Введение
В последнее время припроведении маркетинговых исследований, в процессе организации маркетинговойдеятельности все чаще и чаще используется бенчмаркинг.
Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как оносуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является болеедетализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод илиподход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации,в том числе и предприятий трубопроводного транспорта.
Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что проблемаоптимизации деятельности предприятий мебельной промышленности стоит в настоящеевремя особенно остро, так как большинство отечественных мебельных предприятийнаходится в состоянии острой конкурентной борьбы за потребителя, нуждается впроведении маркетинговых исследований вообще, и бенчмаркинговых исследований вчастности, осуществляет поиск своей рыночной ниши и целевого сегмента,следовательно, возникла необходимость в использовании методологии,адаптированной к российским условиям.
Объектом исследования в даннойдипломной работе выступает мебельная промышленность. При этом особое значениеразвития предприятий мебельной промышленности связывается не только с решением техническихи технологических проблем, с появлением качественно новых технологическихрешений, но, и, прежде всего, с решением ряда маркетинговых, социальныхпроблем, максимальным удовлетворением требований и запросов конечных потребителейразнообразной мебели.
Целью данной дипломной работы является организация бенчмаркинговыхисследований в мебельной промышленности и разработка направлений совершенствованиядеятельности предприятий на рынке мебели на примере ООО «Атташе-К». Всоответствие с поставленной целью, основными задачами исследования являются:
ü определениетеоретических и методических основ проведения бенчмаркингового исследования;
ü характеристикасущности и содержания понятия бенчмаркинг;
ü выявлениеметодологических аспектов бенчмаркинга;
ü анализсовременного состояния рынка мебели на Российском и Саратовском рынках;
ü анализорганизации деятельности ООО «Атташе-К» на Саратовском рынке мебели;
ü разработканаправлений совершенствования деятельности ООО «Атташе-К» на рынке мебели.
Отметим, что оптимизация деятельности мебельных компаний в современных российскихусловиях посредством бенчмаркинга – является малоизученной проблемой и,практически, в должной мере не разработана, что выступает как следствиеособенностей функционирования предприятий промышленного комплекса в России.Поэтому в представленном дипломном исследовании сделана попытка обосноватьцелесообразность использования бенчмаркинговых исследований для разработкиоптимальной стратегии функционирования и развития предприятий мебельнойпромышленности.
Исследуемое предприятие ООО «Атташе-К» занимает весомое положение в Саратовеи от его успешного функционирования во многом зависит качественноеудовлетворение разнообразных потребностей и запросов потребителей на рынкемебели не только в нашей области, но и в Поволжском регионе. Поэтому повышениеэффективности функционирования и повышение уровня конкурентоспособностипредприятий мебельной промышленности в том числе, безусловно, повлияет наразвитие Поволжского региона в частности, и экономики страны в целом.
Методологической базой данного исследования явились методы системного иситуационного анализа, бенчмаркинговый анализ и комплексный подход,экономико-статистические методы и др.
1.Теоретические и методологические основы бенчмаркингового исследования
1.1Сущность и содержание понятия бенчмаркинг
Принято считать, что родиной бенчмаркинга (Benchmarking) являются США. Однако историясвидетельствует о более раннем использовании понятия «бенчмаркинг». В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японскимсловом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство,желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)»[1].В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал:«Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата отсотни войн». В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа«от лучшего к лучшему» возвращают к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии,Западной Европы.
Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консалтиновая организация PIMS (воздействиемаркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найтиэффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт другихпредприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания «Ксерокс» притупила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализазатрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имелбольшой успех.
Сегодня такие известные компании, как «НР», «Dupont”, “Motorola”, “Chase” стали доверительно относиться копыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Бенчмаркинг является настолькодинамичным, а совокупность его познаний увеличивается столь быстро, что трудноопределить его точную характеристику. В Центре производительности и качества(Вестингхаус – Германия) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянногоисследования наилучшей практики, которая определяет наиболее высокуюхарактеристику конкурентноспособности.
Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежноустановить вероятность успеха предпринимательства[2].Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как оносуществляется в рамках конкурентного анализа. Хотя бенчмаркинг является болеедетализированной, формальной и упорядоченной функцией, чем метод или подходконкурентного анализа, это необходимое условие успеха любой организации.
Следует отметить, что использование бенчмаркинга многонаправленно. Так,бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявитьпроблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю,по выполнению заказов и транспортировке. Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору,где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не утратилали его фирма позиций в конкурентной борьбе. По мнению G. Reves и E.Pfleger, бенчмаркинг вскрывает проблемы в работе иконкретизирует их. Кроме того, бенчмаркинг должен быть постоянным процессом,нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. Врамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы,создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применениябенчмаркинга включает разработку стратегии, операции, управленческие функции,однако основным источником сведений о конкурентах и о рынке остается покупатель[3].
В настоящее время бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегийи целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантироватьдолгосрочное пребывание на рынке. Имеется опыт использования бенчмаркинга дляустановления успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся следующиевопросы:
· кто, какая фирманаходится на вершине конкуренции?
· почемусобственное предприятие не является лучшим?
· что должно бытьизменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало лучшим?
· как выстроитьсоответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих изпредставителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельностисотрудников и организации являются планирование с ориентацией на созданиеценностей, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии икультуры предпринимательской деятельности. Известный экономист W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видомдеятельности, который связан с клиентами, технологией и культуройпредпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией насоздание ценности и компетентность[4].
T.R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов,таких, как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенностипокупателей, которые фирмы сейчас применяют[5]. Однако большая частьспециалистов придерживаться мнения, что бенчмаркинг означае перенятие методовуправления у других предприятий, успешно работающих при их помощи после того,как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности иликонкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.
В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наиболеераспостраненной формой является товарный бенчмаркинг, который основан напсихологии “и я тоже”, являющийся, по мнению известного специалиста помаркетингу Багиева, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркингифункций и процессов. Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можнорассматривать как направление маркетинговых исследований. Положениебенчмаркинга в системе маркетинговых исследований показано на рис. 1.1.
/>
Рис. 1.1. Бенчмаркинг в структуре маркетинговых исследований[6]
Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытоми его изучения. Правда, не следует забывать, что перекрестное опылениеплодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведениябенчмаркинга должна быть доказана.
Пользабенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функциистановятся наиболее управляемыми, когда на предприятии исследуются и внедряютсялучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это приведет кповышению прибыльности предпринимательства, созданию полезной конкуренции иудовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружениятого, что другие делают лучше нас, и изучением, усовершенствованием иприменением их методов работы. Сегодня в США владение и эффективноеиспользование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успехакомпании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определилпричины сегодняшней популярности бенчмаркинга:
1) глобальная конкуренция. Сегодня, в эпохуглобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего идетального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентовв целях собственного выживания.
2) вознаграждение за качество. В последние годывсе большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампаниипо определению и вознаграждению фирм – лидеров качества. Условия участия в подобныхпрограммах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участникамиконкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применениеконцепции бенчмаркинга в практике управления компанией.
3) необходимость повсеместной адаптации ииспользования мировых достижений в области производственных ибизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всемкомпаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянноизучать и применять передовой опыт в области производственных ибизнес-технологий.
Без сомнения, основной причиной интереса кбенчмаркингу является естественное развитие TotalQuality Management (TQM).Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо икак можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM,ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, чтоединственный путь, который может привести компанию к успеху, – постоянноеотслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов,так и мировой практики бизнеса[7].
Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг –это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг,во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компанийстремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесссовершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующееиспользование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализконкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений – незаключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на которомнеобходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентомконцепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, наоснове которых и определяются критерии и степени сравнения.
Менеджмент компаний, применяющих концепциюбенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобыпроводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании.Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена междувсем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровенькачества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компаниейпродукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звенауправления. Важно понять, что бенчмаркинг – это деятельность не одногочеловека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраиватьв бизнес-план компании. Большинство компаний сегодня, как никогда ранее,уделяет огромное внимание процессу совершенствования качества своих товаров илиуслуг. В настоящее время, на рубеже веков, качество становится единственнойсилой, способной привести компанию к успеху как на внутреннем, так и на международномрынках.
Так что же такое качество? Термин «качество» являетсялидером среди наиболее неправильно понимаемых и интерпретируемых понятий,значение которого во многом зависит от контекста, в котором он употреблен[8].Чаще всего термин «качество» применяется для описания товаров. Вспомните,сколько раз в рекламных текстах встречались словосочетания: «качественные часы»или «качественная обувь». Как правило, использование подобной терминологиивводит потребителей в заблуждение, поскольку индивидуальное восприятие значениятермина «качество» различно. Не случайно, в компаниях, использующих концепциюбенчмаркинга, значение термина «качество» четко определено, в противном случаепризывы руководства «сделать товары качественными» будут воспринятысотрудниками компании по-разному.
В традиционном понимании термин «качество»используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара иливысокие затраты на его производство. Специалисты в области бенчмаркингасчитают, что под качеством товара следует понимать степень удовлетворенияпотребностей потребителей в процессе его использования. Соответственно, первое,что необходимо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию – выявить этипотребности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая что,степень удовлетворения потребностей является производной от техническиххарактеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки.
Все подходы к качеству и, в частности, к контролю надкачеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены,компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают качество нетолько товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителейпоследовала незамедлительно – появилась концепция TQM (Total Quality Management).
TQM – этостратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшеготовара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQMподчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионалаи эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а,соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствованияпроцесса ведения бизнеса. В настоящее время в качестве основных принципов TQMвыделяют[9]:
1. Постоянное отслеживание измененийв социокультурной среде компании, способных оказать влияние как на концепциюкачества, принятую компанией, так и на систему контроля качества.
2. Наличие работоспособной схемыпроцесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, таки ее товаров и услуг.
3. Ориентированность на покупателя.
4. Заинтересованность всего персоналакомпании.
5. Вовлеченность высшего управленческогозвена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM.
6. Определение издержек, связанных споддержанием необходимого уровня качества.
7. Исповедование философии«предотвращения угроз» со стороны внешней среды.
8. Постоянная поддержка системы управления качеством.
В дополнение к сказанному, особо необходимоподчеркнуть важность разработки системы документации качества. Это непременноеусловие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должнысоответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролироватьсама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую системуконтроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качествапродукции должны подлежать архивации. В частности, система документациикачества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором,во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых,указана дата, до которой товар должен быть распродан.
В качестве основных причин неудачной реализациисистемы TQM выделяют[10]:
· отсутствие обратной связи спотребителями;
· отсутствие у руководства компанииясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ееразвития;
· отсутствие внимания к издержкам,связанным с поддержанием необходимого уровня качества;
· недостаточно уважительноеотношение руководства к персоналу компании;
· отсутствие реальных измерителейэффективности деятельности персонала;
· отсутствие или непроработанностьсистемы документации качества.
С чего начинается внедрение системы TQM?Прежде всего, необходимо выяснить, что представляет собой компания сегодня икакую позицию она занимает на рынке. Вполне естественно, что прежде, чемвнедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию. Какправило, для этого проводятся анонимные опросы как управленческого, так ипроизводственного персонала компании, цель которых – выявление нерешенныхпроблем, связанных с управлением компанией, в частности, возникающих уперсонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQMпредполагает осознание руководством компании необходимости объединения всегоперсонала для достижения целей компании.
Огромную роль в процессе достижения успеха компаниейиграет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкоеопределение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногиеработники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукциии услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер илиоператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, ноне осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в ролипотребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы –информационные, сырьевые, управленческие – от одних сотрудников компании, а результатысвоего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работникукомпании представить себя в роли как потребителя, так и поставщика. Любой,пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщикомвнутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услугикомпании. Данная концепция – ключ к постоянному совершенствованию какпроизводственных, так и управленческих технологий внутри компании.
Исторически сложилось так, что все «замеры» внутри организацииограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек иприбыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информация крайнеполезна для процесса совершенствования управления компанией, но она непозволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельностикомпании. Что действительно необходимо, так это унифицированная системаизмерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга ипостоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ ксозданию успешной внутрифирменной системы измерений – простота.
Важным моментом системы измерений является определениеосновных критериев успеха деятельности компании. Критерии успеха должныотражать прогрессивное развитие компании и давать полную объективную картину еесостояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величинуприбыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр.Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограничено – от 6 до8, в крайнем случае, 12, но не более. После определения критериев успеха онимогут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическомбенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также должна подвергатьсянепрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевыеизмерители по каждому конкретному производственному или управленческомупроцессу, позволяющие определить успех или неудачу, которые, в свою очередь,также должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутрикомпании пересекают ее горизонтально, то есть от отдела к отделу, от работникак работнику. Поэтому неудивительно, что часто покупатель не получает того, чтоон запрашивал.
Для мониторинга прогрессивного развития компании могутиспользоваться различные виды измерителей эффективности производственного иуправленческого процессов. Составляющими эффективности являются точность,надежность и своевременность. Объем также относится к важным показателям, апроизводительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно былииспользованы ресурсы.
Измерители эффективности производственных иуправленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника компанииобратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствованияиспользуемых им технологий или методов задолго до определения эффективностиработы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяетработникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а,во-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему.
Прежде чем переходить к более детальному рассмотрениюконцепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами ивыделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Еслиданные факторы не выделены – невозможно определить, какие процессы нуждаются вбенчмаркинге.
Возникает вопрос: «Как необходимо построить системууправления компанией, чтобы облегчить определение, описание и анализпроисходящих в ней процессов?» В этом могут помочь различные схемы, которые,во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию опроисходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативныестороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять.В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также возможныеи уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схему следуетиспользовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря навысокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат стоит того –высокое качество продукта или услуги.
Кроме того, немаловажным фактором успеха являетсяконкурентная позиция компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носитглобальный характер и, неслучайно, основная цель большинства компаний –достижение мировых стандартов качества. Бенчмаркинг – наилучший метод для того,чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определеныориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал своюсостоятельность не только в производственной сфере. Его успешно используют и всфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.
Сравнение результатов деятельности компании срезультатами основных конкурентов – идея не новая. Сбор информации одеятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах –функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является болееэффективным методом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента,используемый для выявления возможностей самосовершенствования, определенияобъектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса вцелях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках.
Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели “перехода отискусства к науке”.
/>с
Пятое поколение
Глобальный бенчмаркинг о
в
е
Четвертое поколение
Стратегический
бенчмаркинг р
ш
е
Третье поколение
Бенчмаркинг процесса н
с
т
Второе поколение
Бенчмаркинг конкурентоспособности в
о
в
Первое поколение
Реинжиринг а
н
и
/>е
время
Рис. 1.2. Этапы развития бенчмаркинга[11]
Как показывает рис. 1.2 первое поколение бенчмаркинга интерпретируетсякак реинжиринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение –бенчмаркинг конкурентноспособности, получило развитие как наука в 1976-1986гг., благодаря деятельности фирмы “Ксерокс”. Третье поколение бенчмаркингаразвивается в 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества понимают, чтоучиться проще у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуяконкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг,который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценкуальтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характерисикпроизводительности на основе изучения успешных стратегий внешнихпредприятий-партнеров. Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, которыйрассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетомкультуры и национальных процессов организации производства. Существуетмножество видов бенчмаркинга, в частности:
Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации,сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичнымипроцессами.
Бенчмаркинг конкурентноспособности – измерение характеристикипредприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследованиеспецифических продуктов, возможностей процесса или административных методовпредприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или болееорганизаций в том же секторе.
Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей ифункциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которыхявляется совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включаеттакже аасоциативный бенчмаркинг.
Общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определеннуюфункцию двух или более организаций независимо от сектора.
Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг клиента, стратегическийбенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг, а также ассоциативный бенчмаркинг –бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговомальянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.
1.2 Методологические аспектыбенчмаркинга
Определив главное содержание бенчмаркинга, рассмотрим принципы, объектыисследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основныеправила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации,контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.
Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицироватьследующим образом[12]:
1) “жестские” (объективные) факторы:
· определениечетких границ проекта;
· точноепланирование времени;
· соблюдениестандартов качетва;
· принятие вовнимание бюджетных ограничений.
2) “мягкие” (субъективные) факторы:
· благоприятныйклимат для сотрудничества;
· положительныйнастрой – ориентация на достижение результата;
· осознаниеважности качества;
· заинтересованность;
· творческийподход;
· этикапредпринимательства (анализ превосходства – это непромышленный шпионаж).
Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации,требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительность улучшатькачество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется какрычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь,например, на лучшие результаты других предприятий.
Анализ превосходства – это взгляд на внутренние функции, деятельность,опыт со следующими целями:
· определить лучшиерезультаты;
· проанализироватьсвою работу;
· выявитьнедостатки в функционировании;
· устранить слабыеместа;
· создать мотивациюк постоянному изучению.
Чтобы предприятие чувствовало себя успешным в окружении множествапротивников и при ужесточении конкурентной борьбы, подразделения организациидолжны подвергаться конкуренции для повышения производительности труда.Следовательно, общая цель звучит так: “Постоянное обеспечение выживаемостипредприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты наее производство”.
Таким образом, существует возможностьвыявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению сконкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовыхпокупателей (например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенностипокупателя. Итак, анализ превосходства:
· непосредственнонацелен на повышение оперативной/стратегической производительности предприятия;
· ведет кориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, какспособности к обучению, повышение собственного потенциала и достижений, что, всвою очередь, является толчком для процесса развития.
Успешность предприятия можно принимать как функцию “покупательскойполезности” и “производительности”. При этом, первостепенные цели анализапревосходства не связаны со “слабыми” субъективными факторами на предприятии,так как трудовые взаимоотношения предпринимательстве являются вторичными,подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализвсегда отражает точку зрения покупателя. Кроме того, эта концепцияустанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, какдругие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюдавытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что сохранено.
Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг,выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при помощи инструментарияанализа превосходства:
— улучшить позицию по отношению к конкурентам – 28%;
- снизить затраты– 26%;
- укрепитьконкурентную позицию – 12%;
- повысить степеньудовлетворенности покупателей 12%;
- увеличитьэффективность – 9%;
- определитьслабые места процесса – 7%;
- разработатьновые идеи – 5%;
- улучшитьорганизацию – 5%.
Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и егосотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, функциям,стратегиям, процессам и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, тонеобходимо выяснить, какие факторы особенно важны для реализации конкурентныхпреимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы,и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Затемнужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, длятипографии может быть интересно узнать, как в других отраслях подготавливают исуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям собщественностью.
С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:
1) внутренний анализпревосходства (сравнение внутри организаций, например, между отделами,подразделениями или товарными группами);
2) внешний анализпревосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях,например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
3) функциональныйанализ превосходства – это третья и, вероятно, самая интересная разновидность.Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.
Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где онивстречаются. Возможности практического применения этой концепции в систематическойформе наглядно отражает нижеприведенная табл.1.1.
Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходствапланомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующиеправила:
- руководителипредприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;
- сотрудники должныбыть проинформированы о целях и необходимости проекта.
- рабочая программадолжна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
- ход проектадолжен быть подробно задокументирован.
Соблюдениетакого порядка имеет такое большое значение потому, что анализ превосходствачасто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии.Даже когда эти процессы в принципы выгодны, они всегда порождают некотороебеспокойство или сопротивление. Часто речь идет не о том, чтобы внедрить новуюорганизационную модель, так как сами сотрудники и руководители предприятиястановятся целью мероприятий по изменению структуры[13].
Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процессаразработки новых методов работы.
Таблица 1.1.
Возможности практического применения анализа превосходства
Виды
Объекты исследования
Возможные партнеры Внутрен-ний
отрасли промышленности;
оптимизация результатов;
производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников. Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Внешний
снижение риска по долговым обязательствам;
внедрение системы планирования и управления производством;
установление графика работы/ гибкость;
обучение внешнему обслуживанию;
внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше;
оптимизация политики закупок;
уменьшение выброса сточных вод;
использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии);
развитие организации;
введение бригадного метода работы;
повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей;
разделение обязанностей между сотрудниками;
снижение доли простоя;
улучшение послепродажного обслуживания;
эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону
создание единой компьютерной сети с покупателями;
цифровое кодирование первоначальной стадии. Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах Функциональный
система расчетов;
учет расходов на охрану окружающей среды;
контроль за сроками выполнения работ;
организация транспортного хозяйства;
улучшение процесса выписки счетов-фактур;
рассмотрение претензий;
составление экологического баланса.
Эталонные предприятия;
Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок;
Покупатели и поставщики
Поставщики;
Покупатели и поставщики;
Предприятия по оказанию услуг других отраслей.
И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новыеорганизации – предприятия, которые способны выполнить требования конкуренции.Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбеимеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это,можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо отконкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие[14]:
· ориентация надостижение результата;
· внимание кзатратам;
· ориентация напокупателей и покупательскую полезность;
· контакты с поставщиками;
· повышениекачества и производительности;
· использованиесовременных технологий;
· концентрация наосновной деятельности.
Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированныхгрупп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Применениебенчмаркинга, по нашему мнению, целесообразно и в организации деятельностипредприятий трубопроводного транспорта, ибо данные предприятия также могутисследовать опыт производственной, маркетинговой, коммерческой и финансовойдеятельности, управленческих решений лидеров конкурентной среды и адаптацииэтих решений к собственным задачам и условиям. При этом усиливается действиекоммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создатьустойчивые коммуникативные связи между организаций, которые могут бытьиспользованы и в других направлениях предпринимательской деятельности.
Процесс бенчмаркинга можно разделить на следующие фазы:
1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объектыпредприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать припомощи анализа превосходства.
Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ееотдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализпревосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позициивосприятия покупателя).
Далее этот инструмент может найти применение при анализе товаров,контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе,нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностейпокупателя и требований самого предприятия.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поисклучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первокласснымисами по себе, но и иметь по возможности высоую степень сопоставимости ссобственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:
- беглый обзор. Наэтой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, атакже собирают уже доступные данные;
- приведение впорядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробноописывают имеющиеся к этому моменту сведения;
- выбор лучших. Наэтой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
При этом в качестве источников информации предлагаются:
· отчеты одеятельности фирм;
· журналы, книги,базы данных;
· переченьпредприятий;
· деловые связи;
· консалтинговыекомпании;
· специализированныеконференции, семинары, ярмарки;
· союзы,исследовательские учреждения и т.д.
· специалисты;
· маркетинговыеклубы;
· сотрудникиразличных комиссий;
· участие внаблюдательных советах.
Значениеэтих возможностей состоит в получении информации для осуществлениявышеупомянутых этапов процесса, что наглядно показывает табл.
3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но иизучение/описание содержание труда, процессов или факторов, которые объясняютпродуктивность. Сбор информации включает следующие задачи:
· концепцияопросных листов, которая содержит определения и объяснения;
· подбор информациио собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
· сбор фактов опартнере по анализу превосходства;
· использованиедополнительных источников;
· документальноеоформление информации;
· проверкаимеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрениеответственности руководящими работниками, как своем предприятии, так и упартнёров по анализу превосходства.
4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает высочайшие требования к творческим способностямучаствующих в процессе анализа превосходства. Анализировать – означает нетолько осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того,надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицироватьрезультаты. В этом случае можно предложить следующий образ действий:
· упорядочение и сопоставлениеполученных данных;
· контроль качества информационныхматериалов;
· наблюдение за оказывающими влияниефакторами, которые могут исказить сравнение;
· выявление недостатков в работе посравнению с лучшими методами, понимание лежащих в основе причин, которыеобъясняют существование недостатков;
· проведение анализа, при помощикоторого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов ипоставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений илипроцессов (“анализ изготовление или покупка”).
5. Целенаправленное проведение в жизнь полученныхсведений. Пятая стадия включает нетолько внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитиеорганизации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речьидет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, онидолжны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственнойорганизационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегиейпобежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовыватьпосредством конкретных мероприятий. При этом следует выяснить, уживаются липолученные данные с обычным планированием или нужна коренная переориентация.
Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:
- размышление опоследствиях анализа превосходства;
- представлениеотчета о результатах заинтересованным лицам;
- выявлениевозможностей улучшения;
- увязка с обычнымпланом работ предприятия;
- разработка планавнедрения необходимых изменений;
- внедрение плана вжизнь;
- понимание анализапревосходства как непрерывного процесса;
- использованиерезультатов для дальнейшего инновационного развития.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрениирезультатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить заразвитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдениепланов по ресурсам и срокам.
Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавнобыло лучшим достижением, скоро станет стандартом или даже ухудшится. Поэтомунадо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели.Следовательно, анализ превосходства – это не единовременное действие, он долженбыть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило,затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются, таккак:
-сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
- были завязаныконтакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредствомрегулярного обмена. При этом надо только следить, не появились ли новые лучшиепредприятия;
- известны важныеисточники информации, уже существует база данных, которую нужно толькопополнять.
Предпосылкой оптимального использования этих опытныхданных является детализированное и систематическое документирование всехпрежних сведений по анализу превосходства. Анализ превосходства привлекает вниманиелюдей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективногоуспеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия.
Таким образом, анализ превосходства – это метод, при помощи которогоимитируются удачные образцы поведения. Он приводит к “обучающейся организации”.Такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия напредприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходстваи в обучении при помощи анализа превосходства.
Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованынепосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятсяболее внимательными и заинтересованными, когда они могут связать свои знанияконкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышениеквалификации руководителей может происходить прямо на рабочем месте.
Опытразвития российских промышленных предприятий показывает, что методыбенчмаркинга применяются достаточно успешно не только на Западе, но и у нас, вРоссии. По нашему мнению, для большинства российских компаний использованиебенчмаркинга и, прежде всего, изучение того, как функционируют наиболееуспешные аналогичные компании на Западе, позволит более четко прогнозироватьсвою долгосрочную конкурентную позицию в условиях открывающегося российскогорынка.
Однакобольшинство экономистов отмечает, что российские компании в недостаточнойстепени используют бенчмаркинг, что ограничивает их возможности как пооптимизации текущей деятельности, так и по прогнозированию собственныхстратегических позиций. Применение бенчмаркинга в рамках маркетинговойдеятельности в России связано с определенными трудностями, среди которых можноотметить небольшой объем информации о бенчмаркинге; закрытость информации напредприятиях; ориентация деятельности либо на сиюминутную прибыль, либо навыживание. Наибольшие возможности для преодоления этих препятствий в сочетаниис насущной необходимостью повышения конкурентоспособности существуют напредприятиях в зрелых или олигополистических отраслях, например,трубопроводного транспорта. Поэтому именно на предприятиях трубопроводноготранспорта нами предлагается использовать больше элементов бенчмаркинга приформировании маркетинговой политики предприятия.
1.3 Особенности применениябенчмаркинга на малых и средних предприятиях
Сегодня для большинства руководителей малых и средних предприятий России«бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимаетсяне как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговоеисследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателейразличал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня этонеотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российскойкомпании, от крупной до малой и мельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит своеместо в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий зарубежом. Очередь за российскими компаниями, и уже сегодня, те организации,которые освоят этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества нарынке.
Бенчмаркинг или эталонное сопоставление — термин, уже довольно прочновошедший в российский экономический лексикон — это метод (инструмент)управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачисовершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности[15].
Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень,высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному:«опорная отметка», «отметка высоты», «эталонноесравнение» и т.п.[16]
Бенчмаркинг — это непрерывный поиск новых идей и последующее использованиена практике[17]. Сущность бенчмаркингазаключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателямиконкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешногоопыта других у себя в организации.
Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонноесопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментомменеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самыхпопулярных методов управления.
Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, являетсяпродуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поискахконкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методовуправления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешныерешения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводитсятеоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место варсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методыТагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг(Ксерокс).
В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и среднихпредприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли этиметоды к моему бизнесу?». Могут ли небольшие компании извлечь реальнуюпользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонногосопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота,Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компанийне будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно,повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методовуправления — тотального управления качеством, сбалансированной системыпоказателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других,сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений,используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что «… малые фирмыне менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупныекомпании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенныеподходы не всегда работают в малом бизнесе»[18].
Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны.Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнесавозводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это,большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях.Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу вразвитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться напримерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малыхпредприятий как источника новых тенденций в управлении[19].Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонногосопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, сопределенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и среднихкомпаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный вранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний насобственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолгодо признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднегобизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителейэтого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определениятого, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много,и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при такомподходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используютмалые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения исопоставления.
Изучение малых компаний экспертами Шеффилдского университета показало,что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так ипроцессный бенчмаркинг[20]. Цифры данногоисследования отражает табл. 1.2.
Таблица 1.2.
Показатели, используемые для эталонного сопоставления намалых и средних предприятиях
Показатель / объект эталонного сопоставления
Процент компаний, использующих этот показатель
Процент компаний, считающих этот показатель эффективным Финансовые показатели 42 74 Удовлетворенность потребителей 40 95 Качество продукции/услуг 39 92 Маркетинговая информация 31 81 Обучение работников 31 87 Инновации продуктов/услуг 26 85 Коммуникации 24 96 Удовлетворенность работников 22 86 Отношение к качеству 21 90 Инновации процессов 21 86 Командный дух 19 89 Уровень стрессов 10 90 Другое 2 - Ни один из указанных 37 -
Приведенные данные в табл. 1.2 не вызывают удивления – малые фирмыпреимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражаютпроблемы, лежащие «на поверхности» и имеющие сложившиеся подходы кизмерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менееосязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации,используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления ипроизвести нормализацию информации.
На наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемыхпоказателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичнойконкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтомуобъектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели,коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данныеисследований Шеффилдского университета показывают[21],по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (табл. 1.3).
Таблица 1.3.
Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха)для малых и средних предприятий
Индикатор
Вес в конкурентной борьбе, % Цена 62 Качество 55 Забота о клиентах и сервис 2 Обратная связь с потребителем 49 Доставка 29 Разнообразие продукции 27 Новые продукты и услуги 30
Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных индикаторовдля бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям — этовопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малыекомпании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора,оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонногосопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.
Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонномусопоставлению? Исследования «Куперс и Либранд» охватывают 1000компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той илииной его форме[22]. По данным исследованийШеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европывовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентовреспондентов никогда не использовали такого метода[23].По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг — это напрасная тратавремени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркингпридуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российскихпредпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.
Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо большийпотенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически онивсегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следуетстремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либонедоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малыхкомпаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.
Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: «нехваткавремени и средств», некоторые преграды для МСП выглядят существенными,особенно на фоне крупных компаний.
Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятсяпривлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационныхфирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешныхбизнес-решениях.
Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием иопытом применения современных методов управления переходят на работу в малыефирмы.
В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых«клубов» довольно дорого для малых компаний. Так, членство вЕвропейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350евро в год[24].
В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе ксвоим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций.Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативнойинформацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно«держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности,от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны,подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметьобъективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает,что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляютстратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективысвоих конкурентов[25].
В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления,измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразныеособенности малого бизнеса.
Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонногосопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что этобарьеры косвенные и относятся к проблемам управления. Результаты нашего анализапрямых и косвенных препятствий совместно с компанией «ИВА КонсалтингГрупп» позволяют обобщить препятствия, встающие перед малыми компаниямипри принятии решения о проведении эталонного сопоставления и ранжировать их постепени важности.
Проведенное исследование показывает, что для многих российских предприятийзакрытость компаний-партнеров и собственный комплекс «засекреченности»(а по неофициальному «Кодексу бенчмаркинга» можно запрашивать укомпании партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить)является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. ВРоссии сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии.Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании,не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.
Однако основная, и на данный момент, единственная причина неиспользованияпотенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малыхи средних предприятиях — это слабое представление или незнание методаэталонного сопоставления.
В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая внеформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшиедостижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственноеобщение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, какправило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов,использованию новые технологии в производстве.
Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованностируководителей. Недаром лидерство — один из основных принципов философиисовременного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения системтотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделяхсовершенствования на базе премий качества и практически во всех современныхметодах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается болеетесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Этоможет служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задачаменеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимопроизводить эталонное сопоставление.
Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна бытьначата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложноепредставление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов иуслуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит ипонимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществитьрадикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями:конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, таккак они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать,устранить препятствия и наградить за старания.
Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить,что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шестимесяцев. Более короткого пути нет. «Самая большая проблема найти время наисследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ»,- говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании СейтсКорп[26].
Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностейприменения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и среднихпредприятиях:
1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний,представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считаетбенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности исовершенствования системы управления.2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднембизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществнебольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера игибкость организации.
3. «Комплекс засекреченности» по-прежнему остается основнымбарьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимотрадиционного барьера «ограниченность ресурсов». В связи с этим,среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительныйбенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.
4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктованоинтенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другаяособенность малых компаний — более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связьс потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели,отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей ицену на продукт/услугу.
5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний,преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся намировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний деньбольшинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как обинструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всеммире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможнореализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскимикомпаниями.
2. Организация бенчмаркинговых исследований вмебельной промышленности и направления их совершенствования
2.1 Анализ современного состояние рынкамебели в России
Мебельное производство России – это высокотехнологичная социальнозначимая подотрасль деревообрабатывающей промышленности, производящая товарынародного потребления. Годовой объём мебели в России составляет 10% общегогодового объёма товарной продукции лесопромышленного комплекса. Предприятиямебельной промышленности занимают 1,7% в отраслевой структуре промышленностиСаратовской области. Рост объёмов производства мебельных предприятий обусловленрасширением спроса внутреннего рынка, а также введением нового жилья натерритории области. На данный момент в экономике региона сложилась такаяситуация, что на предприятиях практически всех отраслей наблюдается неуклонныйрост конкуренции.
Это вызвано, во-первых, тем, что ряд предприятий, используя избыточныепроизводительные площади и мощности, начинают осваивать новые технологическиепроцессы, ориентированные на создание продукции для всех групп населения. Во-вторых, на рынкахпоявляются новые конкуренты из ближнего и дальнего зарубежья и других регионовРоссии.
В деле создания конкурентоспособности мебельного предприятия основноевнимание уделяется анализу затрат на производство продукции, так как от этогозависит запас ее конкурентоспособности, ценовая политика в конкурентной борьбена внутренних и внешних рынках. Создание и организация конкурентоспособногопроизводства на мебельном предприятии являются залогом успешного его развития,благодаря которому возможно осуществление выпуска высококачественной продукции,пользующейся повышенным спросом.
Для создания новой продукции либо совершенствования выпускаемых изделий сцелью повышения их уровня качества и расширения их реализации на товарном рынкеразрабатывается бизнес-план, который предназначается для решения следующихзадач:
• на основе маркетингового анализа установить перспективы и емкостьмебельного рынка по реализации продукции, т. е. определить, что и как будетпользоваться спросом, в каком количестве и для кого производить;
• проанализировать затраты, необходимые для изготовления и реализациипродукции, соизмерить их с ценами, сложившимися на рынке для определения запасаконкурентоспособности, потенциальной их рентабельности;
• определить, какова производственная мощность действующего мебельногопредприятия, какие необходимо осуществить мероприятия для повышения егоконкурентоустойчивости;
• установить сферы деятельности, по которым возможно улучшить сложившеесяположение на предприятии с целью осуществления мероприятий по разработке ивнедрению нового проекта технических систем (ТС) с применением методовинжиниринга и реинжиниринга с последующей рекламной компанией по обеспечениюимиджа мебельного предприятия с позиций его конкурентоустойчивости.
Еслипроанализировать ситуацию, сложившуюся в мебельнойпромышленности можно отметить, что на макроуровне на конкурентоспособность оказываютвоздействие как позитивные, так и негативные факторы. К числу факторов,способствующих увеличению конкурентных преимуществ мебельных предприятий нарынке будут способствовать: высокое качество продукции; выпуск продукции, пользующейсяспросом, как на внешнем, так и на внутреннем рынках; гибкость технологическихпроцессов, позволяющих переходить на другие виды продукции; наличиевысококвалифицированной управленческой команды, имеющей большой опыт в отраслии сумевшей обеспечить стабильную работу предприятия; отлаженная работа по сбытупродукции, осуществляемая через сеть дилеров и торговых агентов; системаорганизации рекламы на телевидении, радио, в периодической печати и навыставках.
Однако реализацию конкурентных преимуществ на макроуровне затрудняютследующие негативные факторы: отсутствие информационной базы по проблемеконкурентоспособности и качества; отсутствие реальных механизмов полученияпредприятиями отрасли среднесрочных и долгосрочных кредитов на приемлемых условиях;высокая зависимость от темпов развития других отраслей, что в свою очередьобуславливается уровнем платежеспособного спроса населения.
Устойчивый рост объёмов выпуска отечественной мебелиза последние несколько лет обеспечиваются предприятиями, добившимисястабилизации и развития производства на основе инвестирования собственных ипривлечённых средств. Безусловными лидерами являются акционерные общества «МК«Шатура», «Москва», «Электрогорскмебель», «Интерьер, «Кузьминки», «Москомплектмебель»,«Мебель Черноземья» (г.Воронеж), «МКО Севзапмебель», «Первая мебельная фабрика»(г.Санкт-Петербург), «Ивановомебель», «Заречье» (г.Тюмень), «Энгельсскаямебельная фабрика». Эти предприятия отличаются лучшими технико-экономическимипоказателями, динамикой снижения издержек производства, новыми формами услугдля клиентов и покупателей.
В настоящее время в России резко сократился выпуск недорогой мебели:столов, диванов, кроватей, детских кроватей. Основными причинами резкогопадения производства мебели явилась:
- низкаяконкурентоспособность большинства изделий мебели по дизайну, качеству,производственным затратам, ценам;
- тяжёлоеэкономическое положение в стране, неплатежи, высокие налоги и высокие ставкикредитов;
- плохоорганизованная маркетинговая и рекламная деятельность;
- несовершенныймеханизм торговли мебелью.
Проведенный анализ показывает, что в настоящее время в России оченьбыстро развивается рынок мягкой мебели (с 2002 по 2005 год доля рынка мягкоймебели в общей структуре мебельного рынка выросла с показателя 8 до 15процентов). Объем производства мягкой мебели (по всему ассортиментному ряду вцелом) в 2005 году вырос на 25,7 процентов в общих показателях по сравнению спредыдущим годом.
Производство корпусной мебели (включает: мебель для гостиных, мебель дляспален, детскую мебель, мебель для прихожих) является самым объемным, по даннымисследований его доля занимает около 50 процентов в общей структуре мебельногорынка. В 2004 году эксперты обратили внимание на снижение темпов роста продажна рынке корпусной мебели, ощущается стагнация торговли, связанная среализацией мебели для гостиных.
Рынок кухонной мебели для российских производителей в 2005 году особенноне возрос, так как велика конкуренция со стороны западных производителей, долякоторых составляет от 50 до 60 процентов (в разных ценовых сегментах).
По итогам 2005 года, можно сказать, что положительные тенденции по темпамроста имеет рынок офисной мебели, его рост составляет около 15-20 процентов вгод, но по замечаниям продавцов мебели, серьезная ценовая конкуренция исходитот китайских производителей.
Специализированную мебель можно выделить в самостоятельную долевую нишу,которая по оценкам экспертов составляет около 5 процентов мебельного рынка.Наиболее активно растущие направления — это мебель для гостиниц, кафе,ресторанов, кинотеатров, медицинская мебель, мебель для аптек.
Заметим, что, несмотря на рост реализации мебели в 2005 году (в денежномвыражении), с учетом инфляционных коэффициентов, значительного увеличенияобъема рынка не случилось.
Нужно отметить, что активность западных производителей мебелиусиливается, поскольку они работают не только в среднем и высоком ценовомдиапазоне, а стараются осваивать и более низкие ценовые ниши.
По оценке отдела развития лесопромышленного комплекса Департаментапромышленности Минпромэнерго России[27], в настоящее время вмебельной промышленности России работает 5770 предприятий, среди которых более500 крупных и средних, на которых занято 157,9 тыс. человек. Основной объёмпродукции производится крупными и средними специализированными предприятиями.
По мнению большинства экспертов, одна из основных проблем на мебельномрынке – это отсутствие достоверной статистики по производству и потреблениюмебели.
По данным официальной статистики, объем производства мебели на начало2005 года составил около 33 млрд. руб., или $ 1,15 млрд. Однако большинствоэкспертов рынка утверждают, что эти данные существенно занижены: реальныезначения объемов производства выше официальных в 1,5 – 2,5 раза.
По оценкам аналитиков компании «Экспресс-обзор», реальный объемпроизводства мебели в России в 2004 году составил 47,9 млрд. руб., или $ 1,7млрд. (табл. 2.1). При этом около 80 процентов производства пришлось на крупныеи средние предприятия, а 20 процентов – на мелкие. Интересно заметить, что долямелких предприятий в общем объеме производства выросла с 11 процентов в 2000 годудо 20 процентов в 2004-м. Скорее всего, это связано не только с развитием этойкатегории предприятий, но и с ростом открытости экономических данных по группемелких предприятий.
Таблица 2.1.
Динамика производства мебели в России
Показатели
Годы 2000 2001 2002 2003 2004 По данным официальной статистики Объем производства мебели в России, млн. руб. (в текущих ценах без НДС) 18475 21600 26357 29290 33090 Объем производства мебели в России, млн. долл. 657 741 841 954 1148 В том числе: Крупными и средними предприятиями, млн. руб. (в текущих ценах без НДС) 16435 18657 20621 23657 27598 Мелкими предприятиями, млн. руб. (в текущих ценах без НДС) 2040 2943 5737 5633 5492 Доля крупных и средних предприятий в объеме производства, % 89,0 85,4 78,2 80,8 83,4 Доля мелких предприятий в объеме производства, % 11,0 13,6 21,8 19,2 16,6 С учетом неофициальных данных Объем производства мебели в России, млн. руб. (в текущих ценах без НДС) 26789 31320 38218 42471 47981 Объем производства мебели в России, млн. долл. 952 1074 1219 1384 1665
По оценкам центра по развитию мебельной промышленности (ЦРМП)Государственного научного центра лесопромышленного комплекса (ФГУП ГНЦ ЛПК),«`теневая` экономика в мебельном производстве оценивается в очень солиднуюцифру — более 45 процентов от официальных показателей выпуска мебели»[28].
В текущих ценах российское производство показало 13 процентов прироста,однако, если учесть общее подорожание непродовольственных товаров в 2004 году,можно говорить только о 5 процентов прироста. Это выше темпов прироста 2003года (1,76 процентов). В целом же за последние годы можно отметить постепенноеснижение темпов роста производства мебели (табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Динамика темпов роста производства мебели в России
/>
Проведенный анализ показал, что совокупная доля двух крупнейших игроков вобъеме производства российской мебели составила 17 процентов, если учитыватьтолько официальные данные по объему рынка, или 13 процентов, если учитыватьнеофициальные данные. Лидирующее положение занимает компания ОАО «Шатура» (7 –10 процентов рынка, с учетом неофициальных данных и на основе официальнойстатистики соответственно), второе место прочно удерживает ПК «Корпорация Электрогорскмебель»(5 – 7 процентов), третье – ЗАО «Миассмебель» и ПО «Сходня-Мебель» (по 1 – 2процентов), ОАО МКО «Севзапмеьель», АОЗТ «Москомплектмебель», ЗАО «Ивановомебель»занимают около 1 процента рынка мебели в России.
Анализируя региональную структуру производства мебели в России, отметим,что по оценке «Экспресс обзор» за 2004 год и с использованиемпрограммно-аналитического комплекса www.fira.ru, наибольший объем мебели выпускается в Центральномфедеральном округе – почти половина (45 процентов) от общего объема выпуска.При этом большую часть мебели производит Московская область – 31 процентов отобщероссийского выпуска мебели. В одной Москве производится мебели чуть меньше,чем во всем Уральском федеральном округе, – 6 процентов от общероссийскоговыпуска мебели (в Уральском ФО – 8 процентов). В Приволжском федеральном округе– почти пятая часть (19 процентов), Северо-Западном и Южном – по 11 процентов,Сибирском – 4 процентов, Дальневосточном – 2 процентов (рис. 2.1).
/>
Рис. 2. 1. Структура производства мебели по регионам России в 2004 г.
Проведенный анализ показал, что импорт мебели в Россию идет в основном изИталии, Германии, Испании, Польши, Белоруссии, Украины. Экспорт – в Германию,Казахстан, Францию, Швецию, Финляндию.
При этом эксперты рынка считают (по информации журнала «ЛеспромИнформ»,октябрь 2004 г.), что объем импорта мебели из Белоруссии превышает объемпроизводства мебели в этой стране, то есть мебель из других стран поставляетсячерез Белоруссию.
Анализируя официальные данные, можно сказать, что в 2004 году импортмебели в Россию составил $ 704 млн. (см. данные табл.2.3).
Таблица 2.3.
Динамика объемов импорта и экспорта мебели в России
Показатели
Годы 2000 2001 2002 2003 2004 Экспорт, млн. долл. 86 99 108 119 134 Удельный вес экспорта в производстве, % 13,0 13,4 12,8 12,5 11,7 Объем импорта по официальным данным, млн. долл. 276 388 473 564 704 Реальный объем импорта в Россию, млн. долл. 400 562 686 818 1020 В том числе: Дальнее зарубежье, % 56 60 68 72 72 Ближнее зарубежье, % 44 40 32 28 28
Однако, по оценке компании «Экспресс-обзор», реальный объем импорта в2004 году в России составил $1020 млн. При этом 72 процента мебели было импортированоиз дальнего зарубежья, 28 процентов — из ближнего (табл. 2.3).
По оценкам «Экспресс-обзор», в 2004 году импорт вырос на 25 процентов,тогда как российское производство – только на 13 процентов (табл. 2.4).Превышение темпов роста импорта над темпами роста российского производстванаблюдалось и в предыдущие годы. Отметим, что если такая тенденция сохранится,то это грозит потерей рынка для российских производителей мебели.
Таблица 2.4.
Динамика темпов роста импорта мебели В России
Показатели
Годы
2001
2002
2003
2004 Темпы роста российского производства мебели в текущих ценах, % 117 122 111 113 Темпы роста импорта, % 141 122 119 125
Ориентируясь на официальные данные, отметим, что объем рынка мебели вРоссии в 2004 году можно оценить следующим образом:
· объем продаж – 81млрд. руб., или $2,8 млрд. При этом доля импортной продукции в общем объемепродаж составила 46,9 процентов, то есть $1,3 млрд. Объем продаж продукциироссийского производства составил $1,5 млрд.;
· доля экспортасоставила 11,7 процентов от общего объема производства мебели. При этом доляэкспорта в 2004 году увеличилась на 12,6 процентов;
· импорт из странближнего зарубежья составил 28 процентов от объема ввезенной продукции. Доля жестран ближнего зарубежья в объеме продаж импортной продукции составила 22процентов;
· объемпроизводства российскими предприятиями мебели составил 33,1 млрд. руб., или$1,1 млрд.
Если говорить о неофициальной оценке рынка, то показатели иные, а именно:
· объем продаж –120,5 млрд. руб., или $4,2 млрд. При этом доля импортной продукции в общемобъеме продаж составила 45 процентов, то есть $1,9 млрд. Объем продаж продукциироссийского производства составил $2,1 млрд.:
· доля экспортасоставила 8,0 процентов от общего объема производства мебели. При этом экспортв 2004 году увеличился на 12,6 процентов;
· импорт из странближнего зарубежья составил 28 процентов от объема ввезенной продукции. Доля жестран ближнего зарубежья в объеме продаж импортной продукции составила 22процентов;
· объем производствароссийскими предприятиями мебели составил 48,0 млрд. руб., или $ 1,7 млрд.
В 2004 году объем продаж мебели вырос на 13 процентов в текущих ценах.Однако в сопоставимых ценах этот показатель не столь велик – 5,3 процентов.Рынок мебели растет, но темпы его прироста снижаются: с 13,7 процентов в 2001году до 5,3 процентов в 2004-м (см. данные табл. 2.5). Это говорит о том, чторынок мебели постепенно насыщается и вряд ли в следующем году следует ожидатьувеличения темпов роста данного рынка.
Таблица 2.5.
Динамика темпов роста объема рынка мебели в России
Показатели
Годы
2001
2002
2003
2004 Темпы роста в текущих ценах, % 28,14 26,41 16,96 13,08 Темпы прироста в сопоставимых ценах, % 13,70 13,99 7,11 5,29
Среднедушевой объем потребления мебели с 2000-го до 2004 года вырос болеечем в 2 раза (рис.2.2): с $9 до 20, если анализировать официальную статистику,и с $ 14 до 28, исходя из неофициальных данных.
/>
Рис.2.2. Динамика среднедушевого потребления мебели в России
(по неофициальным данным), долл./чел.
Если оценивать региональную структуру потребления мебели, тосреднедушевое потребление мебели в Москве в 4 раза, а в Московской области в 2раза выше, чем в целом по России! Москва с областью потребляет в 3 раза большемебели на душу населения, чем в среднем по России (рис. 2.3).
/>
Рис. 2.3. Среднедушевое потребление мебели в России в 2004году
(по неофициальным данным), долл./чел.
По оценкам компании «Экспресс-обзор», в 2005 году объем потреблениямебели на каждого россиянина составит $22 (621 руб.), если опираться на официальныеданные за прошлые годы, и $32 (923 руб.), если исходить из неофициальнойстатистики потребления мебели в России прошлых лет. Общий же объем потреблениямебели составит $3 млрд. (89,1 млрд. руб.), исходя из данных официальнойстатистики прошлых периодов, и $4,6 млрд. (132,4 млрд. руб.), на основенеофициальных данных о реальных объемах потребления мебели за прошлые годы.Снижение темпов роста потребления мебели сохранится: объем потребленияувеличится лишь на 10%. Однако среднедушевое потребление мебели по-прежнемубудет увеличиваться. То есть снижение темпов роста потребления на мебельномрынке (рис. 2.4) происходит в основном вследствие сокращения численностинаселения России.
/>
Рис. 2.4. Динамика темпов роста потребления мебели, %
Проведенный анализ рынка мебели в России позволил нам сформулироватьосновные проблемы российских производителей мебели, в частности:
· конкуренция междутоваропроизводителями разворачивается, в основном, на рынке недорогой мебели,что приводит к снижению прибыльности, в то время как на рынке растетпотребность в дорогой мебели;
· игнорированиеданных маркетинговых исследований при запуске нового продукта (зачастую учитываетсятолько мнение руководства или коллег);
· наличие у многихкомпаний непрофильных активов;
· слабаякоординация взаимодействия между отдаленными друг от друга производственнымимощностями;
· отсутствие школыдизайнеров;
· отсутствиепозиционирования и маркетинговой стратегии;
· слабаяобеспеченность предприятий современной фурнитурой;
· несовершенствотаможенного, тарифного и налогового законодательства;
· отсутствиедостоверной статистики;
· плохаяорганизация сбыта российскими производителями;
Таким образом, одним из методов решения указанных проблем, сложившихся нарынке мебели в России, на наш взгляд, является организация бенчмаркинговыхисследований и применение их результатов в практической деятельностипредприятиями мебельной промышленности.
Особо следует выделить рынок мебели для дома. Проведенный анализ показал,что общий объем рынка мебели для дома в 2004 году вырос на 13 процентов втекущих ценах и на 5 процентов в сопоставимых. Темпы роста рынка домашнеймебели постепенно сокращаются. Замедление темпов роста рынка происходит, восновном, за счет сокращения численности населения России. В 2005 годупродолжится снижение темпов роста рынка мебели для дома: до 110 процентов. Всопоставимых ценах прирост рынка домашней мебели будет еще меньше и в 2005 годусоставит 2,32 процентов. Среднедушевое потребление мебели для дома по-прежнемуувеличивается (правда, с замедляющимися темпами) и в 2005 году вырастет на 7процентов.
При этом наибольшую долю на рынке мебели для дома занимает корпуснаямебель для жилых комнат и прихожих. Наблюдается замещение шкафов и стеноквстраиваемой мебелью (в основном — прихожие).
Следующий сегмент по объему продаж – это мягкая мебель. Мягкая мебельявляется самым сложным сегментом для анализа. По оценкам «Экспресс-обзор»,данные официальной статистики по объему рынка мягкой мебели занижены в 2,7 раз!Почти половина мягкой мебели производится мелкими предприятиями (41,3процентов).
Среди всего объема мягкой мебели выделен интересный с точки зренияданного обзора, сегмент, мягкая мебель именно для дома. Основной тенденцией2004 года стало снижение популярности мягкой мебели в качестве спального места.
/>
Рис. 2.5. Структура российского производства мебели для домав 2004 году
На третьем месте по объему продаж – кухонная мебель. В 2004 году емкостьрынка кухонь составила 595 тыс. кухонных гарнитуров. Реально же было продано399 тыс. кухонных гарнитуров. Рынок кухонных гарнитуров насыщен на 67процентов, то есть резервов роста у данного рынка еще достаточно.
Деревянные кровати занимают около 40 процентов объема рынка мебели дляспальни (в стоимостном выражении). Объем продаж кроватей вырос в натуральномвыражении на 11,1 процентов, а в стоимостном – на 22,8 процентов, тем самым,выйдя в лидеры по темпам роста на рынке мебели для дома. Еще одной тенденциейрынка мебели для спальни стало замещение корпусных шкафов встроенными шкафамиразличной модификации.
С опережающими рынок темпами рос и рынок мебели для домашнего кабинета(122,7 процентов в рублях в текущих ценах). Если же рассматривать рост рынка всопоставимых ценах, темпы роста получаются ниже, но все равно существенные:114,26 процентов. Самую большую долю объема продаж мебели для домашнихкабинетов занимают компьютерные столы (35 процентов). На втором месте по объемупродаж — операторские кресла, а третью, существенную долю, занимает оперативнаямебель.
Встроенная мебель пока занимает лишь 2,5 процентов рынка и имееттенденцию к увеличению своей доли. А мебели для ванных комнат продается меньшевсего.
В последние годы ассортимент мебельных изделий значительно пополнился засчёт офисной мебели. Потребность в офисной мебели возникла в результатеразвития предпринимательской деятельности, появления банков, малых и среднихпредприятий и необходимости их оборудования. Офисная мебель выпускается наоснове унифицированных элементов, поэтому для неё характерен широкий ассортимент.Динамично развивается сектор специальной мебели – для баров, кафе, ресторанов,банков, гостиниц. Этот сектор, так же как и офисная мебель, является средствомпроизводства, поэтому значительную роль здесь играет фактор стильности иреспектабельности мебели.
Дополнительным фактором роста спроса на индивидуальную мебель становитсяувеличение объёмов жилья в стране, что напрямую связано с развитием экономики иипотечного кредитования. Так, приобретая новую квартиру, люди, в первуюочередь, покупают именно мебель. Потребность в приобретении новой мебелизависит от жилищных условий и состава семьи. Например, семьи, проживающие вмалогабаритных квартирах, не склонны к покупке мягкой мебели для гостиных, априобретают компактную мебель-хранилище, так называемые «стенки». Улучшениежилищных условий приводит к повышению спроса не только на мягкую мебель, но идетскую, встроенную кухонную мебель и мебель для прихожих.
По данным Госкомстата РФ, из 147,6 млн. человек населения России почтитреть можно рассматривать как потенциальных потребителей мебели, для остальныхприобретение мебели является недоступным в связи с низким уровнем доходов – 50%населения имеют средний уровень дохода, а 35% – ниже прожиточного минимума.[29]
Проведенный анализ позволяет нам сделать следующие выводы. Рынок мебелибудет продолжать расти в денежном выражении, за счет среднего и высокогоценовых сегментов. Происходит заметное смещение в сторону импорта. Спросстановится более качественным. Сегодня большая часть мебели, стоящая в домах семейсреднего класса и близких к нему групп, произведена в России. Об этом говорит иструктура продаж мебели в Москве: мебель отечественного производства составляетпримерно 53,9 процентов, Италия — 18,1 процентов и Белоруссия – 13 процентов.Однако менее половины тех, кто собирается купить новую мебель, планируетприобрести российскую. Предпочтительнее оказывается мебель, произведенная вЕвропе, прежде всего в Италии и Германии. Продавцы и производители ужезафиксировали прекращение работы импортозамещающих механизмов, а импортныйсегмент последние 2 года демонстрирует устойчивый рост.
Основными конкурентными преимуществами производимоймебели, является высокое качество, экологическая безопасность, доступная цена,высокие эстетические показатели, вариантность изготовления. По результатамобследования выяснили, что приблизительно 5-6% выпускаемой мебели конкурентоспособнона отечественном рынке. За 2003–2004 годы в результате постепенной стабилизацииэкономики страны на рынке мебели появились новые предприятия. В борьбе за частьрынка России отечественные мебельщики коренным образом изменили ассортиментвыпускаемой продукции, её дизайн, улучшили качество, внедрили современныеимпортные материалы, фурнитуру. В стране создано около 100 совместныхпредприятий с зарубежными партнерами. Это позволило выпускать качественнуюразнообразную мебель, внедрять современные методы организации труда ипроизводства, применять современные методы маркетинга и менеджмента.
Результаты работы лучших российских предприятий показывают, что наиболееуверенно сегодня чувствуют себя на рынке те, кто осуществил самые решительныепреобразования в системе менеджмента и маркетинга. Многие при этом прошли черезбанкротство, освободившись от непрофильных, малоэффективных и убыточныхпроизводств и подразделений. В их числе можно назвать несомненных лидеров: ОАОМК «Шатура», ЗАО «Мебель Черноземья», ОАО «Миассмебель», ОАО «Севзапмебель»,ЗАО «Европейская мебельная компания».
Эффективно работают вновь созданные предприятия с современнымменеджментом – это группа «Аллегро» (Московская обл.), «МЦ-5» (Кировская обл.),«Мистер Дорз», «8 Марта», «Феликс» (Москва), «Заречье» (Тюмень), «Ангстрем»(Воронеж), ООО «Калинка плюс» (г.Саратов). Эти предприятия отличаются лучшимитехнико-экономическими показателями, динамикой снижения издержек производства,новыми формами услуг для клиентов и покупателей. Так, наиболее низкие затратына 1 рубль товарной продукции имеют ОАО «Шатура и «Сходненская фабрика бытовоймебели», имеющих собственное производство ламинированных плит, синтетическихплёнок и других компонентов. За счёт внедрения на ЗАО «Энгельсская мебельнаяфабрика» современных экономических технологий затраты на 1 рубль товарнойпродукции снизились на 15 %.
В российской мебельной промышленности в последние годы произошелзначительный приток высококвалифицированных кадров из других, особеннооборонных, отраслей экономики. Также в последнее время к производству мебелиподключился ряд фирм, ранее занимавшихся поставками мебели из стран с развитоймебельной промышленностью. Дополнительным фактором стало повышение значимостимебели в общей корзине потребления товаров длительного спроса вследствиеактивных рекламных кампаний, проводимых разными предприятиями на рынке мебели.Благоприятным фактором, подтолкнувшим развитие отрасли, явилось открытиекомпанией IKEA своего первого магазина в России.Появление нового глобального игрока заставило российских производителей всерьёззадуматься о будущем и предпринять шаги по повышению качества продукции исовершенствованию дизайна.
Активно и быстро развивается в России производство кухонной мебели, исегодня мы имеем огромное количество небольших, но современных предприятий,выпускающих кухни нижнего и среднего ценового диапазонов не хуже, а зачастую изначительно лучше импортных. Большинство из них изначально занимались сборкоймебели из импортных комплектующих, однако в последние годы ведущие кухонныекомпании, такие как «Эльт», «Атлас Люкс» и другие формируют собственныеразработки, и иностранные производители фасадов выпускают продукцию всоответствии с их требованиями (рис. 2.6).
/>
Рис.2.6. Доли крупнейшихмебельных предприятий на рынке кухонной мебели
Компания «Эльт», один из лидеров мебельного рынка, активно реализуетпродукцию за счёт выпуска широкого ассортимента продукции, снижения сроковпоставки и выбора соответствующих партнёров по бизнесу. В производствеиспользуются фурнитура и фасады ведущих итальянских компаний, а реализацияпродукции происходит в двух ценовых сегментах: средневысоком и высоком (подторговой маркой ELT) и в среднем(под маркой Edel). Сейчас компания реализует своюпродукцию через 400 магазинов, около 5% магазинов управляются собственнокомпанией, 10% – сертифицированными франчайзерами, а 85 % – независимымидилерами.
В числе ее основных конкурентов можно назвать ЗАО «Энгельсская мебельнаяфабрика» (г.Энгельс Саратовской области), ЗАО «Графское» из Воронежа,Санкт-Петербургскую «Первую мебельную фабрику» и т.д.
/>
Производство спален и другойкорпусной мебели требует уже более высокого уровня технологической оснащенностии обеспеченности современным оборудованием. Корпусная мебель – это тот сегментрынка, с которым связаны основные надежды российской мебельной промышленности (рис.2.7).
Рис.2.7. Доли крупнейших мебельных предприятий на рынкепроизводства корпусной мебели
Несмотря на то, что в нём присутствуют успешные мебельные компании, такиекак самое крупное и лучшее предприятие отрасли – ОАО МК «Шатура»,«Электргорскмебель», ОАО «Миассмебель» и другие – доля импорта в нем составляет50%. Мебельный комбинат «Шатура» первым из отечественных производителей создалрозничную сеть магазинов. Компания специализируется на выпуске широкой гаммыпродукции, ориентированной на потребителя со средним достатком. Комбинат активнонаращивает производственные мощности по выпуску мебели. В рамках процедурыбанкротства «Шатура» приобрела «Европейскую мебельную компанию – одно из самыхсовременных и мощных мебельных предприятий России, увеличивает выпуск ДСП ( в 2003 г. введена в эксплуатацию первая очередь новейшего завода ДСП, заканчивается строительствовторой очереди) и развивает систему логистики. Компания широко рекламирует своюпродукцию, и в настоящее время брэнд «Шатура» является наиболее известным намебельном рынке России.
«Электрогорскмебель» – вторая по величине мебельная компания России –выпускает широкий ассортимент конкурентной недорогой корпусной мебели. Компаниястремится увеличить объёмы выпуска, для чего активно развивает производственныемощности и планирует строительство нового завода по изготовлению ДСП. Дляпредотвращения перепроизводства «Электрогорскмебель» разрабатывает новыепродукты и выходит на новые ценовые сегменты. Наиболее востребованныепокупателем виды мебели – мягкая, кухонная, корпусная. Производство мягкой мебели– наиболее закрытый сегмент для анализа, так как этот бизнес в значительнойстепени является теневым. Стоит отметить, что многие предприятия-лидеры рынкамягкой мебели начинали свою деятельность в гаражах. Постепенно они выросли,научились изготавливать качественные изделия разнообразного дизайна и сегодняуже формируют моду на мебель. Все известные производители, в частности, Холдинг«8 Марта», Компания «МЦ 5», «Аллегро Классика» и ряд других (рис.2.8). /> />
*прочие:0,7% «Престиж», 0,7 % «Концепт», 0,7 % «Инстрой», 1,1% «Сола-М»,1,1% «Альянс–М», 1,2 % «Модерн», 1,3% «Диском», 1,4 % «Ладья», 1,4 % «Добрый стиль», 1,3 %«Райвэл».
Рис. 2.8. Доли крупнейших поставщиков на рынке мягкоймебели
В отличие от рынка корпусной мебели, основныепроизводители в сегменте мягкой мебели появились в последние 10 лет. Они уже небыли обременены громадными производственными фондами и социальнымиобязательствами и смогли выстроить гибкое производство, ориентированное наудовлетворение запросов клиентов.
Как следствие, сегмент рынка мягкой мебели стал однимиз наиболее конкурентоспособных, и сегодняшние лидеры удерживают позиции дажепри снижении импортных пошлин.
А поскольку на пути импорта мягкой мебели имеется одно серьёзное препятствие– высокие логистические издержки, доля импорта в структуре потребления мягкоймебели не превышает 20%. Ещё одна тенденция – открытие собственных магазинов иразвитие розничных сетей. Наибольшего успеха достигла здесь компания «8 Марта»,имеющая на сегодняшний день несколько сетей: «Диваны ТУТ», «Сны Клеопатры» и«Сто диванов». Однако остаются ассортиментные ниши, освоение которых отечественнымипроизводителями осуществляется медленно. Это производство современной мебели измассивной древесины, детской мебели, мебели для ванных комнат, шкафов-купе,изделий мебели с использованием конструкционной фанеры, гнутоклеёных деталей,металлокаркасов и стекла.
Серьёзноепревосходство зарубежных конкурентов объясняется в значительной степени ихкоммерческой политикой: при высокой цене и качестве мебели западно-европейскиепроизводители для дистрибьюторов предлагают различные условия расчетов.Российские производители не в состоянии предоставить товарный кредит магазинамв силу недостаточности оборотных средств. Таким образом, стратегия адаптации крынку по условиям платежа позволяет зарубежным производителям заниматьлидирующее положение на российском рынке.
В России такая деятельность как торговля, организацияснабжения готовой продукции никогда не были оптимизированы. В национальноммасштабе очень мало торговых сетей, а которые существуют – созданы самимиизготовителями и за свой счёт, как, например, Промек Холдинг, который открылпредставительства в Астрахани, Волгограде, Краснодаре, Москве, НижнемНовгороде, Новосибирске, Оренбурге, Перми, Ростове – на Дону, Самаре, Саратове,Сочи, Санкт-Петербурге. На сегодняшний день предприятие «Москва» создаёт системудилерской сети реализации в 8 регионах: Поволжье, Восточной Сибири, Уральскомрегионе и других.
Многие компании на рынке мебели с целью сниженияфинансовых потерь выбрали путь создания собственных мебельных магазинов. ВМосковском регионе стали появляться огромные мебельные центры, привлекающиепотребителей широчайшим выбором.
Компания «Шатура» также активно развивает розничнуюторговлю. В настоящее время под маркой «Шатура» работает более 300 фирменныхмагазинов во всех регионах России. На первом этапе эта компания заключаладоговоры франчайзинга с дилерами, обязующимися торговать в основном мебелью фабрики«Шатура». При этом сама фабрика предоставляла рекламную поддержку иобеспечивала магазины продукцией со своих региональных складов. В 2003 году«Шатура» разработала новый формат фирменного магазина, пилотный проект которогобыл запущен в марте 2004года.
Другие мебельные компании также постепенно осваиваютрозничную торговлю, которая помимо гарантированного сбыта выпускаемой продукцииобеспечивает чуткое реагирование на запросы потребителей. Основной акцентпроизводители мебели сделали на продвижение нового формата торговли – «брэндсекции».
Учитывая низкую платежеспособность рынка, егорегиональную неравномерность, следует признать, что одна из прогрессивных формкоммерческого успеха – это участие в различных выставках-ярмарках, на которыхформируются рынки сбыта мебели на территории России.
Конкурентоспособность российской мебели прямо зависитот степени обеспеченности подотрасли основными конструкционными, облицовочными,химическими и клеевыми материалами отечественного производства.
Однако мебельная промышленность, увеличивая объёмыпроизводства, уже сегодня испытывает недостаток отечественных плитныхматериалов (необлицованных, ламинированных и кашированных, плит МДФ),отделочных, облицовочных и клеевых материалов, сложного деревообрабатывающегооборудования. Этот недостаток предприятия компенсируют путём импорта зарубежныхматериалов. В настоящее время доли импортных материалов, используемых наотечественных мебельных предприятиях, составляют: плит МДФ –75%, ламинированныхплит – 25, бумаги-основы и декоративных бумаг – 46, полимерных плёнок – 95,лакокрасосчных материалов – 90, мебельных тканей – 70%.
Техническая оснащённость мебельного производства вомногом определяет эффективность работы предприятий, уровень качества исполнениямебели, возможность внедрения новых производственных линий и технологий.
По уровню технической оснащённости, степенииспользования прогрессивных материалов и технологий, умению обеспечитьмассового покупателя и различные сферы деятельности мебелью в ассортименте,мебельное производство страны, в основном, конкурентоспособно. Но отечественныепроизводители не удовлетворяют потребностей рынка в отдельных специальных видахмебели, а также в мебели высокогопотребительского класса. В Россиипродолжается развитие конкурентоспособных направлений по производствуфурнитуры, стеклозеркальных изделий, древесных плит, облицовочных материалов,различных комплектующих изделий и других материалов для изготовления мебели, нодо полного удовлетворения спроса на них ещё далеко.
Предстоящее вхождение России во Всемирную торговуюорганизацию (ВТО) и обусловленное этим снижение ввозных таможенных пошлин, втом числе на мебель, вызывают определённые опасения у отечественныхпроизводителей мебели. Известно, что члены ВТО, особенно группа квадро (ЕС, Канада,США, Япония), настаивают на варианте нулевых ввозных и вывозных пошлин намебель. На данном этапе переговоров Департамент промышленной и инновационнойполитики в лесопромышленном комплексе Минпромнауки России добивается сохранениядействующих таможенных ставок ввозных пошлин в течение ближайших 5 лет: этовремя необходимо для того, чтобы обеспечить возможность технического развития отечественныхпроизводителей мебели.
Стремление отечественных производителей к продвижениюсвоей продукции на мировой рынок через участие в международных зарубежных выставкахстало возможным благодаря принятию Ассоциации предприятий мебельной идеревообрабатывающей промышленности России в члены Европейской федерациипроизводителей мебели (UEA). В настоящее время Департамент Правительства,Ассоциация совместно с законодательными структурами субъектов Федерации решаетвесьма важный вопрос освобождения предприятий, выпускающих мебель массовогопроизводства, от налога с продаж.
2.2 Бенчмаркинговый анализ предприятияООО «Атташе-К» на рынке мебельной промышленности Саратова и его основныерезультаты
Общество с ограниченной ответственностью «Атташе-К»было образовано 11 марта 2001 года и зарегистрировано Администрацией Кировскогорайона г. Саратова, согласно уставу фирмы. Целью создания общества являетсяудовлетворение потребностей населения в промышленных и продовольственныхтоварах, оказание платных услуг юридическим и физическим лицам, а также длярасширения экономических связей с предприятиями, организациями, учреждениями –юридическими лицами республик СНГ и других государств и для получения прибыли.
Изначально «Атташе-К» занималось исключительнопродажей офисной мебели. Не смотря на нехватку финансовых средств и неопытностьмолодых руководителей, компания медленно, но уверенно набирала обороты,расширяя ассортимент продукции, повышая уровень сервиса, сбытовой политики ит.д. И уже год спустя руководство «Атташе-К» приняло решение о попыткерасширения спектра деятельности фирмы, и дополнительно было созданопроизводственное подразделение. На тот момент производство мебелирассматривалось только как дополнение к основному виду деятельности — продажеготовой продукции не собственного производства.
Но производственная деятельность «Атташе-К» пошладовольно-таки успешно, что обусловлено тем, что на тот момент на Саратовскомрынке фирма выступила инноватором в данной отрасли. Дело в том, чтопроизводственная деятельность фирмы основывалась на индивидуальных заказах, ане на выпуске продукции массового производства. Дизайнер индивидуальноразрабатывал проекты для каждого клиента в зависимости от нужд и предпочтенийпоследнего. Тем временем остальные местные фирмы-производители выпускалистандартную мебель. Спустя примерно год, можно было увидеть заметныерезультаты, принесенные производственной деятельностью «Атташе-К». Фирмазаметно расширила свою клиентскую базу, увеличила объем товарооборота и,соответственно, прибыль. Уже на данном этапе развития, руководство «Атташе-К»понимало значимость маркетингового постулата, что нужно производить то, чтопродается, а не продавать то — что производится. Таким образом, торговаядеятельность фирмы стала побочной, и ей стало заниматься новое подразделениеООО «Атташе-К» — ТД «Атташе-К» (см. приложение 1. рис. 1). Следует такжеотметить, что, на наш взгляд, данная организационная структура не отвечаетсовременным требованиям рынка и сдерживает развитие данной компании. Поэтому мыпредлагаем преобразовать организационную структуру ООО «Атташе-К» (см.приложение 1 рис.2).
Добившись определенных успехов на рынке мебели, ООО«Атташе-К» не остановилось, напротив, сотрудники фирмы стали разрабатыватьновые проекты и планы по повышению качества продукции, снижению затрат напроизводство и, наконец, расширению спектра услуг. Итак, постепенно, «Атташе-К»диверсифицировало свою деятельность и стало производственным предприятием,захватившим определенные сегменты рынка и, к настоящему времени, занявшимустойчивую позицию на нем. На данный момент «Атташе-К» занимается производствомкорпусной мебели по индивидуальным заказам, а также продажей офисных кресел,стульев и мягкой мебели.
ООО «Атташе-К» относится к разряду малых предприятий.В ходе анализа экономической литературы, могу отметить, что наиболеераспространённую причину разорения малых фирм эксперты усматривают в отсутствииспособностей и опыта управленческой работы у их владельцев, которые зачастуюявляются и администраторами. Благие замыслы, личные сбережения и заёмные деньгивкладываются в предприятия, которые не управляются должным образом и в восьмислучаях из девяти терпят неудачу.
Стоит отметить, что с самого момента создания фирмы,ее руководство четко понимало, что настоящий бизнес — это целенаправленный,организованный поиск новшеств и, что важно, постоянная нацеленность на них.
В силу своего небольшого размера, фирма не имеетотдела маркетинга, но ведет грамотную, целенаправленную маркетинговую политику.«Атташе-К» имеет собственного маркетолога, в задачи которого входитсвоевременное обеспечение фирмы информацией, способствующей увеличению продаж иприбыли, и координация работ по производству и реализации продукции. Но следуетотметить, что по сути дела, маркетингом на фирме занимается каждый сотрудник,начиная с директора и заканчивая продавцом-консультантом.
Если рассматривать ООО «Атташе-К» с момента егосоздания по настоящее время, то можно выделить две четко выраженные стратегиифирмы — стратегия диверсификации и инновационный маркетинг.
Сменив сферу своей деятельности с торговой напроизводственную, фирма не только диверсифицировала свою деятельность, но ивыступила инноватором на рынке, как это уже было отмечено ранее. В настоящеевремя изготовление мебели на заказ уже не является редкостью на саратовскомрынке, существует масса фирм-конкурентов, занимающихся подобной деятельностью.Появилась необходимость в повышении эффективности деятельности за счетиспользования маркетингового инструментария для удержания старых клиентов ипобеды в борьбе за новые рыночные сегменты.
Маркетолог, совместно с другими сотрудниками фирмывыполняет ряд функций: исследование рынка; изучение конкурентов; прием заявокот потребителей и анализ потребительского спроса; прогнозирование объемовпроизводства на месяц, квартал, год; определение ценовой политики; организациясервисного обслуживания; разработка рекламной политики; планирование иорганизация участия в выставках; организация внешнеэкономической деятельности;разработка маркетинговой стратегии и плана маркетинга.
Проведенный анализ показал, что ООО «Атташе-К»периодически занимается проведением маркетинговых исследований рынка,потребителей и конкурентов, а также анализом и обработкой полученных данных.Персонал фирмы состоит из молодых, но образованных и высококвалифицированныхсотрудников, для которых периодически проводятся тренинги по маркетингу. Каждыйсотрудник фирмы занимается самообразованием, повышая тем самым уровень своихтеоретических знаний, которыми в последствии он делится с коллегами. Ежедневнопроводится планерка, на которой методом мозговой атаки на основе данных,полученных в ходе исследований, принимаются решения по той или иной проблеме.
Политика фирмы в отношении потребителей ведетсяцеленаправленно по трем достаточно узким сегментам. Это физические лица сдостатком выше среднего и крупные предприятия и учебные заведения.
Среди юридических лиц, можно выделить таких постоянныхклиентов, как СГСЭУ, ИБИДА, ГИПРОНИИГАЗ и ВНИПИгазодобыча. Для данныхпотребителей практически в каждом квартале выполняются значительные объемыработ. Как правило, они заказывают офисную мебель для кабинетов руководителей иоборудования учебных аудиторий, а также приобретают значительное количествостульев и офисных кресел. Для этих клиентов важно высокое качество идолговечность продукции, система скидок и кредитование, а также скоростьвыполнения заказа. Заметная доля в общем объеме продаж приходится напотребителей с высоким уровнем достатка. Клиентская база в данном сегменте неявляется очень большой. Тем не менее, каждый индивидуальный заказ требуетбольшого объема работ и приносит значительную прибыль. Данный класс потребителейотличается высокими требованиями к качеству выпускаемой продукции ипотребностью в эксклюзивной мебели. Они, как правило придерживаютсяопределенного имиджа и стиля, которого необходимо строго придерживаться. Даннаягруппа потребителей наиболее интересна для «Атташе-К». Это обусловлено тем, чторазработка индивидуальных проектов является основополагающей в деятельностипредприятия. Клиентов рассматриваемой группы привлекают опытные дизайнеры,которые могут разработать эксклюзивный проект для каждого клиента в зависимостиот его вкуса и предпочтений, также скорость выполнения заказа и высокоекачество продукции.
Третья группа потребителей незначительна и не оченьинтересна для компании, тем не менее, она приносит определенную часть прибыли.Клиентов данной группы помимо качества, как правило, привлекает система скидоки возможность кредитования.
В связи с этим, ООО «Атташе-К» не распространяетрекламу, рассчитанную на широкий охват рынка. Рекламная деятельность фирмысводится к выпуску буклетов, которые распространяются в соответствующих кругахобщества и размещению рекламы в специализированном журнале «Территория». Крометого, привлечением новых клиентов занимается менеджер по работе с клиентами.
Как показывают исследования, ООО «Атташе-К» занимаетпозицию лидера на рассматриваемом рынке. Но стоит отметить, что существуетмасса фирм-производителей мебели, активно набирающих темпы роста.Рассматриваемые предприятия сегодня, в силу своей неопытности и молодости,рассчитывают на сегменты с более низким уровнем доходов, предлагая мебель нестоль высокого качества, но завтра они, возможно, смогут предложить клиентамтакие же услуги, а возможно и что-то более современное и интересное.
Основываясь на проведенном сегментировании, компанияООО «Атташе-К» способна осуществлять целенаправленные маркетинговые мероприятияпо каждому из сегментов. В целом, ООО «Атташе-К», для удовлетворения запросовпотребителей и расширения клиентской базы, использует следующие маркетинговыемероприятия:
1. В области товарной и ассортиментной политики:
— широкий ассортимент товара;
— формирование ассортимента продукцииосновывается на запросах потребителей;
— использование собственных наработок вобласти информационных технологий;
— использование высококачественногоимпортного оборудования и сырья для производства мебели.
2. Со стороны финансовой мотивации:
Øсистема скидок;
Øвозможность отсрочки платежа;
Øполитика высоких цен, соответствующихкачеству выпускаемой продукции;
3. С точки зрения сервисной политики:
üдоставка и установка мебели;
üвозможность возврата товара в случаенесоответствия качества или технических характеристик;
üвыполнение срочных заказов;
üквалифицированные специалисты поработе с клиентами.
Однако данных маркетинговых мер не достаточно вусловиях жесткой конкуренции и динамично развивающихся рыночных отношений. Длятого, чтобы далее развивать маркетинговый потенциал предприятия ООО «Атташе-К,необходимо получить более ясную картину о его положении на исследуемом рынке,проанализировать его сильные и слабые стороны, оценить угрозы и возможности.Для этого мы использовали в своей работе SWOT-анализ.
Целью проведения SWOT-анализа является определение места фирмы на рынке ипрогнозирование ее дальнейшей рыночной деятельности. Мы проанализировали и оценилипотенциал рассматриваемого предприятия, а также факторы, которые находятся внесферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на еестратегию. При этом учитывалось, что для успешного развития фирмы необходимо нетолько соответствие фирмы основным требованиям целевого рынка, но ипревосходство потенциала конкурентов.
При проведении SWOT-анализа данные были систематизированы по следующимгруппам: сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренниефакторы); благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночнойсреды (внешние факторы) (см. табл. 1).
При этом окончательную оценку сильных и слабых сторон,маркетинговых возможностей и угроз мы провели с помощью матрицы SWOT-анализа.
Здесь мы использовали перекрестный анализ для полнойоценки положения предприятия ООО «Атташе-К» на Саратовском рынке и выявили своиреальные возможности и угрозы:
/>
Рис. 2.9. Перекрестный анализ сильных сторонпредприятия с реальными возможностями и угрозами
Итак, начнем с оценки наших сильных сторон ивытекающих из них возможностей:
1. Опыт работы на рынке идолговременные контракты с производителями, дают преимущество фирме в условияхжесткой конкуренции.
Таблица 2.6.
Перечень основных критериев SWOT— анализа компании ООО «Атташе-К»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (strengths)
ВОЗМОЖНОСТИ (oррortunities)
ü опыт работы на рынке
ü широкий ассортимент товара
ü возможность выполнения эксклюзивных заказов
ü долговременные контракты с производителями сырья и комплектующих материалов
ü планирование транспортных маршрутов
ü наличие больших товарных запасов сырья и материалов на складе
ü высокое качество
ü оснащение специальным программным обеспечением
ü мотивация потребителей
ü рост числа постоянных клиентов
ü гарантия поставок
ü возможность выбора формы оплаты
ü система скидок
· развитие информационных технологий
· интеграционные процессы
· организация выставок и ярмарок корпусной мебели
· разработка систем автоматизированного учета сырья и комплектующих
· возрастание профессионализма потребителей
· увеличение количества коммерческих учебных заведений и фирм
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (weaknesses)
УГРОЗЫ (threats)
Ø небольшая рыночная доля
Ø недостаток производственных площадей
Ø несовершенство складского хозяйства
Ø небольшой радиус обслуживания
Ø высокие затраты на транспортировку
Ø низкий уровень системы управления товарными запасами
Ø значительная нагрузка на производственный персонал
Ø недостаточно развитая система маркетинговой информации
Ø невозможность оптимизации и четкого планирования запасов сырья и материалов
— нестабильность национальной валюты
— инфляционные процессы
— несовершенство налогового законодательства
— лицензирование импортного оборудования
— высокие таможенные пошлины
— обострение конкуренции
— рост безработицы, низкая покупательная способность населения
— неплатежеспособность части бюджетных и коммерческих учреждений
— низкий уровень транспортной инфраструктуры
— переход большинства потребителей на продукцию импортного производства
2. Уменьшение стоимости компьютерной техники иразвитие информационных технологий может быть использовано для оптимизациизапасов сырья и материалов на складе.
3. Возможности предприятия представляют собойположительные факторы (тенденции и явления) внешней среды, которые могутпривести к увеличению объема продаж и прибыли.
Далее следует остановиться на том, как мы можемиспользовать свои сильные стороны для того, чтобы избежать угроз внешней среды:
1. Широкийассортимент товара, возможность выполнения эксклюзивных заказов, рост числапостоянных клиентов позволяют избежать конкурентной угрозы.
2. Возможностьвыбора формы оплаты с отсрочкой платежа позволяет уменьшить негативное влияниенедостатка оборотных средств некоторых юридических лиц.
3. Нестабильнаяэкономическая ситуация в регионе, выражающаяся в росте безработицы, низкойпокупательной способности населения регулируется системой скидок икредитования.
Теперь рассмотрим наши слабые стороны, препятствующиеобширным возможностям и способствующие благоприятному развитию угроз внешнейсреды.
/>
Рис. 2.10. Перекрестный анализ слабых сторонпредприятия с реальными возможностями и угрозами
Для начала рассмотрим, как наши слабые стороны могутповлиять на возможности:
1. Несовершенство складского хозяйства, недостатокпроизводственных площадей и т. п. могут своевременному выполнению заказов.Небольшой радиус обслуживания может воспрепятствовать эффективномукоммуникационному процессу.
2. Слабаяконцентрация подобных фирм на рынке дает возможность расширения доли рынка, засчет роста числа потребителей, но замедляется из-за недостаточно развитойсистемой маркетинговой информации.
3. Минимизациятоварных запасов затрудняется несовершенством складского хозяйства и такжевысокими затратами на транспортировку.
Немаловажным является и то, что слабые стороны ООО«Атташе-К» в ряде случаев способствуют угрозам внешней среды, в частности:
1. Несовершенствозаконодательной базы усложняет выход на рынок
соседних регионов.
2. Слабо развитаясистема маркетинговой информации, несовершенство складского хозяйства,значительная нагрузка на сотрудников отдела производства и высокие затраты натранспортировку создают неблагоприятные условия существования фирмы в ситуацииобострения конкуренции.
3. Слаборазвитаятранспортная инфраструктура затрудняет доставку сырья и материалов, а такжетаких групп продукции, как стулья и офисные кресла.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильныестороны и возможности ООО «Атташе-К» на саратовском рынке, ставшие предпосылкойразработки рекомендаций по определению его потенциала при учете и ограничениивлияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества и,как следствие, увеличение доли рынка и прибыли предприятия.
Итак, в результате проведенного бенчмаркинговогоисследования было выявлено, что используемые маркетинговые инструменты являютсянедостаточными в условиях жесткой конкуренции, сложившейся на данном рынке. Наоснове полученных данных был разработан план маркетинга, структура ипоследовательность выполнения которого составляют коммерческую тайнупредприятия. Он призван помочь увеличить долю рынка, максимизировать прибыль иусовершенствовать систему управления и контроля.
На сегодняшний день рынок мебели в Саратовской областиявляется одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики.
На основе проведенного исследования (см. приложение 3.табл. 3.) можно выделить 3 основные группы конкурентов на данном рынке:
/ группа — фирмы, рассчитанные наклиентов с высоким уровнем доходов;
// группа — фирмы, рассчитанные наклиентов со средним уровнем доходов;
/// группа — молодые фирмы с небольшимбюджетом и фирмы рассчитанные на клиентов с низким уровнем доходов.
Каждая группа в свою очередь делится на более мелкиеподгруппы. Итак, рассмотрим каждую группу подробнее.
К / группе следует отнести такие фирмы какАтелье мебели «НБА», Дриада, Евроинтерьер, Мария, Рондо, Шатура,Телепорт, Эльскар и «Атташе-К». При этом в данной группе следует выделить триподгруппы: фирмы — производители, которые делятся на производителей всех видовкорпусной мебели и производителей кухонных гарнитуров и фирмы — продавцы.
Наибольшую конкуренцию для «Атташе-К» составляютТелепорт, Эльскар, Рондо, Дятьково и ателье мебели НБА, относящиеся к группепроизводителей всех видов корпусной мебели. Каждая фирма данной группы занимаетуверенную позицию на рынке, проводит целенаправленные маркетинговыемероприятия, имеет свою клиентскую базу и придерживается политики высоких цен.Рассматриваемые предприятия предусматривают систему скидок и индивидуальнуюработу с каждым клиентом. Они зарекомендовали себя как предприятия,производящие высококачественную продукцию в небольшие сроки. Массовая реклама,как правило, не характерна для рассматриваемых предприятий. Рекламараспространяется целенаправленно в специализированных изданиях, публикуется нанекоторых сайтах, большая роль уделяется личным продажам. Из рассматриваемыхфирм рекламой на массовом рынке занимаются только ателье мебели НБА и Дятьково,узнаваемость остальных брендов достаточно низкая. Рондо и Дятьково имеют по двадемонстрационных зала, что является их несомненным преимуществом. Для фирмыТелепорт производственная деятельность не является основной, основу составляетпродажа готовой продукции преимущественно итальянского и московскогопроизводства, это кухни, шкафы, прихожие, мягкая мебель, офисные стулья икресла. Для данной продукции характерно высокое качество, но, тем не менее, онане составляет конкуренции продукции, выпускаемой «Атташе-К», т.к. данная фирмапридерживается политики производства нестандартной мебели по индивидуальнымзаказам. Деятельность компании Эльскар более схожа с деятельностью «Атташе-К»,они также производят корпусную мебель и реализуют диваны московскогопроизводства и офисные стулья и кресла. Однако слабой стороной фирмы являетсяработа с клиентами. Продавцы-консультанты общаются с клиентами неуверенно,вероятно проблема в их неопытности, при этом наблюдается небольшая навязчивостьс их стороны, что также отрицательно сказывается на восприятии. Фирма Рондопроизводит качественную мебель для нескольких сегментов, она не останавливаетсяна клиентах с исключительно высоким достатком, клиенты со средним уровнемдоходов также смогут заказать себе мебель. Стоит отметить и предоставляемуюуслугу по оформлению кредита на покупку мебели. Тем не менее, несмотря на всепреимущества, необходимо обратить внимание на неудачное оформлениедемонстрационного зала и отсутствие каталогов производимой ранее продукции.
Следующая подгруппа данной группы представлена двумяфирмами-производителями кухонных гарнитуров, это Мария и Дриада. Несмотря нато, что они составляют конкуренцию только по одной группе товаров, они являютсядостаточно крупными и интересными производителями, в связи с этим я и выделилаих в отдельную подгруппу. Обе фирмы очень интересны и охватывают не толькосаратовский рынок, но и другие регионы России. Известно, что Мария активноразрабатывает и использует маркетинговые мероприятия, ведет эффективнуюрекламную политику. Кухни Марии продаются в четырех торговых точках г. Саратоваи имеют большой успех на нашем рынке. Они не только работают с индивидуальнымизаказами, но и выпускают кухни массового производства. Периодически проводятсъезды своих дилеров, проводят их в неформальной обстановке. Это дает возможностьне только закрепить деловые отношения, но еще и более детально узнатьпотребности конечных потребителей. Кухни Дриада не так известны и относительнонедавно появились на саратовском рынке. Тем не менее, стоит отметить оченьвысокое качество выпускаемой продукции. Они производят кухни как из МДФ и ЛДСП,так и из массива. Очень хорошо выставлена продукция в демонстрационном зале.
Третья подгруппа первой группы представлена фирмами — продавцами. Это известные на саратовском рынке Шатура и Евроинтерьер. Онипредоставляют широкий ассортимент товаров высокого качества, возможностькредитования и систему скидок. Они реализуют мебель преимущественно импортногопроизводства. Евроинтерьер также занимается и производством корпусной мебели,но это дополнительная деятельность фирмы, основная деятельность сводится кпродаже мебели итальянских производителей. Шатура имеет свои представительстваво многих регионах России. Предоставляет возможность заказа мебели по каталогами Энгельсских кухонь по индивидуальным проектам.
// группа представлена фирмами, рассчитаннымина клиентов со средним уровнем доходов. Это Астро, В — стиль, Самшит, Лен-Макси Мебель — city. Хотя фирмы данной группы неявляются основными конкурентами «Атташе-К» и не занимают лидирующих позиций нарынке, не стоит о них забывать. Они производят довольно качественную продукциюза небольшие сроки, предоставляют услуги дизайнера, занимаются рекламнойдеятельностью. Рассматриваемые фирмы достаточно устойчивы и, возможно, в скоромбудущем станут заниматься освоением новых сегментов рынка.
/// группа — молодые фирмы с небольшим бюджетоми фирмы рассчитанные на клиентов с низким уровнем доходов. К ним относятсяБелла, Керамин, Компи, Найди, Самеко, Black Red White, Статус и др. мелкие фирмы. Из нихнеобходимо выделить Black Red White, так как это сеть магазинов, реализующих готовуюпродукцию по низким ценам. Остальные предприятия данной группы занимаютнеустойчивую позицию на рынке, производят некачественную продукцию по низкимценам. Фирмы III группы не составляют конкуренции ООО«Атташе-К». Многие компании подобного рода не ликвидны и закрываются в течениегода, но некоторые из них все же могут добиться успеха на рынке и занятьустойчивую позицию на нем. Поэтому не стоит упускать подобные компании из поля зрения.
Проведенный анализ финансовой деятельности ООО«Атташе-К» показал, что в 2005 году наблюдается тенденция роста товарооборотаприблизительно на 10% по отношению к 2004 году. Это обусловлено грамотнойполитикой предприятия в области позиционирования, сегментирования, работы склиентами и т.д.
Итак, анализируя вышесказанное, можно сказать, чтохотя компания ООО «Атташе-К» и занимает одну из лидирующих позиций на рынке,положение ее не достаточно устойчиво. Мебельный рынок г. Саратова динамичнорастет и развивается и необходимо укреплять свои позиции и продвигаться впередсейчас, для того, чтобы не только выжить в конкурентной борьбе, но и заниматьпозицию лидера. Одержать победу в конкурентной борьбе возможно только за счетзавоевания новых потребителей и укрепления своих позиций на старых сегментахрынка.
Проведенный бенчмаркинговый анализ показал, что хотяООО «Атташе-К» занимает уверенную позицию лидера на рассматриваемом рынке,существует множество недочетов и проблем, которые препятствуют увеличениюобъемов прибыли. На мой взгляд, необходимо разработать план мероприятий длякаждого из выявленных сегментов. Однако общая стратегия должна предусматриватьдля всех клиентов возможность выбора оплаты, систему скидок и зачетов, высокоекачество выпускаемой продукции, высокий уровень сервиса и некоторые другиеаспекты.
Основываясь на стратегиях, выбранных по отношению ккаждой группе клиентов, ООО «Атташе-К» необходимо внести изменения вовнутреннем устройстве предприятия по ряду направлений в области ассортиментной,технологической, сбытовой, ценовой и конкурентной политики, а также рекламы ипродвижения предприятия.
Мероприятия по анализу ассортимента предприятия ООО«Атташе-К» должны быть направлены на сохранение и развитиеконкурентоспособности продукции как собственного производства, так и продукциизакупаемой с целью перепродажи. В связи с тем, что производство корпусноймебели динамично развивается, и на рынке постоянно появляются новыепроизводители, предполагается расширение ассортимента продукции и оказываемыхсопутствующих услуг (сокращение сроков доставки, оказание консультационныхуслуг и т.д.). Также планируется оснащение складского помещения новымоборудованием, разработка мероприятий, направленных на повышение квалификацииперсонала, оптимизация логистической цепи потока сырья и материалов, повышениеуровня системы управления товарными запасами, ускорение движения потоковмаркетинговой информации, повышение уровня эффективности работы с клиентами,расширение отдела производства, за счет чего намечено сократить сроки процессавоспроизводства.
Следует отметить, что для повышения производительноститруда и оптимизации коммуникационных процессов, необходимо изменитьорганизационную структуру предприятия.
Для того, чтобы ООО «Атташе-К» прогрессивно развивалосьи не отставало в развитии от других предприятий выпускающих мебель нарассматриваемом рынке, необходимо выявить основных конкурентов, определить ихпреимущества и недостатки перед рассматриваемым предприятием. При этом стоитобратить особое внимание на их ценовую, ассортиментную и сбытовую политику.
Необходимо также разработать систематизированнуюценовую стратегию на основе анализа себестоимости продукции, объема прибыли покаждой товарной категории и цен конкурентов. Также следует продолжать развиватьэффективную работу в области дисконтирования.
Специфика деятельности ООО «Атташе-К» и выбранныйцелевой сегмент обуславливают выбор вида рекламных носителей. В 2006 г.предполагается разместить рекламу в специализированных печатных изданиях, насайтах, чаще всего используемых крупными предприятиями и богатыми слояминаселения, подготовить каталоги имеющейся продукции, сделать почтовую рассылкупотенциальным клиентам, также возможен выпуск буклетов, календарей и другихподобных рекламных носителей, но при этом, стоит учитывать, что основная ставкаделается на личные продажи.
Не менее важно рассчитать тенденции сбыта по всемтоварным категориям. Продолжать предоставлять клиентам возможность выборасистемы оплаты (наличный /безналичный расчет, кредит). Необходимо такжеразработать проект по открытию дочерних предприятий в других регионах России.
В настоящее время мебельной промышленности проводитсяопределенная работа по перевооружению производства с тем, чтобы выпускатьконкурентоспособную продукцию. Об этом, например, говорит опыт работы мебельныхпредприятий Саратовской области. Одним из самых наглядных примеров перевооруженияпроизводства является АО «Саратовмебель».
Созданное на базе лесокомбината им. 1-ой пятилетки ещев 1993 году АО «Саратовмебель» выпускало только дверные блоки и полотна из ДВП.В связи с резким сокращением объемов жилищного строительства и повышениемтребований к качеству столярных изделий с 1994 г. АО «Саратовмебель» взяв кредит и закупив соответствующее оборудование начало осваивать первыеобразцы корпусной мебели «Рельеф». Проведя реконструкцию строящегося под складздания, ввело его в эксплуатацию уже как сборочный мебельный цех с использованиемследующего состава основного технологического оборудования по группам всоответствии с этапами производственного процесса.
Например, в производственном процессе подготовка облицовочных материалов(шпона натурального и синтетического) включает следующие операции: разметкашпона, поперечный и продольный раскрой, продольное ребросклеивание, склеиваниеторцов.
Проведенное бенчмаркинговое исследование показывает, что на предприятиидля поперечного и продольного раскроя шпона применяются и гильотинные ножницыНГ18-1, НГ28-1, бумагорезательные машины 2БР-136, стопорезки БРП-4М.Ребросклеивание делянок строганого шпона выполняют клеевой лентой, клеевойнитью и жидким клеем. Для ребросклеивания клеевой лентой используютсяребросклеивающие станки РС-6, РС-7; клеевой нитью — ребросклеивающие станкиРС-6М, РС-7М, PC-8, PC-9. Безленточное склеивание делянок шпона выполняют настанках РС-5. Для выполнения операции проклеивания торцов применяется станокПТШ-1. Подготовка рубашек из синтетических рулонных материалов производится налинии ЛРШ1, на которой выполняются операции продольного и поперечного раскроя иукладки рубашек в стопу. В настоящее время готовится к выпуску гибкаяавтоматическая линия ребросклеивания шпона (при поперечной подаче), раскрояленты на заготовки и оклеивания торцов. На ряде мебельных предприятий подготовкаоблицовочных материалов осуществляется на импортном оборудовании фирм«Купер», «Иостинг», «Рюкле» и «Торвеге»из Германии.
За рубежом для подготовки облицовочных материалов создано: оборудование спрограммным управлением для изготовления непрерывных полос шпона по длине;установки для автоматического выявления дефектов в шпоне; двухножевые станкидля обрезки пакетов шпона, оснащенные электронными устройствами длярегулирования ширины резания (фирмы «Иостинг» и «Хюммен»,Германия); столы для разметки пакетов шпона с использованием лазерного луча(фирмы «Иостинг» и «Купер»); комплект оборудования дляобработки шпона (фирма «Фишер», Швейцария), включающий станок дляфугования кромок шпона в пакетах FPA, станок для поперечного ребросклеиванияFQD, ножницы для резки шпона и укладывающее устройство. В управлении оборудованиемшироко используется современная электроника.
В настоящее время для раскроя листовых и плитных материалов напредприятии применяются форматно-обрезные станки, полуавтоматические и автоматическиелинии раскроя плит. К прогрессивным видам отечественного оборудованияотносятся: станок ЦТМФ для раскроя плит с программным управлением; линияраскроя МРП1, построенная на основе станка ЦТМФ с автоматизированнымзагрузочным и разгрузочным устройствами; форматно-обрезные станки ЦТЗФ-1, ЦТ4Ф.В качестве загрузочных устройств для подачи полноформатных листов ДСтП в станкидля раскроя используется манипулятор-загрузчик ЗВТ.
На ряде мелких предприятий для раскроя листовых и плитных материалов ещеиспользуют универсальные круглопильные станки Ц5, Ц6 с подвижной кареткой.
За рубежом совершенствование оборудования для раскроя происходит наоснове оснащения станков и линий числовым программным управлением, позволяющимобеспечить гибкость технологического процесса, возможность раскроя пооптимальной схеме, повысить точность раскроя и снизить до минимума затратывремени на переналадку оборудования. В последнее время наметилась тенденция ккомпоновке линий раскроя станками с одной пильной балкой или одним пильным суппортом,с одной пилой для продольного и поперечного раскроя (фирмы «Шеер»,«Антон», «Хольцма», «Швабедиссен», Германия). Приэтом снижение производительности компенсируется значительным (до 160 мм и более) увеличением толщины раскраиваемого пакета.
ЗАО «Энгельсская мебельная фабрика» одно из крупнейшихпредприятий области, специализируется на выпуске кухонной и офисной мебели издревесностружечных плит. Предприятие в настоящее время завоевало сегмент рынкамебели для кухни и успешно работает, реализуя свою продукцию в 42 регионахРоссии. Реализация продукции охватывает рынки России на 45% государств СНГ на1,5% г. Саратова и Саратовской области на 53 %.
Работы по достижению конкурентных преимуществ и совершенствованиюуправления производством в условиях возрастания нестабильности внешней средыпроводились на предприятии поэтапно с 1998 года. Помимо объективных причин,связанных с нестабильностью поставок сырья и материалов разнообразились запросыи требования потребителей и заказчиков. Система управления производством,функционирующая на полную мощность под влиянием возросшего на первом этапеобъёма производства изделий, приобрела в высшей степени динамичный характер. Вто же время общий порядок технико-экономического планирования,материально-технического обеспечения и производственного планирования,сложившийся на предприятии практически не изменившийся за последние годы, немог обеспечить постоянно растущий объём изменений. Четко обозначился разрывмежду функционированием основных подразделений предприятия. Основная нагрузкапо организации учёта изменений рыночной среды легла на отдел сбыта, чтопотребовало качественного изменения существующих подходов к организацииуправления всего предприятия. Система управления предприятием сталаориентироваться на рынок. Возникла насущная потребность в переходе на новуюконцепцию управления связанной с достижением конкурентоспособности продукции.Особенностью данного проекта являлось то, что его реализация позволила создатькачественно новое производство.
В последнее время в современных изделиях мебели часто используются деталисложного контура. Облицовывание и обработка кромок таких деталей представляетзначительные трудности. Отечественного оборудования для выполнения этихопераций нет. За рубежом станки для обработки кромок деталей сложного профилявыпускаются фирмами «Брандт» и «Хельма» (Германия).
Фирмой «Брандт» выпускаются малогабаритные станки KTV-51 иKTD-51, серия станков R20-27. Станки гаммы R20-27 позволяют производитьрациональное облицовывание и обработку кромок круглых, овальных, прямоугольныхи закругленных деталей.
Компоновка станков всегда одинаковая: вращающийся рабочий стол,кромкооблицовочный агрегат и агрегат для снятия свесов. Кромкооблицовочныйагрегат может быть оснащен торцовочным ножом для разрезания кромочногоматериала.
Для щитовых деталей облицованных поливинилхлоридными пленками наиболеепрогрессивным методом формирования кромок является метод складирования, дляреализации которого за рубежом выпускается специальное оборудование. Примеромможет служить станок RLS «Фальтомат» немецкой фирмы«Бетхер-Гесснер».
Для повышения эффективности использования технологических линий, начинаяот раскроя плит до отделки при изготовлении мелких деталей, производится выпускданных деталей в кратных щитах с последующим раскроем. Для выполнения операциичистового раскроя облицованных и отделанных щитов на кратные заготовкиразработаны автоматические линии с программным управлением МРД-1 и станокоднопильный ЦРЛ40, оснащенный загрузочным устройством. Раскрой на предприятиистал выполняется двухпильными агрегатами, конструкция которых такая же, что и устанков для чистового раскроя ламинированных плит.
После форматной обработки и облицовывания кромок в щитовых деталях мебелисверлят присадочные отверстия под различную фурнитуру.
Для сверления отверстий применяют одно- и многошпиндельные вертикальные игоризонтальные станки. Используются сверлильно-пазовальные одношпиндельныевертикальные станки СВП-2, СВА2, одношпиндельный горизонтальный станок СВПА-2,многошпиндельный горизонтальный СВ-8. В последнее время все больше сталиприменять комбинированные вертикально-горизонтальные многошпиндельные станкидля сверления отверстий в пласти и кромках щитовых деталей.
На большинстве отечественных предприятий используется отечественныйсверлильный многошпиндельный горизонтально-вертикальный станок СГВП-1А савтоматическим питателем и укладчиком заготовок. Станок оснащен шестьюсверлильными агрегатами, на которых при использовании дополнительных насадок можетбыть установлено до 150 рабочих шпинделей. Кроме станка СГВП-1А практически накаждом мебельном предприятии разрабатывается и используется различноенестандартное оборудование для сверления присадочных отверстий.
Зарубежное современное сверлильное оборудование представлено широкойгаммой станков. Чаще всего станки оснащены двумя горизонтальными сверлильнымиагрегатами для сверления отверстий в кромках щитовых деталей; четырьмявертикальными агрегатами для сверления отверстий и выборки пазов на пластях ичетырьмя дополнительными агрегатами. Ведущими в производствесверлильно-присадочных станков являются немецкая фирма «Виике» иитальянские фирмы «Морбиделли», «Бусселато» и«Биессе».
Специальный сверлильный станок ВРЗО фирмы «Виике» имеет три осис ЧПУ. На станке выполняются следующие операции: сверление отверстий, сверлениегнезд под фурнитуру, сверление рядов отверстий, сверление отверстий в торцах, атакже в передней и задней кромках посредством крестообразной сверлильнойголовки, выборка прямолинейных пазов, фрезеровка прямолинейных, криволинейных икруговых поверхностей. Схемы сверления и фрезерования программируются закороткое время и могут в любое время вызываться из памяти ЭВМ для отработки.Укладка и съем деталей производятся вручную.
Оборудование для выполнения сверлильно-присадочных работ требует большойгибкости в связи с необходимостью обработки большого количества типоразмеровщитовых деталей с различным расположением и количеством отверстий и пазов, атакже в связи с изготовлением изделий мебели мелкими, средними и крупнымипартиями. Все это требует автоматизации процесса сверления. За рубежомсоздаются обрабатывающие сверлильные центры, оснащенные ЧПУ, в которыхуправление ходом процесса осуществляется персональным компьютером по предварительноразработанным программам в диалоговом режиме. На обрабатывающем центре за однуустановку может выполняться следующий комплекс операций: автоматическаязагрузка деталей, позиционирование детали; автоматическая подача сверлильныхагрегатов для сверления отверстий в верхней пласти; автоматическоепозиционирование агрегатов для сверления отверстий в кромках щитов, для выборкипазов в пластях, для выборки пазов в кромках, для сверления гнезд подфурнитуру; автоматическая подача клея и забивка шкантов; выгрузка и укладкадеталей. Такие обрабатывающие центры могут быть рассчитаны на 250 и болеепрограмм сверления по различным позициям.
Примером таких сверлильных обрабатывающих центров может служить станокUniversal 60 итальянской фирмы «Морбиделли» работающий напредприятии. На этом центре могут одновременно обрабатываться четыре детали. Станокможет оснащаться горизонтальными сверлильными агрегатами с 8, 9 и 10независимыми шпинделями, перемещающимися в двумерном пространстве по осям X иY, горизонтальным сверлильным агрегатом с двойным шпинделем, перемещающимся пооси X или Y. На станке также установлены концевая фреза для выборки различных отверстийи фреза для выборки пазов различной конфигурации. Работой всех агрегатовуправляет компьютер. Агрегаты станка располагаются по четырем осям. Детали,подлежащие отделке, должны иметь гладкие поверхности шероховатостью 32 мкм приотделке полиэфирными лаками и 16 мкм при отделке нитроцеллюлозным илиполиуретановыми лаками. Поэтому механическую обработку щитовых деталейзавершает шлифование или термопрокат.
Щитовые детали мебели, облицованные натуральным шпоном, шлифуют на узко-и широколенточных станках. Применяют отечественные позиционные станки ШлПС–5 –станок шлифовальный ленточный с ручным перемещением утюжка и стола; ШлПС-7 — станок шлифовальный с механизированным перемещением стола и ручным перемещениемутюжка; двухленточные станки проходного типа ШлПС-9 и ШлПС-10 с протяжнымутюжком и конвейерной подачей; трехленточные станки проходного типа ШлПС–11 иШлПС–12 с протяжным утюжком и конвейерной подачей; широколенточные станки ШлК-6и ШлК-8 с конвейерной подачей и осцилирующим движением ленты; широколенточные двухленточныестанки 2ШЛК, 2ШлКА и 2ШлКН., На базе широколенточных станков создана линияМШП-1, состоящая из загрузочного устройства, двух шлифовальных станков,кантователя и разгрузочного приспособления. Разработаны и используются линиишлифования МШП-3, ЛДШ-01, ДЛСА. Из импортного оборудования на мебельныхпредприятиях применяются станки фирмы «Карстенс» (Германия):широколенточный станок U/FKA-Junior с нижним расположением ленты; двухленточныйстанок FKA-Junior 2S с верхним расположением широких лент.
В производственном процессе применяются полуавтоматические узколенточныешлифовальные станки CAT/D с верхним расположением двух встречно вращающихсяшлифовальных лент итальянской фирмы «Тадлиабуе». Прижим шлифовальныхлент к обрабатываемой детали осуществляется с помощью управляемых автоматикойпневматических продольных прижимных балок. Отметим, что ведущими зарубежнымифирмами в области создания шлифовального оборудования являются«Хаземанн», «Эрнст» и «Бютфе-ринг» (Германия),«Тадлиабуе», «Имеас» (Италия), «Марубени»(Япония).
Фирма «Хаземанн» выпускает несколько шлифовальных станков,оборудованных системой автоматической компенсации разброса размеров обрабатываемыхдеталей до разницы в 2 мм. Станки имеют модульную конструкцию, позволяющуюустанавливать от двух до пяти шлифовальных агрегатов для продольного илипоперечного шлифования на один станок. Порядок размещения агрегатовопределяется необходимой последовательностью обработки, что позволяет выбратьзернистость шлифовальных лент.
Номенклатура и качество выпускаемой продукции сиспользованием данного оборудования стала отвечать требованиямконкурентоспособности. На предприятии осуществился переход от унифицированноймебели к выпуску наборов, ориентированных на потребителя типичных слоевнаселения. В настоящее время на предприятии используют как дорогие, так идешевые виды сырья, различную комплектацию бытовой техники и т.д. Напредприятии освоена технология производства параллельного выпуска мелких партийизделий по различным проектам, выпуск единичных изделий по заказам населения иторговых организаций.
В ходе проведённого бенчмаркингового анализа быливыявлены и использованы в качестве основы для разработки практическихрекомендаций конструторско-технологические, производственные и экономическиеособенности, характеризующие сложившуюся ситуацию в системе управленияпредприятием:
-необходимость частой смены и модернизации выпускаемойпродукции, рост объёмов технологических и конструкторских изменений;
-комбинирование элементов различных типов производства(от единичного до серийного), что повышает значение расчётов вариантовсогласования и оптимальной загрузки имеющихся оборудования и производственныхплощадей, технико-экономического нормирования;
-многовариантность и многономенклатурность продукции,связанная с наличием различных сегментов потребителей;
-рост объёма корректировок в производственный план инеобходимость создания системы учёта и оценки влияния этих изменений нарезультаты производственной деятельности;
-прямая зависимость ритмичной работы отсвоевременности поступления, а также качества поступающих материалов;
-низкий уровень автоматизации управления.
Большинство применяющихся в настоящее время системуправления на предприятие, рассчитаны на требования крупносерийногопроизводства, на которое и была ориентирована экономика 70-90-х гг. Сейчас ониустарели и пределы их возможностей начали обнаруживаться по мере попыток ихадаптации к изменению рыночных условий. Важнейшими вопросами, требующими решения,современного мебельного предприятия являются:
1. Интеграция разработки ипроизводства. Для решения проблем, вызванных увеличением количества модификацийизделий и повышения степени их специализации, необходима интеграция процессовразработки и производства.
2. Синхронизация спроса ипроизводства. Продукцию следует выпускать только после подтверждения заказа.Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущийспрос.
3. Реализация выпуска изделий наконвейере. Это означает решение задач 1 и 2 на поточном производстве. Серийноепроизводство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производстваотдельных изделий, заменяющую серийное производство.
Гибкое реагирование на уменьшение спроса, быстрыйпереход на выпуск другого ассортимента мебели, в том числе возможно только приизменении технологического процесса. Назревшую необходимость проведениятехнического перевооружения руководство предприятия решило путем разработки ивнедрения инвестиционного проекта, который предусматривает приобретения иустановку современного импортного оборудования производства Германии.
Проведенный анализ показал, что ЗАО «Энгельсскаямебельная фабрика» работает по замкнутому циклу и при перевооружении необходимосохранить в общем технологическую схему производства. При этом основной задачейстало поэтапная замена оборудования на наиболее ответственных участках технологическогоцикла, определяющих качество и технологичность изготавливаемой продукции.
В результате проведенного бенчмаркингового исследованияООО «Атташе-К» выявлено, что ещё не завершена работа по переводу предприятия намаркетинговую концепцию управления, отсутствует должное нормативноеобеспечение, не проводятся комплексные исследования рынка, отсутствуетмаркетинговое обеспечение при выводе новой продукции на рынок, не созданамощная система продвижения товаров, имеет место неэффективная реклама, отсутствуютнадежные каналы сбыта за пределами г. Саратова и области.
Саратовская область является одним изрегионов, представляющих интерес для потенциальных инвесторов. По результатамоценки инвестиционной привлекательности в рейтинге риска для иностранныхинвесторов (обзор «Инвестиционный климат регионов России», подготовлен«Альфа-Банком» и ТПП РФ). Саратовская область занимает место в лидирующейгруппе, охватывающей наиболее безопасные в инвестиционном отношении регионы исоставляющей примерно пятую часть субъектов Федерации. Как уже отмечалось выше,Саратовская область благоприятно размещена географически и обладает развитойтранспортной сетью, что создает оптимальные условия для перемещения сырьяматериалов и готовых изделий. Помимо уникального производственного текстильногокомплекса, область имеет все возможности для выполнения сложных разработок,развития технологии, производства нового оборудования. В области развитасистема профессиональной подготовки кадров, что позволяет формировать широкийрынок труда, включая инженерно-технических, работников, управленцев, ивысококвалифицированную рабочую силу. Следует также отметить благоприятный дляпредпринимателей уровень оплаты труда в регионе.
На формирование и модернизацию мебельнойотрасли значительное влияние оказывает политика Правительства области,способствующая развитию мебельного производства в целом. В частности, определены следующиеосновные направления развития мебельной промышленности на ближайшуюперспективу:
1. Максимальное использование имеющихсярезервов с целью снижения издержек производства, увеличения производительноститруда, повышения качества продукции и, как следствие, её конкурентоспособности.Большинство предприятий не обеспечивают необходимого соотношения цены икачества продукции. Себестоимость продукции на мебельных предприятияхпродолжает формироваться затратным методом – на основе слабо контролируемыхфактических издержек производства. Необходимо снижение издержек производства доуровня, соответствующего рыночным требованиям. Для достижения этого нужнооптимизировать материальные затраты на базе применения обоснованныхтехнико-экономических норм и нормативов, внедрить ресурсосберегающиетехнологии, заменить используемые импортные материалы отечественными аналогами,ввести жёсткий контроль за качеством и количеством применяемых материалов приизготовлении готовой продукции, сократить управленческие и прочиенепроизводственные расходы, реализовать и ликвидировать неиспользуемыепроизводственные фонды, оптимизировать производственные запасы,рационализировать схемы управления предприятием в сочетании с использованиемновых систем управленческого учёта: системы «директ-кастинг», «стандарт-кастинг».
2. Расширение экспорта мебели и еёкомпонентов. Здесь необходима активизация работ по расширению освоенных ипоиску новых рынков сбыта российской мебели в странах СНГ: эти рынкиприоритетны с силу их ментальности, структуры и отсутствия (практически) всоответствующих странах собственной мебельной промышленности.
3. Специализация и кооперацияпроизводства. Для налаживания эффективной работы мебельного производства вусловиях рынка необходима его глубокая специализация, обеспечивающаямаксимальную отдачу от основных фондов, а также наличие разветвлённойинфраструктуры производств, работающих на мебельную промышленность.Эффективность специализации и кооперирования подтверждается опытомреструктуризации АО «МК» Шатура», ОАО «Сходнямебель» и других предприятий. Кчислу положительных примеров предметной специализации входящих в производственнуюсистему предприятий следует отнести ЗАО «Васко», ОАО «Интерьер», ЗАО«Энгельсская мебельная фабрика», ОАО «Графское», ОАО «Калинка» и другие.
4. Максимально возможная заменаиспользуемых импортных материалов, фурнитуры, комплектующих, оборудования иинструмента для мебельного производства отечественными аналогами. Мебельотносится к материалоёмкой продукции, так как в общем объёме затрат стоимостьсырья и материалов составляет 50-60%.
Конечно, сегодня ещё не пришла пора полномасштабногосоперничества российской мебели с аналогичным товаром импортного производства.Однако, отечественные производители мебели выстояли в сложный для экономикистраны период, не ушли от конкурентной борьбы с иностранными производителями,не потеряли свои сегменты мебельного рынка, всё это говорит о том, что уроссийских мебельных предприятий есть будущее.
Проведенное бенчмаркинговое исследование показало, чтоособенность предприятий мебельной промышленности в современных условияхзаключается в том, что инициатива создания мебельной продукции, разработкистратегии, создания конкурентных преимуществ является в большей степенифункцией не мебельных предприятий, а заказчика. К особенностям можно отнести итот факт, что для большинства потребителей она выступает как продукт, создаваемыйдля удовлетворения материальных потребностей. Мотивом покупки может служитьприобретение нового жилого и нежилого помещения, увеличение жилплощади,повышение материального благосостояния, моральный и физический износ мебели.
Заключение
Анализ экономической ситуации сложившейся насаратовском рынке мебели приводит к выводу о том, что необходимым элементомформирующейся рыночной системы данной отрасли является развитие предприятийпроизводящих эксклюзивную продукцию.
В ходе проведенного исследования было выявлено, чторынок мебели является одной из наиболее динамично развивающихся отраслейэкономики г. Саратова. При этом стоит отметить, что в условиях жесткойконкуренции, сложившейся на данном рынке предприятиям необходимо планироватьсвой бизнес, в частности, в области маркетинга.
Специфика и особенности маркетингового планирования напредприятии ООО «Атташе-К» обусловлены рядом его внутрифирменных проблем итрудностей, возникающих во внешней среде, а также выбранным сегментом рынка.
В результате проведенного анализа были выявленысильные и слабые стороны предприятия, угрозы внешней среды, а также возможностиООО «Атташе-К». На основе этих данных можно сделать выводы о том, что принастоящем уровне маркетингового планирования в условиях динамично развивающихсярыночных отношений предприятие может не выдержать конкурентной борьбы и уступитсвои позиции молодым прогрессивным предприятиям. Тем не менее, разработкаэффективных маркетинговых мероприятий и, как следствие этого — плана маркетингапоможет не только укрепить его позиции на рынке, но и увеличить рыночную долюпутем завоевания новых сегментов.
Необходимо отметить, что основная массапредпринимателей не считает нужным выделять существенную часть денежных средствна маркетинговые мероприятия, не понимая их значимости. Однако опыт зарубежныхи ряда успешно функционирующих отечественных производителей мебели доказываетэффективность реализации маркетинговых мероприятий. При выявлении преимуществ инедостатков конкурентов, правильной сбытовой политике, качественноразработанных товарной и ассортиментной стратегиях, а так же, налаженнойсистеме ценообразования и рекламы, предприятие может избежать массы провалов инеудач, обусловленных незнанием рынка.
Учитывая специфику сферы деятельности рассматриваемогопредприятия и требования клиентов, необходимо поддерживать соответствующийуровень квалификации сотрудников ООО «Атташе-К».
Итак, можно выделить следующие основные проблемыданного предприятия:
— несовершенство складского хозяйства;
— небольшой радиус обслуживания;
— высокие затраты на транспортировку;
— низкий уровень системы управлениятоварными запасами;
— значительная нагрузка напроизводственный персонал;
— недостаточно развитая системамаркетинговой информации.
Но несмотря на все вышеперечисленные слабые стороныООО «Атташе-К» следует отметить, что оно занимает одну из лидирующих позиций насаратовском рынке мебели. Основной проблемой предприятия является укреплениерыночных позиций и завоевание большей доли рынка. Для этого ООО «Атташе-К»необходимо качественно планировать свою деятельность во всех сферах, вчастности в области маркетинга.
В заключение отметим, что для нормальногофункционирования предприятий-производителей корпусной мебели необходиморазрабатывать план маркетинга. Целью планирования маркетинга являетсяопределение позиции компании в данный момент, направление ее деятельности исредств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зренияосуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основойдля всех других видов деятельности компании, например для планированияраспределения, поступления наличных денег, численности и характера рабочейсилы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения.Этот план является эффективным инструментом управления и должен бытьпредоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессепланирования деятельности компании. Формальные процедуры планированиямаркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочнойперспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании.
Список используемой литературы
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник / Под ред. д.э.н., профессора Г.Л. Багиева. – М.:Экономика, 2001.
2. Беляевский И.К.Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы истатистика, 2001.
3. Березин И. С.Маркетинг и исследования рынков. М.: Русская Деловая Литература, 1999.
4. Данько Т.П.Управление маркетингом: учебник. М.: ИНФРА — М, 2000.
5. Джордж С.,Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии,применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). — СПб.: Виктория плюс,2002. — С. 196-197.
6. Деловойеженедельник «ЭКОНОМИКА И ВРЕМЯ». Санкт-Петербург N 41 (478) 28 марта2005 года.
7. Журнал«ЛеспромИнформ», октябрь 2004 г.
8. Журнал«Мебельный бизнес» № 10(35) декабрь 2004 г.
9. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. — СПб: ПитерКом, 1998. – 896 с.
10. Котлер Ф.,Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. / Пер. с англ. – 2-ое Европ.Изд. – М., СПб.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 1056 с.
11. Кунявский М.Е.,Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. –М.: Междунар. отношения, 2004. – 376 с.
12. Маркетинг напредприятиях малого и среднего бизнеса: теория, практика, организация: Научныйсборник. – Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 2000. – 231 с.
13. Материалыпресс-конференции, посвященной проведению 16-й международной выставки “Мебель,фурнитура и обивочные материалы”//МЕБЕЛЬ-2004.
14. Михайлова Е.А.Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002.
15. Михайлова М.Р.Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством // Методыменеджмента качества. № 5. — 2003.
16. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000– 640 с.
17. Хруцкий В.Е.,Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка:Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1999.
18. Экономика России. – М.: Госкомстат, 2004.
19. AakerD. Managing brand equity: capitalizing on the Value of Brand Name. N.Y.Macmillan, 1991.
20. Bauer P. Какой сервис имеет смысл? Бенчмаркинг в логистике, 1993.
21. Bruckhardt W. Цикл ключевыхвопросов о бенчмаркинге: новаторское и компетентное создание ценности, 1993.
22. Camp R.C. Benchmarking. The Search for Industry BestPractices That Lead to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwaukee,Wisconsin, 1989.
23. CasselC., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs //Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, No. 3. — 2001. — P. 212-222.
24. Cedigas. Natural gas in the World, Pans, 1997.
25. Coopers& Lybrand Consultants, Survey of Benchmarking in the UK. — CBI ManufacturingCouncil, London, 1993.
26. Furey T.R. Бенчмаркинг –ключ к созданию конкурентного преимущества на этапе зрелости рынка, 1987.
27. GhobadianA., Gallear D.N. Total quality management in SMEs // Omega, Vol. 24, No. 1. — 1996. — P. 83-106.
28. IEA, Oil, gas and coal. –Pans, 1997.
29. Krokowski W. Сравнение с лучшими в мире конкурентами. Бенчмаркинг вуправлении снабжением, 1993.
30. MembershipPackage. European Foundation for Quality Management, 2003.
31. MonkhouseE. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises //Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2, No. 4. — 1995. — P. 44-45.
32. Reves G., Pfleger E. Мировой класс вкачестве стандарта – как подняться к вершинам с помощью бенчмаркинга, 1993.
33. Study on Comprehensive Energy plan in East Siberia andFar East of the Russian Federation, second phase, executive summary, 1995,September.
34. van deWiele T. and Brown A. // Venturing down the TQM path for SMEs. — InternationalSmall Business Journal, Vol. 16, No. 2. — 1998. — P. 50-68.
35. Venetucci R. Бенчмаркинг: проверка реальностью стратегии и целей работы,1993.
36. World Energy Council, Survey of Energy Resources,Oxford, 1995.
37. World Energy Outlook, IEA, 1997.
38. Данные сайта: research.rbc.ru
39. Данные сайта: www.sarstat.ru
40. Данные сайта: sfbm.ru
41. Данные сайта: www.fira.ru
42. Данные сайта:www.mebeldub.ru