--PAGE_BREAK--
Таблица 2.2.1. Форма собственности, классификация гостиниц.
Разработка национальных систем классификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решении вопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защиты прав потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и на европейском континенте, нет единой системы классификации гостиничных предприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательности проведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждом отдельном государстве проходят по-разному.
2. Процент заполняемости гостиницы
Исходя из аналитических показателей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самый высокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”, заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости в гостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (за исключением “Огонек” — 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем не менее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными на мировом рынке.
Гостиница
Авангард
Бристоль
Южная
Владимир
Крым отель
Огонек
Ореанда
Отдых
ОКУ
Ялта
Интурист
Показатели
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Процент заполнения, %
33,3
39,2
79
33,88
76,78
34,19
22,63
19,92
2. Среднее кол-во дней пребывания, дней
4,67
3,72
1,84
3,45
10,94
2,77
3,53
4,49
3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел.
85,58
29,39
10,33
235,86
126,3
22,75
40,35
61,32
4.Объем реализации на 1 отдых-щего
159,16
482,22
135,81
145,75
96,44
2198,38
395,66
891,33
5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ.
97,04
2,22
1378,28
314,83
6.Рентабельность, %
8,69
0,36
98,45
0,5
3,68
6,99
7. Ст-сть 1 койко-дня, грн.
25,65
103,6
73,86
40,69
7,14
147,86
106,38
102,85
8.Затраты на 1 койко-день, грн.
38,83
196,4
145,61
28,28
7,31
1951,99
105,82
313,41
9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, грн
3,37
071
-71,75
27,84
0,04
-358,83
3,89
21,9
10.Налоги на 1 койко-день
13,88
30,12
110,18
2,32
2,89
77,13
18,16
20,69
Таблица 2.2.2. Аналитические показатели финансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год
3. Доля на рынке
Гостиница
Авангард
Бристоль
Южная
Владимир
Крым отель
Огонек
Ореанда
Отдых
ОКУ
Ялта
Интурист
Показатели
1.Кол-во кр. разв. коек, ед
153
24
20
115
50
201
35
2274
2.Кол-во максим-но разв. коек
160
24
20
122
50
201
35
2274
3.Спсок числ-сти раб-щих, чел
40
31
3
21
10
393
20
592
4.Кол-во отдых-щих, чел
3423
911
31
4953
1263
8942
807
36299
5. в т.ч. граждан СНГ
100
9
1449
62
1662
78
4530
6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья
200
410
13
1982
85
7829
7. В т.ч. граждан Украины
3423
611
22
3094
1188
52,91
644
23940
8.кол-во провед. койко-дней, к/дней
15982
3387
57
17075
13820
24739
2852
163070
9. Занимаемая площадь, га
4,8
0,27
0,02
0,31
2,01
0,04
13,88
10. в т.ч. облагаемая
0,4
0,27
0,02
0,31
0,04
13,88
11. в т.ч. льготируе-мая
4,4
2,01
12.объем реализации и услуг, тыс.грн
544,8
439,3
4,21
721,9
121,8
19657,9
319,3
32354,5
13. в т.ч. НДС, тыс.грн.
134,9
27,2
20,3
3675,3
15,9
4154,1
14. в т.ч. с продажи путевок
409,9
350,9
4,21
694,7
98,7
3658
303,4
16772,4
15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.грн.
88,4
2,8
11428
12324,6
16.прочие доходы
264,6
228,3
263,6
9,5
26479,1
23430,4
17.затраты на пр-во
620,6
665,2
8,3
482,9
101
301,8
51107,6
48290,2
18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн
251,3
127
3,95
87,6
23,2
83,9
4069,8
3015
19.Прибыль, тыс.грн
53,9
2,4
475,4
0,5
11,1
3571,9
20.Убыток, тыс.грн.
-4,09
-8877,2
21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн
221,8
102
6,28
39,6
39,9
51,8
3374,5
1946,2
22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн
31,4
11,8
0,8
2,8
1
1335,8
23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн
13,2
56,8
25
13,1
24. в т.ч. НДС, тыс.грн.
134,9
18,5
2
171,4
1134
25. в т.ч. подоходный налог, тыс.грн
40
19,9
0,28
13
2,1
12,9
680,6
672,2
26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн.
2,3
13,5
5,2
26,6
16,5
10,9
627,6
1134
27.Платежи в пенсион. фонд
85,7
2,2
0,09
1,5
4,9
3,4
1276,8
932,8
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.2.3. Основные финансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.
Анализируя данные из таблицы 2.2.3., а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждой гостиницы по отношению к общей сумме. Это показано в таблице 2.2.4.Объем реализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн.
№ п.п.
Наименование гостиницы
Объем реализации и услуг, тыс.грн.
Доля на рынке, %
1
Авангард
544,8
1,01
2
Бристоль — Южная
439,3
0,81
3
Владимир
4,21
0,01
4
Крым Отель
721,9
133
5
Огонек
121,8
0,23
6
Ореанда
19657,9
36,3
7
Отдых
319,3
0,6
8
Ялта Интурист
32354,5
59,8
Таблица 2.2.4. Доля на рынке
Отсюда видно, что наибольшую долю на рынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, — 59.8 %, а наименьшую — гостиница “Владимир”, — 0,01 %
4. Рентабельность.
Рентабельность каждой гостиницы отражена в процентах в таблице 2.2.2. Отсюда видно, что рентабельность гостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “Крым Отель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам, приведенным в данной таблице.
5. Анализ конкуренции в отрасли
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения
Угроза появления
новых конкурентов
Способность Соперничество Способность
поставщиков между собой покупателей
торговаться имеющимися конкурентами торговаться
Угроза появления
Услуг — заменителей
Схема 2.2.1. Пять сил Портера
. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами Портера:
Угрозой появления новых конкурентов;
Угрозой появления услуг — заменителей;
Способностью поставщиков торговаться;
Способностью покупателей торговаться;
Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.
Потребители.
По сравнительным результатам в гостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуация в гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих из Дальнего Зарубежья — 74,43 % и 1,9 % соответственно.
Показатели
Авангард
Владимир
Крым
Огонек
Стоимость 1 к/дня
25,65
73,86
40,69
7,14
Уровень комфорта
**
**
**
*
Таблица 2.2.8. Одна — две звезды
4. Угроза появления новых конкурентов
В настоящее время быстрыми темпами строятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы, следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующие частные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”, “Славянский Альянс”, “Левант”.
В данных гостиничных комплексах предоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшие технологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являются реальными конкурентами.
5. Угроза появления услуг — заменителей
Заменителями услуг, предоставляемыми гостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинские центры, а также сдача квартир и домов.
В 2001 году всего в Ялту прибыло туристов 405 тысяч человек. Тем не менее, удалось определить приблизительное количество неорганизованных отдыхающих — 40 тысяч человек.
Таким образом, был проведен анализ отрасли гостиничной сферы города Ялта по пяти силам Портера, в котором четко определены потребители, поставщики, соперничество между организациями, появление новых конкурентов и услуг — заменителей. Также определена доля каждой гостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим в дальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемого в данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.
2.3. Организационный план.
Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления таких услуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейших функций. Кроме того, исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.
Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.
В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.
На учредительном собрании будут собираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз в неделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общее качество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главные статьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новое законодательство, доходность предприятия.
Учредительное собрание
Администратор Генеральный директор Главный
бухгалтер
Исполнительный директор
Повар Горничная Завхоз
Бармен Официант Охранник
Схема 2.3.1. Организация отеля
На схеме показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Директору гостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.
Обязанность администраторасостоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:
Оценить заполняемость номеров;
Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
Принимать участие в учредительных собраниях;
Проверить график работы;
Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.
Главный бухгалтеранализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Исполнительный директорзанимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Служба общественного питания(повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Заведующий хозяйствомотвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.
Вспомогательные службы(охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель — это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.
Должность
Число работников
Оклад, грн
Годовой ФОТ, грн
Исполнительный директор
1
1000
12000
Администратор
1
1000
12000
Главный бухгалтер
1
1000
12000
Повар
2
700
8400
Бармен
2
450
5400
Официант
4
350
4200
Горничная
2
300
3600
Завхоз
1
200
2400
Охранник
2
200
2400
Итого
16
Таблица 2.3.1. Штатное расписание административно-управленческого персонала
В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала — посменно.
Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:
Администратор— образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.
Главный бухгалтер— образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.
Повар— 5 разряд
Бармен — образование средне специальное, опыт работы.
Официант— умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.
Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.
Для определения полезного фонда рабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Показатели
Всего
1 кв.
2 кв.
3. кв.
4 кв.
Календарный фонд времени.
В т.ч.
Праздничные;
Выходные.
366
8
85
91
2
21
91
2
25
92
2
20
92
2
19
2. Номинальный фонд времени, дней
273
68
64
70
71
2. Неявки, дней
В т.ч.
Отпусков;
Прогулов;
Простоев
31,2
30
0,7
0,5
0,3
-
0,2
0,1
0,3
-
0,3
-
30,4
30
-
0,4
0,2
-
0,2
-
3. Число фактических рабочих дней
241,8
90,7
90,7
61,6
91,6
4. Средне плановая продолжительность рабочего дня
7,67
5. Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня
0,05
0,01
0,01
0,02
0,01
6. Средне фактическая продолжительность рабочего дня
7,62
7. Полезный фонд времени работы, ч
1842,5
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.3.2. Баланс рабочего времени одного работника
Номинальный фонд рабочего времени рассчитывается:
Календарный фонд рабочего времени — праздничные — выходные = 366-8-85=273 дня.
Число фактических рабочих дней рассчитывается:
Номинальный фонд времени — неявки = 273-31,2=241,8
Средне фактическая продолжительность рабочего дня определяется следующим образом: от средне плановой продолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.
Полезный фонд рабочего времени равен: Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на число фактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.
Баланс рабочего времени работника заполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовое значение.
Плановый фонд рабочего времени находится в пределах требований трудового законодательства.
Таблица 2.3.3. заполняется на основании расчетов таблицы 2.3.1.
Категории работников
2004
2005
2006
Потребность, чел
Среднгодов. З/п, грн
Затраты на з/п, грн
Начисле-ния на з/п, грн
Затраты на з/п, грн
Начисле-ния на з/п, грн
Затраты на з/п, грн
Начисле-ния на з/п, грн
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Административно-управленческая служба
3
12000
36000
13860
36720
14137,2
37440
14399
2. Служба общественного питания
8
5550
44400
17094
45288
17435,88
46176
17777,76
3. Вспомогательн. служба
5
2880
14400
5544
14688
5654,88
14976
5765,76
Итого
16
94800
36498
96696
37227,96
98592
37942,52
Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате
Размер заработной платы на 2005, 2006 гг. определяется с учетом коэффициентов инфляции, условно соответствующих росту цен — 1,02; 1,04.
Должность
Число работников, чел
Затраты на заработную плату, грн.
2004
2005
2006
1. Административ-но-управлен-ческая служба
Исполнитель-ный директор
Администра-тор
Главный бухгалтер
1
1
1
12000
12000
12000
12240
12240
12240
12480
12480
12480
Итого
3
36000
36720
37440
2.Служба общественного питания
Повар
Бармен
Официант
2
2
4
16800
10800
16800
17136
11016
17136
17472
11232
17472
Итого
8
44400
45288
46176
3. Вспомогатель-ная служба
1. Горничная
2. Завхоз
3. охранник
2
1
2
7200
2400
4800
7344
2448
4896
7488
2496
4992
Итого
5
14400
14688
14976
Всего
94800
96696
98592
Таблица 2.3.4. Затраты на заработную плату
2.4. Финансовый план
Составление финансового плана каждое предприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5 разделов:
Прогноз объема реализации;
2. Баланс денежных поступлений и затрат;
3 Таблица доходов и расходов;
4.Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;
5.Расчет точки безубыточности.
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий без использования сложной математической модели.
Показатели
2004
2005
2006
2007
2008
1
2
3
4
Рост рынка в процентах к предыдущему периоду
Максимальный
30
50
100
50
21
19
17
16
Средний
15
35
85
35
17
14
13
11
Минимальный
10
30
80
30
10
Доля рынка, %
Максимальный
5
7
10
11
30
50
80
100
Средний
3
5
9
10
20
30
40
50
Минимальный
1
2
5
8
10
15
17
18
Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней
Максимальный
150
130
270
160
700
710
720
750
Средний
143
125
260
150
670
680
685
690
Минимальный
130
100
240
110
630
650
655
657
Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн.
Максимальный
60
59
59,5
61
245
250
310
350
Средний
45
45,3
44,5
46
188
190
193
195
Минимальный
30
25
26
28
120
124
127
127,5
Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн.
Максимальный
20
21
19,5
22
88
86
90
91
Средний
18
18,5
19
20
79
82
83,5
84
Минимальный
16
15
15,5
16,5
64
65
64,5
67
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица2.4.1. Прогноз объема реализации
Все расчеты в таблице 2.4.1. проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, как наиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.
В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию и услуги.
Показатели
2004
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Кол-во провед. к/дней
Объем, к/дн
60
40
43
20
35
70
85
90
85
60
45
45
Цена, грн.
500
500
500
500
500
700
700
700
600
500
500
500
Издержки, грн./к/дн.
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
НДС, грн/к/дн.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Бар/
ресторан
Объем реализации тыс. грн.
17
13
15
15,3
14
16
20
15
9,5
12
15
19
Издержки, тыс.грн.
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
НДС, тыс. грн.
3,4
2,6
3
3,06
2,8
3,2
4
3
1,9
2,4
3
3,8
Прочие услуги
Объем, реализ., тыс.грн.
1,5
1,6
1,3
1,5
1,6
1,9
2
2
1,8
1,7
1,6
1,5
Издержки, тыс. грн.
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
НДС, тыс.грн.
0,3
0,32
0,26
0,3
0,32
0,38
0,4
0,4
0,36
0,34
0,32
0,3
Сводные показате-ли
Выручка от реали-зации, тыс. грн
48,5
34,6
38,1
26,8
33,1
66,9
81,5
80
62,3
43,7
39,1
43
Издержки тыс. грн.
23,6
17,6
18,5
11,6
16,1
26,6
31,1
32,6
31,1
23,6
19,1
18,9
НДС, тыс. грн.
10,3
6,92
7,56
5,36
6,62
10,58
12,9
12,4
10,76
8,74
7,82
8,6
Прибыль, тыс. грн.
14,67
10,08
12,04
9,84
10,38
29,74
37,5
35
20,44
15,36
12,18
15,5
Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год
Показатели
2004
2005
2006
2007
2008
Кол-во провед. к/дн.
Объем, к/дн..
678
730
780
800
900
Цена, тыс. грн
0,5
0,5
0,6
0,6
0,6
Издержки, тыс.грн.
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
НДС, тыс. грн.
0,1
0,1
0,12
0,12
0,12
Бар/
ресторан
Объем реализации, тыс.грн
180,8
192
200
215
230
Издержки, тыс. грн.
5
5
5
5
5
НДС, тыс. грн.
36,16
38,4
40
43
46
Прочие услуги
Объем реализации, тыс.грн
20
21
23
25
27
Издержки, тыс.грн
0,6
0,6
0,6
0,6
0,6
НДС, тыс. грн.
4
4,2
4,6
5
5,4
Сводные показате-ли
Выручка от реали-зации, тыс. грн
539,8
578
691
720
797
Издержки тыс. грн.
209
224,6
239,6
245,6
275,6
НДС, тыс. грн.
107,96
115,6
138,2
144
159,4
Прибыль, тыс. грн.
222,84
237,8
313,2
330,4
362
Таблица 2.4.3. План доходов и расходов
План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия.
Показатели
2004
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
год
Доход от продажи товаров и услуг
48,5
34,6
38,1
26,8
33,1
66,9
81,5
80
62,3
43,7
39,1
43
678
Наличные оборотные средства
50,2
28,4
19,3
20,1
30,2
65
78,5
150
180,4
400
436
450
1908,1
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям
0,00
Коммунальный налог
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,33
Транспортный сбор
0,01
0,02
0,03
0,02
0,05
0,05
0,12
0,09
0,09
0,02
0,02
0,02
0,54
Инновационный фонд
0,21
0,32
0,53
0,41
0,83
0,8
1,98
1,49
1,47
0,41
0,31
0,31
9,07
Фонд социальной защиты
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
0,54
6,44
НДС
10,3
6,92
7,56
5,36
6,62
10,58
12,9
12,4
10,76
8,74
7,82
8,6
107,96
Заработная плата
7
7
7
7
7
10
10
10
9
7
7
6,8
94,8
Отчисления с фонда заработной платы
2,695
2,695
2,695
2,695
2,695
3,85
3,85
3,85
3,465
2,695
2,695
2,618
34,498
Отчисление амортизации
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
0,26
3,13
Инвестиции в имеющееся оборудование
3,21
3,21
6,42
Инвестиции на приобретение нового оборудования
0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих
14,75
14,75
14,75
9,62
9,62
9,62
7,92
7,92
7,92
0,55
0,55
0,55
98,52
Процентные издержки
150
150
Аренда
0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
0,52
6,24
Расходы на электроэнергию
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,3
0,3
0,2
0,1
0,1
0,1
1,7
Затраты, связанные с повышением качества товаров
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
0,99
11,85
Налог на прибыль
3
8
7
18
Суммарные затраты денежных средств
37,405
34,145
35,005
30,545
32,465
37,34
47,15
38,13
35,245
28,855
20,835
174,548
551,498
Добавление к активной частибаланса
61,295
28,855
22,395
16,355
30,835
94,56
112,85
191,87
207,455
414,845
454,265
318,452
2034,602
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.4.4. План денежных поступлений и расходов на 2004 год (тыс. грн.)
Показатели
2004
2005
2006
2007
2008
Доход от продажи товаров и услуг
678
1015
2100
3250,5
4625
Наличные оборотные средства
1908,1
900
1517,2
1800,7
1955,4
Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям
0,00
Коммунальный налог
0,33
0,37
0,45
0,45
0,45
Транспортный сбор
0,54
1,70
2,29
2,93
3,54
Инновационный фонд
9,07
28,25
38,21
48,84
59,00
Фонд социальной защиты
6,44
6,44
6,44
6,44
6,44
НДС
107,96
203,00
420,00
650,1
925,00
Заработная плата
94,8
117,7
362,4
401,1
470,1
Отчисления с фонда заработной платы
36,498
45,315
139,52
154,42
180,99
Отчисление амортизации
3,13
3,13
4,09
5,53
8,02
Инвестиции в имеющееся оборудование
6,42
6,42
7,39
8,83
11,32
Инвестиции на приобретение нового оборудования
9,63
14,42
0,00
Закупка материалов, сырья, комплектующих
98,52
110,1
113,7
750,4
954,7
Процентные издержки
150
150
150
150
150
Аренда
0,00
Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента
6,24
4,81
5,12
5,42
5,42
Расходы на электроэнергию
1,7
1,8
2
2
2,1
Затраты, связанные с повышением качества товаров
11,85
38,6
46,66
56,32
64,48
Налог на прибыль
300,2
352
397,4
Суммарные затраты денежных средств
551,498
717,635
1608,1
2609,2
3238,96
Добавление к активной части баланса
2034,602
1197,365
2009,1
2442
3341,44
Таблица 2.4.5. План денежных поступлений и расходов
Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев — подготовительный этап, который не учитывался при составлении финансового плана.
№
Содержание этапа реализации проекта
Календарные сроки использования
1
Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора.
01.07.2003 — 01.08.2003
2
Регистрация предприятия, заключение договоров
01.08.2003 — 01.09.2003
3
Подготовка помещения
01.09.2003 — 01.12.2003
4
Приобретение оснащения и материалов, набор персонала
01.12.2003 — 14.12.2003
5
Отладка оборудования и обучение персонала
14.12.2003 — 21.12.2003
6
Реклама, опытная эксплуатация оборудования
21.12.2003 — 01.01.2004
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.4.6. Календарный график подготовки реализации проекта
2.5. Характеристика и оценка рисков
Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.
По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.
Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков — использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 — риск рассматривается как несущественный;
25 — риск, скорее всего, не реализуется;
50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 — риск, скорее всего, проявится;
100 — очень большая вероятность реализации риска.
В таблице 2.5.1. приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования — финансово-экономической, технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных стадий.
Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим — третий.
Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 2.5.1..
Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.
Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая рентабельность проекта.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2. приводятся наиболее значимые риски.
№
Простые риски
Эксперты
Сред-няя
Прио-ритет Pi
Вес
Wi
Оцен-ка
Ii
1
2
3
Подготовительная стадия
11,92
1
Непредвиденные затраты
50,00
50,00
75,00
58,33
1
0,09
5,25
2
Валютный риск
75,00
50,00
75,00
66,67
1
0,09
6,00
3
Недостатки проектн. работ
25,00
50,00
25,00
33,33
3
0,01
0,33
4
Несвоевременная поставка комплектующих
25,00
25,00
0,00
16,67
3
0,01
0,17
5
Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих
0,00
0,00
0,00
0,00
2
0,04
0,00
6
Недобросовестность подрядчика
25,00
25,00
0,00
16,67
3
0,01
0,17
Функционирование
Финансово-экономические
26,83
7
Неустойчивость спроса
50,00
75,00
50,00
58,33
1
0,09
5,25
8
Появление альтернативного продукта
50,00
75,00
50,00
58,33
3
0,01
0,58
9
Снижение цен конкурентами
75,00
100,00
75,00
83,33
1
0,09
7,5
10
Рост налогов
50,00
25,00
50,00
41,67
3
0,01
0,42
11
Неплатежеспособность потребителей
520,00
50,00
25,00
41,67
1
0,09
3,75
12
Рост цен на сырье, материалы, перевозки
75,00
50,00
75,00
66,67
1
0,09
6
13
Зависимость от поставщиков
25,00
50,00
25,00
33,33
3
0,01
0,33
14
Недостаток оборотных средств
25,00
50,00
25,00
33,33
1
0,09
3,00
Социальные
5,33
15
Трудности с набором квалифицированной рабочей силы
75,00
50,00
50,00
58,33
2
0,04
2,33
16
Угроза забастовки
25,00
0,00
0,00
8,33
2
0,04
0,33
17
Отношение местных властей
25,00
25,00
0,00
16,67
2
0,04
0,67
18
Недостаточный уровень заработной платы
0,00
25,00
25,00
16,67
2
0,04
0,67
19
Квалификация кадров
25,00
50,00
25,00
33,33
2
0,04
1,33
Технические
0,50
20
Нестабильность качества сырья и материалов
25,00
0,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
21
Новизна технологии
0,00
25,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
22
Недостаточная надежность технологии
0,00
25,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
23
Отсутствие резерва мощности
0,00
0,00
0,00
0,00
3
0,01
0,00
Суммарный риск проекта
0,97
44,52
Таблица 2.5.1.Оценка простых рисков
Вид риска
Уровень
Непредвиденные затраты
5,25
Валютный риск
6,00
Неустойчивость спроса
5,25
Снижение цен конкурентами
7,5
Рост цен на материалы
6,00
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 2.5.2.Наиболее значимые риски проекта
В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:
Страхование имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;
Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;
Использование механизмов страхования валютных рисков.
3. Пути повышения эффективности управления гостиницей
3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования законодательства
С каждым годом растет очень быстрыми темпами количество гостиниц, что соответственно создает на рынке жесткую конкуренцию. А это, в свою очередь, ставит перед гостиницами новые требования по улучшению и внедрению новых подходов к ведению бизнеса. Возникает потребность быстро переориентироваться, реагировать на смену потребительских настроений и приоритетов.
Малый и средний частный бизнес уже доказал свою способность осваивать проекты объемом до миллиона долларов, что в полнее достаточно для небольшой гостиницы на 20-30 номеров.
Первоочередного решения требуют следующие проблемы:
1. необходимость создания благоприятных условий для привлечения дополнительных источников в инвестирование материально-технической базы предприятия.
2. Нерешенность вопросов законодательного установления нормативов налоговых платежей, которые бы учитывали особенности отрасли.
3. Несоответствие существующей нормативно-правовой базы для предприятий туристической отрасли Украины международным требованиям и практике функционирования аналогичных предприятий за границей.
4. Отсутствие концепции финансово-экономической поддержки предприятий отрасли со стороны государства и органов местной власти.
5. Отсутствие механизма содействия повышению загруженности украинских гостиниц на уровне государства и рекламы туристического продукта Украины за границей.
Решение вопросов станет возможным, если:
— на уровне государства создать условия для обеспечения льготного кредитования предприятий гостиничного комплекса;
— создать благоприятный налоговый режим для инвестора;
— уменьшить налоговое давление на предприятия гостиничного комплекса, введя дифференцированную ставку НДС и снизить ставку гостиничного сбора в течении определенного периода;
— учесть отраслевые особенности формирования состава затрат на услуги.
Учитывая ограниченность средств государственного бюджета, было бы наивно рассчитывать на получение в ближайшее время льготных кредитов предприятиями гостиничной отрасли.
В то же время самым реальным источником инвестиций могут быть средства, полученные вследствие уменьшения налогового давления на предприятия гостиничной отрасли.
— за счет уменьшения ставки гостиничного сбора до 5 процентов и установления единой ставки по Украине;
— за счет уменьшения ставки налога на добавленную стоимость на услуги по проживанию;
— за счет увеличения процента расходов на улучшение основных средств, который в соответствии с налоговым законодательством можно будет относить на валовые расходы.
Также необходимо пересмотреть подход к определению состава расходов на услуги гостиничных предприятий, поскольку в настоящее время отсутствует нормативная база определения типовых расходов для предприятий туристической отрасли.
Примером может служить такой факт. Мягкий инвентарь для номерного фонда гостиниц ( в частности, полотенца и постельное белье ) нужного качества и размеров в Украине не производят. Мы вынуждены закупать его за границей, значительно теряя на таможенных сборах.
Все такой же актуальной остается проблема заполнения номерного фонда, поскольку на государственном уровне практически не ведется рекламной деятельности по туристической привлекательности Украины. Для решения этой проблемы в нашем предприятии планируется создать новые подразделения — отделы бронирования, маркетинга, а так же вынуждены тратить значительные средства на рекламу, маркетинговые исследования и мероприятия. В ближайшее время ожидается обострение этой проблемы, поскольку на украинском рынке скоро появятся представители международных гостиничных сетей со своим колоссальным опытом борьбы за клиента и значительным финансовым капиталом.
Для решения этой проблемы необходимо использовать те организационные преимущества, которые открылись в результате формирования государственного управления отраслью.
Сегодня с таким же постоянством все, кто связан с гостиничным делом, говорят о необходимости победы над таким вселенским злом, как местный гостиничный сбор. Существование гостиничного сбора изначально дискриминирует этот вид бизнеса в Украине, ухудшая позиции наших отелей как на международном, так и собственно на внутреннем рынке. Но, к сожалению, одной лишь отменой или уменьшением гостиничного сбора проблемы ускоренного развития сектора не решить. Мы настолько серьезно отстаем в качественных показателях по сравнению с нашими ближайшими соседями — они же и конкуренты на мировом туристическом рынке, — что при простом эволюционном развитии инфраструктуры средств размещения мы будем просто неконкурентоспособны. Нужно стремительное и быстрое улучшение ситуации за счет революционных мер — создания определенных налоговых каникул для сектора, который позволит обновить отели за счет заработанных собственных средств, и максимально стимулирует привлечение инвестиций.
Следует остановиться еще на одном неурегулированном правовом аспекте — незаконной конкуренции официально действующих гостиниц и средств размещения, находящихся в тени. Без сомнения, частный сектор во многих странах мира является важной составной туристической индустрии. Учитывая специфику отечественного туристического рынка, приоритетное развитие малых частных гостиниц в ряде регионов будет наиболее адекватной формой наращивания инфраструктурного потенциала индустрии гостеприимства. В стадии разработки находится ряд предложений относительно льготного кредитования владельцев семейных гостиниц. Как государство, так и ряд серьезных международных организаций намерены помогать развитию малого гостиничного бизнеса. Но при этом такой вид деятельности должен определяться как бизнес и находится в четко определенном правовом поле.
Проблема может быть решена путем лицензирования услуги по размещению туристов. При этом для индивидуальных средств размещения должна быть предусмотрена упрощенная процедура получения размещения.
Именно поэтому сегодня очень актуальна задача как проведения общей инвентаризации всех средств размещения, так и разработки на основе международного опыта единых критериев и стандартов как в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничной инфраструктуры.
На нынешнем этапе развития туристической отрасли в Украине все больше уделяется внимания ее материально-технической базе, основу которой составляет, прежде всего, предприятия гостиничного хозяйства. Требования к уровню сервиса и качества услуг, которые предоставляют эти учреждения, стремительно возрастает, что обусловлено, в первую очередь, развитием рыночной инфраструктуры в Украине, ростом конкуренции как внутри страны, так и на международном уровне.
На данном этапе калькулирования расходов при определении себестоимости услуг, важную роль играет вопрос о том, как будет налогооблагаться полученная прибыль и в какой степени законодательство допускает отнесение расходов производства в счет компенсации стоимости товаров и услуг, приобретаемых налогоплательщиком для использования в собственной хозяйственной деятельности. Поскольку от того, в какой степени предприятие, в нашем случае гостиница, отнесет свои расходы к валовым расходам, зависит размер облагаемого налога и в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг.
Налоговое законодательство Украины далеко от совершенства в этом плане. Закон Украины “О налогообложении прибыли предприятий” устанавливает целый ряд ограничений в части отнесения расходов предприятия к сумме валовых расходов производства. Это ставит в затруднительное положение не только налогоплательщика, но и, в первую очередь, потребителя, вынужденного покрывать расходы предприятия, оплачивая предоставляемые услуги по высокой цене, что обусловлено увеличением себестоимости.
Актуальной проблемой являются расходы гостиниц на обеспечение специальной одеждой обслуживающего персонала. Гостиницы вынуждены нести расходы на ее приобретение за счет своей прибыли, что также существенно влияет на себестоимость предоставляемых услуг.
Среди других ограничений, установленных действующим законодательством в вопросе отнесения расходов гостиницы в счет валовых, можно выделить ограничение суммы валовых расходов на улучшение основных фондов. Наличие такой особенности валовых расходов не позволяет гостинице снабдить свой номерной фонд на уровне высокого европейского класса. Поскольку от того, в какой мере предприятие, в данном случае гостиница, отнесет свои расходы к составу валовых зависит размер облагаемой налогом прибыли, что в конечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг, инвестиционную привлекательность гостиничной индустрии в целом.
Такое положение вещей ставит в затруднительное положение не только субъектов гостиничного бизнеса, а, в первую очередь, потребителей гостиничных услуг, которые вынуждены покрывать расходы гостиниц, уплачивая высокую цену за предоставляемые услуги, что в свою очередь обусловлено увеличением их себестоимости вследствие высоких расходов на производство таких услуг.
Таким образом, на современном этапе своего развития гостиничный бизнес в Украине остро нуждается в значительном уменьшении налогового давления с целью предоставления субъектами гостиничного бизнеса возможности наращивать темпы своего развития, повышать свою конкурентоспособность и стать одним из самых инвестиционно привлекательных направлений экономики Украины.
Следовательно, гостиничный бизнес и туристическая сфера в целом должны стать сферой реализации рыночных механизмов, способом наполнения государственного и местных бюджетов, что требует соответствующего реальным условиям, эффективно проработанного налогового законодательства, ориентированного на особенности развития экономики в переходный период.
3.2. Пути повышения качества гостиничных услуг
Управление качеством услуг — сложный многоаспектный процесс, требующий системного подхода к решению многих вопросов, как внутреннего, так и внешнего характера по отношению к организационным, экономическим и социальным направлениям деятельности гостиничных предприятий. Речь одет о целой системе управления качеством как совокупности взаимосвязанных методов и средств в управлении предприятием по обеспечению систематического контроля, оценке и анализу ситуаций, связанных с формированием и организацией выполнения целенаправленных управленческих решений по удовлетворению требований к качеству и снижению затрат на качество.
Развитие системы управления качеством возможно только в условиях развитых рыночных отношений, в условиях конкурентной среды, стимулирующих каждое предприятие сферы услуг, создать собственный имидж, занять свою нишу на рынке услуг гостеприимства, каждого работника — добиться лучших результатов работы.
Качество гостиничных услуг все-таки в большей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий.
Важной проблемой, требующей решения, является подготовка кадров. Старые стереотипы и подходы пока еще сильны. Абсолютное большинство занятых в сфере не владеют иностранными языками, которые вроде бы и не нужны, если исходить из того, что Крым остается местом отдыха для славянских стран СНГ. Вместе с тем, те же литовцы-отдыхающие, могут предпочесть в общении английский язык. Проблематичным для части персонала может оказаться и общение с украинскими клиентами на украинском языке.
Для того, чтобы каждая израсходованная на заработную плату гривна превращалась в доход предприятия, следует составить очень гибкий график работы официантов, горничных, учитывая потребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы. Это даст возможность минимизировать простои персонала и упростит переход на почасовую оплату.
Общеизвестная проблема украинских гостиниц — отсутствие профессионального персонала. Тем не менее, направлять персонал для усовершенствования за границу очень дорого.
Исходя из изучения и оценки разработанного бизнес-плана, можно предусмотреть ряд мероприятий, обеспечить в конечном итоге улучшение планируемых финансово-экономических результатов деятельности предприятия.
Эффективность организационной структуры предприятия может быть достигнута за счет сокращения численности персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращения численности персонала. При этом необходимо учесть, что работник, совмещающий должности, имеет право на надбавку в размере, не превышающем 50 % должностного оклада совмещенной должности.
Сокращение цен на оборудование, например, за счет сокращения транспортных расходов в связи с выбором близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества, обеспечит предприятию сокращение расходов на приобретение основных фондов, а следовательно, сокращение расходов по статьям “Амортизация”, “Налог на имущество предприятия”, “Прочие затраты”. Сокращение транспортных расходов за счет выбора близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества приведет к сокращению среднесуточного пробега автомобиля, что повлечет сокращение затрат по статье “Прочие расходы”. Экономический эффект от предлагаемого мероприятия выразится в получении дополнительной чистой прибыли и сокращения срока службы самоокупаемости проекта.
В связи с этим возникает ряд проблем. Одним из примеров может служить несовершенная система управления гостиницей.
Приложение 1.Перечень разделов бизнес плана, задач экономического анализа и оценки бизнеса
№ п.п.
Название раздела
Содержание раздела
Задача анализа и оценки
1
2
3
4
Титульный лист
Название и адрес фирмы;
Имена и адреса учредителей;
Суть предлагаемого проекта;
Стоимость проекта;
Ссылка на секретность
1
Резюме (вводная часть)
Основные положения предлагаемого проекта;
Цель предлагаемого производства;
Новизна предлагаемой продукции;
Сведения об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли, срок возврата кредитов
Анализ и оценка объема продаж;
Анализ затрат;
Оценка риска; оценка прибыли
2
Товар (услуга)
Описание продукта;
Потребительские свойства товара;
Отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами;
Прогноз цены и затрат на производство, организацию сервиса.
Оценка потребительских свойств товара;
Анализ товаров конкурентов;
Анализ цен и затрат на производство продукции.
3
Рынок сбыта
Положение дел в отрасли;
Потенциальные потребители;
Рыночная конъюнктура
Оценка положения дел в отрасли;
Анализ темпов роста по отрасли;
Анализ потенциальных потребителей;
Анализ рыночной конъюнктуры.
4
Конкурен-ция
Потенциальные конкуренты;
Оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества и дизайна их продукции, политики ценовых конкурентов.
Сравнительный анализ
(отдельных групп показателей деятельности конкурентов);
Анализ цели, стратегии конкурентов;
Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
5
План маркетинга
Цены; каналы сбыта; реклама; прогноз новой продукции, ценообразование, ценовые показатели.
Анализ состояния рынка;
Анализ изменения цен;
Анализ внешних и внутренних факторов;
Анализ эффективности рекламы;
Анализ сильных и слабых сторон фирмы;
Анализ производственных возможностей фирмы.
6
План производст-ва
Производственный процесс;
Перечень базовых операций по обработке и сборке;
Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с полным перечнем условий; оборудование, здания, сооружения
Трудовые ресурсы;
Затраты на производство продукции.
1
2
3
4
7
Оценка риска и страхования
Слабые стороны предприятия;
Вероятность появления новых технологий;
Альтернативные стратегии;
Меры профилактики рисков; Программа страхования и внешнего страхования от рисков.
Анализ риска по источникам и причинам;
Анализ риска статистическим, экспертным и комбинированным методами;
Анализ выбора инвестиционных решений.
8
Финансовый план
Прогноз объемов реализации;
Баланс денежных расходов поступлений;
Таблица доходов и затрат;
Сводный баланс активов и пассивов предприятий;
График достижения безубыточности.
Финансовый анализ деятельности предприятий;
Анализ баланса денежных расходов и поступлений;
Анализ безубыточности;
Анализ доходов и затрат;
Выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения.
9
Стратегия финансиро-вания
Определение величины и источников получения средств;
Обоснование полного возврата средств и получения доходов.
Анализ средств по источникам;
Анализ платежеспособности предприятия;
Анализ сроков окупаемости вложений.
продолжение
--PAGE_BREAK--