Планирование маркетинга на примере компаний "Кларион Косметикс"

КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Маркетинг»
по теме
«Планирование маркетинга (на примере компаний «КларионКосметикс»)»

1.Общие концепции планирования маркетинга
Планированиемаркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касаетсясодержания плана, длительности горизонта планирования, последовательностиразработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетингадля различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельностиотдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшемрассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегральногоплана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенномалые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа,включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документомдля таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организацийв целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане даетсяинформация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводитсяхарактеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения нарынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемовсбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
Вобщем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило,долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и болеедетальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую системупланирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планымаркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен нарешение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговойдеятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическимхозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В тоже время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которыедоводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих плановмаркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовыерезультаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделенийустанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты намаркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонтыстратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.
Стратегический(долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описываетглавные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается,будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели иглавные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для ихреализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризуетсложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленныхцелей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Долгосрочныйплан обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основеразрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовойплан маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговойдеятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетингаохватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов иотдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровнеотдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свойсостав решение вопросов в следующих областях:
Маркетинговыеисследования.
Продуктоваяполитика.
Ценоваяполитика.
Товарораспределительнаяполитика.
Коммуникационнаяполитика.
Изложенныйподход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических итактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие припопытке разделить маркетинг на стратегический и операционный Ламбен. При этомимеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собойпостоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработкуэффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей иобладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом,создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
К операционномумаркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то естьиспользование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров.Сюда же в работе относят и планирование маркетинга (но ведь существует также истратегический план маркетинга?!). Видимо, из-за стремления преодолеть этопротиворечие в дальнейшем в книге используется термин «стратегический план», насхемах не отнесенный к стратегическому маркетингу.
Воснову подхода, используемого в данной книге, положена идея разделенияпланирования во всех сферах деятельности организации, включая маркетинг, настратегическое и оперативное (текущее) планирование, образование в организацияхспециальных служб стратегического планирования, которые занимались бывыработкой стратегических целей и путей их достижения. Таким образом, речь идетне о стратегическом и операционном маркетинге, а о решении стратегических иоперационных задач маркетинга в процессе управления маркетинговойдеятельностью.
Решениезадач стратегического планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весьнабор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую(операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можновыделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследованиядля определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в тоже время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаютсятактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплексамаркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактическиезадачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. Ворганизационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ееСХЕ, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативногомаркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех жеподразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Такимобразом, возникает проблема, как деление маркетинга на стратегические иоперационные задачи организационно реализовать на практике.
Подобныепротиворечия легко снимаются при последовательной разработке стратегического итактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегическихцелей и задач в тактические, операционные.
Впоследние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработкебизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана всистеме планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя длямалых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, длябольшинства предприятий бизнес-план — только один из планов ихпроизводственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план — планпроизводственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающийпромежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовымпланом маркетинга.
Цельюбизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловойактивности для СХЕ на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-планподобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточнодлительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов являетсястратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новыхпродуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей.Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговыхисследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что являетсяхарактерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном видеосновные направления действий. Например, если в число выбранных стратегийвходит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся такжеобобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация даннойстратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.
Разработкабизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время всвязи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателейсо стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия вконкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в такомконкурсе.
Бизнес-планможет включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации; описаниебизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние иперспективы развития; управление организацией, включая краткиеавтобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемойпродукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты иих емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьерыпроникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбытана несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой; фонды и ихиспользование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснованиесроков возврата кредита.
Статистическиеданные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы.Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирмпоказали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в нихосуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделамикомпании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности пообслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в несколькихкрупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.
Обзордеятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% ихрегулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной деятельности. В то жевремя лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основеединого, утвержденного администрацией плана маркетинга.
Согласнодругим данным, тот или иной вид маркетингового плана разрабатывается всеми исследованнымикомпаниями (табл. 1.). В данной и в других таблицах N означает количествоизученных компаний. Как следует из табл. 1, большое число производственныхкомпаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главногопродукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно этокасается потребительских товаров. Таким образом, может одновременносуществовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механическимогут быть сведены в одну книгу плановых документов.
Таблица1.
Типыплана маркетинговой деятельности (удельный вес, %)Тип, плана Производители продукции производственно технического назначения (N = 134) Производители потребительских товаров (N = 97) Производители услуг (N=30) Отдельный маркетинговый план готовится для каждого главного продукта 34 46 17 Единый интегральный план охватывает все главные продукты 20 20 40 Маркетинговый план не является отдельным документом, а является частью более широкого стратегического плана или бизнес-плана 46 34 43 Итого 100 100 100
Значительноменьшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговойдеятельности, охватывающий все продукты.
Впоследней строке табл. 1 указывает «гибридные» планы, в которых содержатся какэлементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственнойдеятельности. Такие планы могут иметь самые различные названия. Но посколькуони содержат важные маркетинговые элементы, их можно отнести к категориимаркетинговых планов.
Вбольшинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговойдеятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компаниив целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве планакомпании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок,финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетингасущественно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимаютпроцесс планирования в компании в целом.
Когдаречь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то планмаркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического планакомпании.
Содержаниепроцесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговойдеятельности, в значительной степени зависит от уровня централизациипланирования и управления.
Длякомпании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило,высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений.Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило,тяготеет к централизации планирования и управления.
Вместес тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизацииотдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других.Японская компания «Матсушита», например, изымает до 60% прибыли своихподразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производстваи расширения области сбыта продукции.
Степеньформализации систем планирования в существенной мере зависит от многихфакторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности нарынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей,установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых»рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы,с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функцийпланирования и системой разработки плана.
Компании,специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночныхсегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокойстепенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущимиконкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом сиспользованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по меревозникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспективразвития компании.
Однакоследует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет толькокаждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдеткакое-то определенное событие.
Тоили иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда ономожет сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок сновой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеетсяопределенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуациипроисходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесьстановится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания можетоказаться в трудном положении.
Другойподход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиесякомпании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающихрегулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности(использование систем непрерывного планирования).
Так,компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники)осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца напоследующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующиепять лет.
Дажев компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю состороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовыхсредств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планыне становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом,элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованнойсистеме планирования.
Крайнийвариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этаповпринятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии споявлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта идругих на основе личных контактов руководства компании с руководствомподразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, гдекомплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделенийвелико, а система управления является сложной.
Выборгоризонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется какособенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей.В табл. 2 приводятся результаты исследований временных периодов планов маркетинговойдеятельности. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают толькогодовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы.Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:разрабатывающие маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило,на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, и долгосрочныйпланы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развитиякомпании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговыепланы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании,испытывающие сезонные колебания объема продаж.
Таблица2.
Временныепериоды планов маркетинговой деятельности (удельный вес,%)Горизонты планирования Производители продукции производственно-технического назначения (N = 137) Производители потребительских товаров (N = 96) Производители услуг (N=20) Менее одного года - 6 - Только один год 18 23 14 Один год плюс краткие указания на последующие годы 44 40 58 Один год плюс отдельный долгосрочный план 18 16 - Более чем один год 19 15 28 Итого 100 100 100
Вряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер.Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынкана двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение еготребований. Использование такого сценария дает возможность управленцамрассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетомдолгосрочных целей и задач.
Такимобразом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методовхарактеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночныхотношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынкатакже должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схемпланирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговойдеятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия,жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговыхпланов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условийвнешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоенановая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.
Например,в 1975 г. компания «Серрс Рабек» осуществила разработку программ маркетинга до2000 г. Естественно, что удлинение планового периода снижает степень точностисоставляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являютсягодовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнеедеятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, чтокрупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок ииметь квалифицированных плановиков.
Какправило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и вотличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е.подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки,методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателейи т.п.
Годовойплан утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляеткоординацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и другихсферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингомосуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации,а также за динамикой рыночной конъюнктуры.
Временнойпериод маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадаетсо сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовыйгод компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается вначале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.
Послеутверждения плана маркетинга начинается его реализация.
Системареализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующихпяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотреныниже в данной главе; организационной структуры; систем решений и поощрений;людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.
Системарешений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры,определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации,разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю заих работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.
Людскиересурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками,мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобыэффективно выполнять функции маркетинга; являются важным источником завоеванияпреимуществ в конкурентной борьбе. Ниже пойдет разговор об особых,специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудникимаркетинговой службы.
Управленческийклимат в организации определяется стилем, методами работы руководителей сосвоими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы иделегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальныесвязи).
Подкультурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемыхчленами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации иметодам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречиликультуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.
Обобщаявышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следуетиспользовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговойдеятельности.
Системныйподход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанныхпланов, одним из которых является план маркетинга.
Разнообразиевидов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождаетразнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
Многовариантныйситуационный характер планирования.
Динамичный,непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений,влияющих на деятельность предприятия.
Наличиепонимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции егопланирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принятьучастие в их разработке.
2.Структура плана маркетинга и последовательность его разработки
Планмаркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы дляотдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; онможет быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
Какстратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могутвключать следующие разделы:
продуктовыйплан (что и в какое время будет выпускаться);
исследованияи разработка новых продуктов;
плансбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новойсовременной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование ихработы, выбор их территориальной структуры);
планрекламной работы и стимулирования продаж;
планфункционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этимиканалами);
планцен, включая изменение цен в будущем;
планмаркетинговых исследований;
планфункционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаровпотребителям);
планорганизации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, егоинформационной системы, связь с другими подразделениями организации).
Сточки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующихразделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасностии возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий,бюджет маркетинга и контроль.
Аннотациядля руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представленакраткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данныйраздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За нимобычно следует оглавление плана.
Текущаямаркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевойрынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описаниерынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж,цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержитсяинформация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен,распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта иразвитие главных каналов распределения).
Опасностии возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главныеопасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке.Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающегов связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствиицеленаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучестипродукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательноенаправление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимуществанад конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности ивозможности успешно ее использовать.
Маркетинговыецели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируютжелаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в областипродуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей,рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются врезультате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельныхэлементов комплекса маркетинга.
Маркетинговыестратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕорганизации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговаястратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемыйкомплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных длякаждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемыепродукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей,должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программадействий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, —детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когдадолжен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения идействия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычнов программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которыхнаправлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупностьмероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службыорганизации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь целимаркетингового плана. Однако при планировании маркетинга применяются испециальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблеммаркетинга, о которых речь пойдет ниже.
Бюджетмаркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величиныдоходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зренияпрогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как суммаиздержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджетерасписываются детально.
Раздел«Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимоосуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этогоустанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс вреализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественнойи временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговойдеятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и длягодового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца илинедели.
Всеуказанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактическиепланы, главное же различие между ними заключается в степени детальностипроработки отдельных разделов плана маркетинга.
Процесспланирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития идеятельности.
Рядкомпаний за основу разработки целей своего развития принимают так называемыестратегические цели-миссии, рассмотренные ранее. В последнее время ряд компанийразрабатывают также цели-миссии для стратегического плана маркетинга, определяющиеего главную направленность. Пример формулировки таких целей-миссий приводится втабл. 3 .
Обобщенныецели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуютдеятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, можетбыть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план еестратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время каккомпании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли втечение нескольких месяцев.
Таблица3.
Цели-миссиидля стратегического плана маркетингаХарактеристика Пример Кто мы? Мы — компания по выпуску потребительских товаров Что мы предлагаем? Мы предлагаем товары для домохозяек, поддерживающих чистоту в доме На кого ориентированы наши товары? Наши товары ориентированы на образованных домохозяек, которые замужем, имеют детей и чей семейный доход превышает 30000 долларов Где мы реализуем наши товары? Мы реализуем наши товары домохозяйкам, которые живут в США и Канаде
Обычноцели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можноопределить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующиеформулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином вдругих странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.
Исходныецели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей,состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности ирезультаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути делапредставляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа частосуммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ»,рассмотренного нами выше. На основе этих предположений и оценок в последующихразделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности,выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые целихарактеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.
Далееанализируются и выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могутносить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся всогласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), средикоторых находится и маркетинг.
Какправило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.
Функциональныепланы разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕкомпании. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов,производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана компанииразрабатывает стратегические планы своей деятельности.
Рассмотримподробнее разработку плана маркетинга.
Исходяиз целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговойдеятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней средымаркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системымаркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующимобразом.
I.Анализ внешней среды маркетинга:
Деловаяи экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика,социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономическиеусловия внутри компании.
Рыночнаясреда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение);каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи собщественностью); состояние отрасли.
Средаконкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние,маркетинговая деятельность).
II.Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля;прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контрольмаркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III.Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права иобязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; системапланирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления;анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».
Следующийшаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез,относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могутвоздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать ипредставить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена вследующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.Примеры таких предположений:
перенасыщениерынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственныхмощностей может увеличиться со 105 до 115%;
конкуренцияв области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
главнымконкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Когдана следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегиимаркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатовмаркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Однаконеобходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпахроста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельныхпредположений.
Следующийэтап планирования маркетинга — постановка маркетинговых целей.
Определениеи упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. Внастоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященныйвопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода наопределенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своихначальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получениикоторого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однакоусиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечныерезультаты, активизация применения специальных методов управления (управлениепо целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельныхуправленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования припостроении системы целей специальных методов и подходов.
Подкаждой целью (цели компании, общая цель маркетинговой деятельности и т.д.)приводятся возможные варианты их формулировок. Так, в качестве примера целеймаркетинга можно назвать:
удовлетворениепотребностей потребителей;
завоеваниеконкурентных преимуществ;
получениеопределенной прибыли;
ростобъема продаж;
увеличениерыночной доли.
Рассматриваявопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативностиформулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можновыделить следующие альтернативные цели:
проникновениена рынок путем назначения относительно низкой цены;
быстроевозмещение затрат;
получениеобычной нормы прибыли;
содействиескорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
назначениепервоначальной высокой цены на товар, обусловленной его высокимипотребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержанияобъема продаж.
Возможноопределение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Чтобыопределить уровень достижения целей, они должны быть сформулированыколичественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать»,«проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественныеоценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п.Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественноевыражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течениеодного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверитьуровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняетсяпричинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компаниипотеряло свою былую уверенность в том, что можно достичь количественноопределяемых целей, используя четко определенное количество рекламы. В этой идругих компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговыхпрограмм, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носятпрагматический характер и не основаны на стремлении выразить все количественно.Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждойцели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.
Руководителимаркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговыйплан не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий иразработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевыхнаправлениях действий.
Однакодругие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели,вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых, целей.
Втабл. 4 приводятся данные экспертного опроса руководителей фирм США и Японииотносительно целей маркетинговой деятельности. Там же приводятся четыре самыеприоритетные цели из девяти, помещенных в анкету. Полученные данные подтвердилиранее установившееся мнение о том, что японские предприниматели в большейстепени, нежели предприниматели США и Западной Европы, ориентируют свою маркетинговуюдеятельность на долгосрочную перспективу (они значительно выше оценили важностьтаких целей, как увеличение рыночной доли и увеличение доли новых продуктов).
Таблица4.
Приоритетностьцелей маркетинговой деятельностиПриоритетные цели Приоритетность целей (баллы) Фирмы США Фирмы Японии
Прибыль на инвестиции
Прибыль на акцию
Увеличение рыночной доли
Увеличение доли новых продуктов
2,43
1,14
0,73
0,21
1,24
0,02
1,43
1,06
Стержнемцелей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции илипотребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группыпокупателей, а на потребности, так как покупатели — категория непостоянная.Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положениепри планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не напроизводство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем,что определяет содержание конкретных маркетинговых целей. Другая фирма, котораявыпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.
Далееразрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целеймаркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно кэлементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назватьследующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции,следование многомарочной политике.
Стратегиив области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
установлениецены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
проведениеразной ценовой политики на разных рынках;
выработкаценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
Вобласти продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующиекоммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, черезрекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудниковотдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегиив области доведения продукта до потребителя характеризуют:
каналы,с помощью которых продукт доводится до потребителя;
уровеньпослепродажного обслуживания потребителей;
деятельностьпо снижению затрат на доставку продукта;
продажиоптом или мелкими партиями.
Например,для цели «обеспечение поставок продукции потребителю в пределах 48 часов послеполучения заявки» стратегия по ее достижению может быть направлена наобеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не в прямойпоставке продукта.
Очевидно,что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязано.Например, если целью является обеспечение 10%-ной доли рынка во Франции, томожно принять стратегию, включающую:
вобласти продукта — переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяяпри этом внимание языку, весу, форме и т.п.;
вобласти цены — цена должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должнабыть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения нарынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;
вобласти продвижения продукта — обучение торговых агентов относительно сильныхсторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
планированиеконтактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальнымифирмами-потребителями;
подготовкуи реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта нарынок;
вобласти доставки продукта потребителю — установление сроков налаживанияконтактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции иего транспортировку.
Послезавершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедитьсяв возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используятакие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов,величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности ихдостижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные табл. 5.
Неисключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробныепродажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть напринятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планированиямаркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер иможет потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
Нижеприводятся данные, характеризующие число компаний, формирующих в планемаркетинга цели и стратегии (табл. 15.6). Для каждого вида деятельности илимаркетинговой функции первая строчка характеризует цели, а вторая — стратегии.
Таблица5.
Проверкастратегического плана
№№
п/п Критерий Проверочный вопрос 1 Целесообразность Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество? 2 Обоснованность Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации? 3 Осуществимость Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех? 4 Согласованность Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды? 5 Уязвимость Каков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение? 6 Гибкость Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии? 7 Эффективность Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?
Невдаваясь в подробный анализ приведенных статистических данных, отметим, чтопроцентные данные для целей и стратегий, характеризующие один какой-нибудь видмаркетинговой деятельности, неодинаковы. Это говорит о том, что не все компаниипо одному направлению маркетинговой деятельности разрабатывают и цели, истратегии; иногда разрабатываются только цели, иногда только стратегии.
Совокупностьмаркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляетстратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планированиябыть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществленооперативно-календарное планирование.
Настадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных плановдействий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планыи программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Фактическиречь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании,направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. Вних должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет какихресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов ипрограмм.
Обычнотакже разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий,сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Хотядетальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплексамаркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностейкаждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность вразрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждогопродукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует своюдеятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвиженияопределенных продуктов на рынок Франции, их поставки и ценовой политики).

Таблица6. Число компаний, формирующих в плане маркетинга цели и стратегии, %Виды деятельности или подфункции Производители продукции производственно-технического назначения (N= 138) Производители потребительских товаров (N = 98) Производители услуг (N=31) Получение прибыли
74
54
71
61
45
32 Прямые контакты с потребителями
72
59
64
53
65
52 Разработка нового продукта
70
61
68
64
52
58 Продажа главных видов продуктов
61
51
37
32
26
23 Ценовая политика
54
63
64
77
39
42 Запасы (физическое распределение)
45
36
35
27
7
7 Стимулирование продаж
44
45
69
71
52
45 Mapкетинговые исследования
44
38
50
42
39
45 Тематика рекламы
41
42
56
70
58
58 Обслуживание клиентов
41
42
28
70
55
58 Продажи за рубеж
40
37
22
22
7
7 Затраты на рекламу
39
26
64
60
39
29 Взаимоотношения с посредниками
34
34
27
31
23
23 Обучение торгового персонала
31
23
24
31
39
26 Упаковка
7
4
32
37
13
13 Другие маркетинговые задачи
26
26
8
8
13
13

Компании,обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработатьотдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использоватькомбинацию всех этих подходов.
Таблица7.
Числокомпаний, разрабатывающих отдельные программы действий в маркетинговых планах,%Виды деятельности или подфункции Продукция производственно технического назначения (N = 132) Потребительские товары (N = 98) Услуги (N = 31) Прямые контакты с потребителями
69
46
60
35
61
48 Разработка нового продукта
67
40
55
37
58
39 Продажа главных видов продуктов
59
44
31
20
29
29 Стимулирование сбыта
59
24
74
36
48
26 Цена
53
41
54
33
23
23 Прибыль
51
54
48
37
36
36 Обучение персонала сбытовых служб
49
15
37
18
55
19 Маркетин-говые исследования
48
27
58
37
55
39 Затраты на рекламу
46
31
58
44
32
23 Обслужива-ние клиентов
46
25
34
25
58
39 Запасы/ физическое распределение
44
36
28
33
3
3 Тематика рекламы
44
18
56
34
42
29 Продажи за рубеж
38
23
20
13
3 Взаимоотношения с посредниками
36
20
30
16
26
16 Упаковка
14
6
37
14
13
10 Другие маркетинговые задачи
23
13
8
3
10
7
Втабл. 7 приводятся данные, характеризующие уровень использования оперативныхпланов по отдельным направлениям маркетинговой деятельности (программ действийпо отдельным направлениям маркетинговой деятельности) различными компаниями(верхние строчки таблицы). Было опрошено руководство маркетинговыхподразделений 132 компаний, выпускающих продукцию производственно-техническогоназначения, 96 компаний, выпускающих потребительские товары, и 31 компания всфере сервиса. В этой же таблице приводятся данные, характеризующие уровеньиспользования различными компаниями специальных процедур по мониторингу степенидостижения целей маркетинговой деятельности (нижние строчки каждой позиции таблицы).
Маркетинговыепланы иногда представляют руководству в два этапа: вначале — как стратегическийплан и позже — как план реализации этих стратегий (план действий илиоперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначальносконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяясебя деталями их реализации.
Далееразрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильноустановить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности,принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективныйконтроль (табл. 15.8). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга,представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Таблица8.
Примербюджета маркетинга, тыс. долл.Статьи бюджета Затраты % Суммарный прогнозный объем продаж 3000 100 Наиболее вероятные производственные издержки Промежуточная прибыль
1000
2000
33,3
66,7 Затраты на маркетинг: Реклама 14 Организация продажи 45 Другие затраты на продвижение продукта 5 Доведение продукта до потребителей и их обслуживание 500 Упаковка 20 Техническое обслуживание 20
Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговых служб
Кредиты, предоставляемые потребителям
Стоимость информации
20
110
30
Суммарные маркетинговые затраты
Прибыль
764
1236
25,5
41,2
Бюджетмаркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевыхрынков). В табл. 9 приводится пример бюджета маркетинга подарочных товаров,ориентированного на сегмент — магазины подарков.
Аналогичныемаркетинговые бюджеты составляются и для других групп товаров и рыночныхсегментов.
Обычнопри разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование наоснове целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается вследующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка,рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек;рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты намаркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затемиз валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а такжезначение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг.Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплексамаркетинга.
Таблица9
Бюджетмаркетинга, ориентированный на сбыт подарочных товаров магазинам подарков,долл.Составляющие бюджета Прямые затраты на маркетинг Основные затраты: коммерческие визиты 450 700 телемаркетинг 276 000 реклама в отраслевых журналах 1 255 000 разработка новой ассортиментной группы 171 500 Промежуточный итог: 2 153 200
Вспомогательные затраты:
скидка при продаже большой партии товара 70 000
реклама в местах продажи
создание Web-страницы с каталогом в диалоговом режиме
125 000
12 600 печатный каталог 52 000 пропаганда 18 700 стенд на ежегодной выставке-продаже 22 250 новый дизайн упаковки 9 275 Промежуточный итог: 309 825 Предполагаемый доход от продаж 23 250 000 Минус общие маркетинговые затраты -2 463 025 Доход за вычетом маркетинговых затрат 20 786 975
Другойподход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизацииприбыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющаясобой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезкавремени, на разные затраты на один или несколько элементов комплексамаркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальныхи экспертных методов.
Этафункция показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг.Данная кривая имеет S-образную форму, говорящую о том, что низкие затраты намаркетинг не приводят к значительному росту объема сбыта, при увеличении этихзатрат эффективность сбыта растет, но после определенных значений затрат намаркетинг — падает (наступает насыщение рынка). Возможны и другие виды даннойзависимости. Из этой функции удаляют все немаркетинговые издержки, получаякривую валовой прибыли. Далее затраты на маркетинг, изображенные в виде прямойлинии, поднимающейся из начала координат под углом, определяемым отношениемодного рубля маркетинговых затрат к 10 рублям вертикальной оси, вычитаются изкривой валовой прибыли, и таким путем определяется кривая чистой прибыли.Кривая чистой прибыли имеет положительное значение между низкими и высокимизначениями затрат на маркетинг (точки Мн и Мв). В этомдиапазоне затрат на маркетинг, называемым рациональным диапазоном, величиначистой прибыли достигает максимального значения. Затраты на маркетинг в зависимостиот конкретных условий и возможностей выбираются в диапазоне от Мн доМв.
Взаключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедурпланирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятияплановых решений. Ниже приводится выписка из руководства по планированиюкомпании «Покрышки и каучук», характеризующая содержание отдельных этаповразработки годового маркетингового плана дивизионального отделения этойкомпании:
Определениеситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.
Определениевозможностей и проблем бизнеса.
Установлениеспецифических и реальных целей бизнеса.
Определениестратегии маркетинга и программы действий, необходимых для достижения целей.
Установлениеответственности за исполнение программ.
Разработкаграфиков работ и контроля за исполнением программ.
Переводцелей, программ и бюджета в задания, которые используются при планированиидеятельности других подразделений компании.
Точностьи степень формализации в следовании изложенным процедурам планирования всущественной мере зависят от размера и природы компании. Компания, котораяпродает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычноиспользует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководствокомпании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководителиподчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управлениятекущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль надбольшинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедурпланирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) невсегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге.Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и используетпо мере необходимости при разработке плана маркетинга.
Всильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразнойпродукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состояниидетально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненныхкомпаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтомустановится более формализованным, с тем чтобы руководители и специалисты моглипочерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить вконтакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда онидолжны делать.
Подытоживаясказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга являетсяопределение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности исредств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зренияосуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основойдля всех других видов деятельности компании, например, для планированияпроизводства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы.По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этотплан является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен вполном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планированиядеятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетингаобеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочнойперспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. Вэтом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов,является информация для управления деятельностью компании.
3.Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий
Маркетинговыестратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ. Так,стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована спомощью матрицы «цена товара—затраты на продвижение».
Стратегиябыстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующихслучаях:
большинствопокупателей не осведомлены о товаре и требуется затратить значительные усилияна их информирование и создание положительного отношения к товару;
покупатели,осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегиямедленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется вследующих случаях:
емкостьрынка является незначительной;
товаризвестен большинству покупателей;
покупателиготовы платить высокую цену;
конкуренцияна рынке незначительна.
Стратегиябыстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:
большаяемкость рынка;
покупателиплохо осведомлены о товаре;
длябольшинства покупателей высокая цена неприемлема;
конкуренцияна рынке велика;
ростмасштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегиямедленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующихслучаях:
большаяемкость рынка;
хорошаяосведомленность покупателей о товаре;
отказпокупателей от приобретения дорогого товара;
конкуренцияна рынке не является высокой.
Чтокасается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разнымиспособами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующихправил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу;ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должнасопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройстваувольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климатв среде персонала и понизить престиж руководства организации.
Припостепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация)используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Этообусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижениемуровня финансирования текущих расходов.
Основнаяпроблема постепенного сворачивания — недопущение утечки информации освертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести крезкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют такжепроблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержанияделовой атмосферы среди персонала и т.п.
Базисныестратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕс маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующихнаправлениях:
Следуястратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на созданиипродуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикамотличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможностьстать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продуктуособых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и темсамым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.
Приданиепродукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенногокачества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктамиконкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия вэксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы-производителя«самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.
Далее,лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестветехнического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерствав технологии и т.п. (такова, например, стратегия компании «Кока-кола»).
Вряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукциив комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мереконкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексногосбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазахжизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использованиинового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазахзрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качествепоставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сампродукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.
Наконец,важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделениюсвоей продукции в качестве особенной с обеспечением ее «узнаваемости» на рынке.При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самойкомпании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой,специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшнл» для аппаратурыфирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которыеследуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продуктаприсоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своейстроительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «Обслуживаниезапчастями в любой части света за 24 часа».
Стратегияобеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществза счет более дешевого производства и сбыта продукции, например, за счет отказаот дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явитьсяувеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такаястратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающейдостаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь за собой временноеуменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.
Далее,низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых дляпроизводства моделей продукции, использования более дешевых технологий.Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стру-жечную плиту вкачестве заменителя древесины.
3.       Следуястратегии фокусирования, организация концентрирует свои усилия на производствепродуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма«Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь напокупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.
Расширениеобластей использования продукта осуществляется в первую очередь за счетвыявления новых способов применения продукта, например, использованияопределенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукциипроизводственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительскихтоваров.
Вряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегиистандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплексамаркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередьмеждународных).
Независимоот того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстроадаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы.В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельностииграет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов:фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах ифокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всегооснованы на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят многовремени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработатьстратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своихрыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей.Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдатьбаланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.
Важнымвопросом является выбор параметра, на основе изменения которого осуществляетсякорректировка стратегии. С этой точки зрения, например, можно выделить такиеконкретные стратегии маркетинговой деятельности, как:
Неадаптивная,т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например,цена товара, затраты на рекламу и обслуживание каналов сбыта являютсянеизменными величинами. Вряд ли кто на практике придерживается даннойстратегии.
Адаптивнаяк поведению конкурентов:
Этастратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% иувеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.
Реагирующаяна величину прибыли и др.
Выбортой или иной стратегии маркетинга, а также методов ее реализации в существенноймере зависит от стадии жизненного цикла продукта.
Какотмечалось выше, конкретизированные стратегии в ходе разработки маркетинговогоплана трансформируются в мероприятия по их реализации. Для выбора наиболееэффективных маркетинговых стратегий и (или) мероприятий используют различныеметоды. Их выбор во многом определяется типом конкретной маркетинговой задачи.В зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решениявстречаются три типа задач:
Детерминированные.Это задачи, возникающие в ситуациях, когда считается, что каждая выбираемаястратегия приводит к единственному результату (цели).
Вероятностные(в условиях риска). Это задачи, возникающие в ситуациях, когда в ходереализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты,вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.
Задачив условиях неопределенности. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точноне известно, какие результаты могут быть получены при выборе той или инойстратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный наборвозможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех илииных результатов также неизвестны.
Длярешения задач первого типа используется широкий набор математических методов,например, математическое программирование. И хотя для решения проблеммаркетинговой деятельности детерминированные задачи не являются типичными,поясним возможные подходы к их решению с помощью матрицы решений.
Допустим,что решается вопрос о выпуске швейных машин при различных предположениях оемкости рынка. Считаем, что основным критерием выбора стратегии выпускаявляется максимизация прибыли.
Допустим,что отпускная цена одной швейной машины равна 1 тыс. руб. Полные затраты врасчете на производство одной машины для простоты примера будем считать независящими от объема выпуска продукции и равными 0,5 тыс. руб. Таким образом,от каждой реализованной машины предприятие получает 0,5 тыс. руб. расчетнойприбыли.
Планируяобъем выпуска швейных машин, нужно не только исходить из производственныхвозможностей, но, прежде всего, учитывать емкость рынка. Возможные результатыосуществления различных вариантов плана в зависимости от прогнозных вариантовемкости рынка приведены в табл. 10.
Числа,стоящие в каждой клетке таблицы, показывают ожидаемую прибыль. Знак «минус»означает убытки. Видно, что каждому значению емкости рынка соответствуетопределенный вариант плана, обеспечивающий максимальную прибыль.Детерминированная задача предполагает, что нам точно известна емкость рынка. Всоответствии с этой емкостью и выбирается плановая стратегия.
Таблица10.
Прибыльпри осуществлении различных: вариантов плана выпуска, млн. руб.Альтернативы плана, тыс. шт Емкость рынка, тыс. шт. 100 200 300 400
100
200
300
400
50
-50
-00
50
100
50
50
100
150
100
50
100
150
200
Обычноданный критерий используется, когда рассматриваются повторяющиеся решения икогда одно неудачное решение не грозит катастрофическими последствиями.
Другимкритерием, который может применяться при решении вероятностных задач, являетсяматематическое ожидание полезности. Поясним его применение на более простомпримере определения численности сотрудников отдела сбыта в зависимости отемкости рынка (табл. 15.11).
Таблица11.
Прибыльот реализации товара в зависимости от емкости рынка и численности сотрудниковотдела сбыта, руб.Альтернативы численности, человек Емкость рынка, шт. 2 000 3 000 4 000
Пять
Девять
-20 000
-40 000
50 000
40 000
60 000
70 000
Вклетках табл. 11 представлены расчетные значения прибыли или убытков в рублях.(Методы расчета этих величин мы не рассматриваем.)
Привыборе лучшей альтернативы с помощью критерия математического ожиданияполезности будем руководствоваться следующими рассуждениями. Потеря 20 000 руб.нежелательна, но потеря 40 000 руб. является катастрофической, т.е. полезностьнепропорциональна прибыли, особенно когда ставки высоки. При увеличении прибылиполезность также увеличивается, но в меньшей степени: при уменьшении прибылиполезность уменьшается с увеличивающейся скоростью. Однако полезностьпрактически пропорциональна прибыли в пределах «нормального» диапазона.
Данныерассуждения результируются в табл. 12, в клетках которой приведены величиныполезности (в единицах полезности).
Таблица12.
Величиныполезности разных альтернатив для различных значений емкости рынкаАльтернативы численности, человек Емкость рынка, шт. 2 000 3 000 4 000
Пять
Девять
-1,2
-4,0
1,0
0,9
1,05
1,08
Очевидно,что надо выбрать первую альтернативу. (Этот же результат получается, если вданном примере поиск лучшей альтернативы вести с помощью критерияматематического ожидания прибыли. Однако с помощью критерия математическогоожидания полезности рекомендации получаются более категоричными.)
Припринятии решений в условиях неопределенности чаще всего используют критериитипа минимакса (пессимизма) и максимакса (оптимизма). Здесь руководствуютсяследующей логикой рассуждений (см. табл. 11). Если мы выберем первуюальтернативу, то наши возможные максимальные потери составят 20 000 руб.; еслимы выберем вторую альтернативу, то эти потери могут составить 40 000 руб.Выбираем первую альтернативу, минимизирующую наши возможные максимальныепотери. Данный подход характеризует выбор осторожного человека,ориентирующегося в своем решении на самое неблагоприятное течение событий.
Применениекритерия оптимизма характеризуется следующими рассуждениями. При выборе первойальтернативы возможная максимальная прибыль составит 60 000 руб., при выборевторой альтернативы — 70 000 руб. Выбираем вторую альтернативу, максимизирующуювозможную максимальную прибыль. Данный подход характеризует решение человека,склонного к риску, надеющегося на удачу. Он может много выиграть, но и многопроиграть. Возможны и другие критерии. Их выбор в существенной мере зависит отличностных особенностей применяющих их специалистов и руководителей.
Припринятии решений в условиях почти полного отсутствия информации желательнопровести маркетинговые исследования и сделать задачу более определенной, чтоповышает возможность принятия более обоснованных решений.
Безусловно,что были рассмотрены только простейшие модели выбора эффективных плановыхрешений. При их оценке используются и другие методы — в частности,многокритериальной оценки, рассмотренные в разделе 11, а также имитационноемоделирование.
4.Разработка программ в области маркетинговой деятельности
Нарядус разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы.Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, наорганизацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, илина выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынкаили поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными,так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этогорабочей группой.
Подпрограммой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенныйединой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанныхзадач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического,производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсови источников их получения.
Вкачестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируетсякомплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.
Единаяцель программы развертывается в совокупность задач, решение которыхосуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями приопределенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существопрограммы.
Можновыделить три типа программ маркетинговой деятельности:
Программаперевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
Программапо отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и прежде всегопрограмма освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
Программаосвоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведениерекламной кампании.
Нанаш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятийпредставляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Нижеречь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, чтоприводимые методические материалы применимы при разработке различных программмаркетинговой деятельности.
Программавыхода на рынок может включать два блока: основной и обеспечивающий. Каждый изблоков состоит из нескольких разделов. На рисунке в каждом из разделовприводятся надписи, характеризующие его содержание.
Вкачестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать:получение определенной величины прибыли (для российских предприятий — получениеопределенного количества валюты); завоевание определенной доли продаж на рынке;обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в даннуюпрограмму, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные,подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки иреализации.
Разработкекомплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегиймаркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями истратегиями деятельности предприятия в целом.
Разделпрограммы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок сточки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельныхкомпонентов комплекса маркетинга.
Очевидно,что все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтрресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемамресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплексамаркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодамосуществления программ.
Первыетри раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.
Плановыйраздел программы представляет адресное отображение мероприятий программыприменительно к оргструктуре предприятия и к структуре планов развитияпредприятия. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения,исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно бытьосуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этомспецифические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются впринятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование»программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятияпрограммы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могутбыть реализованы.
Чтобыосуществить эффективную разработку и реализацию программы, создаетсяобеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический механизмуправления разработкой и реализацией программы» прежде всего решаются вопросысоздания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросывключают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадраминужной специализации и квалификации.
Важнымрычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявитьисточники финансирования программных работ и получения валютных средств (если вэтом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программевыходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке ипроизводстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средствгосударственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода предприятий.Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечениясредств заинтересованных предприятий. Доля расходов того или иного предприятияв общем объеме затрат определяется объемом его участия в программных работах.Предложения о размерах долевого участия представляются одновременно сопределением содержания программы и состава ее исполнителей. Юридической формойреализации принципа долевого финансирования могут служить договоры, в которыхпредусматриваются соответствующие права и обязанности по аккумулированиюсредств для долевого финансирования программы.
Втом случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одногопредприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен нахозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализацииданной программы (работающие в условиях внутреннего хозрасчета, арендной иликооперативной организации труда и т.п.).
Впроцессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использоватьдополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условияформирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы иэкономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работпо программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей зафонды, используемые ресурсы и т.п.
Целесообразносоздание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органеуправления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяютсяэтим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли ихучастия и качества выполненной работы.
Вдругих случаях оплата и стимулирование труда могут осуществляться из целевыхфондов, образуемых у участников программы за счет собственных средств, норасходуемых ими в размерах, согласованных с органом управления разработкой иреализацией программы.
Вразделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяютсяисточники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации,необходимой для разработки и реализации программы.
Крометого, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимопредусмотреть создание методик разработки программ (структура программы,последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемыеметоды расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей имероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).
Втом случае, когда разработка программ выхода на рынок не является дляпредприятия разовым мероприятием, целесообразно разработать положение опрограмме «Выход на рынок», в «котором должны быть отражены вопросыметодического, информационного, организационного, финансово-экономического иправового обеспечения-разработки и реализации программ данного типа.
Раздел«Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующихфункций: учета, задачи которого — наблюдение, измерение, регистрация, хранениеи обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа,который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданийпрограммы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений отхода выполнения заданий программы.
Практикауправления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зренияреализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимоответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.
5.Организация планирования маркетинга
Большинствозарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления,в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что,сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в тойили иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективнопланировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, чтопредполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы вподразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компанияс высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центресильную плановую группу.
Вслучае децентрализации разные компании по-разному организуют планированиемаркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный потокданных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя,возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будетнаходиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложениеэтих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создаетвозможность этим людям понять концепцию планирования маркетинга на другихрынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как«своего человека».
Организацияпланирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании вцелом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планированиямаркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративногопланирования в США.
В«Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-хгодов уменьшилась вдвое (до 15 человек).
В4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные закорпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделениикомпании «Хейнц» — «Ора-Ида» (активы — 1 млрд. долл.) стратегический планразрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря ичастично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд.долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а вкорпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчу-рин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсонэнд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США,вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.
Посколькуплан маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается вобщий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимаяактивное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно такжеориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясноепредставление о:
целяхи методах планирования;
распределенииобязанностей в области планирования в компании;
структуреи штатах отдела планирования;
требованияхк сотрудникам отдела планирования.
Руководителькомпании должен уметь:
определитьобщую структуру организации;
обеспечитьучет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
поддерживатьбаланс между кратко- и долгосрочными результатами;
продемонстрироватьсвою причастность к процессу планирования;
проявитьпредпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
придатьпроцедурам планирования необходимый динамизм.
Маркетинговыепланы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании,руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов.Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют толькоконсультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям вразработке плана маркетинга.
Общийотдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесспланирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудникиэтого отдела должны:
разрабатыватьсистему планирования и ее структуру;
инициироватьразработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений изоперативных подразделений;
обеспечиватьстыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства имаркетинга;
отслеживатьвыполнение утвержденных планов.

6.Компания «Кларион Косметикс»
Компания«Нокселл» (Noxell) запустила «Кларион» — отличную серию цветной косметики,какую можно обычно найти в универмагах, но которую «Нокселл» продавала черезторговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течениегода «Кларион» ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированнымкомпьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией иоказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет.Теперь, однако, «Нокселл» стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговыхпланов для закрепления успеха «Кларион».
Первоначальнопозиционированный как косметический товарный ряд для чувствительной кожи,«Кларион» закончил 1987 год с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% нарынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почтидогнал «Олмей» — постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики,имеющего долю рынка, равную 5,2%.
Вместес тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чарыкомпьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, какидеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказатьсянеприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетяхмагазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, —редкость. Кроме того, менеджеры «Нокселл» с самого начала беспокоились о том,кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогимпродуктовым рядом «Кларион» и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штатпродавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном(долл.) рынке массовой косметики основным методом продажи былосамообслуживание: большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа сочень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, «Нокселл»была обеспокоена тем, что «Кларион» может подорвать объем продаж ее самогопопулярного товарного ряда — «Кавэ Герл». Хотя «Кларион» был позиционированпо-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудиторииболее старшей по возрасту, чем аудитория «Каю Герл» — подростки и молодежь, онв определенной степени все еще походил на марку «Кавэ Герл».
Темне менее, «Нокселл» увидела определенную маркетинговую возможность. Компанияуже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет «Кавэ Герл» ипродуктов по уходу за кожей «Ноксзема». До сих пор никто не продавал прекрасноупакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительнойкожи. «Олмей», лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, еепродуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, «Олмей»испытывала внутренние трудности: «Интернешнл Плейтекс», которой изначальнопринадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов,продала «Олмей» в 1986 г. «Ревлон Труп», в свою очередь, только что сменившейвладельца. Рынок относился к категории зрелых. «Нокселл» только на основенаблюдения за удивительным успехом «Клиник», отлично продающегося,дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого черезунивермаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов.Учитывая все это, «Нокселл» запустила в 1987 г. «Кларион» как «косметику длячувствительной кожи, создающую имидж красоты».
Косметика«Кларион» была основана на четырех группах цветов и на персонализированномкомпьютере. Компьютер — впервые на массовом рынке — привносил оттенок научностии убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов.Новая техника продажи товара система персонализированного подбора цветакосметики «Кларион» — так же проста в обращении, как и кассовый аппарат.Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос иглаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт «Кларион» ицветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.
Маркетинговаястратегия «Кларион» отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов.Вместо одного продукта за один раз «Нокселл» запустила коллекцию «Кларион»,состоящую из 85-ти наименований сразу. «Нокселл» использовала агрессивнуюрекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течениепервых девяти месяцев 1987 г. на рекламу «Кларион» было истрачено около 15 млн.долл, что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после «Кавэ Герл»и «Мейбилайн», на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). «Нокселл»далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.
Крометого, рекламное обращение «Кларион» было ярким. Оно доводилось до потребителейс использованием специализированных телевизионных программ, собирающихмаксимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом уженщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также вженских, так называемых «хозяйственных» журналах, что позволило «Ноксэлл»«достать» массовую аудиторию, к которой апеллировал «Кларион». Использовалисьтакже журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентнойаудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.
Таккак рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый «Кларион»должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и сделал. Продуктнемедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компаниянастаивала, что ,«Кларион» не «съел» «Кавэ Герл», продажи которого за этот жегод также существенно выросли. Цель «Ноксэлл» теперь заключалась в том, чтобысделать «Кларион» третьей или четвертой крупной маркой после «Кавэ Герл» намассовом рынке. На основе данных о продажах, «Кавэ Герл» лидировала с рыночнойдолей в 21%, за нею «Мэйбилайн» — 18% и «Ревлон» — 17%.
Хорошеекачество «Кларион» и «толстый кошелек» «Ноксэлл» заткнули за пояс конкурентов.В ответ на «Кларион» конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали,что «Кларион» позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования«Ноксэлл» показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу.Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к«чувствительной», чем к «гипоаллергенной». Действительно, в рекламе «Кларион»никогда не использовала слово «гипоаллергенный», вместо него «абсолютночистый», «без запаха» или «проверенный на чувствительность». Основная мысль:«Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могутпользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться» —была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметьчистую косметику.
Благодаряхорошим отношениям с каналами сбыта, которые «Ноксэлл» выработала, сотрудничаяс торговым персоналом продаж «Кавэ Герла», «Кларион» готовы были взять нареализацию в аптеках. «Ноксэлл» разработала стенд, на котором были размещеныкак продукты «Кларион», так и простой в обращении компьютер. Последний срабатывалкак трюк, привлекающий потребителей и заставляющий их сделать серию покупок.
В1988 г. «Кларион» было присуждено звание «лучший новый косметический продукт1987 года», «Ноксэлл» же была признана лучшим продавцом косметики. Сегментрынка косметики для чувствительной кожи продолжал быстро расти.
Несмотряна свои успехи, «Ноксэлл» обнаруживает в последнее время некоторыенастораживающие признаки. Некоторые аналитики полагают, что рост продаж«Кларион» несколько замедлился, когда розничные продавцы переложили товар сотдельно стоящих стендов на традиционные стенные стеллажи. Другие считают, что«Кларион» не хватает повторных покупок. Вдобавок некоторые покупатели в запалеэнтузиазма купили больше, чем это было необходимо. Маркетологи пришли в выводу,что компания могла бы иметь больший успех в случае более тщательного контроляза сбытом. Эта задача была решена, и продажи «Кларион» в аптеках заняли второеместо после продаж «Кавэ Герл».
Укомпании также были определенные проблемы с разработкой рекламы специально для«Кларион». Существующая реклама имела несколько туманное послание. Убеждаяпокупателей «открыть для себя, каким чистым и красивым может быть цвет»,«Ноксэлл» рекламировала «Кларион» и для чувствительной кожи, и как моднуюкосметику, тем самым подрывая обе позиции.
Такимобразом, несмотря на первоначальный успех а, возможно, именно благодаря ему,было установлено, что существует необходимость пересмотра всей маркетинговойстратегии, касающейся «Кларион».

Списоклитературы
1. Голубков Е.П. Маркетинг:стратегии, планы, структуры. М… Дело, 2005.
2. Ламбен Жан-Жак.Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.
3. Капустина Н.Е. Теорияи практика маркетинга в США. М., Экономика, 2007.
4. Лавров С.Н., ЗлобинСЮ. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 2006.
5. Липсиц И. Бизнес-план— основа успеха. М… Дело, 2004.
6. Проблемы планированияи управления. Опыт системных исследований. Под ред. Голубкова Е.П. и ЖандароваA.M. M., Экономика, 2005.