Стратегический маркетинг 6

--PAGE_BREAK--2.2 Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции


     Чтобы понять суть анализа методов конкурентоспособности организаций, я изучил статью опубликованную в журнале «Маркетинг в России и за рубежом». В ней было представлено множество мнений разных ученых, но описывать здесь все мнения я считаю неуместным.

     Наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах    Артура А. Томпсона-мл и А. Дж. Стрикленда, Девида Кревенса  и Голубкова Е.П… Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных в статье работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;

     В обобщенном виде, согласно работам выше перечисленных авторов, конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.     

      Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

     Другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;

     Итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.[5]

    


2.3 Общие понятия о стратегиях
     Определяя рекомендации по выработке новых конку­рентных стратегий для российских фирм, необходимо прежде всего четко опре­делить два понятия:

1) конкурентоспособность;

2) стратегия.

     Про конкурентоспособность мы уже поговорили. Теперь пришло время рассказать о стратегиях.

     Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

1) корпоративные (общефирменные) стратегии;

     Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка(сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде, объемах. Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат. Во-первых, на расширение объемов производства, во-вторых, на рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на уве-

личение объемов продаж, доходов или прибыли при прежних ценах. Преимуществом данной стратегии является низкая степень риска для предприятия, обусловленная тем, что на рынке его хорошо знают. Многие покупатели уже давно пользуются его товарами и могут

составить мощную моральную поддержку более глубокому проникновению фирмы на рынок.

     Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стратегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение

даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке товарановинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР), а также на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчеркнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок.

     Стратегия расширения рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. Речь идет не обязательно о новых территориальных

рынках. И в пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продукции. Пусть некая фирма производит программные продукты для

персональных компьютеров и реализует их предприятиям, расположенным в данной области. На этой территории имеется много вузов, выпускники которых получают работу на предприятиях, являющихся постоянными клиентами фирмы-производителя программных продуктов. Чтобы молодые специалисты быстрее адаптировались в новых для себя условиях, вузы должны обучать их применению тех программных продуктов, с которыми они

непременно столкнутся после завершения учебы. Следовательно, вузы могут стать новыми покупателями прежнего товара фирмы в пределах той же территории. Еще один пример. Пусть товаром фирмы являются канцелярские принадлежности, которые она реализует через сеть розничных магазинов. При определенных условиях (которые надо предварительно выявить посредством маркетинговых исследований) фирма может создать сеть мелких оптовиков (или воспользоваться уже имеющейся) и сбывать свой товар им, а они продвинут его в большее количество розничных магазинов, находящихся в административных границах этой области или края. Сама фирма-производитель вряд ли сможет охватить своим вниманием такое большое число розничных магазинов, какое может охватить оптовик,

специализирующийся только на этой сфере деятельности. Такие подходы могут быть применены фирмой и на другой территории. Разница будет заключаться только в объеме и структуре затрат. Данная стратегия может найти применение при достижении

целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Степень риска здесь следует характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объемов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью.

    

     Стратегия диверсификацииозначает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Таким образом, все, что выше было сказано об этих двух стратегиях, справедливо и для диверсификации, и нет особого смысла еще раз обращать внимание на уже освещенные характеристики, признаки возможных путей достижения намеченных целей. Очевидно и то, что степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. [4]
2) бизнес-стратегии — это схема поведения фирмы на конкретном рынке, призванная обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста (о них мы более подробно будем говорить чуть позже)

3) функциональные стратегии — это схема решения фирмой на определенном рынке задач конкретного типа, возникающих при реализации ее конкурентной стратегии.

     К основным типам функциональных стратегий относятся стратегии:

     1) маркетинга;

     2) организации производства;

     3) развития НИР и ОКР;

     4) управления персоналом и т.д.[2]
2.4 Содержание бизнес-стратегий
     Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, свидетельствует о на-ичии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

     1)  превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

     2)  дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей тредставления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурен­тов (стратегия дифференциации);

     3) фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с чет-: о выраженными особыми видами запросов (стратегия сфокусированной диф­ференциации). [2]

     Различные варианты конкурентных стратегий приведены в табл. 2.1
Таблица 2.1

Характеристики

Стратегия

Стратегия

Стратегия

конкурентных стратегий

лидерства

в снижении затрат

дифференциации

сфокусированной

дифференциации

Стратегическая цель

Завоевание большой доли рынка

Завоевание большойдоли рынка

Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка

Основа конкурентногопреимущества

Умение обеспе -чить более низ кий, чем у конкурентов, общий уровень затрат

Способность пред-ложить покупателям нечто отличное от то- варов конкурентов

Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить клиентам нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам

Ассортимент производимой продукции

Добротный основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возмож- ности выбора дляпокупателей)

Много разновидностей товаров, возможности широкого вы бора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков диффе- ренциации товара

Ассортимент ориентирован на удовлетворение особых запросов выбранного сегмента рынка

Основной принцип организации производ- ственной деятельности

Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без ущерба качеству и существенным параметрам товара

Поиск новых способов удовлетворения запросов покупателей

Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка

                                                                                                                            
продолжениетаблицы 2.1.

Характеристики

Стратегия

Стратегия

Стратегия

конкурентных стратегий

лидерства в снижении затрат

дифференциации

сфокусированной дифференциации

Основной принцип

Формирование

Наделение товара все-

Акцентирование

организации маркетин-

спроса на товар

ми свойствами, кото-

уникальной способ-

говой деятельности

таким образом,

рые покупатель готов

ности продавца удо-



чтобы можно

оплатить.

влетворить крайне



было и далее

Взимание с покупате-

специфические за-



производить про-

лей премиальной цены

просы покупателя



дукт с теми свой-

для покрытия допол-





ствами, которые

нительных затрат на





обеспечивают

обеспечение товара





условия для со-

дополнительными





хранения низких

свойствами





издержек





Методы поддержания

Постоянное вни-

Достоверное инфор-

Сохранение вер-

стабильности стратегии

мание поддержа-

мирование покупате-

ности клиентам из



нию разумного

лей о свойствах и пре-

завоеванной фирмой



соотношения

имуществах товара.

ниши, чтобы иметь



«цена/качество».

Акцентирование по-

возможность и далее



Все элементы

стоянства усилий

удовлетворять их



политики фирмы

фирмы по совершен-

потребности лучше,



направлены на

ствованию товаров и

чем иные фирмы;



поддержание

использованию новей-

борьба за поддержа-



превосходства

ших научно-техниче-

ние имиджа фирмы



над конкурен-

ских разработок для

и освоение других



тами по уровню

того, чтобы опережать

сегментов рынка и



затрат, что до-

конкурентов.

типов производимой



стигается плано-

Концентрация на

продукции с целью



мерной работой

нескольких главных

обеспечить себе бо-



по снижению

отличительных свой-

лее широкий рынок



издержек во всех

ствах товара с целью

сбыта



сферах деятель-

формирования репута-





ности фирмы

ции фирмы и автори-







тета фирменной марки



                                                                                                                                        

     Нам следует отметить, что фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных пре­имуществ: либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относи­тельной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей; либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных и требовательных клиентов.

     Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, фирма может выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и под­держания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам необходимо ввести еще одно понятие — «диапазон конкурен­ции», обозначающее широту той номенклатуры товаров, которую фирма спо­собна и собирается изготовлять и продавать. С учетом этого параметра  мы можем уже составить схему, объединяющую все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 2.1).[2]


Широкий ассортимент


Лидерство в издержках

B


Дифференциация

D

Узкий

ассортимент



A
Фокусировка на издержках





C
Фокусировка на дифференциации



                    Рис. 2.1 Основные типы конкурентных стратегий

     Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере рын­ка судостроения, где в соответствии с упомянутыми стратегиями действуют че­тыре группы производителей: японские фирмы, фирмы Южной Кореи, скан­динавские фирмы и, наконец, судостроители из Китая.

     Японские судостроительные фирмы действуют в соответствии со стратегией D— «уникальность и лидерство качества». Это означает, что они производят продукцию высочайшего уровня качества, причем по широкой номенклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области производства супертанкеров).[2]

     Естественно, что произведенные на верфях Японии суда дороги, но это действительно лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет приобрести корабль высшего качества или нестандартное судно.

     Рядом с японскими судостроителями трудятся корабелы Южной Кореи. Они также производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурент­ной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издерж­ках производства (стратегия В). Южнокорейские производители предлагают широкий ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (т.е. существенно более низкой, чем у японцев) ценой.

     Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гам­мы кораблей — это было бы слишком рискованно при масштабе экономики этих стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух ти­пов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специ­ализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия С). Скандинавские корабелы производят суда высшего мирового уровня в своих классах, и стоят они недешево. Поэтому покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах (и кото­рый при этом не слишком стеснен в средствах), отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

     И наконец, китайские судостроители (стратегия А). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, поэтому конкурентоспособ­ность своей продукции  этой страны обеспечивают за счет выпуска небольшого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступны самому малообеспеченному покупателю, который, впрочем, и не предъявляет особых требований к качеству.

     Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегиями С и D, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно конкурировать (даже на мировом рынке) можно и при стратегии А — если на целевом для фирмы товарном рынке имеется достаточное количество покупа­телей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

     Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зави­сит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, низкоквалифицированная рабочая сила и в портфеле конструк­торов нет интересных технических новинок, но при этом не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии А или В (в зависимости от того, сколь широкую номен­клатуру товаров она способна производить).

Если же сырье и материалы обходятся фирме очень дорого, но зато у нее есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то она может попы­таться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска уникаль­ных товаров или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей даже высокую цену (стратегии С и D).

     Естественно, что фирма вовсе не обязана всегда придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, допустим, со стра­тегии А, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу покупателей, фирма дальше может попытаться освоить другую стратегию. Если она при этом пойдет по пути расширения своего ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии В, которая позволит резко увеличить и объемы реализа­ции, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности активов). Этой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт и уже заполнивший мировые рынки дешевыми моделями одежды и обуви умеренно стандартного качества. [2]     продолжение
--PAGE_BREAK--