СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………...……………………………………………….…3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.Понятие и сущность подбора и найма персонала с позиции социальной технологии.……………………………….……….………..5
1.2.Этапы и методы подбора и найма персонала в организации… …12
2. ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА ОАО АКБ «СОЮЗ»
2.1.ОАО АКБ «СОЮЗ» как социотехническая система……………...19
2.2.Анализ технологии подбора и найма персонала в ОАО АКБ
«СОЮЗ»…………………………..……………………………….….22
Технологическая карта………………………………………………….27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………….32
ВВЕДЕНИЕ
Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
Гипотеза: технология подбора и найма персонала в организации является эффективным инструментом принятия решения в области кадровой политики организации.
Объект исследования: ОАО АКБ «СОЮЗ»
Предмет исследования: Технология подбора и найма персонала в организации.
Цель исследования: Изучение и овладение навыками подбора и найма персонала
В соответствии с поставленной целью, необходимо выполнить следующие задачи:
раскрыть сущность технологии подбора и найма персонала, раскрыть теоретические аспект;
дать характеристику организации ОАО АКБ «СОЮЗ» с позиции социотехнического анализа;
Изучить технологию подбора и найма персонала организации ОАО АКБ «СОЮЗ»
составить технологическую карту, которая будет показывать процесс подбора и найма персонала организации с помощью определенных процедур, операций и методов.
В исследовании использованы информационно-аналитические, социологические и социально-психологические методы. При написании курсовой была использована следующая литература: учебные пособия по управлению персоналом организации и организационному поведению, лекции по социальным технологиям, научные статьи. Для работы также были привлечены Интернет-ресурсы.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В
ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1.ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПОДБОРА
И НАЙМА ПЕРСОНАЛА С ПОЗИЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ.
Прежде чем рассматривать технологию подбора и найма персонала, важно определиться с самими понятиями подбор и найм – их сущностью и основными параметрами.
Одни из важнейших функции управленческого цикла, выполняемые руководящим составом организации — это подбор и найм кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами, а так же эффективность работы организации.
Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом1.
У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.
Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний2.
Внутренние источники
для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. К ним относятся работники
организации, их родственники, друзья, знакомые и бывшие сослуживцы; уволившиеся в прошлом сотрудники организации. Информация о вакансии размещается, как правило, с помощью корпоративных СМИ, в том числе газеты, сайта, телевидения, а также путем рассылки электронных объявлений и т.п. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов. Внутренними источниками являются:
Внутренний конкурс.
Совмещение профессий.
Ротация кадров.
Сверхурочная работа.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:
Государственные и частные службы занятости.
Работа с администрацией, студентами и слушателями учебных заведений
Участие в ярмарках вакансий, отслеживание результатов различных профессиональных конкурсов в соответствующей области,
Ресурсы электронных и печатных СМИ, радио и телевидения
Самостоятельный поиск работников.
Поиск хэдхантеров.
Хэдхантинг (от англ. headhunting — охота за головами: head — голова и hunter — охотник) ― технология поиска менеджеров высшего звена и
редких специалистов, отличительной чертой которой является получение их контактов и мотивирование их на смену места работы вместо использования резюме кандидатов, активно ищущих работу.
И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.
Таблица 1.Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Ускорение карьерного роста собственных сотрудников
Ограниченные возможности в подборе персонала
Повышение причастности к организации
Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
Улучшение социально-психологического климата в коллективе
Возможность возникновения неформальных отношений — «семейственности» при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
Сохранение уровня заработной платы
Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести
кадров
Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом
Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации
Внешние
Более широкие возможности выбора кандидатов
Увеличение затрат на привлечение кандидатов
Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации
Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества
Ухудшение социально-психологического климата в организации
Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным
Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации
Снижение эффективности межличностных коммуникаций,
в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
Набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Подбор кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. При подборе персонала сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места3.
Под подбором и расстановкойперсонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
— установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
— определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
— возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
— состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
— равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
— использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
— обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
— обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.
Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Для того чтобы проанализировав понятия найм и подбор персонала, понять что представляет собой технология подбора и найма персонала в организации, необходимо определиться с понятием «социаль
ные технологии». Социальные технологии – это метод управленческого воздействия на объект, связанный с получением заданного результата и отличающийся наличием практической задачи, целей, заданного алгоритма, стандартов деятельности, что обеспечивает воспроизводство этого результата в организации. Исходя из этого, дадим следующее определение технологии подбора и найма персонала в организации: это процесс, направленный на нахождение и введение в действие лучших ресурсов человека. Целью подбора и найма персонала является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
1.2.ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В
ОРГАНИЗАЦИЮ.
Современная процедура найма (поиска, набора, подбора и отбора персонала) включает в себя 10 основных последовательных этапов, которые могут, в случае производственной необходимости, с учетом специфики организации,
меняться местами или объединяться друг с другом.4
1. Определение трудовой функции.
Трудовая функция — работа по должности в соответствии с штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы. На этом этапе работодатель определяет степень необходимости наличия в организации соответствующей трудовой функции, ее содержание, а также принимает решение о ее введение в штатное расписание. Для принятия решения о введении соответствующей трудовой функции в организационно-штатную структуру организации следует подготовить экономическое обоснование необходимости введения позиции. Кроме того, одновременно стоит сформировать комплект документов юридического и управленческого характера, провести нормирование труда по вводимой трудовой функции, определить круг лиц, ответственных за найм, а также его сроки и бюджет. К юридическим процедурам на данном этапе можно отнести подготовку изменений в штатное расписание, разработку основных параметров трудового договора, корректировку ряда локальных нормативных актов, связанных с новой позицией, создание или изменение должностной инструкции (тарифно-квалификационных требований).
С управленческой точки зрения, как правило, формируется алгоритм найма, модель компетенций, профессиограмма, заявка на вакансию и объявление о найме.
2. Поиск (набор) соискателей.
На данном этапе лица, ответственные за найм в организации (как правило, менеджер по подбору персонала, рекрутер, интервьюер, иной уполномоченный специалист HR-службы), вырабатывают оптимальную стратегию и тактику поиска кандидатов в рамках сформированного профиля и установленных бюджета и сроков. Традиционно выделяют две группы источников набора:
1) внутренние источники — корпоративный резерв. Такой способ подбора является одним из наиболее дешевых и эффективных. Действительно, работодатель имеет достаточно полное представление о возможностях своего резерва, персонала и бывших работников. В свою очередь, работники чаще всего заинтересованы предложить работодателю из числа своих знакомых наиболее высококвалифицированных специалистов, так как от качества работы их протеже в будущем напрямую будет зависеть их собственная деловая репутация;
2) внешние источники
. При определении стратегии найма службе персонала всегда следует учитывать тот факт, что работники самой организации, как правило, в два раза быстрее адаптируются к новой позиции. Соответственно, при наличии двух подходящих кандидатов с приблизительно одинаковым уровнем компетентности предпочтение традиционно отдается своему сотруднику.
Исключение могут составлять позиции, требующие принципиально нового профессионального опыта и нетрадиционного для организации — революционного подхода к реализации поставленных задач. В этом случае приоритет будет за внешним кандидатом.
3. Предварительные процедуры, предшествующие отбору персонала.
В ходе предварительных процедур принимается решение о соответствии кандидатов формальным требованиям, предъявленным на стадии набора персонала, а также об их фактическом допуске к отборочным мероприятиям.
Как правило, к предварительным процедурам относятся:
первичный анализ представленных документов, проверка их подлинности и достоверности, в первую очередь, речь идет о трудовой книжке и документах об образовании, когда их наличие обязательно для занятия соответствующей вакансии (полный перечень документов, предъявляемых при приеме на работу, предусмотрен действующим трудовым законодательством);
профессиональный разбор представленного резюме, автобиографии, письменных рекомендаций, анкет;
предварительное телефонное интервью;
анализ результатов выполненных тестов, в том числе основных и специальных способностей;
подведение итогов выполнения конкурсных заданий;
изучение подготовленных презентаций и портфолио. В необходимых случаях в рамках законодательных возможностей служба безопасности и служба персонала организации проверяют информацию, представленную кандидатами.
Проведение предварительных процедур позволяет представителю работодателя произвести первичный отсев кандидатов, не соответствующих заявленной позиции, как по формально-юридическим, так и по профессиональным основаниям, а также более детально и квалифицированно подготовиться к отборочным процедурам с кандидатами, представляющими потенциальный интерес для работодателя.
4. Первичное отборочное интервью с представителем работодателя.
Первичное отборочное интервью включает в систему отбора большинство работодателей. Задача данного этапа — определить кандидатов, соответствующих предъявляемым к данной работе требованиям, способных воспринять корпоративную культуру организации и мотивированных на работу у данного работодателя по соответствующей должности (профессии).
Интервьюер самостоятельно выбирает методику проведения собеседования, формирует его логику и внутреннее содержание. В ряде случаев, по производственной необходимости, возможно проведение данного вида интервью в формате телефонного разговора или видеоконференции.
5. Интервью с будущим непосредственным руководителем работника.
Это один из наиболее значимых этапов профессионального отбора, позволяющий установить возможность работы кандидата в соответствующем подразделении (рабочей группе), диагностировать уровень его профессиональной подготовки и возможность сотрудничества с будущим непосредственным руководителем.
6. Специальная проверка уровня профессиональной компетентности
работника.
Данный этап носит обязательный характер. Его цель — определение уровня профессиональной подготовленности кандидата; проверка соответствия его знаний, умений и навыков профилю вакансии, степени владения основными личностными, общими профессиональными и специальными профессиональными компетенциями, способности соискателя вакансии полностью, самостоятельно и качественно выполнять возложенный на него объем должностных обязанностей. Наиболее популярными среди работодателей и HR-специалистов являются такие формы проверки уровня профессиональной компетентности, как центры оценки (ассессмент-центры), деловые и ролевые игры, профессиональные конкурсы, комплексные профессиональные тестирования и экзамены. Необходимо отметить, что ряд данных мероприятий проводится организациями с привлечением внешних консультантов, экспертов и наблюдателей, а также с использованием услуг специализированных агентств.
7. Заключительное (итоговое) интервью с представителем работодателя, уполномоченным принимать решение о приеме на работу.
В качестве представителя работодателя, уполномоченного принять окончательное управленческое решение о приеме кандидата на работу, как
правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право проведения заключительного (итогового) интервью с целью принятия окончательного решения может быть делегировано им топ-менеджерам (заместителю руководителя организации, директору соответствующего департамента, руководителю филиала, представительства и др.). Цель проведения заключительного интервью — используя профессиональные компетенции и опыт руководителя высшего звена, оценить качество проведенного найма и возможности конкретного кандидата занять соответствующую вакансию в данной организации. В случае наличия обоснованных сомнений руководитель может принять решение о продолжении поиска новых кандидатов, изменении параметров найма или проведении в отношении соискателя ряда дополнительных оценочных процедур.
8. Переговоры о заключении трудового договора.
При проведении переговоров о заключении трудового договора сторонам важно формально-юридически закрепить достигнутые в процессе отбора договоренности. Законодательство обязывает потенциального работника и работодателя прийти к соглашению по всем обязательным условиям трудового договора. Такое требование призвано не только защитить интересы работника, но и позволить обеим сторонам ответственно и обоснованно принять окончательное решение о возникновении трудовых отношений, избежать производственных конфликтов и трудовых споров в будущем. Часто работодатели организационно не выделяют данный этап в качестве самостоятельного структурного элемента алгоритма найма, работая с его содержанием в течение всего процесса отбора.
9. Принятие решения о приеме на работу.
В качестве представителя работодателя, уполномоченного принять юридическое решение о приеме кандидата на работу, т.е. решение
о заключении трудового договора, как правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право заключения трудового договора в
соответствии с учредительными документами организации или локальными нормативными актами делегируется иным должностным лицам, например руководителю филиала. Об окончании процесса найма следует своевременно сообщить соискателям вакансии, которые не были приняты на соответствующую позицию. При этом представителю работодателя следует особо поблагодарить и отметить финальных кандидатов, предложив им сотрудничество в будущем и включив их во внешний резерв организации, особо учитывая тот факт, что возможны ситуации, когда вновь принятый
работник не справится с порученной ему работой или не пройдет испытание. В этом случае работодателю не придется заново начинать процедуру найма, а будет достаточно пригласить уже подтвердивших свое соответствие вакантной позиции финальных кандидатов.
10. Процедура оформления кандидата на работу.
После принятия решения о приеме на работу и заключения трудового договора работодателем проводится комплекс мероприятий,
связанных с оформлением работника на работу, начинается реализация индивидуальной программы адаптации и период испытания, если он установлен работнику в трудовом договоре. Работодатель по своему усмотрению может включать в алгоритм отбора и другие этапы, в том числе получившие распространение в ряде стран, например такие, как собеседование с психологом, собеседование с членами семьи кандидата (особенно с супругом или супругой), посещение места жительства соискателя и др. Таким образом, очевидно, что в современной социально-
экономической реальности найм высококвалифицированной рабочей силы — труднейшая комплексная организационно-управленческая задача, требующая от уполномоченных представителей работодателя глубокого системного
подхода с учетом экономических, финансовых, юридических,
психологических, социологических, философских аспектов
набора, подбора и отбора персонала, а также современного
документационно-информационного сопровождения соответствующих процессов.
Методы индивидуальных технологии подбора персонала:5
Собеседование – получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;
Метод групповой дискуссии – свободная беседа аттестационной или конкурсной комиссии с сотрудниками и претендентами на должность по теме их будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих;
Тестирование – оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей (баллов) определяющих уровень качеств сотрудника;
Анкетирование-оценка качеств сотрудника, имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность. Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда;
Метод экспертного опроса — получение на основе сбора мнении экспертов надежного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность в обстановке, исключающей контакт между экспертами. В группу экспертов входят независимые эксперты, представители нижестоящего ранга и вышестоящего ранга, кроме этого учитывается мнение самого оценяемого. Экспертный опрос можно проводить более простым способом – методом интервьюирования экспертами.
2. ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА ОАО АКБ «СОЮЗ»
2.1.ОАО АКБ «СОЮЗ» как социотехническая система.
АКБ «СОЮЗ» (ОАО) — российский коммерческий банк. Штаб-квартира расположена в Москве. Банк основан в 1993 году и первоначально назывался АКБ «Ингосстрах-Союз» (ОАО). Своё текущее название получил в 2003 году после присоединения трёх банков: Автогазбанк, Сибрегионбанк и Народный банк сбережений.6
По данным независимых рейтинговых и информационно-аналитических агентств Банк СОЮЗ уверенно входит в число крупнейших российских банков. В рейтинге «Самые надежные из 100 крупнейших российских банков» журнала «Профиль» на 01.04.10 г. Банк занимает 29 место.
Региональная сеть насчитывает 40 точек продаж и охватывает основные промышленные и культурные центры России: Адлер, Волгоград, Екатеринбург, Ижевск, Иркутск, Калининград, Казань, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Сочи, Томск, Тюмень. В Москве действуют одиннадцать офисов.
Основные направления деятельности:
розничный
корпоративный
инвестиционно-банковский бизнес
работа с состоятельными частными клиентами.
Банк СОЮЗ включен в реестр банков — участников системы обязательного страхования вкладов физических лиц.
Банк зарекомендовал себя на рынке корпоративного, торгового и факторингового финансирования.
Банк СОЮЗ имеет сформировавшуюся кредитную историю на публичном финансовом рынке.
На сегодняшний день АКБ «СОЮЗ» (ОАО) готов предложить следующие виды банковских продуктов7:
кредиты;
кредитные линии;
овердрафты;
банковские гарантии;
аккредитивы
торговое финансирование;
открытие расчетного счета;
перевод денежных потоков на счета в АКБ «СОЮЗ» (ОАО) в объемах не менее 100% от суммы основного долга;
страхование обеспечения на срок действия кредитного продукта;
размещение временно свободных денежных средств в депозиты/ векселя Банка: на различные сроки; процентная ставка устанавливается индивидуально в зависимости от суммы, валюты и срока размещения;
лизинг оборудования, факторинг и многое другое.
При переходе на обслуживание в Банк СОЮЗ, за организацией закрепляется персональный менеджер, задачей которого является оперативное решение всех возникающих вопросов и пожеланий.
АКБ «СОЮЗ» (ОАО), как и любая другая организация, представляет собой социотехническую систему, в которой взаимодействуют две подсистемы:
а) Технико-экономическая, включающая компьютеры, технику, все виды технологии и т. д., а также управленческие знания, организационные структуры, методы производственного планирования, разработки рабочих
мест, технические приемы и навыки работы, уровень квалификации и
подготовки рабочей силы, ее профессиональный состав;
б) социальная, включающая все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие рабочих и служащих в процессе принятия решений, возможности продвижения по службе, организационную культуру и др.8
Рассмотрим, что конкретно включают в себя данные подсистемы в АКБ «СОЮЗ» (ОАО):
Технико-экономическая подсистема: в организации у каждого работника есть собственный современный персональный компьютер (всего около 40 ПК); в организации трудятся 60 сотрудников, больше половины из которых имеют высшее образование; организационная структура общества – линейно-функциональная, она является вполне обоснованной для такой организации как АКБ «СОЮЗ» и имеет ряд преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, стабильность полномочий и ответственности за персоналом, единство и четкость распорядительства, личная ответственность каждого руководителя за результаты де
ятельности и др.
Социальная подсистема: в обществе на высшем уровне менеджмента преобладает авторитарный стиль управления, руководители же среднего и низшего звена предпочитают демократичный стиль; возможность продвижения по службе сотрудников напрямую связана с их квалификацией, знаниями, умениями, опытом и т.п. (потенциально у каждого есть шанс на повышение); в обществе применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования труда (материальные: достойная з/п, премии, надбавки, путевки, оплата расходов на услуги сотовой связи, мед. обслуживание и страхование; нематериальные: повышение квалификации,
стажировки и командировки, отпуска); в организации имеются неформальные связи, сотрудники отделов общаются не только по работе, у них есть и общие интересы, иногда они вместе проводят свободное от работы время – всё это создает благоприятный социально-психологический климат в коллективе; однако в АКБ «СОЮЗ» периодически возникают различного рода конфликты, которые чаще всего имеют конструктивное решение.
Исходя из данной характеристики АКБ «СОЮЗ» можно предположить, что общество представляет собой вполне адекватную социотехническую систему, где гармонично взаимодействуют две подсистемы – социальная и техническая.
2.2.Анализ технологии подбора и найма персонала в ОАО АКБ
«СОЮЗ»
Для проведения анализа подбора и найма персонала в ОАО АКБ СОЮЗ, проведён сбор информации о распределении кадров по полу, возрасту и уровню образования и приведён в таблице 2. Таблица характеризует обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО СОЮЗ
Таблица 2
Распределение кадров по полу, возрасту и уровню образования
Категория персонала
Пол
Возраст
Образование
Количество
Всего
60
Руководство
2-М
40-50
Высшее
2
Управление (отдел/сектор) бухгалтерского учета и отчетности
2-М
2-Ж
(2)-20-30
(2)-30-40
2-Высшее
2-Среднее
4
Планово-экономическое управление (отдел/сектор)
2-Ж
(2)-30-40
Высшее
2
Управление (отдел/сектор) вкладов и расчетов
1-М
2-Ж
(1)-20-30
(1)-40-50
(1)-30-40
3-Высшее
3
Управление (отдел/сектор) кредитования
4-Ж
(2)-20-30
(2)-30-40
3-Высшее
1-Среднее
4
Управление (отдел/сектор) кредитования частных клиентов
2-М
1-Ж
(3)-30-40
3-Высшее
3
Управление (отдел/сектор) ценных бумаг
Ж
40-50
Высшее
1
Управление (отдел/сектор) расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов
3-Ж
(1)-20-30
(2)-30-40
1-Среднее
2-Высшее
3
Управление (отдел/сектор) валютных и неторговых операций
М
40-50
Высшее
1
Юридическое управление (отдел/сектор)
М
30-40
Высшее
1
Управление (отдел/сектор) внутреннего контроля
1-М
1-Ж
(1)-30-40
(2)-40-50
2-Высшее
2
Управление (отдел, сектор) по работе с персоналом
Ж
40-50
Высшее
1
Управление (отдел/сектор) банковских карт
2-Ж
(2)-30-40
1-Высшее
1-Среднее
2
Управление (отдел/сектор) информатики и автоматизации банковских работ
3-М
(1)-20-30
(1)-30-40
(1)-40-50
2-Высшее
1-Среднее
3
Управление (отдел/сектор) сопровождения и оформления банковских операций
М
30-40
Высшее
1
Отдел/сектор контроля за вкладными операциями
М
30-40
Высшее
1
Операционное управление (отдел)
(4)-Ж
(3)-М
(5)-30-40
(2)-20-30
6-Высшее
1-Среднее
7
Управление (отдел/сектор) кассовых операций
6-Ж
(3)-20-30
(2)-30-40
(1)-40-50
4-Высшее
2-Среднее
6
Управление (отдел/сектор) инкассации
М
40-50
Высшее
1
Управление (отдел/сектор) безопасности и защиты информации
М
40-50
Высшее
1
Административно-хозяйственное управление (отдел/сектор)
2-Ж
(1)-30-40
(2)-40-50
1-Высшее
1-Среднее
2
Общий (организационный) отдел/сектор
М
30-40
Высшее
1
Операционная касса
(8)-Ж
(5)-20-30
(3)-30-40
3-Среднее
5-Высшее
8
Квалификационный уровень работников банка во многом зависит от возраста, образования, пола и т.д. В ходе анализа квалификации персонала банка проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.
Анализируя таблицу, можно сказать, что по уровню образования в банке все работники административно–управленческого состава имеют в большинстве высшее образование. Остальной персонал со средним образованием. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала Банка.
Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, т.к. заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.
Существует мнение, что «старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих
стажей может, имеет неблагоприятные последствия9:
новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;
работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько задерживает этот процесс.
Кроме того, оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), тогда как новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
С точки зрения перспектив развития новых технологий более «экономичным» предполагается наем молодежи, получившей «бесплатно» образование в школе, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными расходами предприятия. Но как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач.
Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием.
Анализ персонала по половому признаку позволяет выявить ее
особенности и, если это необходимо, принять соответствующие меры.
Из таблицы видно, что основную часть персонала банка составляют женщины.
Более половины персонала – мужчин – приходится на руководящих работников, а также в управление информатики и автоматизации банковских работ.
Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.
В процессе проведения отбора кандидатов для работы в банке одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются — собеседование. В ОАО АКБ СОЮЗ применяется неструктурированное, где вопросы задаются в свободной форме, вопросы заранее не готовятся, и беседа проходит в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. И, в конечном итоге, решение зависит от того, кто проводит собеседование или кто привлекается в качестве эксперта.
Другой основной принцип кадровой работы в банке — открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры — немало молодых энергичных людей, пришедших в банк со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.
Политика банка в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в банк приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.
На основе вышесказанного, можно сделать вывод, что действующая система отбора персонала достаточно хорошо себя зарекомендовала и на данный момент не нуждается в изменениях.