Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примере ТОО "Гелиос")

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТАМЕНТ МВА
Магистерская диссертация на тему:
«Повышение эффективности маркетинговой деятельности компании (на примереТОО «Гелиос»)»
Декан Департамента МВА
Международной Академии Бизнеса
Байсеркеев О.Н., к.ф.н.
Научный руководитель:
Леонтьева И.А.
АЛМАТЫ 2009
/>/>/>ОглавлениеСписок сокращенийВведениеI. Теоретико-методологическиеосновы эффективности маркетинговой деятельности1.1 Особенности маркетинговойдеятельности1.2 Эффективность маркетинговойдеятельности1.3 Методика оценкиэффективности маркетингаII. Оценка маркетинговойдеятельности АФ ТОО «Гелиос»2.1 Анализ рынка сбытанефтепродуктов города Алматы и Алматинской области2.2 Оценка роли маркетинга вкомпании2.3 Анализ эффективностимаркетинговых решений
2.4 АнализпотребителейIII. Повышение эффективностимаркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»3.1 Реструктуризация службымаркетинга3.2 Внедрение концепции стратегическогопланирования маркетингаЗаключениеБиблиографический списокПриложения
/>Списоксокращений
АЗС – автозаправочная станция
ГСМ – горюче-смазочные материалы
ПЗМ – пункт замены масла
/>Введение
Маркетинг является одной из самых важныхразновидностей экономической и общественной деятельности, однако, его оченьчасто неправильно понимают. Цель маркетинга – повышение качества товаров иуслуг, улучшение условий их приобретения, что в свою очередь приведет кповышению уровня жизни в стране, повышению качества жизни.
Маркетинг представляет собой нечтобольшее, чем просто продвижение товаров и услуг на рынок. Заставить покупателякупить то, что может предложить компания задача сбыта. С помощью маркетингазаставляют предприятие делать то, что необходимо потребителю. Маркетингдвусторонний процесс, который основан на взаимосвязи производственных сил ипотребителя.[1]
Таким образом, маркетинг — этопроцесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовойполитикой, продвижением товаров к потребителю и сбытом, чтобы достигнутое такимобразом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей, какотдельных личностей, так и организаций.
Маркетинговая деятельность, еесостояние на конкретном предприятии является актуальной на сегодняшний день,потому что сам процесс маркетинговой деятельности подразумевает системуразличных мероприятий, которые после проведения анализа позволяют выбратьоптимальный вариант финансово-хозяйственного развития предприятия в целом.
Уже сейчасбольшинство руководителей понимает, что успех предприятия во многом зависит отэффективного руководства, принятия оптимальных решений, изучения рынка, подборакадров. И все это полностью или частично входит в предметную областьмаркетинговой стратегии развития предприятия.[2]
Современнаяконцепция маркетинговой стратегии состоит в том, чтобы все виды деятельностипредприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений вперспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлениинеудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство наудовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров вфункциональную зависимость от запросов и требует производить товары вассортименте и количестве, нужном потребителю. Именно поэтому маркетинг, каксовокупность сложившихся методов изучения рынков, ко всему прочему ещенаправляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведениекомплексных рекламных кампаний.[3]
Руководителямсовременных предприятий Республики Казахстан необходимо не только изучатьконцепцию маркетинга, но и уметь ее использовать, именно так и можно добитьсяповышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
Исходя из вышесказанного,тема магистерской диссертации представляется актуальной.
Цельюмагистерской диссертации является определение пути, возможности повышенияэффективности маркетинговой деятельности компании, на примере алматинскогофилиала ТОО «Гелиос».
Всоответствии с целью данной работы были определены следующие задачи решениекоторых запланировано в процессе написания данной работы:
1.рассмотреть теоретико-методологические основы оценки эффективностимаркетинговой деятельности, через изучение особенностей маркетинговойдеятельности;
2.рассмотреть методику оценки эффективности маркетинга;
3.провести оценку эффективности маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос» спомощью проведения анализа рынка сбыта нефтепродуктов города Алматы иАлматинской области, оценки роли маркетинга в компании, анализа эффективностимаркетинговых решений, анализа потребителей;
4.разработать рекомендации направленные на повышение эффективности маркетинговойдеятельности АФ ТОО «Гелиос», в составе которых рассмотреть реструктуризациюслужбы маркетинга и внедрение концепции стратегического планированиямаркетинга;
Предметомисследования проведенного в работе – эффективность маркетинговой деятельностикомпании.
Объектомисследования проведенного в данной работе выбрано ТОО «Гелиос», один из ведущихреализаторов по розничным и оптовым продажам ГСМ в Республике Казахстан. Завосемь лет существования компания утвердилась на рынке как стабильный поставщиккачественных нефтепродуктов с высоким уровнем сервиса и обслуживания, чтопослужило увеличению числа клиентов компании.
Практическаязначимость работы заключается в возможности использования результатовисследования проведенного в работе и сформулированных рекомендаций по повышениюэффективности маркетинговой службы на практике в условиях реальногопредприятия.
Всовременной специальной литературе достаточно подробно освещены проблемыповышения эффективности маркетинга на предприятии.
Научнаяновизна данной работы заключается в том, что в специальной литературе абсолютноне затронуты вопросы повышения эффективности маркетинговой деятельности напредприятиях нефтегазовой отрасли.
Основными теоретическими иметодологическими источниками при написании данной работы служили отечественныеи зарубежные издания, посвященные маркетингу и повышению эффективностимаркетинговой деятельностью на предприятии, среди которых В.А. Алексунин, И.Н.Герчикова, Е.П.Голубков,О.В.Ефимова, А.Б. Крутик, Ф.Котлер, И.М.Лифиц, М.Х.Мескон Е.П.Пешкова, Е.В.Попов, Ф.Х. Фатхутдинов, Я.Хонко, Дж.Эванса и многие другие, а также литературасправочного характера и источники СМИ.
Практическая часть работы построена на данныхмаркетинговых исследований и экспертных опросов сотрудников и клиентов. Также практическойосновой данной работы стала документация ТОО «Гелиос».
Автор данной работы считает, что практическоеиспользование ее результатов и внедрение предложенных в ней мероприятий дастположительный эффект, повысит уровень прибыли предприятия и будет способствоватьрасширению его рыночной доли.
Задачиисследования определили структуру магистерской диссертации, которая состоит извведения, трех глав, заключения и библиографического списка.
/>I.Теоретико-методологические основы эффективности маркетинговой деятельности/> 1.1 Особенности маркетинговой деятельности
Под маркетингом (marketing) понимается такая системавнутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса итребований рынка для более обоснованной ориентации производственнойдеятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции взаранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическимхарактеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченнойассортиментной структуры может обеспечить фирме получение высоких прибылей илипрочное положение на рынке.
Философия маркетинга предельно проста: производитель долженвыпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт, и получение фирмой(предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли.
Суть и содержание маркетинговой деятельности отражаютобъективные условия развития рынка, который в известной мере утрачиваетхаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемыххозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребительвыдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическимхарактеристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин иоборудования) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка междупроизводителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Этозаставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальныхпотребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качествуи конкурентоспособности продукции.
Осуществление маркетинговой деятельности выступает какобъективная необходимость ориентации научно-технической, производственной исбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса,потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянноусиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышенияэффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений.
Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то,чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливатьконкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, путиих достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности;определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальнуюструктуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производительпризван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. А дляэтого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынкакак необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все большеуглубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а спотребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге.
Именно всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет вцелях более правильной ориентации производства и составляют главное назначениемаркетинговой деятельности в системе управления процессом производства.
Изучение спроса — это непросто достаточно точное выявление спроса на конкретные товары и услуги,удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этого спроса,предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влияниемнаучно-технического прогресса, возросших покупательских способностей,требований к качеству и надежности продукции и т.д.
Маркетинг в условиях современнойнаучно-технической революции стал не только необходимым, объективнозакономерным, но и возможным[4].
Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:
- изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретныйтовар на определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару:его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам,уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;
- составление, исходя из комплексного учета рыночного спросапрограммы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основеанализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержкипроизводства конкретного продукта
- установление верхнего предела цены товара и рентабельностиего производства;
- разработку на основе программ маркетинга инвестиционнойполитики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности пофирме в целом;
- определение конечного результата хозяйственной деятельностифирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальныхзатрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая процентыза кредит.
Важная особенность маркетинга как управленческой деятельностисостоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантныхэкономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован насоздание организационных, экономических и юридических условий для эффективногофункционирования и развития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеютвыработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговойдеятельности.
Маркетинг включает в себя реализацию сбытовойполитики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждомуконкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат наорганизацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара.Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся коперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которойнаправлены все функции управления, в том числе и маркетинг.
Такая совокупность видов деятельностив рамках маркетинга по существу означает качественно новый подход к управлениюпроизводством. Суть этого подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокогои всестороннего выявления возможностей конкретного производства, путей его интенсификациии повышения эффективности становится анализ платежеспособного рыночного спросана соответствующие товары, потребностей потребителя.
Маркетинговая деятельность — этодеятельность, прежде всего ориентированная на перспективу. В этом заинтересованкак потребитель, так и производитель. В фирмах используются специфическиеметоды в области осуществления текущей и перспективной маркетинговойдеятельности[5].
Весь процесс управленческой деятельности можноразделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой,проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом.
Анализ является первой ступенью любой управленческойдеятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка,классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблемаразбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможныевзаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупностьпричин и следствий, определяются закономерности возникновения и существованиясистемы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремитьсяконкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большоеколичество относящейся к ней информации.
Реализация функции анализараспространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому вуправленческой системы создаются обособленные подразделения по выполнению этойдеятельности, например, социологические и аналитические службы. В их работеанализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработкии обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческогорешения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на когонаправлены управленческие решения, на управленческие действия.
Осуществление функции анализа требуетпрофессиональной подготовки, поэтому ее выполнение лично менеджеромнецелесообразно. Также при аналитической деятельности необходимо обратитьособое внимание на противоречия и пути их разрешения; тенденции развития;наиболее эффективные пути сохранения и развития единства организации,противостояния внутренним и внешним воздействиям; приоритеты среди фактороввлияния и т.д.
Наиболее широко используемые методыанализа – метод опроса (ориентированный на получение информации отнепосредственных участников исследуемых процессов и явлений), метод наблюдения(подразумевающий собой достаточно протяженный сбор информации, осуществляемыйодновременно с развитием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанныйна проверке жизнеспособности исследуемого явления).
Информация, полученная в результатеобработки аналитиками, является основой для разработки управленческихпрогнозов. Само прогнозирование ориентировано на предвидение будущего и разработкунаучно-обоснованных прогнозов, являющихся, в свою очередь, альтернативами дляпринятия управленческого решения. Управленческое прогнозирование в рамкахменеджмента выполняет три функции:
- ориентировочная(выборочный подход собираемой информации и определение реальных оптимальныхнаправлений деятельности управленческой структуры);
- нормативная(предохранение управленческой структуры о возможного субъективизма черезограничительные нормы).
- предупредительная(выявление возможных отклонений в деятельности организации, их причин ипредложение путей по их возможному погашению);.
Управленческое прогнозированиеосновано на ряде принципов. Здесь необходима разработка под каждую возможнуюзадачу своего варианта прогноза, нужна непрерывная корректировка прогнозов помере поступления новой и обработки уже имеющейся информации, все прогнозыдолжны подтверждены истинным путем; также необходимо проследить, чтобыэкономический эффект от использования прогнозов превышал затраты на егоразработку и согласованно использовать различные типы прогнозов по меревыработки реальных прогностических моделей. Выделяют пять основных принциповпрогнозирования соответственно: вариативность, непрерывность, верификация,рентабельность, согласованность.
Разработка прогнозов включает в себя шесть этапов:
1) разработка цели изадач прогнозирования, выбор способов и средств осуществления, обозначениепутей;
2) построениебазовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта;
3) сбор данныхпрогнозного фона;
4) построениединамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта кнамеченной модели;
5) оценкадостоверности и точности прогнозов;
6) выработкапрактических рекомендаций.
Основным объектом прогнозированияявляется внешняя среда организации. Именно необходимость адаптации кизменяющимся внешним условиям требует своевременного прогнозирования этихусловий и обуславливает необходимость функции прогнозирования.
Содержание планирования как функции управления состоитв обоснованном определении основных направлений и пропорций развитиядеятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планированияпроявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения вчастности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения,сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых ифинансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.[6]
Таким образом, назначение планирование состоит встремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешниефакторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционированияи развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий,определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетомвозможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделениеми всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в результатенескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в рамкахфирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также требованийнаучно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшиедостижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции кцентрализации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений,подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и качество планированияопределяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмына всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих вфункциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностьюкомпьютерной техникой. При осуществлении этой функции предполагается:
- обоснованныйвыбор целей;
- определениеполитики;
- разработку мер имероприятий (образа действий);
- методы достиженияцелей;
- обеспечениеосновы для принятия последующих долгосрочных решений.
Все эти действия заканчиваются передреализацией плана и являются, т.о., представляя собой начальный этап управления;притом это не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершенияпланируемого комплекса операций. Они направлены на оптимальное использованиевозможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов ипредотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижениюэффективности деятельности фирмы.
Планирование включает в себяопределение:
- конечных ипромежуточных целей;
- задач, решениекоторых необходимо для решения целей;
- средств испособов их решения;
- требуемых ресурсов,их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности ихарактера решаемых задач различают три вида планирования:
- стратегическое,или перспективное;
- среднесрочное;
- тактическое, илитекущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном ввыделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определениенамечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достиженияпоставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этомразрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширениепроизводственных мощностей путем строительства новых предприятий илиприобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальноеизменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системыуправления и основывается на огромных ресурсах.[7]
Текущее планирование заключается в определениипромежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этомдетально разрабатываются средства и способы решения задач, использованиересурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы дополняют, развиваюткорректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Говоря об управленческойдеятельности, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятиеуправленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологииорганизации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи испециалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают еёдеятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческихрешений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством такихрешений. Внимание социологов к этой проблеме объясняется тем, что в решенияхфиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовойдеятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы,связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящийиз целеполагания, планирования, организации, координации, контроля икорректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в видедвух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.[8]
Управленческие решения всегда связаныс изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицоили соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствияконтролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которойон принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числалиц, облеченных властью.[9]
Подготовка управленческих решений всовременных организациях нередко отделена от функции их принятия ипредусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теорииуправления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связанс реализацией специального плана, который представляет собой совокупностьмероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппаратеуправления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет егореализовывать, то есть непосредственные исполнители.
В литературе классификацииуправленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной изоправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И.Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационныепреобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могутбыть разделены на:
- жёсткообусловленные (детерминированные);
- слабо зависящиеот субъекта решения.
К первым обычно относят либо такназываемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми вышепредписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжениемвышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств иориентации руководителя.[10]
Другой тип решений – так называемые инициативныерешения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характерпринимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальнымиизменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменениеммеханизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычнорассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждаяиз которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов,влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые иличные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную,групповую, гражданскую, семейную) позиции, надёжность информации, организациякоммуникации и т.д. [11]
Не меньшее значение приобрела втеории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первыетеоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целикомрациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получилподход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным,ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще приподготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.
Как было отмечено выше, управление маркетингом имеетцелью достичь желаемого уровня обмена с целевыми рынками. Однако, очень часто впроцессе реализации этой задачи, интересы компании и клиентов вступают впротиворечие. Возникший конфликт разрешается на базе следующих пяти концепций,руководствуясь которыми, компании ведут маркетинговую деятельность:
- концепциясовершенствования производства;
- концепциясовершенствования товара;
- концепцияинтенсификации коммерческих усилий;
- концепциямаркетингового подхода;
- концепциясоциально-этичного маркетинга.
Концепция совершенствования производства основана наутверждении о том, что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которыешироко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингомдолжно быть направлено на совершенствование производства и повышениеэффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях. Первый– когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство должно искатьспособы увеличения объемов производства. Второй случай – когда себестоимостьтовара слишком высока и повышение производительности труда позволяет ееснизить.[12]
Другой важный подход, который часто используютпродавцы, – это концепция совершенствования товара. Ее суть в том, чтопотребитель отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровенькачества, максимальную производительность и новые возможности.[13]
Следовательно, компания должна всю энергиюнаправлять на непрерывное совершенствование своей продукции. Ориентация натовар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджерыубеждены, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха.
К сожалению, концепция улучшения товараоборачивается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремяразглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей.
Многие компании следуют концепции интенсификациикоммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, потребители небудут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринятьспециальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чащевсего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивногоспроса – тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.[14]
Маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи,связан с большим риском. Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а не насоздание длительных выгодных отношений с клиентами. Большинство исследованийпоказывает, что покупатель не станет снова покупать товар, которым он осталсянедоволен. Удовлетворенный покупатель рассказывает о товаре, который емупонравился, в среднем трем своим знакомым, а неудовлетворенный делитсяразочарованием в среднем с десятью.
Концепция маркетинга предполагает, что достижениекомпанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, атакже от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.
Суть концепции социально-этичного маркетинга можновыразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности иинтересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскуюценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучиеклиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.
Когда определена проблема, можносформулировать задачи исследований. Исследование включает в себя решение однойиз четырех задач: разработать, описать, проверить гипотезы и предсказать.[15]
Исследование с целью разработкипроводят, когда необходимо получить больше информации по данной проблеме, болеечетко сформулировать гипотезы, или когда необходимы новые гипотезы.Исследования с целью описания проблем, проводятся когда нужно описать такиеобъекты, как рынок или его часть (сегмент), определяя его характеристики наоснове статистических данных.[16]
Еслизадачей маркетинговых исследований является проверка гипотез относительновзаимосвязи между независимыми и зависимыми переменными, фирмы проводятисследования с целью выявления причин, вызвавших возникновение проблемы.Исследование, проведенное с целью описания проблемы, может выявить, что фирмаснизила цены на свою продукцию и одновременно с этим на рынке возрос спрос нанее, но оно не может определить, было ли снижение цены причиной роста объемовпродаж. Объем продаж мог вырасти вследствие других факторов – увеличенияпокупательной способности потребителей или снижения маркетинговых усилийконкурентов. Исследования с целью выявления причин, вызвавших возникновениепроблемы, призваны показать, или что снижение цены (независимая переменная)является причиной роста объемов продаж (зависимая переменная), или что снижениецены не является причиной роста объемов продаж./>1.2 Эффективность маркетинговой деятельности
Понятие «эффективность» можетрассматриваться в двух аспектах:
1.эффективность, другими словамиотдача, рентабельность (efficiency), как итоговая характеристика какой-либодеятельности в целом, выполнения ее отдельных функций. Эта характеристикавключает эффект, определяющий степень достижения тех или иных целей, отнесенныйк затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степеньдостижения целей и меньше затраты на их реализацию.
2.эффективность как характеристика результативности,действенности (effectiveness) какой-либо деятельности без соотнесенияполученных результатов с затраченными ресурсами. В данном случае онахарактеризует прежде всего выбор правильных целей, направлений действий, безчего с позиций первой трактовки может быть обеспечена высокая эффективностьдостижения неправильных целей. При этом под результативностью действий принятопонимать степень соответствия их результатов задачам достижения определенной целиили совокупности целей (запланированных результатов).[17]
Большинство оценок эффективности вмаркетинге, например коммуникативной эффективности рекламы, осуществляетсяименно с этих позиций. Учет затрат (если это требуется) осуществляется прииспользовании данного подхода путем их вычитания (а не деления на них) изконечных результатов, представленных в денежной форме, например, путемиспользования отчета о прибылях и убытках при определении величины прибыли,которая может рассматриваться как показатель эффективности маркетинговойдеятельности.[18]
Большинство современных автороврассматривают эффективность маркетинга как отношение конечных показателеймаркетинговой деятельности (объем продаж, прибыль, доля рынка) к затратам намаркетинг. Указанные конечные показатели характеризуют также результативностьдеятельности организации в целом, выявить в которой долю маркетинга достаточно)сложно. Кроме того, эффективность маркетинга надо оценивать за стратегическийпериод времени, а не по результатам текущей деятельности, хорошие результатыкоторой могут быть обусловлены благоприятными обстоятельствами, а не следствиемэффективной работы маркетинговой службы.
Поэтому для оценки эффективностимаркетинга используются более комплексные методы, основанные существеннымобразом на качественных оценках. Поскольку применяемые в этих методахпоказатели, как правило, не характеризуют соотношения эффекта и затрат, аявляются просто удельными показателями (например, число сделок на визитсбытовика), то, строго говоря, они являются показателями не эффективности, арезультативности маркетинговой деятельности.[19]
Более детально подходы к оценкеэффективности отдельных составляющих маркетинговой деятельности целесообразнорассматривать в разрезе отдельных функций маркетинга. В большинстве случаев этосделать проще, нежели оценить эффективность маркетинга в целом. Задачи такойоценки в обобщенном виде представлены ниже.
1. Эффективность предплановогоанализа:
- маркетинговыеисследования;
- сегментирование,позиционирование и выбор целевых рынков.
Оценка этих и приводимых ниже функцийдля конечной эффективности маркетинга путем проведения конкретных количественныхрасчетов вряд ли представляется возможным. Это обусловливается прежде всеготем, что на конечную эффективность помимо рассматриваемых функций влияет многодругих факторов. Вследствие этого качественная оценка эффективности выполненияданных функций маркетинга может быть осуществлена при проведении аудитамаркетинга.[20]
2. Эффективность планирования:
Оценка эффективности разработки всех видов плановмаркетинга (стратегических, текущих, в разрезе отдельных рынков, продуктов)может быть качественно осуществлена при поведении аудита маркетинга.
Определение эффективности продуктовой политикиотносительно выпускаемых и новых продуктов, а также их окружения (маркипродукта, уровня сервиса, упаковки и т.п.). При осуществлении стратегическогоконтроля эффективности отдельных продуктов используются такие показатели, какприбыль, доход, рыночная доля. Хотя, безусловно, на эти показатели влияет такжеэффективность выполнения и других функций маркетинга. Оценка эффективностимарки продукта осуществляется на основе определения ее влияния на увеличениестоимости нематериальных активов компании.
Определение эффективности ценовой политики. Приосуществлении стратегического контроля используется качественная оценка.
Оценка эффективности каналов товародвижения, какправило, осуществляется путем определения величины прибыли (дохода), получаемойв данном канале, с учетом затрат на создание канала и его функционирование.[21]
Оценить отдельные методы продвижения, по конечнымрезультатам, росту объема продаж чрезвычайно сложно. Поэтому часто используетсяудельная (относительная) оценка, когда стоимость реализации того или иногометода продвижения относится к числу контактов (звонков, визитов, ответныхписем и т.п.) потребителей. Так, самым эффективным методом продвижения (врасчете на один контакт) является реклама через средства массовой информации(хотя в абсолютном исчислении — это самый дорогой метод продвижения), а самымнеэффективным — личный визит сбытовика. Оценка эффективности методовпродвижения включает оценку эффективности:
- рекламы;
- стимулированияпродаж;
- персональных(личных) продаж;
- связейс общественностью.
3.Эффективность организации маркетинга:
- эффективностьоргструктуры управления маркетингом;
- эффективностьраспределения задач, обязанностей и прав в службе маркетинга;
- эффективностьвзаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации.
4.Эффективность мотивации труда менеджеров исотрудников службы маркетинга, а также торгового персонала.[22]
Наиболее просто осуществить оценкуэффективности деятельности персонала, непосредственно занимающегося продажами,если имеются данные по конечным результатам их деятельности и по сопряженным сней затратам. Однако проблемы учета влияния на эффективность других факторовостаются.
5.Эффективность контроля за выполнением отдельныхвышеприведенных функций маркетинга.[23]
Такая оценка может быть осуществленатолько экспертным путем при выборе конкретных типов систем контроля маркетингаи проведении аудита маркетинга.
Одной из задач оценки эффективностиявляется оценка эффективности функционирования службы маркетинга (СМ).
Говоря об оценке эффективности работыСМ в целом, следует отметить, что эффективность функционирования многихподразделений организации (бухгалтерии, планово-экономического отдела, отделакадров и т.д.) очень сложно измерить. К числу таких подразделений относитсятакже служба маркетинга. Затраты, связанные с функционированием (оплата труда,затраты на приобретение и эксплуатацию информационно-технических средств,содержание основных фондов и др.) определить достаточно легко. Главнаясложность заключается в оценке конечных результатов их деятельности и значенияэтих результатов для организации в целом. Еще сложнее выразить эти результатыколичественно.[24]
Эффективность работы СМ определяетсядвумя аспектами:
- эффективностьюорганизации СМ, другими словами — ее потенциалом;
- эффективностьюее функционирования (использования потенциала).
Эффективность функционирования СМхарактеризуется уровнем использования с точки зрения конечных результатовдеятельности организации возможностей (потенциала), заложенных в СМ.
Таблица 1 Показателиэффективности маркетинговой деятельностиПоказатель Способ определения эффективности Эффективность предпланового анализа
маркетинговые исследования;
сегментирование, позиционирование и выбор целевых рынков Эффективность планирования оценка эффективности разработки всех видов планов маркетинга (стратегических, текущих, в разрезе отдельных рынков, продуктов) Эффективность организации маркетинга
эффективность оргструктуры управления маркетингом;
эффективность распределения задач, обязанностей и прав в службе маркетинга;
эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации. Эффективность мотивации труда менеджеров и сотрудников службы маркетинга, а также торгового персонала оценка эффективности деятельности персонала занимающегося продажами Эффективность контроля за выполнением отдельных вышеприведенных функций маркетинга аудит маркетинга
На практике оценкаэффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к тому чтоприменяются уже рассчитанные и доказанные постулаты.
Во-первых,это оторванность разрабатываемых методик от действительности. Попытка свести водин показатель все, чем должен заниматься отдел маркетинга, приводит кчрезмерно абстрактной методологии.
Во-вторых,сложность реализации методических наработок на практике: нужны человеческиересурсы, время и деньги. Затраты на проведение всех необходимых исследованийдля оценки маркетинговой деятельности нередко становятся сопоставимыми сразмером бюджета на маркетинг.
В-третьих,многие методологии оперируют информацией, не нужной в повседневнойпрофессиональной деятельности. Тогда оценка становится самоцелью, ради которойпроводить исследование не имеет смысла.
Рольмаркетинга и его вклад в достижение основной цели любой коммерческой фирмы поувеличению прибыли ограничен. Традиционно маркетинг – это подсистемакоммерческой службы, и его задача – продать товар в заданном объеме, позаданной цене, в определенном географическом регионе в отведенное время. Трипараметра оценки, которые могут достаточно полно отразить эффективностьмаркетинговой деятельности, это:
— рыночнаядоля;
— известность и имидж торговой марки;
— лояльность потребителей.
Анализэтих параметров, сравнение их фактических и плановых значений может показать,насколько маркетинговая служба справилась с поставленной задачей, в какойобласти искать причину неудач, где есть резерв для роста. Полученные данныеявляются ключевыми для составления стратегии дальнейшего развития. Остановимся подробнеена каждом параметре.
Рыночнаядоля компании (ее товара, услуги, бренда) – отношение объема реализованнойпродукции данной компанией к совокупному объему реализации продукции на рынке.Именно доля компании на рынке характеризует успех ее поведения, а изменениедоли показывает эффективность маркетинговой деятельности. Увеличение рыночнойдоли – сфера ответственности отдела маркетинга. Рост доли рынка предприятия –более емкий показатель, чем абсолютные значения прибыли или выручки. Роствыручки на 20% еще не показатель успешной маркетинговой деятельности. Если заэто же время рынок вырос на 40%, дела предприятия идут совсем не так хорошо,как это может показывать финансовый отчет. Неизменность рыночной доли еще неговорит о бездеятельности маркетингового отдела. Возможно, удержание доли нафоне прихода в отрасль новых игроков можно считать в отдельных случаяхсверхзадачей.[25]
Еединамику за отчетный период необходимо интерпретировать с учетом изменения какминимум двух параметров: конъюнктуры рынка и этапа его развития. Конъюнктурарынка показывает соотношение спроса и предложения. С ее помощью можноохарактеризовать многие процессы, например оценить факторы, способствующие илипрепятствующие увеличению доли компании. Наращивать рыночную долю при дефицитеспроса крайне сложно. Ставить целью ее значительное увеличение можно только присоответствующем ресурсном подкреплении. В стандартной ситуации маркетинговыйотдел сможет только сохранить достигнутую долю.
Рыночнуюдолю можно назвать универсальным параметром оценки маркетинговой деятельности,но ставить задачи по ее изменению необходимо с учетом многих параметров, в т.ч. и макроэкономических. Как правильно измерить рыночную долю? Эта информациядолжна быть на столе каждого директора по маркетингу, но представим, что всеначинается с чистого листа. Сбор информации о распределении рыночных долей вотечественной экономике в большей степени зависит от типа рынка. Рынки потребительскихтоваров информационно насыщены, на них много вторичной информации, которуюлегко найти в интернете и специализированной прессе. Крупные производителипубликуют собственные отчеты о маркетинговых исследованиях, поэтому общеепредставление о рынке формируется на основе кабинетной работы. Для полученияактуальной и достоверной информации необходимо провести мониторинг розничнойторговли, аудит розничных точек и определить, как представлены марки на полкахмагазинов. В этом вопросе не обойтись без помощи исследовательских агентств.Если речь идет о промышленных рынках, методология исследования гораздо болеетрудоемкая. В открытых источниках не найти достоверной информации окоммерческой деятельности промышленных предприятий. Для этого необходимо проводитьконкурентный анализ, в ходе которого исследуется производственная и сбытоваядеятельность основных участников рынка.
Уровеньизвестности, а в итоге и имидж торговой марки отражает вклад маркетинга вкоммуникационную деятельность компании. Если рыночная доля – это деньги,которые компания уже имеет в настоящий момент, то известность (репутация,имидж) – то, что обеспечивает сегодняшнюю долю и обуславливает ее положительноеизменение в будущем. Известность торговой марки в отличие от рыночной долипонятие абстрактное, ее нельзя «пощупать», сложно правильно оценить и тем болееперевести в денежные знаки. Если ее не оценивать, то управление торговоймаркой, в частности управление уровнем ее известности, будет проигнорировано,что фактически является отказом от стратегического видения маркетинга. Именнопоэтому известность торговой марки предлагается взять за один из ключевыхпараметров оценки маркетинговой деятельности.
При всей своей«нематериальности» известность торговой марки тесно связана с показателями коммерческойдеятельности компании: выручкой, оборотом, рыночной долей. Для специалиста непредставляет особого труда вывести зависимость объема выручки компании отуровня ее известности или известности ее продукта. Эта зависимость может бытьпостроена на основе опроса потребителей о том, какие торговые марки некотороготовара им известны и товарами какой торговой марки они пользуются постоянно.Полученная зависимость позволит определить, насколько должна быть увеличенаизвестность торговой марки (в процентах от целевой аудитории), чтобы выручкавозросла до заданного уровня. На рисунке приведен пример, иллюстрирующийзависимость знания (с упоминанием) торговой марки бумаги и ее потреблениецелевой аудиторией. Увеличение оборота торговой марки «Снегурочка» на 20%должно сопровождаться повышением известности марки на 6%. В основе этих данныхперед маркетинговым отделом может быть поставлена обоснованная задача поувеличению доли рынка и известности торговой марки, а по прошествии отчетногоэтапа планово-фактический анализ данных покажет, насколько эффективно былапроведена работа.
Лояльностьпокупателей можно трактовать как степень нечувствительности товара к действиямконкурентов, сопровождаемую эмоциональной приверженностью к товару. Данныйпоказатель характеризует качество работы отдела маркетинга с клиентами иопределяет уровень развития и организации самого отдела маркетинга. Решатьзадачи по увеличению рыночной доли и известности компании можно экстенсивнымпутем: вкладывать больше денег в рекламу, расширять штат маркетинговыхспециалистов, осваивать новые продукты, сегменты потребителей, географическиерынки. Другой путь – интенсивный, когда на одном продукте и потребительскомсегменте увеличивается выручка за счет более качественного построения работы.Лояльность покупателей – это параметр оценки не только эффективностимаркетинговой деятельности, но и качества работы отдела маркетинга.[26]
В течение года средняякомпания теряет около 10% своих покупателей. На практике нередки случаи, когдакоэффициент потери покупателей может достигать 60–70%. Это означает, чтокомпания ежегодно теряет более половины наработанной клиентской базы.Сталкиваясь с проблемой недостаточного спроса, компания вынуждена вкладывать врекламу все большие деньги, проводить программы по стимулированию спроса,задействовать дополнительные ресурсы клиентского отдела. Причина – низкоекачество работы с клиентами. Лояльность потребителей можно определить черезкоэффициент удержания – отношение количества постоянных клиентов к количествутекущих. Было рассчитано, что увеличение коэффициента удержания клиентов на 5%может повысить прибыль на 15–25%. В отличие от измерения рыночной доли и уровняизвестности торговой марки, для оценки лояльности потребителей не нужнаинформация с рынка, нет необходимости в проведении маркетинговых исследований.Все данные должны содержаться в информационной системе компании. Нет такихданных? Нет такой системы? Они отличаются, если собрана из разных источников?Значит, работа отдела маркетинга организована плохо.
Еслилояльность покупателей можно оценить собственными силами компании, приреализации проекта по ее повышению не обойтись без сторонних специалистов.Такой проект обычно подразумевает постановку системы взаимоотношения склиентами (CRM) и построение маркетинговой информационной системы. Первая частьпроекта включает разработку нормативной модели деятельности с использованиемклиенто-ориентированных технологий, оптимизацию системы документооборота,корректировку системы мотивации торгового персонала, внедрение нормативноймодели. Вторая часть предполагает разработку системы показателей состояниявнутренней и внешней маркетинговой среды компании, регулярного сбора информации,определение порядка принятия управленческих решений.
Итак,чтобы оценить работу отдела маркетинга, можно использовать систему трехпоказателей, которые уже упоминались: рыночная доля, уровень известноститорговой марки и лояльность покупателей (коэффициент удержания). Полученныеданные позволяют охарактеризовать текущую (рыночная доля) и стратегическуюработу отдела маркетинга (известность марки), оценить качество организации егоработы (лояльность потребителей). Нельзя снижать трудоемкость получения информациидля оценки, однако сам факт ее отсутствия в отделе маркетинга крайне негативнохарактеризует его работу. Это означает, что ни одна задача, поставленная передотделом, не обоснована. Она может быть недостижима, нереальна или просто ненужна. Оценивать любой вид деятельности, в т.ч. и работу отдела маркетинга,необходимо с позиции достижения/недостижения поставленных целей./>1.3 Методика оценки эффективности маркетинга
В любомисследовании первоначальным этапом его проведения является постановка задач.Определенные задачи позволяют произвести правильный выбор методик исследования.
Так дляразработки методики оценки эффективности маркетинга необходимо произвестиразработку системы контроля успешности маркетинговой деятельности.
Разработкасистем контроля для оценки успешности маркетинговой деятельности на уровнетоварно-рыночных позиций и отдельных мероприятий предполагает получениеследующих результатов:
1.необходимость информации;
2. срокисбора информации;
3.периодичность сбора информации;
4. способ,формат, уровень агрегагирования информации.
Системыоценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобыубедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и другихцелей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. Всовокупности эти планы отражают результаты деятельности компании попланированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы междурынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включаютпостатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которыхожидают от каждой организационной единицы — внутри или вне маркетинговогоотдела или подразделения — и которые рассматриваются как необходимые длядостижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целейкомпании. Первая и самая главная цель для маркетинга — это уровень продаж,которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок».[27]
Кому нужнаинформация по сбыту? Она нужна руководству высшего уровня. Она нужнафункциональным руководителям в других сферах организации — производственной,закупочной, финансовой и т. д. Она нужна менеджерам по маркетингу, которыеотвечают за различные виды деятельности в рамках маркетинга-микс — разработкутоваров, ценообразование, управление каналами сбыта, продажи и другиемероприятия по продвижению товара.
Анализсбыта предполагает разбиение совокупных данных о продажах па такие категории,как товары, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории иразмер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например,товары с наибольшим и наименьшим объемом продаж, покупатели, па которыхприходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории,демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.
Очевидно,что совокупные данные по продажам и затратам часто маскируют реальную ситуацию.Анализ сбыта не только помогает оценить и контролировать маркетинговуюдеятельность, но также помогает руководству лучше формулировать задачи истратегии, а также управлять немаркетинговой деятельностью, такой как планированиепроизводства, управление запасами и планирование производственных мощностей.
Важнымрешением при разработке системы анализа сбыта фирмы является выбор объектованализа. Большинство компаний объединяет данные в следующие группы:
- географическиеобласти — регионы, округи и сбытовые территории;
- продукт, размерупаковки и сорт;
- покупатели — потипу и размеру;
- сбытовыепосредники — например, по типу и/или размеру фирмы розничной торговли;
- метод сбыта —почта, телефон, сбытовой канал, Интернет, прямые продажи;
- размер заказа —менее $10, $10-25 и т.д.
Этиварианты разбивки не являются взаимоисключающими. Большинство фирм выполняетанализ сбыта иерархическим образом; например, по округам в рачках сбытовыхтерриторий внутри определенного региона. Более того, обычно они комбинируютразбиение по продуктам и потребителям с географическим разбиением: скажем,покупка продукта X крупными клиентами, расположенными на сбытовой территории Y,которая является частью региона А. Только проводя анализ сбыта на иерархическойоснове, используя комбинацию критериев разбиения, аналитики могут бытьполностью уверены, что они приложили все усилия, чтобы определить возможности мпроблемы, с которыми сталкиваются их фирмы.
Первый шаг анализа сбыта нотерриториям состоит в том, чтобы решить, какую географическую единицуиспользовать для контроля. Обычно такой единицей является округ, посколькуокруга можно объединить в более крупные блоки, такие как сбытовые территории,и, кроме того, он является географической областью, для которой доступны многиевиды информации, такие как численность населения, уровень занятости, доходов иобъем розничных продаж. Аналитики могут сравнить фактические объемы продаж(полученные из счетов-фактур компании) в округе с нормативами, например сквотой на продажу, которая учитывает такие факторы, как рыночный потенциал иобъем сбыта за прошлый год с учетом инфляции. После этого они могут обратитьособое внимание на территории, не достигшие нормативных показателей.
С течением временипродуктовый ассортимент компании становится чрезмерно широким и менееприбыльным, если руководство не осуществляет активную и непрерывнуюдеятельность, направленную на то, чтобы исключать из номенклатуры товары,которые больше не приносят прибыль. Исключая слабые продукты и концентрируясьна сильных, компания может значительно увеличить свои прибыли. Прежде чемрешить, от каких продуктов отказаться, руководство должно изучить такиепеременные, как изменение доли рынка, размер маржинальной прибыли, уровеньэффекта экономии на масштабе и то, в какой степени продукт дополняет другиеассортиментные позиции в товарной линии.
Анализпродаж товара особенно полезен, когда он применяется одновременно с анализом поразмерам заказов и по сбытовым территориям. Используя такой анализ, менеджерамчасто удается точно определить существенные возможности и разработать особуютактику, чтобы воспользоваться ими. Например, анализ, проведенный одной фирмой,выявил, что продажи одного из ее наиболее прибыльных продуктов снизились навсех азиатских сбытовых территориях. Дальнейшее исследование показало, чторегиональный производитель агрессивно продвигает недавно модифицированныйпродукт, используя сниженные цены. Анализ продукта конкурента выявил егосомнительную надежность в определенных условиях эксплуатации. Продавцыиспользовали эту информацию, чтобы решить проблему сбыта.
Анализсбыта по размерам заказа может определить, какие заказы (на какую сумму) неявляются прибыльными. Например, проблема той или иной степени важностисуществует в том случае, если некоторые покупатели часто размещают мелкиезаказы, которые требуют внимания продавцов и которые нужно обрабатывать,комплектовать и отправлять.[28]
Анализ поразмерам заказа определяет продукты, сбытовые территории и типы и размерыпокупателей, для которых характерно преобладание мелких заказов. Результатомтакого анализа может стать установка минимального размера заказа, взиманиедополнительной платы за мелкие заказы, обучение торговых представителей,нацеленное на создание более крупных заказов, и исключение некоторых клиентов.В качестве примера можно привести одного дистрибьютора товаров для рукоделия,который обнаружил, что 28% всех его заказов составляют заказы на сумму менее$10. Исследование выявило, что средняя стоимость обслуживания таких заказовсоставляет $12,82. Кроме того, анализ показал, что компания не выходит науровень безубыточности, пока размер заказа не достигает $20. Исходя из этихданных компания установила ограничение на минимальный заказ в размере $35,взимая специальную плату за услуги в размере $ 7,50 за выполнение всех заказовна сумму менее $35, и предупредила об этой проблеме своих торговыхпредставителей на местах и продавцов, занимающихся продажами по телефону. Врезультате компания значительно увеличила свои прибыли.
Аналитикииспользуют процедуры, подобные тем, что описывались ранее, чтобыпроанализировать распределение своих продаж по покупателям. Такой анализ обычнопоказывает, что относительно маленький процент покупателей обеспечивает большойпроцент объема продаж. Например, упоминаемый выше дистрибьютор товаров длярукоделия обнаружил, что 13% его клиентов обеспечивают 67% суммарных продаж.Изучение торговых визитов часто показывает, что продавцы тратятнепропорционально много времени на мелких клиентов по сравнению с болеекрупными клиентами. Смещение некоторой доли этих усилий на общение с болеекрупными клиентами может значительно увеличить продажи.
Факторыобъема продаж/доли рынка. Объем продаж и доля рынка являются функциями рядапервичных определяющих факторов. Для потребительских товаров эти факторывключают эффективное распределение, относительную цену, сохранение илиизменение восприятия одной или нескольких существенных для потребителейхарактеристик продукта по сравнению с продуктами конкурентов и размещениетоваров на полках магазинов. Эти детерминанты, в свою очередь, являютсяфункциями вторичных факторов, таких как количество и частота торговых визитов,торговых сделок, эффективность размещения рекламы с определенным планом охватаи частоты показов. Анализ факторов доли рынка должен обеспечивать пониманиепредполагаемых взаимосвязей исходных данных и результатов деятельности фирмы:например, количества и частоты торговых визитов и эффективного распределения.Это, в свою очередь, ведет к более четкому пониманию успешности маркетинговойдеятельности фирмы. Совершают ли продавцы запланированное число визитов в деньк целевым клиентам, чтобы достичь определенного уровня распределения?
Чтобывыявить уровни ключевых факторов объема продаж, обычно требуются маркетинговыеисследования. Например, важным определяющим фактором объема продаж являетсяподдержание более низкой цены на аналогичный продуй по сравнению с основнымиконкурентами. В случае Wal-Mart интервьюеры должны будут ходить по целевыммагазинам, чтобы получить нужную информацию о ценах.
Данные осбыте — это, конечно, не единственная нужная информация, касающаяся успешностимаркетинговой деятельности. Необходимо отслеживать значения показателей валовоймаржи и маржинальной прибыли, а также измерять действенность и эффективностьвсех статей маркетинговых расходов. Создатели систем измерения маркетинговойэффективности должны разработать подходящие показатели для отслеживаниякритических индикаторов эффективности в отношении прибылей и расходов, так,чтобы можно было своевременно внести промежуточные корректировки. Так,показатель «число недель в наличии», отражающий темпы продажи Gар каждой моделисвитера, указывает на то, чтобы закупать больше свитеров определенного фасона,если они продаются хорошо, или снизить цену, если они не находят покупателей.Своевременное принятие таких решений может оказывать огромное влияние наприбыль.
Посколькубюджеты состоят из прогнозов доходов и расходов за определенный период времени,они являются важнейшей составляющей деятельности фирмы по планированию иконтролю. Они обеспечивают основу для постоянной оценки и сравнения плановых ифактических показателей. В этом смысле предусмотренные в бюджете доходы иприбыли служат в качестве целей, по которым следует оценивать эффективностьдеятельности с точки зрения объема продаж, прибыли и фактических издержек.
Анализбюджета требует, чтобы менеджеры постоянно следили за маркетинговыми расходами,чтобы удостовериться, что компания не тратит слишком много денег в попыткедостичь своих целей. Кроме того, менеджеры оценивают величину и структуру ихотклонений от целевых уровней. Менеджеры различных маркетинговых подразделенийимеют свои собственные контрольные показатели. Например, менеджеры по рекламеотслеживают рекламные расходы на 1000 человек целевой аудитории, количествопокупателей в расчете на одно средство рекламы, читательскую аудиторию печатныхсредств массовой информации, размер и состав телевизионной аудитории иизменение отношения со стороны потребителей. Менеджеры но продажам, какправило, отслеживают количество визитов в расчете на одного продавца, затраты врасчете на один визит, объем продаж в расчете на один визит и количество новыхпривлеченных клиентов. Основные маркетинговые расходы — это расходы, связанныес маркетинговыми исследованиями, брендингом, оплатой труда торгового персонала,сбытовыми расходами, рекламой в средствах массовой информации, мероприятиями ностимулированию сбыта, рассчитанными на конечных потребителей и посредников, исвязями с общественностью. Прежде чем предпринять корректирующие действия вотношении каких-либо расходов, которые являются чрезмерными, менеджерам следуетдетализировать агрегированные данные, чтобы выявить проблему. Например, еслисуммарные комиссионные выплаты в процентах от продаж отклоняются отнормативного значения, аналитики должны исследовать их по каждой сбытовойтерритории и продукту чтобы точно определить, где кроется проблема.
Своевременностьявляется ключевым критерием при разработке системы оценки эффективностимаркетинговой деятельности. Менеджеры чаще отслеживают информацию обэффективности — не важно, касается ли она продаж, прибылей или расходов — сопределенной периодичностью, поскольку у них нет времени или надобностиоценивать эффективность по каждой позиции ежеминутно. Менеджеры по закупкам имерчендайзеры в розничных фирмах обычно оценивают показатели реализации товарнойпозиции или категории еженедельно. В отношении некоторых категорий модныхтоваров, таких как женская одежда, где своевременность особенно важна,обладание информацией по сбыту на тару дней или даже часов раньше конкурентовможет быть важно с точки зрения приобретения большего количества пользующегосяспросом товара. Расходы магазинов на зарплату сотрудникам — еще один ключевойпоказатель эффективности работы розничных фирм, который влияет как наобслуживание покупателей, так и на прибыльность.
Обычно он измеряетсяеженедельно, тем не менее управляющие магазинами могут поощряться к тому, чтобыотсылать сотрудников домой, если в данный день продажи непривычно вялые, иливызывать дополнительную помощь, когда требуется больше продавцов. Эффективностьработы торгового персонала промышленных фирм — измеряемая показателямиколичества торговых визитов, объема продаж, расходов и другими показателями —обычно оценивается ежемесячно, хотя некоторые фирмы могут делать это чаще илиреже. Показатели стратегического контроля, такие как изменение доли рынка,динамика факторов макросреды и т. д., вероятно, будут намеряться и сообщатьсяреже, потому что такого рода долгосрочные аспекты, исследуемые с частымиинтервалами, могут быть не так очевидны или могут создавать ложную тревогу.
Какпредоставлять информацию (способ, формат, уровень агрегирования)?
Успехи вразвитии информационных технологий сделали возможным измерение и передачуинформации об эффективности маркетинга с неслыханной прежде легкостью ибыстротой даже без распечатывания данных. Обладание нужной и своевременнойинформацией и ее представление таким образом, чтобы ее можно было легко ибыстро использовать, — это разные вещи. Представьте, что менеджер по закупкамGap должен вручную подсчитывать показатели эффективности продаж разных моделейсвитеров. Несомненно, отчеты должны обеспечивать определенную степеньагрегирования, по необходимо определить, какого рода агрегирование являетсянаиболее полезным для каждого потребителя информации.[29]
Дажеформат или способ представления информации, касающейся успешности работы, можетиметь большое значение для менеджера, использующего эти данные. Еженедельныеотчеты по продажам, включающие показатель «количество недель в наличии»,которые очень важны для сотрудников по закупкам розничных фирм имерчендайзеров, являются наиболее удобными, когда модели предоставлены впорядке убывания их темпов продаж, а не в алфавитном или каком-то другомпорядке. Модели, находящиеся в верхней части отчета (с небольшим имеющимся вналичии запасом, согласно оценке темпа их продажи по показателю «количествонедель в наличии»), являются «кандидатами» на повторный заказ. Модели внизуотчета (например, уродливый свитер, имеющий на середину ноября показатель 25недель в наличии) являются «кандидатами» на уценку. Модели, которые находятсяпосередине, могут быть оставлены без внимания. По окончании сезона может оказатьсяполезным другой отчет, агрегирующий модели по поставщикам и определяющийэффективность работы с поставщиками по всему ассортименту поставляемых имимоделей. Пристальное внимание к формату, в котором представлена информация обэффективности маркетинговой деятельности, к уровню ее агрегирования дляразличных видов задач принятия решения и для различных пользователей можетобеспечить компании значительное конкурентное преимущество.
Посколькувсе стратегии и программы действий, разработанные для их осуществления,основаны па предположениях о будущем, они подвержены значительному риску.Слишком часто предположения считаются фактами и мало внимания уделяется тому,чтобы наметить определенные действия, которые следует предпринять, есликакое-либо или все предположения скажутся ошибочными.
Поэтомуменеджеры часто следуют процессу планирования на случай непредвиденныхобстоятельств, который включает следующие элементы: идентификацию важнейшихпредположений; определение вероятности того, что предположения окажутсяверными; ранжирование важности предположений; мониторинг и контроль планадействий; установку «триггеров», которые будут активизировать план на случайнепредвиденных обстоятельств; и подробное изложение альтернативных вариантовответной реакции. Далее мы кратко обсудим эти шаги.
Определениеважнейших предположений. Поскольку существует слишком много предположений, топланы на случай непредвиденных обстоятельств должны охватывать только наиболееважные из них. Особенно важны предположения о событиях, выходящих за пределыконтроля отдельных фирм, но которые сильно влияют па стратегические задачи,стоящие перед определенным товаром. Например, предположения о темпах ростарынка, оказывающие воздействие на долю рынка определенного товара, будут сильновлиять па достижение этим товаром целей по прибыли. Влияние ошибочногопредположения в этом случае может быть как позитивным, так и негативным, инеобходимо подготовить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобыэффективно отреагировать и на то, и на другое. Если рынок растет более высокимитемпами, чем ожидалось, то и в этом случае необходимо рассмотреть вопрос обответной реакции. Очень часто плацы на случай непредвиденных обстоятельствфокусируются только на плохом варианте.
Еще одинтип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж иразмер прибыли, — это действия конкурентов. Это особенно верно в случае новогопродукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпускесвоего собственного нового продукта), хотя может относиться к продуктам назрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность конкурента).Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому чтолюбое изменение цеп может быстро привести к снижению прибыли.[30]
Такженеобходимо тщательно рассмотреть предположения относительно влиянияопределенных действий, предпринятых фирмой, на достижение ее стратегическихцелей. Например, это относится к задачам фирмы в области рекламы, которыебазируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения потребителейк характеристикам продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, илик денежным суммам, выделенным на мерчендайзинг с целью повышения доступностипродукта. Более того, когда целевые уровни различных первоочередных задачдостигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемомпродаж и долей рынка.
Этот шагзаключается в определении вероятностей того, что важнейшие предположенияокажутся верными. Эти вероятности следует рассмотреть с точки зренияпоследствий ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть предположения,которые имеют низкую вероятность оказаться ошибочными, по могут оказать сильноевлияние на фирму (например дефицит топлива или высокие цены или спрос накрупногабаритные автомобили повышенной комфортности).
Когдапредположения классифицируются исходя из своей важности, степени, в которой ониявляются контролируемыми, и уверенности в них руководства, формулируется основадля ранжирования предположений и составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств. Обычно эти критерии позволяют отсеять те предположения, которыене следует включать в план, — предположения со слабым влиянием на достижениецелей и те, в отношении которых существует большая уверенность, что они непроизойдут. Однако необходимо следить за предположениями, которые связаны снеконтролируемыми событиями, если они сильно влияют на стратегические задачи вотношении определенного товара, поскольку фирма может определенным образом наних реагировать. Например, если предположение о темпах рыночного роста являетсяошибочным, то фирма может или снизить, или увеличить свои инвестиции встроительство заводов.
Следующий шаг состоит втом, чтобы подробно изложить какая информация (или критерии) необходима, чтобыопределить, идет ли реализация плана действий по графику, и если нет, топочему. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств являетсясистемой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если,например, фирма сделала определенные предположения относительно темпов ростарыночного спроса, то она будет регулярно следить за отраслевым объемом продаж.Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношениепотребителей к товару, тогда, вероятно, необходимо использовать показателиосведомленности, опробования и повторных покупок. Следует тщательно изучитьзначимость, точность и стоимость получения значений необходимых показателей.Кое-какая информация, необходимая для плана на случай непредвиденныхобстоятельств, может быть подробно изложена в контрольном плане, и в такомслучае она уже является доступной.
Этот этапвключает установку «триггеров», чтобы активизировать план в случаевозникновения непредвиденных обстоятельств. Он требует подробного определениякак уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий,которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если, например,общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чеможидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спадна 25% — инициирует. Или фирма может установить, что начнет реагировать толькотогда, когда 10%-ное отклонение будет наблюдаться в течение трех месяцевподряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность заввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств.
На самомделе термин «план на случай непредвиденных обстоятельств» отчасти вводит взаблуждение. Он подразумевает, что фирма может заранее точно знать, как онабудет реагировать, если одно или несколько из ее предположений окажутсяошибочными. Эта предпосылка нереалистична, потому что существует огромноеколичество ситуаций, и которых важнейшие предположения оказываютсянеправильными. Еще больше усугубляет проблему то обстоятельство, чтоосуществление конкретных запланированных вариантов ответной реакции фирмы можетокапаться сложной задачей в зависимости от ситуации и того, как онаразвивается. Это может привести к серии действий, предпринимаемых в спешке.Поэтому большинство фирм разрабатывает набор альтернативных вариантов ответнойреакции, которые сильно не детализируются, с келью обеспечить гибкость игарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенныеопасения.[31]
Данные задачи, как было отмечено выше, позволяютпровести более детальную оценку эффективности маркетинга в соответствии снуждами конкретного предприятия.
Существует множество разных подходов относительнорешения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификациюметодов оценки эффективности маркетинга.
Качественные методы предполагаютиспользование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляетсявсесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз ивозможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля:маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т.е.анализ качественных сторон деятельности организации.[32]
Количественные методы оценкиэффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученнойваловой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуютконечные финансовые результаты деятельности организации. В общем видеэффективность маркетинговой деятельности (индекс доходности) определяют какотношение совокупной дисконтированной прибыли, полученной от реализациимаркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода, к совокупнымдисконтированным затратам на осуществление этих мероприятий. При этоммаркетинговая деятельность эффективна, если индекс доходности больше ставки накапитал, и не эффективна – если меньше. Проведение анализа прибыльности ианализа издержек может также стать одним из вариантов количественного методаоценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельностинеобходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретногобизнес-подразделения – объемы реализации, долю организации на рынке,маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот)является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешностьусилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и самое главное– насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж– это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения.Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат иоценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности –безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано,чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данныйобъем является индикатором возможностей маневра организации на рынке.[33]
Социологические методы оценкиэффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладнойсоциологии – разработку программы социологического исследования и, всоответствии с ней, проведение самого исследования. На применение инструментовприкладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговыхкоммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей собщественностью, личных продаж, прямого маркетинга).
Балльные методы оценки эффективностимаркетинга «вычленяют» его эффективность по каждому мероприятию насоблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепциимаркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.
В настоящее время появляется всебольшее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которыенаиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается втом, что для оценки эффективности маркетинга используются программы SalesExpert 2, Success и др.
Также предоставляется возможностьвести анализ маркетинговых акций и мероприятий – рассылок, публикаций, рекламы,семинаров, любых других воздействий на клиентов.
Таким образом, составление методикипроведения оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятиясводиться к постановке задач исследования в котором данные методики будутиспользоваться, для чего необходимо определить задачи исследования, чтопозволят сузить круг объектов исследования и как следствие уменьшить затраты напроведение исследование.
/>II.Оценка маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»/> 2.1 Анализ рынка сбыта нефтепродуктов городаАлматы и Алматинской области
В настоящее время в РеспубликеКазахстан ассортимент ГСМ насчитывает более одного десятка ниаименований. ВсеГСМ можно разделить на 2 основные части: бензины и дизельное топливо.
В настоящее время в республике наблюдается некотороеуменьшение объема производства ГСМ (рис.1). В то же время среднемесячная цифрапотребления ГСМ автолюбителями постоянно увеличивается, что вкупе с уменьшениемуровня производства зачастую приводит к увеличению спроса на топливо и соответственноувеличению его стоимости.
/>
Рисунок 1. Динамика производства исреднемесячного потребеления ГСМ в Республике Казахстан в период с 31.12.2004по 31.12.2008гг.

Также в последние годы резкоизменилась структура производства. Если до 2001 г. в Республике Казахстанпроизводством ГСМ занимались всего 4 крупных игрока, то в настоящее время ихнасчитывается порядка 10. Примерно 58% всего объема ГСМ в республике вырабатывается на предприятиях, входящих в состав АО«КазМунайГаз».
Снижение производства происходитпрактически по всем группам ассортимента ГСМ, кромедизельного топлива. Нарегиональном уровне падение производства происходит неравномерно.
Реализацией ГСМ в городе Алматы иалматинской области занимается порядка 50 реализаторов, из них около 10являются непосредственными производителями ГСМ.
По данным Агентства РК по статистике,в последние годы на казахстанском рынке усиливается конкуренция со стороны ГСМизделий российского производства.[34] Низкое содержаниепарафина в ГСМ, широкий ассортимент и более низкие цены делают ихпривлекательными в глазах потребителей, иногда несмотря на качество продукта.Тем не менее, тенденция потребительского спроса последних лет, основанная натрадициях и высоком качестве ГСМ произведенного в Казахстане, направлена нарост предпочтений отечественных ГСМ.
Поэтому для того чтобы спокойночувствовать себя на рынке, необходимо еженедельно анализировать ситуацию,прогнозировать ее и стремиться удовлетворять новые желания потребителей.
ТОО «Гелиос», по оценкам аналитиковАгентства РК по статистике, является одним из наиболее динамично развивающихсяпредприятий, что приводит к укреплению позиций на рынке. За 2004-2009 гг. доляего в общеказахстанском объеме реализации ГСМ выросла с 21,2% до 34,5% ипрактически сравнялась с долей АО «КазМунайГаз» – 44,12%.[35]
Выбор каналов распределения продукцииявляется очень сложным управленческим решением, так как выбранные каналы влияютна все другие аспекты маркетинга. В условиях рынка результаты хозяйственнойдеятельности предприятия во многом зависят от правильного выбора каналовраспределения товаров, форм и методов сбыта, от широты ассортимента, качества имногообразия услуг, связанных с реализацией продукции.
Сейчас в РК существует большоеколичество предприятий, специализирующихся на продаже ГСМ.
За последние 3-5 лет на рынке ГСМрезко обострилась конкуренция, что обусловлено, прежде всего, расширениемэкспансии иностранных компаний, многие из которых сделали значительныеинвестиции на территории Казахстана.
На 2008 год потребление ГСМ составляло в среднем 110,5литров/месяц, за первое полугодие 2009 года показатели производства ГСМ составили671 млн.л, а средний показатель 108,2 л./автолюбителя. Следовательно, естьвозможность увеличения объема сбыта.
Анализ показывает, что в 2008г. посравнению с 2007г. ситуация с уровнем потребления ГСМ в РК изменилась в сторонуувеличения спроса, но объемы производства ГСМ в сравнении с 2007 годомнесколько выросли, но данное увеличение не привело к значительным изменениям нарынке. Это обусловлено, прежде всего, продолжающимся в настоящее времяфинансовым кризисом. В настоящее время, за прошедшее полугодие 2009 годанаблюдается ситуация схожая с ситуацией на рынке ГСМ в 2008 году. Такимобразом, можно сделать вывод, что рынок ГСМ входит в новую фазу развития.
В Алмате и Алматинскойобласти у ТОО «Гелиос» 65 автозаправочных станций, 61 из них оснащена автомойками,мини-маркетами и пунктами замены масла (ПЗМ).
Анализ основных рынков сбыта ГСМ ТОО «Гелиос»показывает, что основным рынком является рынок ГСМ Алматинской области, хотя исуществует небольшая доля сбыта на рынках ГСМ других областей республики.
В табл. 2 отражена география реализации продукции ТОО«Гелиос».
Таблица 2 Отгрузка продукции ТОО «Гелиос» по областямРеспублики Казахстан в 2005-2008гг. (тн.)[36]Регионы 2005 2006 2007 2008
Акмолинская область
Актюбинская область
Алматинская область
Атырауская область
Восточно-Казахстанская область
Жамбылская область
Западно-Казахстанская область
Карагандинская область
Костанайская область
Кустанайская область
Кызылординская область
Мангистауская область
Павлодарская область
Северо-Казахстанская область
Южно-Казахстанская область
1634
685.5
1978.7
163.2
39
121.1
21.3
187.5
72
37.5
27.5
28.1
118
2.5
27.6
1524.9
527.1
1654.3
394.4
28
59.1
42.6
48.4
136.5
101.8
20.2
17.6
31.8
1.8
14
2365
651.4
1197.7
568.1
41.3
59
39.3
34.1
269.1
74.6
0.3
60.5
42.3
17.1
5.6
2500
700
1500
800
50
100
40
50
300
100
20
80
50
20
15
Таблица 3 Емкость рынка ГСМ крупнейших городов РК идоля ТОО «Гелиос» на данном рынке[37]Регион Доля ТОО «Гелиос», тн. Емкость рынка, тн. Доля ТОО «Гелиос» ,% Астана 6010 193252,9 3,11 Алматы 2500 5966,95 38,71 Караганда 40 24366,2 0,16 Шымкент 50 3644,35 1,37 Атырау 100 9041,3 1,11 Павлодар 300 4985,25 6,02 Семей 20 7621,05 0,26
Как видно из табл. 3, наиболее перспективный рыноксбыта продукции ТОО «Гелиос» обладает достаточной емкостью, причем наибольшейемкостью обладает Алматы и область — 38,71%, Павлодар — 6,02% и Астана иАкмолинская область — 3,11%.
Насегодняшний день ТОО «Гелиос» подвержено значительной конкуренции со стороныпроизводителей на рынке ГСМ. Продукция нефтеперерабатывающих предприятийдостаточно разнообразна, но существуют определенные ассортиментные группы. Этогаз (природный), бензин марки АИ-80, бензин марки АИ-93, бензин марки АИ-96,бензин марки АИ-98, дизельное топливо (Дт). Целесообразно проводитьконкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.
Определимвсе предприятия данного сектора, которые можно отнести к кругу реальных илипотенциальных конкурентов:
1.АО «КазМунайГаз»;
2. ТОО «Royal Petrol»;
3. ТОО «Sinooil».
Для проведения анализаконкурентоспособности необходимо определить:
а) качество выпускаемой продукции;
б) каналы сбыта;
в) цена;
г) условия оплаты.[38]
Для оценки горючих качеств конкурирующей продукциииспользовался экспертный метод оценки.

Таблица 4 Балльная оценка горючих качеств схожих марокконкурирующих предприятий (по пятибалльной системе)[39]Наименование продукции ТОО «Гелиос» АО «КазМунайГаз» ТОО «Royal Petrol» ТОО «Sinooil» Газ 4 4 3 3 АИ-80 4 5 4 4 АИ-93 5 4 3 5 АИ-96 4 - 5 3 АИ-98 5 3 4 - Дт 4 4 3 4
Далее проведем анализконкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» (табл. 6-10).
Таблица 5 Сравнительный анализ цен на ГСМ средиосновных продавцов Алматы и алматинской области (тг. за литр)Наименование продукции ТОО «Гелиос» АО «КазМунайГаз» ТОО «Royal Petrol» ТОО «Sinooil» Газ 43 43 45 44 АИ-80 53 53,5 57 54 АИ-93 72 71 71 73 АИ-96 92 94 95 93 АИ-98 102 101 103 102 Дт 66 70 68 69
Какпоказывает табл. 5 у ТОО «Гелиос» существует ценовое преимущество практическипо всем видам бензина и дизельного топлива.
Всеконкурирующие предприятия предоставляют скидку при оплате за наличный расчет впределах 2-3 %, а также скидку постоянным клиентам. Поэтому фактор – условияоплаты будем считать для всех равный 4 балам.
Для оценки конкурентов проведёмбальную интегральную оценку, где: I –ТОО «Гелиос», II — АО «КазМунайГаз», III — ТОО«Royal Petrol», IV — ТОО «Sinooil».
Широко распространено представлениебалльного интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:
/>, (1)
где: Кi — частные показателиконкурентоспособности отдельных сторон продукции предприятия общим числом N, аWi — весомость отдельных факторов в общей сумме.[40]
Таблица 6 Балльная оценка газа№ Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в балах Оценка в сравнении с товаром конкурента Интегральная оценка в баллах I II III IV I III IV V 1 Качество 35 4 5 3 5 140 175 105 175 2 Способы продажи 20 5 4 4 4 50 40 40 40 3 Цена 40 4 5 3 4 100 125 75 100 4 Условия оплаты 5 4 4 4 4 20 20 20 20 Интегральная оценка 100 425 470 355 445
Таблица 7 Балльная оценка бензинамарки АИ-80№ Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в балах Оценка в сравнении с товаром конкурента Интегральная оценка в баллах I II III IV I II III IV 1 Качество 35 5 3 4 5 175 105 140 170 2 Способы продажи 20 5 4 4 4 50 40 40 40 3 Цена 40 4 5 3 3 100 125 75 75 4 Условия оплаты 5 4 4 4 4 20 20 20 20 Интегральная оценка 100 345 440 390 375

Таблица 8 Балльная оценка бензинамарки АИ-93№ Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в балах Оценка в сравнении с товаром конкурента Интегральная оценка в баллах I II III IV I II III IV 1 Качество 35 4 4 3 3 140 140 105 105 2 Способы продажи 20 5 4 4 4 50 40 40 40 3 Цена 40 4 4 5 4 100 100 125 100 4 Условия оплаты 5 4 4 4 4 20 20 20 20 Интегральная оценка 100 425 405 405 390
Таблица 9 Балльная оценка бензинамарки АИ-96№ Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в балах Оценка в сравнении с товаром конкурента Интегральная оценка в баллах I II III IV I II III IV 1 Качество 35 5 4 4 4 175 140 140 140 2 Способы продажи 20 5 4 4 4 50 40 40 40 3 Цена 40 4 4 3 4 100 100 75 100 4 Условия оплаты 5 4 4 4 4 20 20 20 20 Интегральная оценка 100 470 415 390 400
Таблица 10 Балльная оценка бензинамарки АИ-98№ Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в балах Оценка в сравнении с товаром конкурента Интегральная оценка в баллах I II III IV I II III IV 1 Качество 35 3 4 3 4 105 140 105 140 2 Способы продажи 20 5 4 4 4 50 40 40 40 3 Цена 40 5 4 3 4 125 100 75 100 4 Условия оплаты 5 4 4 4 4 20 20 20 20 Интегральная оценка 100 395 395 365 400
Каквидно из приведённых выше таблиц 6, 7, 8, 9, 10, продукция ТОО «Гелиос» являетсядостаточно конкурентоспособной.
Повсем ассортиментным позициям интегральная оценка не стояла на самом низкомуровне
Кнаиболее конкурентоспособным можно отнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (этиассортиментные группы ГСМ получили наибольшую интегральную оценку по сравнениюс продукцией конкурентов той же ассортиментной группы).
Бензинмарки АИ-80, наиболее представительная ассортиментная группа получила вторую позначимости интегральную оценку
На основе данных таблиц 6-10 в которых проводитьсяанализ конкурентоспособности продукции ТОО «Гелиос» рассмотрим направлениедеятельности ТОО «Гелиос» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренцииМ.Портера (рис.3).
/>

Рисунок 2. Пять движущих силконкуренции по М.Портеру
На рисунке 2 представлены все 5движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители,угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя изэтого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силойотраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является — рыночная власть потребителей (50% влияния).Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (40%влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, врассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя незначительное (приблизительно 10%).
Следовательно, основная стратегиямаркетинга – борьба за потребителя.
Далее в процессеисследования маркетинга ТОО «Гелиос» необходимо рассмотреть результаты анализа внутренней среды отражены в табл. 11.
Таблица 11 Сильные и слабыестороны предприятияАспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1. Производство
1. Высокий производственный потенциал компании
2. Возможность расширения производственные мощностей
3. Высокий уровень качества продукции
4. Эффективная система контроля качества
5 Восприимчивость к разработке новых видов продукции
1. Неполная загрузка производственных мощностей в результате недостаточности спроса.
2. Увеличение износа оборудования АЗС и ПЗМ. 2. Кадры
1.Сложившийся профессиональный
Коллектив работников
2.Высококвалифицированный технический персонал
1. Неполное использование трудовых ресурсов
2. Отсутствие системы управления персоналом и стимулирования труда 3. Маркетинг 1. Конкурентоспособность по ценовому и техническому уровню.
1. Слабый сбыт продукции.
2. Отсутствие необходимого объема мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ.
3. Отсутствие современной стратегии развития предприятия. 4. Организация 1. Большой стаж работы руководителей 1. Не определены цели и стратегии развития организации 5. Финансы 1. Средняя степень вероятности банкротства
1. Плохие коэффициенты ликвидности.
2. Высокий коэффициент заёмных средств.
3. Содержание на балансе предприятия убыточных предприятий социальной сферы и образования.

Итогом анализавнутренней среды макроокружения является матрица SWOT представленнаяв табл. 12.
Таблица 12 МатрицаSWOT составленная на основе данных полученных в ходе анализа внутренней средымакроуровня ВОЗМОЖНОСТЬ УГРОЗЫ
Помощь со стороны Правительства РК
Достаточная емкость рынка
Высокие налоги
Нестабильность в обществе
Высокая дебиторская задолженность
Рост цен на сырье СИЛА
Высокие производственные возможности
Широкий ассортимент
Ведущие конкурентные позиции Поле сила и возможности Поле сила и угрозы
Увеличение доли рынка
Большая загрузка производственных мощностей Расширение производства за счет заемных средств СЛАБОСТЬ
Слабое использование конкурентных преимуществ
Отсутствие чётких целей и стратегии развития предприятия
Высокая зависимость от заемных средств Поле слабость и возможности Поле слабость и угрозы Работа ТОО «Гелиос» останется без изменений Высокая зависимость от конкурентов
С помощью этой матрицы представляется возможным выявитьи ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направлениеиспользования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можноотнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использованияконкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований,неопределенность целей и направлений развития предприятия.
Слабые стороны предприятия выявленные в процессепроведения SWOT анализа позволяют с уверенностью говорить о местамислабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы приотсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести котрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленныхнедостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбытаожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынкакоторую предприятие занимает в настоящее время.
Необходимостив реорганизации службы маркетинга на предприятии ТОО «Гелиос», объясняетсяобнаруженными в ходе проведения анализа внутренних и внешних факторовнедостатков.
Следующим важным этапом исследования является оценкароли маркетинга на ТОО «Гелиос», целью которого явилось выявление необходимостиреорганизации службы маркетинга на предприятии./>/>/>2.2 Оценка роли маркетинга вкомпании
Для того чтобы определить, насколькоэффективно и благотворно влияет функционирование службы маркетинга на деятельностьфирмы, необходимо провести внутреннее исследование, которое должно содержать всебе мнения работников ТОО «Гелиос», руководителей принимающих решения откоторых зависит деятельность предприятия.
Для проведения данного мероприятиябыло проведено маркетинговое исследование, которое состояло из несколькихэтапов.
На первом этапе – подготовка кмаркетинговому исследованию, была проведена следующая работа, изучение работыменеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всехостальных работающих в организации.
Вторым этапом было анкетирование,которое происходило по следующей схеме:
1. Определение целей и задач.
Цель анкетирования заключается в получение ответов натакие основные вопросы: как маркетинговая службы влияет на успешность деятельностиорганизации; каковы положительные и отрицательные стороны в работемаркетинговой службы ТОО; как службы маркетинга повлияла на известность ТОО«Гелиос» в городе Алматы и Алматинской области, что укажет на необходимостьдополнительного развития фирмы, через реорганизацию службы маркетинга дляформирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на томуровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения овнедрении проекта реорганизации маркетинговой службы, либо его отклонении.Данный вопрос является важным для ТОО «Гелиос», так как он также покажетэффективность функционирования службы маркетинга через более грамотнуюорганизацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг.
2. Разработка анкеты происходила потрем направлениям.
Так как опрашивались служащиепредприятия принимающие управленческие решения и менеджеры, то для каждой изэтих групп составлялась отдельная анкета.[41] У каждой из анкет былисвои дополнительные цели. Анкета для управленцев должна выявить причины, покоторым они не реорганизовали маркетинговую службу с целью повышенияэффективности деятельности предприятия, узнать их мнение по данному вопросу(приложение 2). Анкета для менеджеров предприятия должна показать уровеньудовлетворенности ожиданиям от деятельности маркетинговой службы в вопросахувеличения объемов продаж. (приложение 3) Анкета для клиентов должна выявитьпричины, по которым клиент покупает ГСМ в ТОО «Гелиос», что его привлекло.
3. Устранение недостатков передисследованием.
Анкеты были опробованы, каждая на 10респондентах (за исключением управляющего персонала), для того, чтобы выяснить,на сколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составленаона для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить.
После опробовирования былиотредактированы анкеты для менеджеров и клиентов.
4. Обработка результатов –происходила с помощью ПК, программы Excel.
5. Анализ полученных результатов,составление вывод.
После того, как данный проект былпредставлен всем членам организации, было проведено их анкетирование с делениемна группы: управленев и сотрудников. Данные анкетирования представлены ниже нарисунках 3,4.
В результате опроса управленцев былиполучены следующие результаты.
Управленцы считают, что:
- Реорганизацияслужбы маркетинга повлечет за собой более четкое распределение обязанностеймежду работниками 33,3%;
- Увеличениеконкурентоспособности 100%;
- Увеличениеколичества клиентов 100%;
- Увеличениерасходов 100%;
- Наличиепрофессионального подхода 100%;
- Нововведения66,6%;
- Проблемы споиском профессиональных сотрудников 33,3%;
- Увеличениеконфликтности в коллективе 66,6%;
- Опасениесовершения ошибки 66,6 %;
- Первоначальныйсбой в уже налаженной работе 33,3%;
- Боязнь перемен33,3%.
- Готовностьреализации проекта 66,6%.
Данные анкетирования были проанализированы и на ихосновании построена диаграмма представленная на рис. 3.

/>
Рисунок 3. Мнение управленцев вотношении реорганизации службы маркетинга ТОО «Гелиос»
В результате опроса менеджеров ТОО«Гелиос» были получены следующие результаты:
- Считают, что рископравдан 50,6 %;
- Согласны взятьдополнительные официально оформленные обязанности 85,0 %;
- Служба маркетингане повлияет на эффективность лично моей работы 15,0%;
- Считают, что современем прибыль увеличится 86,0%;
- Считают, чтовзаимное сотрудничество увеличит объемы продаж 90,0%;
- Расходывозрастут, но в течение года окупятся 51,0%;
- Считают, чторасходы возрастут, но в течение полугода окупятся 49,0%;
- Уверены внеобходимость реорганизации службы маркетинга 90,0%;
- Возможноувеличение конфликтов 35,0%;
- Боязнь перемен25,0%.
Данные анкетирования былипроанализированы и на их основании построена диаграмма (рис. 5).
/>
Рисунок 4. Мнение менеджеров вотношении реорганизации службы маркетинга в ТОО «Гелиос»

При подведении результатов, послеопроса управленцев, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются,но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетированиеменеджеров показало, что их мнение следующее: реорганизация службы маркетингаприведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а такжебудут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будетзаниматься своим делом.
Исследование мнения клиентов ТОО«Гелиос» о функционировании организации. Для исследования мнения клиентов ТОО«Гелиос» о функционировании организации было проведено маркетинговоеисследование с помощью опроса клиентов, посетивших АЗС, автомойки, ПЗМ,мини-марты.
Исследование мнения потребителей одеятельности ТОО «Гелиос» по схеме схож с предыдущим исследованием.
Постановка целей и задачисследования. Анкета для клиентов должна рассмотреть, как клиенты относятся кТОО «Гелиос», что их привлекает.[42]
С учетом того, что клиенты в общеймассе тяжело идут на подобный контакт, объясняя это ограниченностью времени,отвечали максимум на три-четыре вопроса, поэтому анкету сократили до минимума — три самые основные вопроса:
1. качество предоставляемого топлива?
2. привлекают ли вас скидки ТОО?
3. устраивает ли вас уровеньобслуживания?
Опрос клиентов ТОО «Гелиос»»,проведенный в августе 2009 года, показал, что из 120 опрошенных респондентовпреобладающее число – частные лица 70%, а оставшиеся 30% — организации. Приподведении итогов анкетирования, можно сделать следующие выводы:
Отношение к ТОО «Гелиос» положительное, качествопредоставляемых услуг и продукции устраивает. Клиентов привлекают доступныецены, скидки (накопительные, разовые), а также добросовестный, внимательный,грамотный персонал.
ТОО«Гелиос» имеет функциональную организационную структуру (приложение 6), особое место,в которой занимает маркетинговый отдел (служба маркетинга).
Внастоящее время служба маркетинга на предприятии ТОО «Гелиос» организованаследующим образом (приложение 7).
Среди общих недостатков в организации маркетинговойдеятельности можно назвать следующие:
- отсутствиеединого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
- ориентациюруководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификациикоммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
- отсутствиеясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
- недостаточнаядеятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
- отсутствиеналаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
- отсутствиеединой политики в области развития и совершенствования товаров и услугкомпании.
С методологической точки зрения, причиной всех вышеприведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорированиеруководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента вуправлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолениюсложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящейиз специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.[43]
Таким образом, при анкетированииуправленцами и менеджерами ТОО «Гелиос», большинство из них дали положительныеотзывы о предлагаемой реорганизации маркетингового отдела предприятия иконкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса вцелом.
Далее необходимо провести анализэффективности маркетинговых решений./>2.3 Анализ эффективности маркетинговых решений
Анализсистемы взаимосвязи отдела маркетинга и коммерческой деятельности будетпроводиться на основе методов проведения маркетинговых исследований путёмпроведения интервью у специалистов различных отделов и сопоставления полученныхданных в единый поток информации, на основе которого и будут составлятьсярекомендации по совершенствованию службы маркетинга.
Припроведении данных исследований необходимо опираться на метод экспертных оценок,основанный на мнении и объективном суждении специалиста фирмы, которого повозможности просят дать точную оценку, исходя из имеющейся у него информации. Вкачестве объекта исследования на предприятии был использован специалист маркетинговойслужбы ТОО «Гелиос».
Передпроведением экспертного интервью был составлен примерный перечень вопросов,которые в последствии задавались специалисту (приложение 5).
1. Какреализуется концепция маркетинга в достижении целей предприятия?
2. Какуюроль играет отдел маркетинга в деятельности каждого функциональногоподразделения?
3. Какдавно на Вашем предприятии сформирован отдел маркетинга, чем была вызвананеобходимость его создания?
4.Насколько эффективна деятельность в направлении: поиска поставщиков, изученияпокупателей и конкурентов, разработки новых товаров, зависит от маркетинга?
5. Надостижение какой цели направлена деятельность маркетолога предприятия?
6. Каковастепень взаимодействия и воздействия отдела маркетинга и деятельности по: закупкамсырья и материалов, по продажам, по производству и инновационной деятельности,складскому хозяйству и товароведению?
7. В какихнаправлениях осуществляется маркетинговая деятельность?
8. Какиенедостатки существуют в маркетинговой деятельности ТОО «Гелиос»?
На местеинтервьюером задавались поясняющие и дополняющие вопросы, помогающие понятьсуть и ведущие к раскрытию целей опроса. Ответы фиксировались посредствомзаписей шариковой ручкой на бумаге. Отвечая на вопросы, специалистымаркетингового отдела предприятия отмечали, что предприятие имеет своеобразнуюцель деятельности «Нет, конечно же, конечная цель деятельности это непременночистая прибыль, но первым делом мы делаем ориентацию на другое. Дело не вприбыли, самое главное не потерять клиентов». Этим и определяется вся спецификаработы — ориентация на потребителя, что свидетельствует о неразрывной связимаркетинга и деятельности целевого предприятия.
Ответы наданные ответы приведены ниже.
1. Отделмаркетинга следит за своевременностью сроков выполнения заказов, осуществляетрекламную деятельность по привлечению и удержанию клиентов. Так как отделмаркетинга и отдел сбыта у нас четко не разграничены, то в компетенциюмаркетологов входит контроль над всем процессом сбыта товаров: поиск каналов сбыта,связи с посредниками, соблюдение сроков поставки и т.д.
ГСМ ТОО«Гелиос» пользуется спросом по все территории Алматинской области и городаАлматы в том числе.
На предприятии существуетфункциональная структура управления маркетингом, т.е. все другие отделынаходятся в подчинении у директолра по маркетингу. Отдел маркетингаконтролирует деятельность других отделов и взаимосвязан с другими органамиуправления предприятием.
Отделмаркетинга изучает потребности своих клиентов по заявкам, поступающим от заказчиков,или в ходе переговоров с ними, по результатам исследований спроса ипотребителей. В настоящее время сбыт продукции снизился. Это связано с ростомчисла конкурентов, выпускающих и реализующих ГСМ.
Контрольна предприятии направлен на решение следующих вопросов: кому, когда, сколько,по какой цене поставить. Для осуществления контроля на предприятии созданфинансовый отдел, который следит за производством и сбытом, контролируетприбыль, следит за выполнением плана. Если не выполняется план, то нет и прибыли.Поэтому контроль — это не просто необходимость для предприятия, он помогаетулучшить финансовое положение ТОО «Гелиос».
Вообщеанализируя работу специалистов, опрошенных в ходе работы можно сделать рядвыводов. Маркетинговая деятельность ТОО направлена на то, чтобы достаточнообоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие иглавным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения иреальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортименти качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства ижелаемую прибыль.
Именновсестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильнойориентации производства и составляют главное назначение маркетинговой деятельностив системе управления процессом производства.
Изучениеспроса — это не просто достаточно точное выявление спроса на конкретные товарыи услуги, удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этогоспроса, предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влияниемнаучно-технического прогресса, возросших покупательских способностей,требований к качеству и надежности продукции и т.д.
2. Службамаркетинга создана с момента организации предприятия с целью:
-максимальнойадаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективностифункционирования предприятия;
-воздействияна рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целяхформирования его в необходимых для предприятия направлениях;
-развитияи поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результатепроведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и впервую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;
-обеспечениецелевого управления процессом производства;
-разработка;
-реализация;
-сервис.
Поставленныеперед службой цели достигаются решением следующих задач:
-комплексногоизучения рынка;
-выявлениепотенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;
-планированиетоварного ассортимента и цен;
-разработкимер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
-разработкимер по совершенствованию управления и производства.
Функциислужбы маркетинга
-исследованиефакторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса напродукцию предприятия, предлагаемую к производству;
-ориентацияразработчиков новой продукции на выполнение требований потребителей квыпускаемой продукции;
-анализконкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых кпроизводству, сопоставление её потребительских свойств, цены с аналогичнымипоказателями конкурирующей или аналогичной продукции;
-выполнениерасчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляциитовара в стадии маркетинговых исследований;
-составлениепредварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен навыпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоенияновых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации иавтоматизации производственных процессов;
-участие вразработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление иликвидация экономически необоснованных расходов;
-контрольвнедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники итехнологии, влияющих на цену изделия;
-выдачапредложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции итехнологии производства выпускаемой и новой продукции
-организацияработ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами,являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;
-оформление и согласованиебизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;
-разработкастратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка,меняющегося платежеспособного спроса;
-обеспечениеучастия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках,подготовка необходимых документов и материалов;
-изучениеи использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;
-анализсостояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющейдостаточного объёма сбыта, определение причин этого;
-подготовкапредложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия пономенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;
-подготовкаматериалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновьосваиваемую продукцию;
-подготовка,согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставкупродукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия;
Основнаяфункция отдела — пополнение портфеля долгосрочных заказов и загрузкапроизводственных мощностей рентабельными производствами. Конечным результатомработы службы маркетинга является разработка конкретных финансовых, производственных,сбытовых планов и их представление в виде законченных бизнес-планов дляпланирования производства и обеспечения получения инвестиций. Служба маркетингапредприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним изосновных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность запредложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки ипроизводства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия.Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качествапродукции и процессов производства.
5. Задачаслужбы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя,постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностьюконкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого,определять направление совершенствования маркетинговой деятельности,разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговойдеятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделенийпредприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых службинформацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужносовершенствовать выпускаемую продукцию, и какую разрабатывать.Производственники и сбытовики узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемойпродукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные сценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга,должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросыувольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время службамаркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясьего развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Исходя из схемыорганизации маркетинга, можно составить также и должностные инструкции. Это неозначает, что производственные и функциональные звенья предприятиясамостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучаютдеятельность конкурентов и т.п.
Однако этаих деятельность направляется и координируется руководителем маркетинговыхслужб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.Руководитель маркетинговых служб выполняет функции посредника междуподразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта,его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов допотребителей. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживаютсостояние внешней среды маркетинга, обращает в первую очередь внимание надеятельность конкурентов.
Такимобразом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую,производственную политику предприятия, стиль и характер управления всейпредпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести докаждого инженера и производственника, каким потребитель хочет видеть данныйпродукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.
Маркетинговаяслужб ТОО «Гелиос» оказывают влияние на реализацию всех важнейших функцийпредприятия.
Так, вобласти определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается нарыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятияувязываются с требованиями рынка.
6.Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежаниеситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной илинепредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такоеположение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно непроинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах изаключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материаловиз-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщилкоммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживаниюсредств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.
Анализрынка продукции предприятия показывает наличие небольшого по объему, нодостаточно устойчивого спроса на неё. Проведенные исследования потребителейподтвердили потребность в продукции ТОО «Гелиос».
Принимаяво внимание результаты маркетинговых исследований и состояние дел в целом запрошедшие периоды, намечен и осуществлялся перечень работ, позволяющий вперспективе иметь постоянные заказы.
Работа попоиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемовпродаж и как следствие — рост массы прибыли, продолжается.
Такимобразом, хотя влияние маркетинговой службы на хозяйственную деятельность ТОО«Гелиос» все возрастает, нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имееттолько положительный характер. Отрицательным является то, что в условияхпадения оптовых долгосрочных заказов маркетинговая служба ТОО пока не можетобеспечить достаточный объем розничных краткосрочных продаж.
7. Внастоящее время работа маркетинговой службы предприятия направлена наудовлетворение потребностей предприятия в исследовании конъектуры рынка,потребителей и т.д.
Созданаслужба конъюнктурно-экономических исследований — по поиску информации о рынкахсбыта. Изменена по товарно-рыночному принципу структура маркетинговыхподразделений и центров ответственности.
Такимобразом, на предприятии существуют необходимость и возможности длясовершенствования системы конъюнктурно-экономических исследований,активизируется использование и поиск этих возможностей для цели приспособлениядеятельности ТОО «Гелиос» к концепции маркетинга.
Основойдля эффективного маркетинга является контроль результатов маркетинговойдеятельности и конкретных маркетинговых мероприятий. Но, хотя на предприятии внастоящее время система соответствующих стандартов, эффективность маркетинга наТОО «Гелиос» не изучается систематически, в связи с этим намечена тенденция всторону субъективных суждений о необходимости и результатах маркетинговойдеятельности.
8. Напредприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба, занимающаясяоценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка, проведениеммероприятий презентационного характера, формированием имиджа. При этомуправление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль надэффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то естьосновные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно ине комплексно.
Крометого, влияние текущего момента, возникшего как следствие развития тенденций,возникших в прошлом, формируется также в результате приоритетности сбыта ужепроизведенного товара, который создавался вчера точно так же в отсутствиеприоритета изучения требований рынка.
С другой стороны,маркетинговая служба на ТОО «Гелиос» обретает все больше координирующих,планирующих и контролирующих функций.
Такимобразом, принятие управленческих решений на предприятии сосредоточено в рукахспециалиста меркетинговой службы. Но эффективность принимаемых решений низка,так как в штате состоит недостаточное количество специалистов. На существующихже специалистов возложено слишком много обязанностей, что в итоге приводит кнесвоевременности и неэффективности принимаемых решений. Данные выводыпозволяют с уверенностью говорит о необходимости расширения штата маркетинговойслужбы, что является одной из форм реорганизации данной службы на предприятии.Также в ходе опроса было выявлено отсутствие немаловажного направлениямаркетинговой деятельности предприятия как разработка и внедрение впроизводственный процесс стратегий развития предприятия.

/>/>/>2.4 Анализ потребителей
Каждая автозаправочная станция ТОО«Гелиос» имеет «своих» клиентов, привыкает к ним и ориентируется на них.Некоторых клиентов работники предприятия знают очень хорошо. Это положительныймомент для тех, кто работает с клиентурой. И все же, удельный вес постоянных клиентовна предприятии тем меньше, чем оно больше. Потребности клиентов – это всегдапроблема для любого предприятия. Может быть, несколько подходов к изучениюклиентов и их потребностей.
Можно изучать клиентов вообще,независимо от того, пользуются они услугами ТОО «Гелиос» или нет. Это нужно,когда у станции мало клиентов и она имеет намерение привлечь новых. В этомслучае нужно выяснить, кто из автовладельцев пользуется услугами АЗС ТОО«Гелиос», а кто не пользуется и почему, какие станции предпочитают те, ктообращается на АЗС и определяет их предпочтение.
Можно изучать клиентов, которыепользуются услугами конкретной АЗС. Для этого следует выяснить их реакцию насервисные и технические характеристики услуг, их отношение к ценам и качеству,режим работы.
Клиентов, пользующихся услугами АЗС«Гелиос», могут изучать сами работники. Нужно выяснить, кто является клиентамиАЗС ТОО «Гелиос», что им нравится и что им не нравится в обслуживании, к кому иоткуда они приезжают, возвращаются ли они повторно. Надо ввести учет отказов иих причин.
Отношение к предприятию разныхклиентов определяет разные факторы, из которых некоторые доминируют. Чем меньшеплатежеспособность клиента, тем в большей мере его интересует цена, качество,конкретность услуг, отсутствие дополнительных трат. Чем выше социальный статуси платежеспособность клиента, тем меньше он обращает внимание на цены, и большена культуру, эстетику, формы обращения, внимание, процедуру обслуживания. Так,если АЗС обслуживает всех клиентов исходя из недифференцированного маркетинга,ей следует знать, прежде всего, отношение клиентов к цене, качеству, режимуработы, сроков выполнения заказов.[44]
После того как потребности клиентовзафиксировано, их изучение следует продолжать. Информация о потребностяхклиентов должна содержатся в письменной форме. Это необходимо для анализа. Чтообычно на станциях не делается.
В определении потребности конкретногоклиента, нужно помнить, что у него существует определенная «модель ожиданий».Модель ожидания клиента зависит от конкретных обстоятельств. Например, вусловиях дефицита, когда нужно «пробиться» к услугам или запасным частям,считается успешной поездкой, если удалось «что-нибудь достать». Сегодня, когдаклиент стал невообразимой ценностью, он может себе позволить иметь адекватнуюобстоятельствам, модель ожиданий.
Если представить себе клиента,который прибыл на АЗС, и у которого имеется своя определенная модель ожидания.Он рассчитывает на удобное для него время, определенное качество, имеет своепредставление об отношении к нему.
На станции клиент может оказатьсявпервые, но нельзя сказать определенно и точно, что он представляет, какое унего настроение, на что он рассчитывает, т.е. какая у него модель ожидания.Ведь сложность именно в том. Здесь следует ее преодолеть и устранитьнеопределенность относительно потребностей клиента.
Типичная ошибка работников АЗС втаких условиях состоит в том, что они исходят из своих возможностей и интересов,психологически неготовые переключить на потребности клиента и ориентироваться вдальнейшем на него.
Если предприятию необходимоудовлетворить свои потребности и сделать план, то необходимо думать, преждевсего, как удовлетворить потребности клиента.
Найти ответы на все перечисленныевопросы может помочь анализ потребителей или по другому исследованиеудовлетворенности потребителей.
В качествеобъектов исследования в данном случае выступают непосредственно клиентыавтозаправочных станций ТОО «Гелиос».
Услугами ТОО«Гелиос» автомоек, станций обслуживания авто и покупателями ГСМ на АЗС являютсяфизические и юридические лица.
Цельюисследования стало удовлетворенность клиентов в области услуг анализируемогоТОО.
Исследованиепроводилось методом анкетирования. На вопросы ответило 32 человека. Из ответов,которые давали клиенты, можно сказать, что резких отрицательных оценок былоочень мало, в целом клиент давал или оценку хорошо, отлично. На среднюю оценкухорошо влияет относительно отдаленное расположение и отсутствие других видовработ (например – замена масла). Влияние на среднюю оценку, возможно, даетблизкое расположение автостоянки и расположение в застраиваемом районе, ихорошее качество работы АЗС, но как было выше рассмотрено, непосредственно, окачестве выполнения работ клиент будет судить уже после эксплуатацииавтомобиля.
В началеисследования были составлены несколько вопросов характеризующих оценку качествапредоставляемых услуг и обслуживания, на данном ТОО. Клиентам было предложеноответить на ряд вопросов, с последующей оценкой по пяти бальной системе.(приложение 6)
Баллы:
1 – Плохо
2 –Неудовлетворительно
3 –Удовлетворительно
4 – Хорошо
5 – Отлично
Оценки 32клиентов на вопросы приведены в приложении 7.
Исходя изданных представленных в приложении 7, и последующих расчетов и преобразований,можно дать оценку качества работы предприятия (табл. 13).
Таблица 13 Оценкакачества работы с потребителямиПараметры оценки 5 4 3 2 1 Среднее значение оценки качества 1 2 3 4 5 6 7 Качество 15 13 4 4,34 Качество ремонта 12 16 3 1 4,21 Разнообразие услуг 9 17 6 4,09 Стоимость (доступность) услуг 4 13 13 2 3,5 Количество предлагаемых услуг 8 17 6 1 3,71 Профессионализм персонала 16 12 4 4,37 Сроки обслуживания ремонта 7 17 8 3,8 Удобство расположения 4 6 18 3 1 3,28 Итог (сумма чисел в столбце) 75 111 62 7 1 Среднее значение чисел 9 14 7,8 1 Накопленное (интегральное значение среднего) 9 23 31 32 32 Среднее значение оценки работы 3,9
На основеданных приложение 7 и таблицы 13, можно составить диаграмму. Диаграмма в этомслучае показывает удовлетворенность клиентов и соответственно качествообслуживания и сервисных услуг и другие не мало важные аспекты. Строитсяпрофильная рыночная кривая, которая дает среднюю оценку удовлетворенностипотребителя, характеристики работы (рис. 5). Под параметрами оценки 1 –показывает качество сервиса; 2- качество услуг; 3 – разнообразии сервисныхуслуг; 4 — доступности сервисных услуг; 5 – количестве предлагаемых услуг, 6 –определяет профессионализм работающего персонала; 7 – сроки исполнения работ иобслуживания.;8 – рассматривает расположение относительно удобства для клиента;

/>
Рисунок 5.Профильная кривая удовлетворенности клиента
При детальномрассмотрении ответов на вопросы, можно сделать следующие выводы: В первомвопросе, где спрашивался параметр оценки качества сервиса полностьюудовлетворенных клиентов оказалось 46,8 %, а средняя удовлетворенность повопросу составила в оценочном параметре 4, 34.
Во – второмвопросе, требовалось оценить качество сервисных услуг, которые предлагаются вПЗМ ТОО «Гелиос», клиенты которые отзывались об этой услуге отлично оказалось37,5%, среднее значение по параметру потребители оценили в 4, 21 балла.
Полноеудовлетворение клиента в вопросе разнообразия услуг составило 28, 1% от 100%,это вероятно связано с тем, что услуги, предлагаемые ТОО «Гелиос» не полностьюохватывают перечень выполняемых ремонтных работ и ассортимента ГСМ.
Прирассмотрении вопроса о доступности ремонта, услуг и ГСМ АЗС, клиенты оценили вцелом на оценку «3» и «4», возможно, это связано с очередной нестабильностьюэкономики и недавним повышением цен на бензин и сопутствующие товары. Нельзя неучитывать и тот фактор, что услугами пользуется основная масса граждан, иочередное повышение цен всегда провоцирует острую реакцию на сложившуюсяситуацию. Полностью удовлетворены, оказалось 12,5%, а средняя оценка по вопросусоставила 3,5 балла.
На вопрос околичестве предлагаемых услуг, полностью удовлетворенных потребителей оказалось25%, а средний балл равен 3, 71.
Шестойпараметр, который требовалось оценить клиентам был вопрос о персонале, которыйподразумевал под собой профессиональные навыки работников, возможность датьправильный ответ на волнующие вопросы, хороший совет, и, конечно же, отношениек клиенту. Оценку «5» дали 50% опрошенных. Средняя оценка 3,8 балла.
Удовлетворенностьсроками работы и обслуживания оказались полностью довольны 28,1 % клиентов.Остальная часть ответила на оценку хорошо. Средняя оценка по обслуживанию исрокам составила 3,28 балла.
Оченьинтересная ситуация сложилась с вопросом о месте расположения АЗС, так какполностью удовлетворены оказались всего лишь 4 человека, что в процентах 12,5%. Связанно это вероятно с тем, что район, в котором находится АЗС на данныймомент быстро застраиваться, и в последующем положительные оценки по вопросурасположения предприятия резко возрастут. На данный момент средний балл,который показал опрос клиентов составил 3,28.
Из этихвыводов, можно вычислить среднее значение оценки качества и оно составляет 3.8балла из пяти.
Такимобразом, проведенный анализ показал, что в настоящее время на ТОО «Гелиос»предпринимаются стандартные методы продвижения и сбыта продукции, что неотвечает современным требованиям к маркетинговой деятельности предприятий вусловиях кризиса. Вместе с тем анализ проведенный в данной главе показалзначительность доли занимаемой предприятием на рынке ГСМ в республике. Анализсильных и слабых сторон позволяет судить о возможностях дальнейшего развитияпредприятия и возможности занятия большей доли рынка, чем в настоящее время. Наоснове данных проведенного SWOTанализа выявлена необходимость в реорганизации службы маркетинга напредприятии.
Опрос,проведенный с участием управленцев и менеджеров предприятия, говорит о согласиибольшинства опрошенных с необходимостью реорганизации маркетинговой службыпредприятия, а также об уверенности опрошенных в положительности результатов отреорганизации.
В ходепроведения опроса специалиста маркетинговой службы предприятия были полученыданные о работе службы в настоящее время и о отсутствии проведенияпроектирование и внедрения маркетинговой стратегии развития предприятия.
Исследованиеуровня удовлетворенности потребителей услугами и товарами ТОО «Гелиос» показал,что потребители в целом довольный ассортиментом, качеством продукции и уровнемобслуживания на АЗС ТОО «Гелиос».
/>III.Повышение эффективности маркетинговой деятельности АФ ТОО «Гелиос»/> 3.1 Реструктуризация службы маркетинга
При подборе специалистов во вновь формируемую службумаркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональнойподготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службемаркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанныес перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношенийвнутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и местемаркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание тот факт, что созданиеединой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительноемероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственнойи непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не разотстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка,у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, чтооб эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутнойэкономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степеньюготовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому, необходиморекомендовать ТОО «Гелиос» в качестве первых мероприятий, проводимыхреорганизованной службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированиюсбыта.
Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятийпо рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственныйваловый доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость иэффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование исодержание.
В аналитической части данной работы маркетинговаядеятельность ТОО «Гелиос» была подвергнута ревизии и анализу. Несмотря на то,что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функциивыполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущнойнеобходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Этоположение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг –вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностейпосредством обмена.
Первым шагом на пути реорганизации службы маркетингана предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой ираспространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация.В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговымифункциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структурабыла приемлема еще 2-3 года назад, когда предприятие на рынке республикиподдерживало и продвигало только продажу ГСМ.
В настоящий момент ТОО «Гелиос» охватывает три видарынков:
- рынок ГСМ;
- рынок ПЗМ;
- рынок автомоек.
Анализ потребителей, их потребностей и особенностейпредставленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяетговорить о схожести первого и второго сегмента потребителей и существенномотличии их от третьего сегмента.
Таким образом, организация службы маркетинга компаниидолжна поддерживать и развивать существующие рынки и товарные марки компании ииметь признаки функциональной организации.
Наиболее полно приведенным требованиям отвечаеторганизация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рис.6.
/>
Рисунок 6. Структура службы маркетинга ТОО «Гелиос»после реорганизации
Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а такжефункции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другимиподразделениями компании.
Основные принципы, которые предлагается заложить присоздании службы маркетинга, следующие:
- служба маркетинга организуется ввиде самостоятельного подразделения (департамента);
- департамент маркетинга имеет всвоем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируютвыполнение определенных маркетинговых функций компании;
- в процессе своей деятельностидепартаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняютсясоответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняетроль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
Директор по маркетингу руководит департаментоммаркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сферемаркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителемгенерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функциональноон входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственногенеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департаментамаркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделенийи служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.
Группа маркетингового планирования и контроля отвечаетза стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании.Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функцийподразделениями компании, которые структурно не входят в состав департаментамаркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организациисистемы маркетинговой деятельности на предприятии.
Группа маркетинговых исследований отвечает запланирование, организацию, сбор информации и обработку результатовмаркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом,сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутреннеймаркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группымогут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.
Группа экономического анализа и ценовой политикиосуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. Приэтом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планированиядеятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании,политику скидок, составляют прайс-листы компании.
Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначенадля планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании,деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту жегруппу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.
Группа управления товарными марками состоит изменеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), в задачи которых входиткоординирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определениетоварной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группымогут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучшедругих сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночногосегмента и своего продукта (товарной марки).
Группа разработки новых товаров и услуг отвечает запланирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработкии внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг,жизненный цикл которых подходит к концу.
Предложенная структура департамента маркетинга иуровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям ипотребностям ТОО «Гелиос» на данном этапе деятельности. Не исключено, что впроцессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функцииотдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.
В настоящее время многие руководители казахстанскихкомпаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своихорганизаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии свыбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию,на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимооценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу вуправлении. Это немаловажный элемент впроцессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании.Наиболее удачная методика оценки разработана аудиторской компанией «Полимекс»,позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых вдеятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегическогоуправления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признакипроявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге егоконкурентные преимущества:
- определенность миссии;
- определенность целей и стратегии предприятия;
- наличие отлаженного механизмасбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
- работа по повышениюконкурентоспособности предприятия;
- адаптируемость предприятия коткрывающимся возможностям;
- ориентированность текущегоуправления на выполнение стратегических задач предприятия;
- организационное разделение задачстратегического управления от задач оперативного управления;
- наличие штабных подразделений,осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегическогоразвития;
- приглашение стороннихконсультантов для решения неспецифических задач;
- постоянное информированиеперсонала о стратегических целях и планах предприятия;
- высокий уровень корпоративнойкультуры;
- наличие на предприятии эффективноработающего маркетингового подразделения.
Выявление степени проявления признаков,характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов иметодов стратегического планирования и управления, производилось экспертнымпутем по методу Дельфи. Метод Дельфи — инструмент, позволяющий учестьнезависимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросупутем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти ксогласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. В качествеэкспертов выступали, как и прежде, менеджеры предприятия, что обеспечиваетконфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Крометого, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контролядейственности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управленияменеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленныхвыше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующиестепени проявления того или иного признака:
- «5» – если данный признак напредприятии полностью проявляется;
- «4» – если данный признакпроявляется не полностью;
- «3» – если данный признакпроявляется слабо;
- «2» – если данный признак непроявляется.
Общая оценка степени готовности компании представляетсобой средневзвешенный бал:
/>,(2)
где: /> –балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-гопризнака;
n –количество экспертов;
m –число рассматриваемых признаков;
/> – коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:
/>

/>=
Для упрощения принято, что все признаки имеетодинаковую важность и k=1.[45]
В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10,а m=12.
Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:
/>bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всехпризнаков;
/>bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всехпризнаков;
/>bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всехпризнаков;
/>bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всехпризнаков.
Теперь по формулам:
b1=bмин+0,75(bсл-bмин)(3.1);
bср=0,5(bмин+bмакс) (3.2);
b2=bнп+0,25(bмакс-bнп) (3.3);
рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425.
Степень готовности компании к стратегическомууправлению следует оценивать как:
- очень высокая, если полученныйрезультат попадает в диапазон b2 – bмакс;
- высокая, если полученный результатпопадает в диапазон bср – b2;
- умеренная, если полученныйрезультат попадает в диапазон b1 – bср;
- низкая, если полученный результатпопадает в диапазон bмин – b1.
Ниже в табл. 14 приведен результат обобщенной оценкиТОО «Гелиос» готовности к стратегическому управлению по двенадцатиперечисленным признакам.
Таблица 14 Готовность компании ТОО «Гелиос» креализации маркетинговой стратегии№ пп. Проявляющиеся признаки Оценка степени проявления признака Определенность миссии проявляется слабо Определенность целей и стратегии предприятия проявляется слабо 3 Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации проявляется не полностью Работа по повышению конкурентоспособности предприятия проявляется не полностью Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям проявляется слабо Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия не проявляется Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления не проявляется Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития не проявляется Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач проявляется не полностью Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия проявляется слабо Высокий уровень корпоративной культуры проявляется не полностью Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения проявляется слабо Итоговый рейтинг 0,308
Полученный в табл. 14 итоговый рейтинг вынесем на рис.7.
/>

Рисунок 7. Шкала оценки готовности компании креализации маркетинговой стратегии
На основании полученной оценки степени готовностипредприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова кформированию реорганизации службы маркетинга, на которую будут возложеныобязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализациимаркетинговой стратегии./>3.2 Внедрение концепции стратегического планированиямаркетинга
Как уже говорилосьвыше, основной недостаток в деятельности компании на данный период времени — малая интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынкасбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятияв перспективе.
После проведенного анализа рынка иполученных выводов относительно перспективности компании в рассматриваемойобласти, организации необходимо разработать стратегию маркетинга иконкретизировать решения через составляющие маркетинга. Основными компонентами маркетинговыхдействий являются: товар (Product), цена (Price), место продаж, распределение(Place), реклама и продвижение (Promotion).[46]
Стратегия маркетинга представляетсобой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретныедействия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения,принятые в стратегии маркетинга предназначены для указания последовательностиосуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.
По результатам исследования даннойорганизации можно сделать вывод, что ТОО «Гелиос» придерживается ценовойстратегии (приложение 1).
Ценовая стратегия — это действующиена фирме принципы назначения рыночной цены за продукт или услугу. Политикафирмы в области цен является стратегическим вопросом, т.к. она влияет наприбыль, уровень спроса, приверженность со стороны покупателей, способыпродвижения товара на рынок. В любом случае ценовая политика компанииориентируется на достижение ее рыночных целей.
Основные ценовые стратегии можноразделить на три вида:
1. «Снятие сливок»предполагает ориентацию на узкую группу клиентов с высокой платежеспособностью.
2. «Проникновение нарынок» предполагает ориентацию на охват широкой группы клиентов с ограниченнойплатежеспособностью.
3. «Нейтральная»ценовая стратегия предполагает следование за лидером.
ТОО «Гелиос» применяет в своейдеятельности стратегию «проникновение на рынок» используя метод ценообразования«средние издержки плюс прибыль».
Компания, являясь молодой по сравнению с конкурентами,однако, одними из главных целей ставит захват доли рынка Алматинской области изавоевание репутации. Поэтому для достижения этих целей она использует стратегиюснижения цен на товары и услуги ниже уровня цен конкурентов.
Данная ценовая политикаобеспечивается за счет:
- высокого качествапредоставляемых услуг и товаров;
- полноценногокачественного обслуживания
- более низких цен,чем у фирм конкурентов.
На данный период времени ценоваястратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоитостанавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использованиирассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки, поскольку цены определяютпоставщики товаров. Не смотря на низкий уровень цен, потребитель не редкоотказывается приобретать данный товар. Исходя из этого, нельзя забывать о том,что маркетинговая стратегия основана не только на снижении цен, поэтому даннойкомпании необходимо разрабатывать новые маркетинговые стратегии.
Для определения новой стратегииорганизации необходимо учесть перечень основных критериев эффективностистратегии.
Критерии успешной стратегии. Одним из принциповстратегического менеджмента является, что стратегия не будет по-настоящемууспешной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создаетсущественного преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании.Каким образом
Управляющий может оценить, какой из стратегическихвыборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можноопределить, является стратегия успешной или нет? Для оценки достоинств однойстратегии по сравнению с другой и проверки того, насколько хороша стратегия,используются три теста (критерия).[47]
Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точносоответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешнихфакторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуациистратегия компании сомнительна.
Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошаястратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентноепреимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная иэффективная.
Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегияповышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работыявляются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активностикомпании ее конкурентоспособности.
Стратегический выбор с низким потенциалом по одномуили более критериям не заслуживает детального рассмотрения. Стратегическийвыбор с наивысшим потенциалом по всем трем пунктам рассматривается как наилучшаяили самая привлекательная альтернатива. По истечении некоторого времени послепринятия стратегического решения можно использовать те же самые тесты, чтобыопределить насколько хорошо действует нынешняя стратегия компании. Чем большефакторов, по которым стратегия соответствует все трем критериям, когда онаподвергается проверке на рынке, тем в большей степени она может считатьсявыигрышной стратегией.
Для оценки достоинств определенной стратегии имеются идополнительные критерии: ясность, внутренняя согласованность, соответствиеличным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.
Для внедрения новых стратегий компании необходимоболее детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.
Основные цели деятельности компании:связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследуетпредприятие:
- увеличить темпыроста прибыли;
- повысить объемреализации товаров;
- расширить сегментрынка;
- помочь клиентамузнать о компании как можно больше положительной информации;
- повыситьэффективность использования капитала;
- повыситьудовлетворенности потребителей услугами и сервисом;
- ростконкурентоспособности фирмы.
Эти цели можно достичь следующимобразом:
1) Цены на товарыустановить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей сосредним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителейсоответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станетконкурентоспособной на рынке.
2) Обеспечитьвзаимосвязь предприятия с потребителями с наименьшим количеством посредников.Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключенияконтрактов с фирмами-производителями.
3) Обеспечитьраспространение положительного мнения о компании за счет личного общения,доброжелательности, вежливости и компетентности.
4) Добитьсяпостоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем засчет расширения бизнеса.
Поэтому одной из важнейших задач маркетинга состоит вустановлении максимально возможной планомерности в деятельности предприятия.Цель маркетинга в данном случае — так хорошо познать и понять клиента, что товарили услуга будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путемвыбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степеньнеопределенности и риска маркетинговой деятельности.
Выбор стратегии маркетинга являетсяопределяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции или услуги нарынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное вниманиеуделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его насегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать своевнимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.[48]
Развитие торговой сети. Стратегияразвития рынка предусматривает захват новых сегментов рынка. Данная стратегияпредполагает качественное и количественное развития торговой сети АЗС.
Количественное расширениепредусматривает: открытие новых торговых точек АЗС в городах Алматинскойобласти.
Качественное развитие заключается вповышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Дляэтого компании необходимо:
- выход на другиерынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение вассортимент высокотехнологичной продукции);
- разработка ивнедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизироватькапиталоемкость деятельности);
- разработка ивнедрение товарного учета в реальном масштабе времени.
Осуществление данной стратегиитребует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный виддеятельности капиталоемкий. Однако, рынок ГСМ и сервисных услуг ПЗМразвивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количествоконкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.
Развитие торговли в Алматинскойобласти. Данная стратегия развития предполагает расширение географии пообласти. В первую очередь целесообразно развитие торговли ГСМ в крупных городахобласти с платежеспособным населением. АЗС лучше располагать в местах с удобнымподъездом.
Ассортиментнаястратегия. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательныхсегмента рынка ГСМ:
-сегмент дизельноготоплива и бензина марок АИ-80 и АИ-93: достаточно емкий, потенциальнымипокупателями данного сегмента продукции являются владельцы автомобилейсоветского производства.
-сегмент бензина марокАИ-93 – АИ-98: потенциальные покупатели: владельцы иностранных автомобилей.
На рынке ПЗМпредполагается занять долю в сегменте качественного оказания сервисных услуг.
Для внедрения разработанных стратегийнеобходимо придерживаться следующих действий:
1. Исследование потребительскогоспроса на ГСМ и сервисных услуг ПЗМ;
2. Разработка ассортиментнойполитики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговыхточек;
3. Выбор и обоснование поставщиков,заключение договоров поставки;
4. Формирование ассортимента длясуществующих и новых АЗС;
5. Выбор и обоснование местоположенияновых торговых точек;
6. Приобретение (аренда) земли подпостройку АЗС, согласование документации с соответствующими инспекциями;
7. Решение организационных вопросовоткрытия АЗС (приобретение (изготовление) и установка (монтаж) оборудования,найма персонала);
8. Реклама открытия торговых точек(рекламные акции)
9. Открытие АЗС.
10. Создание торговой сети (торговыеточки с одинаковыми процессами функционирования).
Для обеспечения эффективной реализации необходимопровести следующий комплекс мероприятий:
- реклама;
- стимулированиесбыта;
- персональныепродажи.
Реклама как средство продвижениятовара и услуг выполняет функции продвижения продукции и созданияположительного образа компании для потребителей. Существует большое количествоканалов рекламы, которые достаточно хорошо известны.
Ввиду довольно выгодного расположенияфилиалов ТОО проведение крупной рекламной кампании не планируется. Напервоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий,направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых АЗС,ПЗМ и мини-мартов в городах Алматинской области. Основное требование к этиммероприятиям – целевое направление рекламы при минимуме затрат. Этого можно достичьс помощью наружной рекламы:
- плакатов иуказателей вблизи «центра» города;
- плакаты –объявления на остановках.
В эффективности наружной рекламы нетникакого сомнения, так как визуальная информация, размещенная непосредственнона улицах города, воспринимается потенциальными клиентами гораздо лучше, нежелиуслышанная или прочитанная. Целью такой рекламной кампании является извещениенаселения об открывающихся АЗС ТОО «Гелиос», привлечение первых посетителей иформирование общего мнения о деятельности. Такого рода мероприятия обеспечатцеленаправленность и не требуют значительных финансовых вложений. Размещениеподобной рекламы в газетах малоэффективна, так как такая реклама можетоказаться незамеченной среди других объявлений. Проведение рекламной кампании вдругих средствах массовой информации, на телевидении или радио, требует большихфинансовых вложений и значительно увеличит затраты на открытие новых торговыхзалов и срок их окупаемости. Кроме того, предполагается ввести систему скидок,которая будет действовать в качестве рекламы.
Так как спрос в течение годаизменяется не очень сильно, то и реклама не будет носить периодическийхарактер. Процесс формирования стратегии развития предприятия заключается вциклическом выполнении ряда последовательных этапов работ по анализу, оценке,планированию, прогнозированию целей и результатов деятельности насоответствующий период. И определяющим в общем процессе управления предприятияявляется управление целями в виде обоснованной постановки последовательногодостижения, целей на каждом из их иерархических уровней.[49]
В настоящее время у ТОО«Гелиос» есть название сети АЗС, разработаны логотип и фирменный стиль. Этосделано по согласованию с руководством с привлечением сторонних специалистов.
Стимулирование сбыта включаетстимулирование потребителей товара и стимулирование торговли. Формами стимулированиясбыта являются:
- различные акции
- скидка на ГСМ припокупке в мини мартах определенной продукции;
- различныекарточные системы на приобретение бензина со скидкой;
- распродажатоваров в мини мартах по сниженным ценам и оказание услуг в ПЗМ;
- предоставлениепремий и подарков.
Применительно к АЗС различные видыстимулирования можно классифицировать:
- общеестимулирование;
- избирательноестимулирование.
В данной организации целесообразноприменить общее стимулирование (броские рекламные объявления; распространениелистовок, дающие право на покупку со скидкой; вручение подарков в случаеприобретения определенного количества бензина; афиши). В большинствеорганизаций продавец является важным звеном в реализации товара, поэтомупродавец не должен быть обойден вниманием. Цель стимулирования продавца –превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.
«Паблисити», имеющее целью формирование общественного мнения,предлагает ряд способов:
- краткие новости(пресс-релизы) о компании и ее деятельности для прессы
- статьи,представляющие более подробную информацию о компании
- спонсорскаяподдержка различных мероприятий и акций
Метод персональной продажи включает поиск потенциальных клиентов,выделение желающих и могущих приобрести товары потребителей, использованиепрактики презентации продукции и услуг, совершения продажи и осуществленияпослепродажных мероприятий.
Основными целями программы продвижения для данной организацииявляется:
- информированияпотребителей о существовании определенных видов ГСМ и услуг компании, способе иместе его покупки, о компании вообще;
- убеждениепотребителей в выборе и покупке продукции именно данной организации;
- напоминание окомпании и предлагаемых ей ГСМ для их приобретения в будущем.
Для реализации программы продвижения ГСМ и услуг необходимоопределить величину затрат на ее осуществление. На практике применяют различныеспособы определения бюджета на продвижение:
- на основепланируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При такомподходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им;
- на уровневеличины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретнойкомпании в сравнении с конкурентами;
- в виде приростапо отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видомбизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании;
- на основанииимеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду,что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться отрассматриваемого рынка;
- на основе«остаточного» принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесьтакже отсутствует прямая связь с задачами фирмы;
- по методусоответствия целям и задачам компании («цель-средства»). При таком подходесредства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, послечего формируется необходимый уровень затрат.
Такимобразом, претворение в жизнь сформулированных рекомендация поспособствуетразвитию сети АЗС ТОО «Гелиос», привлечет дополнительных потребителей, какследствие произойдет увеличение доли занимаемой ТОО на рынке ГСМ в Алматинскойобласти.
/>Заключение
В процессе работы над магистерской диссертации былиизучены теоретические аспекты повышения эффективности маркетинговойдеятельности организации, в том числе рассмотрены основные концепциимаркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментови методы продвижения товаров на рынок.
Теоретические исследование проведенное в первой главеработы позволило сделать следующие выводы.
Одновременно с возрастанием ролимаркетинга увеличилась роль маркетинговых стратегий. В настоящее время эти двапонятия стали не отделимы друг от друга, так как современный маркетинг требуетгораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента,назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевыхпотребителей. Фирмам необходимо осуществлять коммуникацию со своими клиентами,информировать о своих товарах, делать приобретение их выгодным.
В настоящее время сфера товаров иуслуг становится все более значимой в экономике РК. Значимость этой сферыопределяется не только их вкладом в создание рабочих мест, но и тем, что многиевиды деятельности, не имеющих самостоятельного значения для конечныхпокупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточнымипокупателями такими как отделы и подразделения организации.
Выдвижение наиболее важных задач в областипроизводственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определениегенеральных направлений, повышения его деловой активности с использованиемблагоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия напокупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризиснойстратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование,позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по ихдостижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программыпредприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеляи перспективного планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегическогоразвития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолениюслабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Посколькусоставляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видамиресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи сдругими позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждоепредприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговойдеятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночныевозможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплексмаркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Такимобразом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся насовременный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворениепотребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению сконкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное,обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятнойвнешней среде.
В результате анализа хозяйственной и финансовойдеятельности предприятия установлено предприятие имеет достаточныйпроизводственный потенциал при обеспечении высокого уровня качественныхпоказателей выпускаемой продукции и готово задействовать его при благоприятныхусловиях.
В ходе проведенной работы написания магистерскойдиссертации были выявлены меры по улучшению маркетинговой деятельностипредприятия. Проведенный анализ рынка ГСМ Алматы и Алматинской области которыйпоказал что у ТОО «Гелиос» существует ценовое преимущество практически по всемвидам бензина и дизельного топлива, к наиболее конкурентоспособным можноотнести бензин марок АИ-98, 96 и 93 (эти ассортиментные группы ГСМ получилинаибольшую интегральную оценку по сравнению с продукцией конкурентов той жеассортиментной группы).
Также во второй главе был проведен анализ сильных ислабых сторон ТОО «Гелиос», который позволил оценить продукцию предприятия какконкурентоспособную.
Анализ по модели Портера показал, чтонаиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Гелиос» является — рыночнаявласть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотяимеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению сперечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).
Но ТОО «Гелиос», как было установленово второй главе не пользуются в должной мере конкурентными преимуществами.
Слабые стороны предприятия выявленные в процессепроведения SWOT анализа позволяют с уверенностью говорить о местамислабой и непродуманной работе маркетинговой службы. Описанные выше проблемы приотсутствии действия со стороны маркетинговой службы могут привести котрицательным последствиям. В случае же начала работы по устранению выявленныхнедостатков в организации деятельности предприятия и стимулировании сбытаожидается значительное увеличение объемов продаж и увеличение доли рынкакоторую предприятие занимает в настоящее время.
Для устраненияданных проблем было предложено провести реорганизацию маркетинговой службы ТОО.С целью определения ожидаемой эффективности от реорганизации маркетинговойслужбы было проведено анкетирование управленце и менеджеров предприятия. В ходеанкетированиеуправленцев и менеджеров предприятия большинство из них дали положительныеотзывы о предлагаемой реорганизации маркетингового отдела предприятия иконкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса вцелом.
Нарешение о необходимости реорганизации маркетинговой службы натолкнул тот факт,что на предприятии в настоящий момент существует маркетинговая служба,занимающаяся оценкой собственных возможностей фирмы, изучением рынка,проведением мероприятий презентационного характера, формированием имиджа. Приэтом управление маркетингом, по сути, не централизовано, поэтому контроль надэффективностью маркетинга не централизован также и ведется субъективно, то естьосновные критерии эффективности не сформированы и зависят от текущей ситуации.Поэтому маркетинговые мероприятия осуществляются зачастую не централизованно ине комплексно.
Исходяиз этого был определен ряд существенных недостатков в работе данной службы:
- отсутствиеединого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
- ориентациюруководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификациикоммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
- отсутствиеясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
- недостаточнаядеятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
- отсутствиеналаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
- отсутствиеединой политики в области развития и совершенствования товаров и услугкомпании.
Сметодологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков иупущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли иместа маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным ирешающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно бытьформирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологовдостаточно высокой квалификации.
Первыми мероприятиями рекомендованными ТОО явилисьмероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
Входе выработки рекомендация по совершенствованию маркетинга на предприятии былапредложена новая структура службы маркетинга при проектировании которой былиучтены выявленные выше недостатки. Структура была спроектирована таким образом,чтобы полностью выполнять возложенные на нее обязанности.
Помимореорганизации службы маркетинга ТОО «Гелиос» было предложено внедрение новыхмаркетинговых стратегия направленных на развитие филиальной сети и большийохват рынка ГСМ в Казахстане.
Выбор стратегии зависит от ситуации,в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы каккраткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такойстратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала быгосударственной экономической политике и в то же время обеспечивалакоммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность иматериальную заинтересованность в результатах труда. Использование методовмаркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства,отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами,обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитиюэкономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.
Наиболее важной для выводапредприятия из кризиса является маркетинговая стратегия маркетинг микс. Этастратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практическийинструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такиеаспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительныесвойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическоепланирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятиймаркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия должнабыть определена для каждого сегмента рынка.
При разработке планов маркетинговойдеятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результатечего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговойдеятельности на требования конкретных рыночных сегментов.
Такпервой была разработана ценовая стратегия, которая обеспечивается за счет:
- высокого качествапредоставляемых услуг и товаров;
- полноценногокачественного обслуживания;
- более низких цен,чем у фирм конкурентов.
Следующей стратегией разработанной ипредложенной ТОО «Гелиос» стала стратегия развития торговой сети. В рамкахданной стратегии предлагается качественное и количественное развития торговойсети АЗС.
Качественное развитие заключается вповышение эффективности данного бизнеса, в т.ч. устранении слабых сторон. Дляэтого компании необходимо:
- выход на другиерынки путем увеличения ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение вассортимент высокотехнологичной продукции);
- разработка ивнедрение принципов организации управления товарными запасами (позволитминимизировать капиталоемкость деятельности);
- разработка ивнедрение товарного учета в реальном масштабе времени.
Осуществление данной стратегиитребует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный виддеятельности капиталоемкий. Однако, рынок ГСМ и автомобильных запчастейразвивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количествоконкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.
Далее была предложена ассортиментнаястратегия.
На основе анализа рынкасбыта было выделено 2 привлекательных сегмента рынка ГСМ:
-сегмент дизельноготоплива и бензина марок АИ-80 и АИ-93: достаточно емкий, потенциальнымипокупателями данного сегмента продукции являются владельцы автомобилейсоветского производства.
-сегмент бензина марокАИ-93 – АИ-98: потенциальные покупатели: владельцы иностранных автомобилей.
На рынке ПЗМпредполагается занять долю в сегменте качественного обслуживания.
Для внедрения разработанных стратегийнеобходимо придерживаться следующих действий:
1. Исследование потребительскогоспроса на ГСМ и услуги ПЗМ;
2. Разработка ассортиментнойполитики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговыхточек;
3. Выбор и обоснование поставщиков,заключение договоров поставки;
4. Формирование ассортимента длясуществующих и новых АЗС;
5. Выбор и обоснование местоположенияновых торговых точек;
6. Приобретение (аренда) земли подпостройку АЗС, согласование документации с соответствующими инспекциями;
7. Решение организационных вопросовоткрытия АЗС (приобретение (изготовление) и установка (монтаж) оборудования,найма персонала);
8. Реклама открытия торговых точек(рекламные акции)
9. Открытие АЗС.
10. Создание торговой сети (торговыеточки с одинаковыми процессами функционирования).
Следующим важным предложением дляпредприятия стали рекомендации по стимулированию сбыта:
- различные акции
- скидка на ГСМ припокупке в мини мартах определенной продукции;
- различныекарточные системы на приобретение бензина со скидкой;
- распродажатоваров в мини мартах по сниженным ценам и оказание услуг в ПЗМ;
- предоставлениепремий и подарков.
Для реализации программы продвижения товара необходимо определитьвеличину затрат на ее осуществление. На практике применяют различные способыопределения бюджета на продвижение:
- на основепланируемого торгового оборота компании (процента от объема продаж). При такомподходе продвижение следует за продажами, а не предшествует им;
- на уровневеличины затрат конкурентов. Здесь не учитываются особенности конкретнойкомпании в сравнении с конкурентами;
- в виде приростапо отношению к предыдущим расходам (если компания уже занималась этим видомбизнеса). При этом отсутствует связь с основными целями и задачами компании;
- на основанииимеющегося опыта (другие районы, другие рынки). Здесь необходимо иметь в виду,что условия продаж на других рынках могут значительно отличаться отрассматриваемого рынка;
- на основе«остаточного» принципа (сколько останется средств после других расходов. Здесьтакже отсутствует прямая связь с задачами фирмы;
- по методусоответствия целям и задачам компании («цель-средства»). При таком подходесредства продвижения планируются с учетом запланированных объемов продаж, послечего формируется необходимый уровень затрат.
Такимобразом, претворение в жизнь сформулированных рекомендация поспособствуетразвитию сети АЗС ТОО «Гелиос», привлечет дополнительных потребителей, какследствие произойдет увеличение доли занимаемой ТОО на рынке ГСМ в Алматинскойобласти.
Для реализации любой из выбранныхстратегий предприятием предпринимаются коммуникационные стратегии.
Таким образом, в данной работе было изучено повышениемаркетинговой эффективности деятельности предприятия, разработана маркетинговаястратегия для ТОО «Гелиос» и предложена реорганизация маркетинговой службы.
/>Библиографическийсписок
1. Дорошев В. И.Введение в теорию маркетинга. Москва 2000.- 24-32с.
2. Герчикова И.Н.Менеджмент. Москва: 2000. с. 314-317
3. Котлер Ф. Основымаркетинга: Пер. с англ. – М.: Ростингер, 2000
4. Дихтль Е.,Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова;Под ред. И.С. Минько. – М.: Высшая школа, 1995
5. Голубков Е.П.Маркетинг: стратегии, планы, структуры. –М.: Дело, 1995
6. Глущенко В.В.Менеджмент. Системные основы, — г. Железнодорожный, Моск. обл., 1998. – с 117
7. Котлер Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-еевроп.изд.-К.; М.; СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 1998
8. Друккер П.Ф.Управление: Задачи, Обязанности, Методы / пер. с англ. С.В. Савиновой. – Спб.:ИНТЕР, 2005
9. Котлер Ф. Основымаркетинга. – М.: Бизнес-книга, 1995
10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие.-2-е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2002
11. Голубков Е.П. О некоторыхосновополагающих понятиях маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом, 2005.№3.
12. Аесэль Генри.Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М., 1999
13. Введение вмаркетинг, 5-е издание.: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом«Вильямс», 2000.-640с.
14. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах,рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000
15. Хершген Х. Маркетинг: основыпрофессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000
16. Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И.Маркетинг: учеб. пособие. –М.: Издательский центр «Академия», 2002
17. Бернет Дж., Мориарти С.Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С.Г.Божук. –СПб.: Питер, 2001
18. Завгородняя А.В.,Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. –СПб.: Питер, 2002
19. Ковалев А.И.,Войленко В.В. Маркетинговый анализ. –М.: Центр экономики и маркетинга. –Изд.2-е, перераб. и доп., 2000
20. Котлер Ф.,Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: пер. с англ. –2-е европ.изд. –М.; СПб.; Киев. Издательский дом «Вильямс», 2001
21. Афанасьев М.Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М: Финстатинформ, 1995
22. Фатхутдинов Р.А.Производственный менеджмент: Учебник. –3-е изд., перераб. и доп. –М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002
23. Малков М.И.Подходы к измерению эффективности маркетинга // Маркетинг, 2007. №3
24. Дурович А.П.Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Мн.: НПЖ «Финансы, учет,аудит», 1997
25. Голубков Е.П.Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993
26. Жапарова И.С.Меркетинг «продающих» предприятий. Караганда: Изд-во КарГУ, 2004
27. Турусина А.Ю.Операционная эффективность маркетинга // Маркетинг и маркетинговыеисследования, 2006. №1.
28. Аникеев С.Н.Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». – М.: Фолиум,1998
29. Воеводин Е.Н.Разработка систем оценки эффективности маркетинга. –Астана: Изд-воЦентральноазиатского университета им. Л.Н.Гумилева, 2007
30. Ансофф И.Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
31. Все о маркетинге:Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческихслужб. – М.: Азимут-Центр, 1992;
32. Березин И.С.Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 1999
33. Ковалев А.И.Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998
34. Афанасьев М. Маркетинг: стратегияи практика фирмы. — М: Финстатинформ, 1995
35. Завьялов П.С.,Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг /сто вопросов — сто ответов о том, какэффективно действовать на внешнем рынке/. – М.: МО, 1991
36. Вайсман А.,Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторовуспеха. М.: Экономика, 1995
37. Харрис Г., ХаррисГ.Дж. Как заставить говорить о вашем деле: 101 простой и недорогой способпродвинуть свой бизнес: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 1999
38. Экономическаястратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.:Специальная литература, 1995
39. Идрисов А.Б… Картышев С.В… Постников А.В. Стратегическоепланирование и анализ эффективности инвестиций — М.: Информационно-издательскийдом “ФИЛИНЪ”, 1996.
/>ПриложенияПриложение 1
Зависимость цен от целей предприятия
/>

/>/>Приложение 2
Образец анкеты опроса управленцев ТОО«Гелиос»
Считаете ли вы что реорганизацияслужбы маркетинга повлечет за собой:Вопрос Да (+) Нет (-) более четкое распределение обязанностей между работниками увеличение конкурентоспособности увеличение количества клиентов увеличение расходов наличие профессионального подхода нововведения проблемы с поиском профессиональных сотрудников увеличение конфликтности в коллективе опасение совершения ошибки первоначальный сбой в уже налаженной работе боюсь перемен
/>/>Приложение 3
Образец анкеты опроса менеджеров ТОО«Гелиос»
Согласны ли вы со следующимиизменениями в результате реорганизации маркетинговой службы?Вопрос Да (+) Нет (-) риск оправдан согласны ли вы взять дополнительные официально оформленные обязанности служба маркетинга не повлияет на эффективность лично моей работы считаете ли вы, что со временем прибыль увеличится считаете ли вы, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж считаете ли вы, что Расходы возрастут, но в течение года окупятся считаете ли вы, что расходы возрастут, но в течение полугода окупятся уверены ли вы в необходимости реорганизации службы маркетинга считаете ли вы, что Возможно увеличение конфликтов боюсь перемен
/>Приложение4
Функциональная структура управлениямаркетингом/>/>/>/>/> 

Приложение 5
Образец анкеты опроса специалиста маркетинговогоотдела ТОО «Гелиос»Как реализуется концепция маркетинга в достижении целей предприятия? Какую роль он играет в деятельности каждого функционального подразделения? Как давно на Вашем предприятии сформирован отдел маркетинга, чем была вызвана необходимость его создания? Насколько эффективность деятельности в направлении: поиска поставщиков, изучения покупателей и конкурентов, разработки новых товаров, зависит от маркетинга? На достижение какой цели направлена деятельность маркетолога предприятия? Какова степень взаимодействия и воздействия отдела маркетинга и деятельности по: закупкам сырья и материалов, по продажам, по производству и инновационной деятельности, складскому хозяйству и товароведению? В каких направлениях осуществляется маркетинговая деятельность? Какие недостатки существуют в маркетинговой деятельности ТОО «Гелиос»?
/>/>Приложение 6
Образец анкеты оценки уровняудовлетворенности клиентов ТОО «Гелиос»
1 – Плохо
2 –Неудовлетворительно
3 –Удовлетворительно
4 – Хорошо
5 – Отлично
Довольны ли вы:Качеством продукции Разнообразием услуг Стоимостью (доступность) услуг Количеством предлагаемых услуг Профессионализмом персонала Сроками обслуживания ремонта Удобством расположения /> 
Приложение 7
Оценкаудовлетворенности клиентаПараметры оценки Оценка удовлетворенности клиентов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Качество 5 3 4 5 5 5 4 3 4 5 3 3 5 Качество ремонта 5 3 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 Разнообразие услуг 5 4 4 4 4 3 5 5 3 5 4 5 3 Стоимость (доступность) услуг 4 3 4 3 4 4 4 2 4 4 5 3 4 Количество предлагаемых услуг 5 5 4 3 4 4 4 3 5 4 3 4 4 Профессионализм персонала 5 4 4 4 3 5 5 4 4 5 5 3 5 Сроки обслуживания 5 5 3 4 3 5 4 4 4 3 3 5 4 Удобство расположения 3 3 2 4 5 3 4 4 3 3 3 5 4