отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.
Среди общихстратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста илистабильность.
Длястратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегияограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной(стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своимположением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, тоочевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как этосамый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочныхи долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации,относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями.В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:
— Стратегииконцентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны сизменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмыпытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Неизменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положенияна существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами даннойстратегии являются:
— стратегияусиления позиций на данном рынке;
— стратегияразвития рынка;
— стратегияразвития продукта.
— Стратегииинтеграционного роста.
К нимотносят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путемдобавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данныхстратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществитьстратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост непротиворечит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционногороста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегиявперед идущей вертикальной интеграции.
— Стратегиидиверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться наданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегииданной группы:
-стратегияконцентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использованиидополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются всуществующем бизнесе; — стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поисквозможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требуетновой технологии, отличной от используемой;
— стратегияконгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счетпроизводства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новыхпродуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.
— Стратегиисокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается вперегруппировке сил после длительного периода роста или в связи снеобходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады икардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическаяперестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показателидеятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакиемеры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующиеварианты поведения:
— Стратегияликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активыпредприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты сакционерами.
— Стратегияотсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс»убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общейэффективности и прибыльности.
— Стратегияразворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмысчитают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получитьдополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когдатехнико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться инеобходимо спасать организацию.
— Стратегиясокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработкасоответствующих мероприятий в этом направлении.
— Стратегиясочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживатьсякрупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетанияпредставляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]
Классификациястратегий по уровням иерархии управления.
С точкизрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
•корпоративную;
• деловую;
•функциональную;
•операционную (линейную).
Корпоративнаястратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает своиделовые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах,направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которыедиверсифицировалась компания.
Деловаястратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны суправлением, направленным на обеспечение успешной деятельности воднойспецифической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобыпоказать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональнаястратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельногоподразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.)или ключевого функционального направления внутри определенной сферыдеятельности.
Операционныестратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями(заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнениестратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управлениезапасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).[5, с 56]
Всеперечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегическиедействия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработкустратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегиюотвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаютсясоветом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведениигенеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональнымстратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционныестратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звенауправления). Классификация стратегий по М. Портеру
М. Портервыделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиленияконкурентных позиций.
Стратегиялидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производстватовара или услуги.
Стратегияширокой дифференциации направлена на придание товарам компании специфическихчерт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
Стратегияоптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям болееощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задачасостоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержкии цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
Сфокусированнаястратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своихконкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированнаястратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставитсвоей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами,наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом,позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональныхнаправлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можноразделить на:
функциональныестратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
функциональныестратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первомувиду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации;структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второмувиду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические;экологические; технологические; маркетинговые.
Следуетиметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере,всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимыот нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционныестратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позицийможно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, еерост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).
/>
Рисунок 1. Видыинвестиционных стратегий.
Примечание:[2, с.15]
Следуетзаметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще разподчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегияпредприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделейдостижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественныхпоказателей.
Можновыделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:
• распределениересурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
• адаптацияк внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективноеприспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);
• внутренняякоординация (имидж компании, структуры управления);
• стратегическоепредвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примерыстратегических решений по областям деятельности предприятия.
Маркетинг
• На какомсегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
• Каковаприемлемая доля рынка в каждом регионе?
• Какиедолжны быть ассортимент и качество?
Производство
• Каков желаемыйуровень производства?
• Когда икуда лучше сделать инвестиции?
• На какойсрок производство должно быть обеспечено запасами?
Финансы
• Каковобъем текущих и капитальных затрат?
• Каковыисточники финансирования?
Кадры
• Каксократить численность?
• Какудержать или привлечь персонал?
• Какойуровень квалификации необходим персоналу?
Снабжение
• Кто будетпоставщиком?
• Чтонеобходимо заменить в ассортименте поставок?
Исследовательскаядеятельность
• На чтодолжны быть ориентированы исследования?
• Когда ичто необходимо изменить в товаре?
Основныестратегические принципы функционирования производства, сформулированные вначале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и длясовременного производства:
1. Не бойсябудущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач,тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начатьснова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлоеполезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Необращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется сделом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означаетпопытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установитьвзамен здравого разума господство силы.
3. Работу наобщую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Посуществу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие,принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приноситьтаковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать вее основании.
4. Производитьне значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырыематериалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительнымидополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затемсреди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно –это значит только затруднять указанный процесс.
Стратегическоепланирование – это детализация процесса достижения стратегических целейпредприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана посрокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационныедействия предприятия в плановый период.
Приразработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкуюструктуризацию действий разработчиков:
1. Формулировкаценностей и ожиданий высшего менеджмента.
2. Выработкафилософии стратегии деятельности.
3. Качественныйанализ состояния предприятия.
4. Количественныйанализ состояния предприятия.
5. Прогнозированиевнешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).
6. Маркетинговоеисследование.
7. Выявлениеприоритетов развития.
8. Формулировкапродуктовой стратегии.
9. Формулировкаресурсной стратегии.
10. Формулировкастратегии управления.
11. Выявлениеобъектов реформирования.
12. Составлениепрограммы развития предприятия в целом.
13. Составлениепрограммы развития отдельных структурных подразделений.
Приосуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательныхусловий:
• цельностьсистемы планирования;
• отсутствиеконфликтов между стратегическими и текущими целями;
• наличиедостоверной и полной информации;
• наличиенавыков стратегического планирования и управления;
• мотивациясотрудников на стратегические изменения;
• наличиересурсов для реализации стратегического плана;
• вовлечениеквалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;
• высвобождениевремени руководителей для стратегического планирования. Для стратегическогоплана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешнимиобстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учетвнутрифирменных приоритетов в целях и задачах. 1.2. Этапы процесса выбора стратегии
Руководительв своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычноопирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельностипредприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «нераскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создаватьбудущее постоянно».
Приразработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого кбудущему» или «от будущего к настоящему».
Первыйподход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистическийпрогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принциповдеятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижениясформулированных целей и достижения описанного состояния.
Стратегическиерешения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит вразрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическоерешение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработкивариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».
Проведениеанализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем,стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы статьстратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должныбыть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должныэффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегиипроизводства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделениймаркетинга, сбыта, проектирования.
Выборстратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организациявыбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организацияхочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькимипутями:
Понизитьцены на продукцию.
Продаватьтовар через большее число магазинов.
Представитьна рынок новую модель.
Черезрекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый путьоткрывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться сбольшим числом альтернативных стратегий:
— Ограниченныйрост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях состабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развитияустанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия(например, инфляцию).
— Рост. Этастратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодногозначительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.
— Сокращениеили стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями режевсего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого впрошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельностиорганизации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры неизменяют этой тенденции.
— Комбинированнаястратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренныхстратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегиипридерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют внескольких отраслях.
Каждая ихвышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в своюочередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Базовыестратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процесседоводки конкретным содержанием.
В общем видепроцесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис.2)[10, с 129]
Рисунок 2. Процессразработки стратегического планирования. /> />
Примечание: собственная разработка/> />
Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основныеориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработкистратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а санализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз ивозможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затемоценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентировфирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбираетсялучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процессразработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.
Рисунок 3. Процессразработки стратегического плана для вновь созданного предприятия
Примечание: собственнаяразработка
Рассмотримкаждый из этапов процесса стратегического плана:
— 1. — 2. Миссияи цели организации:
Видение –руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,
идеальнаякартина будущего;
— тосостояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях
Миссия –более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. периодвремени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлятьна обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации,повернутая лицом к потребителям.
В качествемиссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – этоее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержаниедолжно включать:
описаниепродукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;
характеристикарынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.
целиорганизации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;
технология –характеристика оборудования и инноваций в области технологий;
философиябизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для созданиясистемы мотивации.
внешнийобраз организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами идругими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление,которое она хочет произвести на внешний мир.
3. Оценка ианализ внешней среды:
Послеустановления своей миссии и целей руководство должно начать диагностическийанализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессеявляется изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по тремпараметрам:
оценкаизменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;
оценкафакторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельностиконкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.
Оценкафакторов, представляющих дополнительные возможности для достиженияобщефирменных целей при соответствующей корректировке планов.
Грамотныйанализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованиюспрогнозированных возможностей, время для составления плана на случайнепредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннегопредупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий,которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.
С точкизрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессестратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:
где сейчаснаходится организация?
где, помнению руководства, должна находиться организация в будущем?
что должносделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, вкотором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы ивозможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семьобластей факторов:
экономическиефакторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);
политическиефакторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановкасил сейчас и в будущем);
рыночныефакторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографическиеусловия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения нарынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
технологическиефакторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшеймере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ впроектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средствсвязи.
Международныефакторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа ксырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курсаи политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов илирынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмыможет быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственнойзащиты против иностранных конкурентов или на расширение международнойактивности для противодействия стратегиям других компаний.
— факторыконкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорироватьфактические и возможные реакции своих конкурентов.
Факторысоциального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение инравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Месконотносит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству,роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальныхустановок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.
4. Управленческоеобследование внутренних сильных и слабых сторон:
Управленческоеобследование представляет методическую оценку функциональных зон организации,предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами,чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутреннихслабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешнимиопасностями.
С цельюупрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг,финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.
Послепроведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их постепени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленноговнимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться,чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.
5. Выработкаи анализ стратегических альтернатив:
Привыработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различнымиметодологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; МатрицаМак-Кинси. В рыночной экономике существуют три направления формированиястратегии:
— достижениелидерства в области минимизации издержек производства;
— специализацияв производстве определённого вида продукции;
— фиксацияопределённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выборстратегии:
Настратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразныефакторы. Некоторые из них:
риски (в томчисле изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашустратегию и т.д.);
опыт прошлыхстратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится подвоздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
приоритетыинвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы целисегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязанийнежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выборстратегии.
Факторвремени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести ккраху организации)
Одним изспособов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Егоназвание связано с первыми буквами английских слов: S –сильные, W – недостатки, О – возможности, Т – угрозы. Методсостоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации,определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.
Например, ксильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связис потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая долярасходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау.Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективнаясистема управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции,высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказатьсязаконодательная поддержка федерального или муниципального правительства,интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительскогорынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов,изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.
На основанииСВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия,ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующаянедостатки и снижающая угрозы.
7. Реализациястратегии:
Разработаннаястратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткаяавторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в видедокумента, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач,жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы креализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрениипредприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условийсуществования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективныхпроектов и предложений.
Стратегическоепланирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С цельюреализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатываеттактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. Посвоей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющейдобиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторыехарактеристики тактических планов:
тактикувырабатывают в развитие стратегии;
в отличиестратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактикарассчитана на более короткий срок, чем стратегия
в то времякак результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течениенескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточнобыстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Дополнительнымориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступаетполитика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятиярешений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет вкаком направлении могут осуществляться действия… Она объясняет, каким образомдолжны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». Привыработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательнооставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иныхситуациях.
Одной изосновных задач экономической стратегии является наиболее эффективноераспределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся киспользованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства,способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешеннымифундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следуетиспользовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используютсябюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, такжепредставленных количественно. — 8. Оценка стратегии проводится путем сравнениярезультатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказываетсяобратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективностьпроцесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. Приоценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:
• являетсяли стратегия совместимой с возможностями организации;
• укладываетсяли стратегия в допустимое представление о риске;
• имеются лиресурсы для реализации стратегии;
• учитываютсяли внешние опасности;
• являетсяли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Укрупненнымипоказателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшениекачества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбытапродукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличениедивидендов.
1.3. Финансовое обеспечение стратегическихрешений
При выбореспособов финансового обеспечения стратегической деятельности необходиморазработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов(источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихсясредств.
Совокупностьспособов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можноразделить на несколько групп.
1. «Сам себеголова». Данный способ предполагает использование собственных финансовыхсредств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений,направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используетсяобычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихсярынках.
2. «Консорциум».Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнениикрупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков,создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.
3. «Поискнаград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другогопроизводства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется приподдержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большойпотенциальной прибылью.
4. «Все длявас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шагикрупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированына создание в перспективе совместных производств и корпораций.
5. «Черепаха».Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами,контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролемза результатами.
6. «Змея». Единичное,мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакетсоглашений.
2. Анализ реализуемой стратегии чуп «универсал Бобруйск»ОО БелОГ2.1. Характеристика ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО«БелОГ»
Полноенаименование предприятия — Производственное частное унитарное предприятие «УниверсалБобруйск» Общественного объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное- ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
ЧУП«Универсал Бобруйск» является частным унитарным предприятием, основанным начастной собственности ОО «БелОГ».
Миссияорганизации отражает предназначение организации в экономике и обществе онаявляется философией и смыслом существования организации. В ней как правилодетализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение иотражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализацияконкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка: «Удовлетворениепотребности потребителей в качественной и доступной продукции». Основныепотребности потребителей продукции: качество продукции и ее экологическаябезопасность, умеренная цена, удобство расположения торговых точек. В миссиюфирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и ихэффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия вбудущем.
Основнымицелями ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
-защита исодействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция всовременном обществе;
-получениеприбыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ»;
-обеспечениеустойчивого и рентабельно работающего производства;
-соблюдениезаконодательства РБ;
-обеспечениеэкологически безопасного производства.
Предметомдеятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказаниеуслуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля иторгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «УниверсалБобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовойреабилитации лиц с нарушением слуха.
В настоящеевремя предприятием выпускается около 300 наименований продукции:
— участокизготовления шлангов: тормозные шланги для всех видов автомобилей с пневматическимприводом и комплектует ими конвейеры Минских автомобильного и тракторногозаводов, шланги и рукава для бытовых и промышленных газовых приборов, освоенакомплектация для газовых котельных, выпускаются рукава высокого давления длягидравлических систем специальных дорожных и сельскохозяйственных машин имеханизмов, автозапчасти;
— на участкеизготовления зеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей итракторов, в том числе со сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя изеркала с антибликовым покрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствиемировому стандарту качества. Эти изделия были выставлены на конкурс « Лучшиетовары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации» и занесены вРоссийский каталог качества «100 лучших товаров России»;
-напрессово-сборочном участке производится продукция из металла путем холоднойштамповки – автотракторные комплектующие изделия, детали для резино-техническойпродукции, корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени,скобы мебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;
-на участкеизготовления товаров народного потребления производится швейная продукция — чехлына тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а такжеизделия из лозы. 2.2. Анализ деятельности предприятия
Проведемклассификационный анализ предприятия по следующим признакам:
— ЧУП«Универсал Бобруйск» является частным предприятием, так как основано на частнойсобственности ОО «БелОГ»;
— ЧУП«Универсал Бобруйск» относится к коммерческим организациям, так как целью егодеятельности является извлечение прибыли;
— анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1, 2;
Таблица.1 Основныепоказатели финансово-
хозяйственнойдеятельности ПЧУП «Универсал Бобруйск»
ОО «БелОГ»№ Наименование показателей
Ед.
измер. 2005 год
6 м-цев
2006 г.
Темп
роста год 6 м-цев 1.
Объем производства продукции
— в действующих ценах
— в сопоставимых ценах
тыс. руб.
-=-
-=-
3640210
3911454
1720795
1888775
2117769
2068955
123,1
109,5 2. Объем реализованной продукции -=- 4215165 1794139 2147850 119,7 3. Товарооборот по торговой деятельности -=- 326360 136495 183700 134,6 4. Производство потребительских товаров -=- 606144 375661 179800 47,9 5. Объем реализации платных услуг -=- 4604,7 1434 1691 118,0 6. Себестоимость производственной продукции -=- 28658886 1322369 1683468 127,3 7. Издержки по торговой деятельности -=- 6887 2566 3424 133,4 8.
Балансовая прибыль в т. ч.
— по производству
— по торговой деятельности
-=-
-=-
-=-
703060
700585
— 585
339075
335951
2323
411048
398711
2381
121,2
118,7
102,5 9.
Рентабельность
— от производства
— от реализации %
30,1
26,6
27,0
22,9
25,8
23,3
— 1,2
0,4 10. Начисленный фонд заработной платы -=- 978998 426493 572565 134,2 11. Среднемесячная заработная плата руб. 489212 462528 525541 113,6 12. Среднесписочная численность чел 422 427 415 97,2 13. Дебиторская задолженность тыс. руб.
01.01. 2002
122829
01.07. 2002
165370
01.07. 2003
257222 155,5 14. Кредиторская задолженность -=- 103442 76490 73320 95,9
Примечание. Источник:собственная разработка
Присравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельностипредприятия, приведенных в таб.1, за последние 6 месяцев 2006 года с данными за6 месяцев 2005 года, наблюдается рост объема производства продукции на 23,1% вдействующих ценах и на 9,5% — в сопоставимых, но вместе с тем произошлосокращение выпуска потребительских товаров на 52,1%. Объем реализованнойпродукции увеличился на 19,7%, а объем реализации платных услуг на 27,3%. Балансоваяприбыль увеличилась на 21,2% в том числе: по производству на 18,7% и поторговой деятельности на 2,5%. Так же не маловажными являются показателиувеличения дебиторской задолженности на 55,5% и уменьшение кредиторскойзадолженности на 4,1%.
Выпуск новойпродукции и новых моделей с начала года составил, (см. таьл.2)
Таблица 2. Выпускновой продукции и новых моделей на предприятии. 6 месяцев 2006 г. Всего
К-во наи-
мено-
ваний
Сумма
тыс. руб
Уд. вес в общ. объеме произ.
% По ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»в том числе по отраслям: 24 156958 7,4 металлообработка 18 150682 7,1 эл. техническая 2 5572 0,3 легкая промышл. 2 482 0,02 издел. худ. пром. 2 222 0,01
Примечание. Источник:собственная разработка
Напредприятии производятся новые изделия, удельный вес которых во всём объёмепроизводства составляет 7,4%
по отношениюк бюджету ЧУП «Универсал Бобруйск» не бюджетное предприятие, так как нефинансируется из бюджета;
по размерамЧУП «Универсал Бобруйск» относится к крупным предприятиям, так как численностьработающих на данном предприятии составляет 424 человека;
— ЧУП«Универсал Бобруйск» имеет выгодное географическое положение по отношению крынкам сырья, а также для экспорта продукции;
— Проведём сравнительныйанализ выполнения основных показателей предприятия с УП «Контакт» ОО БелТиЗ, см.табл.3.
Таблица.3. Сравнениевыполнения основных показателей
ПЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и УП «Контакт»
ОО БелТиЗ
Наименование
показателей
Ед.
измер. ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» УП «Контакт» ОО БелТиЗ
Объем производства продукции:
— в действующих ценах
— в сопоставимых ценах
Тыс. руб
--
--
2117769
2068955
2065000
2017402 Объем реализованной продукции -- 2056263 1905992 Производство потребительских товаров -- 179800 376000 Балансовая прибыль -- 411048 400000 Объем реализации платных услуг населению -- 1691 1538
Примечание. Источник:собственная разработка
Изприведенных в таб.3 показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, чтопроизводственная деятельность ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» болееэффективна, чем у УП «Контакт» ОО БелТиЗ. Единственный показатель, по которомуПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» уступает УП «Контакт» ОО БелТиЗ это объемпроизводства потребительских товаров.
Предприятиепоставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия,Украина, Эстония, Латвия, Литва. Предприятие оснащено технологическимоборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Основнойпродукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги,зеркала, электропатроны и др.)
ЧУП«Универсал Бобруйск» обладает налаженными связями с поставщиками материалов икомплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкамсырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России,Украины, Прибалтийские страны.
Объемпоставок продукции за 2004-2006гг. приведены в таблице 4.
Таблица 4. Объемреализованной продукции, млн. рубСтрана 2004 год 2005год 2006 год Республика Беларусь 3254 4129 5953 Российская Федерация 240 382 400 Украина 80 115 198 Прибалтика 18 28 35 ИТОГО: 3592 4654 6586
Примечание: собственнаяразработка
На основанииприведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимойпредприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительнаячасть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителямиданного вида продукции являются предприятия машиностроения (РУП МАЗ, ПО МТЗ,Гомсельмаш, МЗКТ и др.) коммерческие структуры.
В целом дляпродажи на территории Республики Беларусь имеется обширный и устойчивый рыноксбыта. В связи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь — поискновых платежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятиедолжно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятием заключены договора напоставку продукции Минскому РУП «МАЗ», ПО «Минскому тракторному заводу», заводу«Колесных тягачей», «БеЛАЗ» г. Жодино, ремонтно-механическому заводу«Белкаммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО «Мозырьдрев», ЗАО «Бобруйскмебель», РУП«Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевский автомобильный завод» им.С.М. Кирова,ОАО «Беларусьрезинотехника», совместное белорусско-американское предприятие«Завод теплотехнических приборов», ОАО «Минскмебель», ГЗОА «Светотехника», РУП«Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов», НПРУП «Формаг», ОАО «ЗаводБелпласт».
Что касаетсярынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данных регионах такжесформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО «Автодин –ХХ1»,ООО «Автотрактормаркет», ООО «Великан-Рустрактор» и др.), Украина (ООО«Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В. О.В. »,фирма «С. Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионы отгрузкапроизводится только по предварительной оплате, работа с резидентами данныхрегионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемовпродукции.
Основнымиконкурентами ЧУП «Универсал Бобруйск» по выпуску и продажи зеркал заднего видаявляется НПО «Ратон»(г. Гомель); шлангов высокого давления БорисовскийАвтоагрегатный завод и Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов. Рассмотримна примере некоторой продукции (табл.5 и 6).
Таблица 5. Ценына продукцию в белорусских рубляхНаименование продукции НПО « Ратон» ЧУП «Универсал Бобруйск Зеркало САКД 458201.001 4920 4433 Зеркало САКД 458201.050-01 7872 6846 Зеркало САКД 458201.050 7864 6844 Зеркало САКД 458201.007 4392 3922 Зеркало САКД 458201.030 7013 6152
Примечание: собственнаяразработка
Таблица 6. Ценына продукцию в белорусских рубляхНаименование продукции Борисовский Автоагрегатный завод ЧУП «Универсал Бобруйск БЗТД и А
Шланг РВД 12.25. 20.600 5930 5648 6438 Шланг РВД 12.25. 20.650 6176 5882 6529 Шланг РВД 12.25. 20.900 7324 6976 7952 Шланг РВД 12.25. 20.1000 7893 7518 8420 Шланг РВД 12.25. 20.1100 8699 8285 9362
Примечание: собственнаяразработка
Анализконкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем наЧУП «Универсал Бобруйск». Постоянно ведется работа по изучению конъюнктуры цен.Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции ицен предприятий — конкурентов.
ПродукцияЧУП «Универсал Бобруйск» является наиболее конкурентоспособной, т.к обладаетвысоким качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) инизкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятиеявляется основным поставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».
Успешнаяпродажа товара связана со своевременным проведением рекламы (дается реклама вразличные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чемурасширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие вразличных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию — это позволяетповысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
На 2007 годнамечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числетоваров народного потребления.
Разработанплан мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемойпродукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системыменеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
Разработанымероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на2007 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственнойпродукции.
На данномэтапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретениеболее нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырьяи материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение впроизводство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск иосвоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции. 2.3. Процесс выбора действующей стратегии ЧУП«Универсал Бобруйск»
Рассмотримэтапы процесса стратегического плана на основании рис.3.:
— 1. Миссияорганизации отражает предназначение организации в экономике и обществе онаявляется философией и смыслом существования организации. В ней как правилодетализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение иотражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ПЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализацияконкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
— 2. Цели — этоконкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которыхявляется для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Основнымицелями ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
— защита исодействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция всовременном обществе;
получениеприбыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ПЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».
— 3. Впроцессе своей деятельности ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» подвергаетсявлиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.
Основнымифакторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:
— поставщики– так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками,то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь даетвозможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и поприемлемой цене и в необходимом объеме. Так как у ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО«БелОГ» большая номенклатура выпускаемых изделий, то в процессе своейдеятельности ему приходится работать с большим количеством поставщиков. Косновным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно Химволокно» г. Гродно; РУП МАЗ г. Минск,Гомельский стеклозавод и т.д.
— потребители– этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, таккак именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет липредприятие возместить свои убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемаяданным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациямитакими как: РУП МАЗ г. Минск, МТЗ г. Минск, «Муромтепловоз» г. Муром, а так жечастично фирмами.
— законы игосударственные органы – государство оказывает влияние на предприятие черезналоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты.Так как ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройстваинвалидов по слуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общегочисла работающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами вналогообложении, предусмотренными законодательством.
— конкуренты- представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нуждыпотребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществуетнедолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничестваорганизаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитали право использовать определенные технические нововведения. От реакции наконкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты трудаи характер отношений руководителей с подчиненными. По производству шланговглавным конкурентом ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г. Бобруйска,является ОАО «ТАиМ», но продукция нашего предприятия являетсяконкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены.
— 4. Кфакторам внутренней среды относятся:
— миссия –миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в нейдетализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение иотражаются ориентиры на цены предприятия.
— цели – этоконкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которыхявляется для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.
— ресурсы –они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасыи технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовыхресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основнаямасса работников имеет среднее образование.
Напредприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, котороетребует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижениюпроизводительности.
— 5.6. Наданном предприятии действует общая корпоративная стратегия, которая используется,главным образом, ввиду зависимости предприятия от внешней среды.
Степеньзависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии предприятия.Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков илипокупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя извозможностей более полного использования своего потенциала. В этом случаевнешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем всеостальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена такжеправовым регулированием поведения организации, например законодательством,социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью отполитических факторов и т.п.
— 7.8. Выполнениестратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. [9]
Деятельностьпредприятия успешно реализует свою стратегию, так как следует следующимправилам. Во-первых, цели, стратегии и планы хорошо доведены до работников стем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие,так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частностидобиться выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализациистратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечиваетпоступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет планреализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждойцели.
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии чуп«Универсал Бобруйск» ОО Белог
Вперспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка,увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечномитоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичьразличными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка,устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок ит.п.
Длядостижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все видыресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередьориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структурапроизводственных факторов и всего процесса производства, оценка егоэффективности производится по экономическому показателю, определяемому каксоотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Главнойзадачей руководителей является организация и управление персоналом, что вконечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этомпредприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулироватьотношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполненияпоставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретноевоздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений иуспешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанныес персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия невозникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходами т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышениеэффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такойподход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценкукачества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер сцелью повышения производительности труда.
Так же дляболее эффективного функционирования организации необходимо использовать болееновое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье иматериалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимовнедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективностьорганизации является управленческой категорией, поэтому управлениеэффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решатьнепрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты,соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставлениярезультатов с целями является система оценок, соответствующих моделиорганизации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшимимеханизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратнаясвязь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимсяусловиям.
Проведенноеисследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций посовершенствованию действующей стратегии на предприятии:
1. Необходимотщательно определять потребности предприятия;
2. Дляправильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: онидолжны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми,реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
3. Необходимотщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести ихсо специфическими потребностями организации;
4. Достижениевысокой эффективности выбранной стратегии возможно путём долгого, рациональногоиспользования её в своих целях;
5. Разработатьплан мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемойпродукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системыменеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
6. Разработатьмероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на2007 год.
7. На данномэтапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретениеболее нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырьяи материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение впроизводство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск иосвоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Заключение
Стратегическоепланирование представляется единственным способом формального прогнозированиябудущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средствосоздания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает такжеоснову для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь,помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные исистематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятиянеправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку онослужит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общейцели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планированиестановится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяютсделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудниковв большей части организаций города. До сих пор не существует четкогопредставления о том, какое именно подразделение организации должно бытьзадействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаныкритерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.
В ходекурсовой работы проанализирована дейтвующая на предприятии общая корпоративная.
На ПЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» для выполнения целей и миссии предприятияиспользуется общая корпоративная стратегия.
Реализацияданной стратегии может вызвать снижение негативных трудовых показателей за счетформирования корпоративной трудовой культуры.
Проведенноеисследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций:
1. Необходимотщательно определять цели, миссию, потребности предприятия;
2. Дляправильного выбора стратегии очень важно учесть внутреннюю и внешнюю средупредприятия;
3. Необходимотщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести ихсо специфическими потребностями организации;
4. Разработатьплан мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемойпродукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системыменеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
5. Разработатьмероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на2007 год.
6. Приобретатьболее новое, производительное оборудование, качественное сырьё и материалы дляизбежания затрат на производство брака.
7. Внедрятьв производство новые достижения в развитии техники и технологий.
8. Поиск иосвоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Вперспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка,увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечномитоге будет способствовать развитию производства.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Стратегическоеуправление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. — М.: Экономика,1989.
2. Балдин И.В., БеляцкийН.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. — Мн.:БГЭУ, 2002. — 112 с.
3. Виханский О.С.Стратегическое управление — М.: МГУ, 2001.
4. Гончаров В.И.Менеджмент: Уч. пособ. — Мн.: Мисанта, 2003.
5. Зайцев Л.Г., СоколоваМ.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -416с.
6. Панов И.А. Стратегическийменеджмент: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2002.
7. Поршнев А.Г. идр. Управление организацией.: Уч. пособ. — М.: ИНФРА-М, 2002.
8. Томпсон А.А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Устав ПЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
10. Ильин А. ИПланирование на предприятии: Уч/ Мн.: Новое знание, 2001. -635с.
11. Глухов В.В. Менеджмент.Учебник.2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 528 с., ил.– (Учебники для вузов. Специальная литература).
12. «Менеджмент»М.П. Переверзьев, Н.А. Шайенко, Л.Е. Басовский Москва ИНФРА–М 2002г.
13. «Общееуправление организацией» З.П. Румянцев Москва ИНФРА-М 2001г.
14. «Государственноепредприятие» справочное пособие К.А. Волкова, Ф.К. Казакова, А.С. СимоновМосква «Экономика» 1990г.
15. Бухгалтерскиеотчеты ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
Адамчук В.В. Организацияи нормирование труда — М.: «Финстатинформ», 1999г. – 301 с.
16. Адамчук В.В.,Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Уч-к для ВУЗов, — М.:ЮНИТИ, 1999 г. – 407 с
17. Попов Л.А. Анализи моделирование трудовых показателей. Уч-к 2-ое изд., перераб. и доп., — М.: Финансыи статистика, 1999 г. – 208 с.
18. Пашуто В.П. Организацияи нормирование труда на предприятии.: уч. пос., — Мн.: Новое знание, 2001г. –304 с.
19. Баланс рабочего времени ОАО«Беларусьрезинотехника»
20. Базылева М.Н. Мотивация труда итрудовые отношения: системный анализ.: Монография, — Мн.: БГЭУ, 2001г. – 168 с
21. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономикаи организация труда: У-к для студентов ВУЗов по специальности «Экономика иуправление на предприятии», — Мн.: Мисанта, 2002г. – 166с.
22. Сербиновский Б.Ю. и Чуланова В.А.Экономика труда и социология труда, — Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999г. – 512 с.
23. Пашуто В.П. Организация инормирование труда на предприятии.: Уч. пос. – 2-ое изд., испр. и доп., — Мн.: Новоезнание, 2002г. – 319 с.
24. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализи моделирование трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. /Под ред. Рофе А.И.,- М.: Из-во «МИК», 2000г. – 160 с.
25. Резинщик. Информационныйбюллетень ОАО «БРТ», 25 мая 2006г. № 14.