--PAGE_BREAK--
1.2. Сетевая структура и участники цепи поставок
Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, и организации приходят к различным вариантам. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не пропущены.
Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков последующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в процессе управления сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. К примеру, сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.
Самый простой способ представить цепь поставок – показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими видами деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, — последующими.
Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы непосредственно в организацию для осуществления с ней дальнейших операций, называется поставщиком первого уровня; поставщика, отправляющего материалы поставщику первого уровня, называют поставщиком второго уровня и т.д., пока цепочка не приводит к первоначальным источникам материалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи. Тех из них, кто получает продукт непосредственно после операций, выполненных в организации, называют потребителями первого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей первого уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д.
На практике большинство организаций получают материалы от множества разных поставщиков и передают свою продукцию самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, перемещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся. К примеру, производитель может рассматривать поставщиков сборочных единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей комплектующих – как поставщиков второго уровня, поставщиков материалов – как поставщиков третьего уровня и т.д. С другой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потребителей первого уровня, ритейлеров – второго, а конечных потребителей – как потребителей третьего уровня (рис. 1).
поставщики поставщики поставщики дистрибьюторы покупатели
уровней 3 и n 2 уровня 1 уровня
Рис. 1. Цепь поставок, сформированная вокруг фокусной компании
Определение границ сетевой структуры цепи поставок часто требует значительного времени и финансовых ресурсов для их уточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры наиболее подходящим решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции.
Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так и вертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепи поставок. Таким образом, можно выделить три структурные размерности сети[4]: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.
1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фокусная компания которой занимается сельскохозяйственной продукцией, будет смещен влево и располагаться ближе к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если в качестве фокусной компании рассматривается фирма, занимающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, то центр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к конечному потребителю.
2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т.е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т.е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Например, цепь поставок может состоять из начального поставщика, фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким образом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей нескольких уровней.
3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.
Таким образом, границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Например, длинная и широкая сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокусной компанией в сторону конечного потребителя может сочетаться с короткой и узкой структурой со стороны потребителя. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок. Например, по мере того как фокусная компания все больше переходит от варианта взаимодействия с большим числом поставщиков к варианту одного поставщика, цепь поставок будет становиться более узкой. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие решения об аутсорсинге, расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее.
Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), поставщиков, потребителей и посредников, оказывающих разные вспомогательные услуги. В их число входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, либо косвенно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уровней от начального до конечного. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастет до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью эффективного управления необходимо установить такие критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных участников для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом.
Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.
Ключевые (основные) участники цепи поставок – это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.
Вспомогательные участники цепи поставок – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.
Изо всех видов деятельности, связанных с управлением цепью поставок, наиболее важной, хрупкой, малоосязаемой и потому весьма уязвимой составляющей является, пожалуй, управление отношениями между ее участниками. Плохие отношения в любом из звеньев могут иметь катастрофические последствия для всей цепи поставок. Например, ненадежный источник каких-либо комплектующих может практически парализовать работу завода, что приведет к резкому увеличению сроков исполнения заказов, повышению издержек и значительным проблемам во всей цепи поставок – вплоть до конечного потребителя.
Чтобы избежать подобных проблем, организации должны как можно лучше разобраться в своих процессах и уяснить проблемы, связанные с качеством и сроками поставок, возникающие у их поставщиков. Это поможет им более эффективно обслуживать своих потребителей. Сегодня все чаще компании пытаются развивать более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами и поставщиками, причем в некоторых случаях выстраивают даже многоуровневые системы отношений. Учитывая зависимость фирм от эффективности поставщиков, многие организации используют стратегии, способствующие улучшению таких отношений, включая более широкий обмен информацией между сторонами и развитие отношений типа «общей судьбы», что означает приверженность соответствующей компании единственному источнику поставок (или двум) на протяжении достаточно длительного времени.
Также необходимость улучшения управления отношениями с клиентами (CustomerRelationshipManagement– CRM) заставляет компании сосредоточиться на немногих крупнейших клиентах, обеспечивая им обслуживание «по высшему разряду». В наши дни многие организации ставят перед собой цель попасть в разряд «привилегированных клиентов», т.е. клиентов, которые получают доступ к определенным секретам технологии и материалам в периоды дефицита и т.п. По мере роста доверия между клиентами и поставщиками, входящими в цепь поставок, между организациями формируется более равномерный поток материалов и информации.
Более того, не следует забывать и о роли посредников в цепи поставок. Ниже перечислены некоторые выгоды от хорошо спланированных цепей поставок с учетом налаженной системы взаимодействия с поставщиками:
1. производители осуществляют операции в наиболее подходящих для этого местах, независимо от места размещения заказчиков
2. производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам
3. оптовики размещают крупные заказы, а производители при этом снижают затраты на единицу продукции, что дает возможность предлагать покупателям скидки
4. оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ритейлерам возможность выбирать нужные им товары
5. оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более оперативно выполняют их заказы
6. ритейлеры могут осуществлять небольшие операции, что позволит им более оперативно реагировать на запросы потребителей
7. перевозка упрощается и становится более дешевой, поскольку перевозят меньшее число более крупных партий
Ключевым элементом улучшенных отношений с поставщиками и потребителями будет использование объективной системы измерения экономических показателей, которая позволяет убедиться в том, что все участники процесса действуют именно так, как ожидалось, и удовлетворяют установленным критериям и целям. Кроме того, участвующие стороны должны поставить перед собой четкие цели, сформулировать свои ожидания и выявить потенциальные источники конфликтов, чтобы облегчить процесс взаимодействия и совместного решения проблем. В результате такого взаимодействия начинает расти доверие между покупателями и поставщиками, что ведет к дальнейшим улучшениям.
1.3. Координация и интеграция в цепях поставок
На рис. 2[5] в обобщенном виде показано представление логистики в границах организации как ряда взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции. Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и поэтому в организации могут быть выделены специальные подразделения: по закупкам, по перевозкам, складированию, распределению и т.д.
Складирование Физическое
Контроль Комплек- распределение
Закупки за запасами тация Исходящие
Входящие Грузопере- Объеди- транспортные
транспортные работка нение потоки
потоки Получение
Коммуникации
Размещение
Рис. 2. Логистическая деятельность
К сожалению, такое деление логистики, приводящее к фрагментации цепи поставок, порождает множество проблем:
· в организации появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;
· происходит дублирование усилий и снижение производительности;
· ухудшается процесс коммуникации между отдельными частями организации;
· повышается степень неопределенности в работе цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;
· планирование становится затруднительным.
Наилучший способ избежать вышеуказанных проблем – рассматривать логистику не как серию отдельных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию.
Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает такое понимание бизнеса, где отдельные компании рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.
В интегральном подходе к логистике, а также и к управлению цепями поставок, наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к консолидации логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. SupplyChainменеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются SupplyChainдепартаменты.
Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция требует, чтобы всем работникам организации обеспечивался доступ к интегрированной информационной системе, охватывающей множество функций и физических размещений. Она нередко достигается с помощью ERP-системы, охватывающей всю компанию и связывающей между собой все внутренние подразделения в единую интегрированную систему. Внешняя интеграция относится к системам, которые связывают между собой компанию, ее внешних поставщиков, а также потребителей. Данный тип интеграции дает возможность всем участникам цепи поставок совместно пользоваться важной для них информацией, такой как прогнозируемый спрос, наличие заказов и уровни товарно-материальных запасов по всей цепи поставок. Системы, которые используются для интеграции участников цепи поставок, включают различные системы планирования, системы связи через Интернет, сетевые коммуникации и так называемый «электронный обмен данными» (EDI).
Пример внешней интеграции.Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (рис. 3[6]).
Элизабетвилл Пустые бутылки Джонстон
Распределительный
центр
Рис. 3. Внешняя интеграция по транспортировке
Объединение интересов всех участников логистической цепи приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:
- отношение к партнеру по логистической цепи как к конкуренту;
- недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
— различные цели, приоритеты деятельности;
- различия в способах обработки информации, контроля, управления;
- различный уровень профессиональной подготовки персонала;
- географический разброс и др.
Чтобы избежать подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Существуют несколько способов того, как организации могут сотрудничать друг с другом. Если у компании накоплен хороший опыт работы с каким-либо поставщиком, она будет продолжать пользоваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, выгодные обеим сторонам. Иногда небольшие компании совместно осуществляют закупки, чтобы получить дисконтные скидки за объем закупок, обмениваются информацией через EDI, консолидируют грузы для перевозки и т.д. Такое сотрудничество относится к неформальным соглашениям, которые предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий.
Когда организации налаживают хорошие взаимоотношения друг с другом, у каждой из них может возникнуть чувство, что они получают лучшие из возможных результатов и что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. В этом случае они могут стремиться заключить долгосрочные обязательства, гарантирующие, что их взаимные выгоды будут сохраняться и в будущем. Это становится основой для образования стратегического союза или партнерства.
Также различают горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Вертикальная интеграция показывает, в какой степени цепь поставок принадлежит одной организации. Если, к примеру, организация не хочет ограничиться уровнем партнерства, она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Это позволяет ей в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и не обязательно их контролировать. Еще один вариант – когда две компании создают совместное предприятие, т.е. обе структуры бизнеса вкладывают деньги, чтобы создать третью компанию, которой они будут владеть совместно. Наиболее частым является вариант, когда одна организация просто покупает другие организации, действующие в ее цепи поставок.
Рис. 4. Уровни вертикальной интеграции
Интегрированный подход создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики при осуществлении координации действий, выполняемых независимыми, но наделенными общей ответственностью, в рамках достижения целевой функции, звеньями логистической системы.
Принято выделять межфункциональную логистическую координацию – согласование деятельности функциональных подразделений компании, участвующих в продвижении материальных потоков для достижения общих целей, и межорганизационную координацию – согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами для достижения запланированных целей цепи поставок (рис. 5[7]).
Рис. 5. Объект логистической координации
Наличие проблемы координации в фирме заключается в том, что традиционная организация управления в большинстве промышленных и торговых компаний связана с функциональным обособлением структурных подразделений, например, отдела снабжения, производственно-технического отдела, финансового, службы сбыта и т.п. В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными целями функционирования, системой оценки результатов деятельности, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях, между подразделениями фирмы возникают конфликты, разрешение которых является обычно задачей топ-менеджмента компании.
Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например, уровни запасов, логистические издержки, ассортимент продукции, длительности логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных за другими подразделениями. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок или сбыта, что приводит к конфликтным ситуациям между данными подразделениями при выполнении транспортировки, складирования и грузопереработки.
Большое значение для координации цепи поставок имеет понятие «хозяина» логистического процесса в цепи. По умолчанию «хозяином» логистического процесса является обычно фокусная компания, которая в своей организационной структуре управления создает службу логистики, назначением которой является администрирование логистической системы, выстраиваемой в пределах цепи поставок. В этом случае на службу логистики возлагается и функция межорганизационной координации, т.е. согласование действий всех контрагентов (поставщиков, потребителей, посредников), устранение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций.
Однако, в современном интегрированном подходе к управлению цепями поставок очень часто функции межорганизационной логистической координации передаются посредникам – системным логистическим интеграторам (4PL-провайдерам). Они являются «менеджерами цепочки поставок, которые сводят ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляют им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок».
Проблема межорганизационной логистической координации, хотя и является относительно новой (она возникла в связи с внедрением в 1980-х — 1990-х годах концепции интегрированной логистики), очень активно изучается и обсуждается в экономически развитых странах в рамках концепции Supply Chain Management. Межорганизационная и межфункциональная логистическая координация является неотъемлемой частью всех функций управленческой деятельности: планирования, организации, мотивации и контроля, связующих их процессов коммуникации и принятий решений, а также она обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков в сети распределения и согласует работу всех участников интегрированной или цепи поставок.
Глава 2. Построение цепи поставок компании ООО «Марс»
2.1. Общая характеристика компании
Общество с ограниченной ответственностью ООО «МАРС» было образовано 15 мая 2008 года, когда межрайонной инспекцией федеральной налоговой службы Санкт-Петербурга было выдано свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц. Согласно общероссийскому классификатору видов экономической деятельности компания «Марс» занимается оптовой торговлей прочими машинами и оборудованием общепромышленного и специального назначения.
В эту подгруппу можно отнести продажу уборочной техники для городского коммунального хозяйства — основной вид торговли ООО «Марс».
Условно машины городского коммунального хозяйства можно разделить на 4 основные группы:
· машины, используемые для содержания дорог и внутридворовых территорий;
· ассенизаторские, илососные и каналопромывочные машины;
· мусоровозы;
· снегоочистители и снегопогрузчики[8].
К основному ассортименту спецтехники, предлагаемой ООО «Марс», относятся дорожно-уборочные машины, а также поломоечные и подметальные машины для уборки различных видов внутренних помещений производства итальянской клининговой компании DulevoInternational. В июле 2009 года между ООО «Марс» и DulevoInternationalбыл подписан дистрибьюторский договор на эксклюзивное дилерство на всей территории Российской Федерации.
Бренд Dulevoвозник еще в 1976 году благодаря инициативе группы опытных инженеров и многочисленным исследованиям. В настоящий момент эта компания является ведущим производителем уборочной техники в Италии, а также считается одним из мировых лидеров в своей сфере. Модельный ряд Dulevo начинается с самых малых ручных машин и заканчивается магистральными пылесосами и сложной дорожно-уборочной техникой, такого разнообразия выпускаемой продукции не обеспечивает ни один производитель в мире.
Как уже было отмечено выше, уборочные машины Dulevoсоставляют основной объем продаж компании «Марс». Также «Марс» занимается продажей других видов техники: снегоочистителей и снегопогрузчиков, промышленных мини-погрузчиков и мини-экскаваторов, тракторов. Объяснить такую дифференциацию ассортиментного ряда можно двумя причинами:
1. благодаря высокому качеству, уборочная техника Dulevoслужит очень долго (гарантия составляет от 5 до 7 лет)
2. многие российские компании, в частности, малого и среднего бизнеса, до сих пор предпочитают «ручной труд» и не видят преимуществ в покупке дорогих машин (цены варьируются от 800 € до 150 000 €)
Более того, необходимо учитывать, что «Марс» — очень молодая компания, только начинающая позиционировать себя на рынке, и вследствие указанных причин просто не смогла бы продолжать свою деятельность, ограничиваясь лишь одним видом техники. Выбор же тракторов, погрузчиков и т.д. для продажи обусловлен тем, что с самого своего образования компания ООО «Марс» являлась официальным дилером американской компании Bobcat, которая производит мини-погрузчики, мини-экскаваторы и навесное оборудование для своей техники. Компания Bobcat уже более 50 лет возглавляет список производителей малогабаритной строительной, коммунальной и агропромышленной техники, а также по аренде и продаже Bobcat. К сожалению, из-за разногласий между управляющими ООО «Марс» по поводу дальнейшего развития компании данное сотрудничество просуществовало недолго. Тем не менее, погрузчики Bobcatявляются одними из самых востребованных на рынке техники данного вида, поэтому ООО «Марс» все еще поддерживает связи с американской компанией и не отказывается от обсуждения вопросов поставки российским клиентам машин Bobcat.
В 2009 году руководство ООО «Марс» возобновило сотрудничество с финской компанией Lannen Tractors OY, прерванное на год из-за мирового финансового кризиса. Lännen– финская компания, производящая тракторы, в основном для строительной промышленности. Она также самостоятельно производит и запасные части для своих машин. Недавно LännenTractorsрасширила свой ассортимент, начав производить многофункциональные машины (тракторы-экскаваторы), и выкупила все акции шведской компании Lundberg(тоже производящей тракторы). Таким образом, LännenTractorsрасширила свою линейку продукции двумя новыми брендами:
· Lundberg;
· Hymas.
Производство многофункциональных тракторов и погрузчиков под брендами Lannen и Lannen-Lundberg на заводах Lannen в Финляндии и Lundberg в Швеции существует уже более пятидесяти лет, и их продукция пользуется огромным спросом не только на территории этих двух стран, но и по всей Европе (рис. 6).
Рис. 6. Основные регионы сбыта компании Lannen Tractors OY в 2004 и 2009 гг.
Кроме прямых контрактов с компаниями производителями ООО «Марс» заключила ряд субдилерских контрактов. К примеру, в 2010 году компания ООО «АстрА-техно», являющаяся официальным дилером американской компании Mustang, заключила договор с ООО «Марс» на поставку мини-погрузчиков Мустанг и навесного оборудования американского производства на условиях Инкотермс-2000. Компания Mustang Manufacturing Co Inc была создана в 1965 году, как завод по производству компактной специализированной техники, в частности мини-погрузчиков и мини-экскаваторов. Родина этого предприятия – США, штат Южная Дакота. Начиная с 2007 года, продукция компании Mustang представлена и в России, здесь открыто официальное представительство и множество сервисных центров.
Также в 2010 году был подписан субдилерский контракт с компанией ООО «Мульти-вуд» на поставку навесного оборудования шведской компании Holms Industri AB. На стадии согласования дилерский и субдилерский договоры с такими компаниями как:
· Ausa Center S.L.;
· Fiedler GmbH;
· CSF Srl;
· TrejonAB;
· ОАО «Автоспецоборудование».
Основными конкурентами ООО «Марс» на рынке уборочной и строительной техники являются производители таких всемирно известных брендов, как:
· Ravo;
· Hako;
· Skandia;
· Tennant;
· Fiorentini;
· Karcher;
· Multicar.
Можно сказать, что для ООО «Марс» конкурентная борьба является достаточно жесткой, т.к. машины других компаний не уступают технике Dulevoпо качеству. Тем не менее, оборудование Dulevoимеет ряд преимуществ: во-первых, оно обладает большей функциональностью, т.е может применяться для уборки различного вида мусора и подходить для использования на различных территориях (в то время как некоторые машины конкурентов предназначены для уборки лишь определенных площадей). Во-вторых, несмотря на то, что практически все компании, как DulevoInternational, так и ее конкуренты, были образованы довольно давно и имеют большой опыт работы в своей области, на российском рынке уборочной техники они малоизвестны, поэтому очень важно, чтобы дилеры умели правильно преподносить информацию о своей продукции. Компания «Марс» отличается тем, что на ее сайте можно найти полную информацию о любом виде техники с видеороликами для каждой модели, подробно описывающими процесс уборки, также у нее есть свои печатные каталоги, которые бесплатно рассылаются клиентам. Здесь стоит акцентировать внимание на том, что все данные представлены на русском языке, тогда как, большая часть каталогов конкурентов, к примеру, компании Fiorentini, содержит информацию только на английском языке. И наконец, одним из главных преимуществ техники Dulevoявляется относительно простое техническое обеспечение кабин уборочных машин, что значительно упрощает сервисное обслуживание. Дело в том, что многие компании, производящие клининговую технику, оснащают ее большим количеством электронных приборов, которые из-за своего специфического назначения нуждаются в специальных программах и оборудовании на случай ремонта, т.е. если с машиной что-то будет не в порядке, придется искать человека с определенными знаниями в области техники и электроники, чтобы осуществить ремонт. В свою очередь, техника Dulevoсконструирована таким образом, чтобы в случае неполадок любой человек с техническим образованием, не зная какой-либо дополнительной информации именно об уборочной технике, мог разобраться в возникшей проблеме.
Конкуренция, безусловно, является одной из главных проблем ООО «Марс», она мешает компании улучшить свои позиции на российском рынке уборочной техники и лишает ее клиентов, найти которых очень трудно. Среди других проблем компании можно выделить срывы сделок и большие затраты на транспортировку машин из-за границы. Срывы сделок обусловлены двумя факторами: во-первых, это финансовый кризис, сказывающийся на деятельности самих клиентов и их платежеспособности, а во-вторых, это иногда неправильная политика менеджеров по продажам, ослабление контроля за взаимоотношениями между компаниями. Кроме этого, большую часть финансовых ресурсов фирмы забирает организация транспортировки машин. Каждый раз при подготовке процесса поставки менеджер по логистике заново ищет перевозчиков. Это отнимает не только денежные средства, но и время. Поэтому руководству компании ООО «Марс», возможно, необходимо обратить больше внимания на данную проблему и рассмотреть вопрос о подписании партнерского договора с одним перевозчиком и обсудить вопрос о скидках и рассрочке платежа.
На сегодняшний день продажи компании ООО «Марс» можно охарактеризовать как стабильные. Хотя, как показано на рис. 7., продажи значительно упали за Iквартал 2010 года, так же как и в Iквартале 2009 года, этот факт связан в основном с «переходным» сезонным периодом в Санкт-Петербурге, в такое время снегоуборочные машины уже не нужны, а техника для летней уборки лучше закупается, как правило, непосредственно в начале лета. Низкие продажи во IIквартале 2008 года объясняются тем, что сама компания только начала свою деятельность в это время и смогла продать лишь несколько единиц оборудования. Недавно в апреле 2010 г. в Ленэкспо проводилась выставка различной техники, а также других средств и оборудования, предназначенных для клининга, на которой были представлены и машины Dulevo. В результате этой выставки было собрано большое количество информации о потенциальных клиентах и сегодня менеджеры по продажам уже ведут активную деятельность по налаживанию связей с новыми потребителями, но утверждать, что существует тенденция к увеличению объема продаж пока нельзя.
Рис. 7. Динамика продаж компании со IIквартала 2008 года по Iквартал 2010 года
Фирма ООО «Марс» активно развивает собственную дилерскую сеть, тем самым расширяя свое присутствие на всей территории Российской Федерации (рис. 8).
Рис. 8. Дилерская сеть компании ОО «Марс» на апрель 2009г.
Среди городов, где совсем недавно были открыты офисы дилеров – Пермь и Сочи. В ближайшее время планируется открыть офис в Москве. Полный список дилеров ООО «Марс» представлен на рис. 9.
Рис. 9. Дилеры ООО «Марс»
Как уже говорилось выше, компания ООО «Марс» образована достаточно недавно и еще многие отделы не функционируют полноценно, а некоторых отделов вообще нет. Поэтому руководство прибегает к аутсорсингу. Так юридическую поддержку осуществляет компания ООО «Наш юрист», а работу с персоналом — сотрудники фирмы ООО «Эквипменд трейд», в здании которой ООО «Марс» снимает помещение. Все это стало возможно в том числе и потому, что у всех этих трех фирм один учредитель и владелец.
Несмотря на неполную функциональность некоторых отделов фирмы, можно сказать, что ее организационная структура является линейно-функциональной (рис. 10):
Рис. 10. Линейно-функциональная структура ООО «Марс»
Функции отдела маркетинга, который стал незаменим в современной экономике, выполняют менеджеры по продажам и коммерческий директор. Ими разрабатываются основные стратегии маркетинговой деятельность фирмы, а более детальная проработка отдается на аутсорсинг дизайнерам и полиграфическим фирмам.
Приоритетным направлением развития ООО «Марс» является участие в городском тендере на поставку уборочной техники в рамках стратегии развития коммунального хозяйства Санкт-Петербурга на ближайшие три года. Это позволит компании не только обеспечить себя заказами на эти три года, но и доказать качество своей техники, что приведет к новым заказам от государственных и муниципальных предприятий города и Российской Федерации в целом. В ближайшее время планируется поставка первой машины в Сочи, что может стать началом длительного сотрудничества ООО «Марс» с компаниями, занимающимися строительством спортивных объектов к олимпиаде в Сочи в 2014 году.
2.2. Взаимодействие между участниками цепи поставок компании
Можно с уверенностью сказать, что абсолютно любая организация – это участник некоторой цепи поставок, который является либо фокусной компанией, либо поставщиком и/или потребителем, либо посредником, все зависит от того, с точки зрения интересов какой компании воспринимается данная сетевая структура.
Построение сетевой структуры цепи поставок в графическом виде отображает совокупность физических площадей, транспортных средств, а также поддерживающих систем и различных процессов, с помощью которых происходит управление производством и распределением товаров и услуг компании. К физическим площадям относятся заводы-изготовители, склады длительного хранения, грузовые транзитные терминалы, основные распределительные центры, порты, пункты переработки контейнеров и полуприцепов, которые принадлежат рассматриваемой компании, поставщикам, перевозчику, 3PL-провайдеру, розничному магазину или конечному потребителю. Транспортные средства – это любые виды грузовиков, товарные вагоны, грузовые корабли, самолеты и т.д. Наконец, к поддерживающим системам, управляющим и контролирующим цепь поставок, относятся системы управления заказами, складами, транспортом, стратегическое и оптимизационное логистическое моделирование, системы инвентаризации и пополнения запасов и т.д.
А) Сетевая структура цепи поставок компании ООО «Марс» представлена ниже на рис. 11.
Рис. 11. Сетевая структура цепи поставок компании ООО «Марс»
Поставщиками первого уровня компании ООО «Марс» являются:
1. Dulevo International (Италия)
2. Bobcat(Америка)
3. Lännen (Финляндия)
4. ООО «Мульти-вуд» — дилер шведской компании HolmsIndustriAB
5. ООО «АстрА-техно» — дилер компании Mustang(Америка)
6. Заводы, производящие запасные части (которые могут поставляться не только компаниями производителями самих машин, но и другими заводами, расположенными в разных странах Европы и специализирующихся на изготовлении запасных частей для данного вида техники).
К поставщикам второго уровня относятся заводы Mustangв Америке и Holms IndustriABв Швеции, они осуществляют продажу своей продукции через официальных дилеров. Поставщиками второго уровня можно назвать и нефтехимический завод, а также завод, осуществляющий первичную обработку металла. Все поставщики ООО «Марс» (кроме дилеров) являются производителями. Каждый месяц они планируют необходимое количество материалов для изготовления своей техники, эта информация поступает на нефтехимический и металлообрабатывающий заводы и после оплаты заказа на заводы производителей машин доставляется продукция нефтехимической промышленности, к примеру, полиэстер для производства фильтров уборочных машин, полипропилен, из которого изготавливаются чистящие щетки, пластмасса для корпусов ручной техники, а также листовой металл для изготовления негабаритного оборудования (для уборки улиц). Начальными поставщиками являются, соответственно, нефтяная скважина и места добычи металла.
К потребителям первого уровня рассматриваемой компании относятся ее дилеры. Полный список дилеров ООО «Марс» описан выше в пункте 2.1. этой главы. От дилеров в офис фирмы в Санкт-Петербурге приходят данные о заказе определенного количества машин, оплата заказа производится непосредственно на банковский счет ООО «Марс». Далее компания закупает оборудование у производителей, за свой счет доставляет его на свой склад и уже за счет заказчика доставляет его в другой регион РФ.
Конечных потребителей можно разделить на две группы: те организации, которым нужна техника для уборки внутренних и прилегающих территорий, т.е. банки, кинотеатры, торговые и бизнес-центры, больницы, образовательные учреждения и т.д. – любые предприятия, с которыми можно заключить одноразовую сделку, а также наиболее важные клиенты, с которыми поддерживаются длительные отношения. Среди таких компаний выделяются клининговые компании (Кросс-Нева, Клинтим), агенства недвижимости (Невский альянс, Квартира ЛюксСервис), ГУДСП (Государственное Унитарное Дорожное Специализированное Предприятие), ЖКС (Жилищно-Коммунальные Службы) и перегрузочные комплексы (Юг-2, Универсальный перегрузочный комплекс). Клининговые компании и агентства недвижимости наиболее интересны ООО «Марс», так как они представляют собой группы предприятий. Клининговым компаниям необходима качественная спецтехника для обслуживания своих клиентов, агентства недвижимости также заинтересованы в приобретении машин для уборки территории элитных домов (прилегающие территории, паркинги). ГУДСП специализируются на текущем содержании улично-дорожной сети Санкт-Петербурга, ЖКС также закупают технику Dulevoв основном для уборки дворовых территорий и улиц и, наконец, важными клиентами для ООО «Марс» являются перегрузочные комплексы из-за большого количества мусора, который остается после выполнения различных операций, связанных с перемещением грузов.
Можно сказать, что все вышеперечисленные потребители являются конечными, если речь идет о деятельности ООО «Марс» в Санкт-Петербурге, эти же виды покупателей, только уже в других городах РФ, также могут находиться либо на втором уровне в цепочке поставок, если техника приобретается у дилеров, либо являться конечными потребителями, если компания продает машины напрямую другой фирме, находящейся в другом городе.
Также ООО «Марс» поддерживает отношения с тремя группами посредников – во-первых, это рекламно-производственные агентства, изготавливающие визитки, каталоги, видеоролики с демонстрацией техники т.д. Без их услуг компания просто не может существовать, т.к. только при помощи таких «наглядных» материалов клиентам передается полная информация о продукции. Во-вторых, это транспортно-экспедиторские компании, к услугам которых прибегают для перевозки машин из Италии, Америки и Финляндии в Санкт-Петербург и другие города дилерам и конечным потребителям. На данный момент компания не поддерживает постоянные отношения с каким-либо перевозчиком, но в ближайшее время планируется рассмотрение вопроса о подписании долгосрочного транспортного договора. Основными видами транспорта для перевозки техники являются эвакуаторы, автовозы, грузовые фуры и железнодорожные контейнеры. Следующий вид посредников — это таможенные организации – компании, предоставляющие услуги таможенных брокеров, и сами таможни – Пулковская, Санкт-Петербургская и Акцизная. Основной документ, необходимый для осуществления поставки машин в Россию – государственная таможенная декларация (ГТД).
Теперь необходимо рассмотреть систему отношений компании ООО «Марс» с ее поставщиками, дилерами и клиентами и определить, таким образом, как именно происходит движение материальных, финансовых и информационных потоков между участниками цепи поставок организации (рис. 12).
Рис. 12. Схема хозяйственных отношений между участниками цепи поставок компании ООО «Марс»
Система отношений ООО «Марс» с поставщиками строится следующим образом. На заводы и в офисы дилеров Mustangи HolmsIndustriABот компании ООО «Марс» поступает информация о необходимом количестве машин. Далее заказанное оборудование готовится к отправке и в это время ООО «Марс» переводит денежные средства на оплату заказа. В обратном же направлении идут материальные потоки, т.е. осуществляется поставка заказанного оборудования. На склад фирмы техника поставляется за счет ООО «Марс».
Работа с клиентами осуществляется поэтапно: сначала менеджеры по продажам ООО «Марс» с помощью поисковых систем Интернет ищут потенциальных клиентов, их адреса, телефоны, звонят с предложениями о покупке уборочной техники. Затем, если клиент заинтересован в рассмотрении вопроса о покупке, ему высылаются каталоги и диски с видеоматериалами и другой информацией. На следующем этапе, если покупатель уже серьезно задумывается о приобретении оборудования, составляется коммерческое предложение, также подготавливается примерный текст договора. Наконец, после заключения сделки остаются лишь «организационные» вопросы: осуществляются переводы денежных средств в качестве оплаты заказа и менеджер по логистике начинает решать проблему транспортировки. Аналогичным образом осуществляется продажа машин клиентам через дилеров ООО «Марс».
Дилеры компании ООО «Марс» — организации, закупающие у нее сразу несколько единиц оборудования и продающие технику в своем регионе от ее имени, но за свой счет. Отношения с дилерами не требуют таких формальностей, как, к примеру, подготовка коммерческого предложения для потенциальных клиентов, поэтому после того, как дилеры сообщат менеджерам ООО «Марс» информацию о заказе, компания займется подготовкой транспорта для перевозки груза и после окончательной оплаты оборудование будет доставлено в место назначения.
Б) Типы связей между участниками цепи поставок ООО «Марс»
Участники цепи поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:
— управляемые связи;
— неуправляемые связи;
— отслеживаемые связи;
— связи с объектами, не входящими в цепь поставок.
Управляемые связи – это связи между фокусной компанией и наиболее важными с ее точки зрения объектами, которые она выделяет для интегрирования и управления. Для ООО «Марс» это, во-первых, связи с поставщиками и основными клиентами, с которыми поддерживаются длительные отношения (они перечислены в пункте А), дилерами и посредниками (т.к. к их услугами компания пользуется очень часто: изготовление визиток и каталогов; перевозка грузов – все это необходимо для работы компании). Во-вторых, это таможенные брокеры и непосредственно сами таможни. Все машины ООО «Марс» привозит из-за рубежа, поэтому очень важно как можно больше упростить процедуру растомаживания и контроля за сохранностью грузов.
Неуправляемые связи – связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними. В данном случае это связи с нефтехимическими заводами, нефтяной скважиной, местами добычи металла и заводами, осуществляющими его первичную обработку. ООО «Марс» считает нецелесообразным управлять этими связями, так как доверяет своим поставщикам, главная цель которых – производить качественное оборудование, соответственно, качество металла и продуктов нефтехимической промышленности тщательно проверяется самими поставщиками оборудования.
Отслеживаемые связи – это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Для рассматриваемой компании к такому типу связей относятся отношения с клиентами, с которыми проводятся одноразовые сделки. Хотя по своей сути эти связи являются критичными для фирмы, как уже говорилось выше в данной главе, из-за того, что уборочная техника рассчитана на работу в течение очень долгого срока и одной-двух машин хватает клиентам для уборки своих территорий, большая часть покупателей после завершения сделки просто остается в базе данных ООО «Марс», дальнейший мониторинг таких связей осуществляется редко, но, тем не менее, это отношения компании с конечными потребителями, которые нельзя назвать «ненужными». С одними клиентами ООО «Марс» может повторно связаться через год-полтора, а с другими – возможно, даже через несколько лет. Также к отслеживаемым относятся связи между дилерами американской компании Mustangи шведской компании HolmsIndustriAB. Эти поставки, безусловно, важны для ООО «Марс», но контроль за ними уже осуществляется самими дилерами, достаточно проводить временный мониторинг.
Наконец, у ООО «Марс» есть связи с объектами, не входящими в цепь поставок, но которые оказывают влияние на эффективность функционирования компании. Это связи с различными выставочными объединениями, к примеру, ОАО «Ленэкспо», и предприятиями, специализирующимися на продаже клининговой спецтехники или различных чистящих средств, время от времени организующими выставочные мероприятия. Такие мероприятия очень важны для компании, т.к. на них она может найти новых клиентов, возможно даже посредников.
2. 3. Информационная поддержка цепи поставокООО «Марс»
В работе компании ООО «Марс» большую помощь оказывают компьютерные программы как для всеобщего использования, так и созданные специально для руководителей и менеджеров, которые решают задачи планирования закупок и продаж, взаиморасчетов клиентами, управления поставками, анализируют товарооборот предприятия. Рассматриваемая компания еще очень молода и использует в своей деятельности небольшое количество программ, которые, тем не менее, являются жизненно важными для ее развития и управления бизнес-процессами, протекающими в ее цепи поставок. К этим программам относятся: сеть Интернет, система «1С: Альфа-Авто», а также встроенный в нее модуль CRMсистемы, предназначенный для управления взаимоотношениями с клиентами.
Сегодня, наверное, уже практически не существует предприятий, которые бы не использовали в своей деятельности сеть Интернет, поэтому, казалось бы, нет смысла объяснять очевидное и подробно рассказывать о ее применении. Но, с другой стороны, нельзя и совсем оставить этот аспект без внимания. Использование Интернет в компании «Марс» можно назвать одной из основ ее функционирования. Главная задача фирмы – продажа уборочной техники, а информацию о примерно 80% клиентов менеджеры по продажам находят именно в поисковых системах. Конечно, за все время его существования у ООО «Марс» уже появились клиенты, с которыми налажены довольно тесные связи, но базой для постоянного поиска новых потенциальных покупателей, безусловно, является сеть Интернет.
Следующая программа, используемая компанией, — это «1С: Альфа-Авто», которая представляет собой часть системы программ «1С: Предприятие», предназначенной для решения широкого спектра задач автоматизации учета и управления, стоящими перед динамично развивающимися современными предприятиями[9]. «1С: Альфа-Авто» — программа, которая служит для комплексной автоматизации оперативного учета автосалонов, технических центров и других организаций, основным видом деятельности которых является торговля автомобилями, оказание услуг по их ремонту, а также оптово-розничная торговля широкой номенклатурой автомобильных запчастей и шин. «Альфа-Авто» позволяет организовать работу склада, вести оптовую и розничную торговлю запасными частями, оказывать услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей, учитывать оплаты и отслеживать состояние взаиморасчетов с покупателями и поставщиками. Пользователи программы имеют возможность быстро формировать необходимые документы. Руководство может оперативно получать и использовать данные о различных аспектах деятельности компании. Система предоставляет информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Прогармма «Альфа-Авто» включает в себя следующие учетные модули:
· Запчасти
o Закупки
o Розничная торговля
o Оптовая торговля
o Работа по заказам
o Организация внутрифирменного товародвижения
· Автосервис
o Планирование ресурсов
o Оформление ремонта
· Финансовый блок
o Оплаты покупателей и поставщикам
o Бюджетирование
· Обмен данными
o Обмен данными с бухгалтерскими системами
o Обмен данными с каталогами производителей
продолжение
--PAGE_BREAK--Преимущества программы:
· Единая картотека транспортных средств.
· Поиск клиентов по различным данным (ФИО, вид деятельности и т.д.).
· Унифицированный, единый справочник адресов, содержащий координаты заказчиков, продавцов, потенциальных клиентов и сотрудников.
· Хранение историй всех клиентов.
· Возможность работы менеджеров только со своими клиентами.
· Отслеживание эффективности работ менеджеров.
· Отслеживание состояния заказа запасных частей.
· Уведомление менеджеров о поступлении номенклатуры по заказу покупателя.
· Простота предварительного просмотра всех печатных документов с возможностью экспорта во внешние форматы (txt, xml, pdf, html).
· Регистрация упущенного спроса.
· Возможность запрета продаж, осуществляемых ниже себестоимости товара.
· Отслеживание состояния документа для анализа и контроля бизнес-операций.
· Поддержка нескольких прайс-листов поставщиков.
· Печать прайс-листов как с помощью средств «1С: Предприятие», так и с помощью Microsoft Office.
Пока в компании ООО «Марс» используются не все функции данной программы, т.к. «Альфа-Авто» была установлена на офисные компьютеры совсем недавно. Среди активных функций выделяются следующие:
— составлена единая номенклатура продаваемой продукции, каждой позиции соответствует форма с детальным описанием машины[10]
— также составлена база данных, содержащая сведения о покупателях
— возможно хранение историй всех клиентов
— включена функция работы менеджеров только со своими клиентами
— отслеживается эффективность работы менеджеров
В ближайшее время менеджерами ООО «Марс» планируется разработка еще двух функциональных возможностей программы «Альфа-Авто» — создание истории продаж (закупок техники клиентами) и уведомление менеджеров о доставке продукции покупателям, а также создание номенклатуры запасных частей и форм, содержащих их подробные чертежи.
В программу «Альфа-Авто» также входит модуль CRM.
Управление отношениями с клиентами, известное как CRM (Customer Relationship Management), является неотъемлемой функциональной областью современной комплексной информационной системы предприятия.
CRM — это концепция управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия.
Работа с автоматизированным модулем CRM предполагает регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии отношений с клиентом. Тщательно улавливаются признаки опасного ухудшения отношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента[11].
Рис. 13[12]. Процесс работы с клиентами
Автоматизированная система CRMпозволяет делать следующее:
· использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента;
· хранить полную контактную информацию по контрагентам и их сотрудникам, историю взаимодействия с ними;
· регистрировать информацию о поставщиках: условия доставки товаров, надежность, сроки исполнения заказов, номенклатура и цены поставляемых товаров и материалов;
· анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами;
· регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов;
· оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок;
· проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей;
· анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций.
Автоматизированные механизмы управления отношениями с клиентами можно использовать не только как эффективное орудие в конкурентной борьбе за выгодных клиентов. Предоставляется хранилище информации о контрагентах предприятиях с удобными средствами доступа. Сотрудник, принявший звонок незнакомого ему клиента, может прямо в процессе телефонного разговора войти в курс дела, оперативно пролистав сведения о клиенте и о последних контактах с ним на экране своего компьютера.
Возможности CRMв компании ООО «Марс» могут быть востребованы коммерческим директором и менеджерами по продажам.
Система управления отношениями с клиентами обеспечивает сбор и упорядочивание больших объемов информации (рис. 14).
Рис. 14[13]. Система управления отношениями с клиентами
О контрагентах используется следующая контактная информация:
— адреса
— телефоны
— адреса электронной почты
— произвольные сведения
В информационную базу может быть введена информация о нескольких контактных лицах, представляющих интересы контрагентов.
Предусматривается регистрация всех контактов с контрагентом, как планируемых, так и произошедших[14].
В записях о контактах указываются следующие сведения: сам контрагент, контактное лицо со стороны контрагента, пользователь, ответственный за контакт со стороны предприятия, суть переговоров, затраченное время. Регистрируется информация как поступающая от самих клиентов (входящая информация), так и информация, инициируемая пользователем (исходящая информация).
Для автоматического напоминания пользователю о запланированных событиях (как запланированных самим пользователем, так и предопределенных) предназначены задачи с оповещениями.
Программа может напомнить менеджеру о том, что:
· у руководителя организации, с которой работает клиент, скоро день рождения;
· необходимо позвонить важному клиенту;
· необходимо отследить поставку по заказу поставщику;
· необходимо позвонить тому клиенту, который вовремя не оплатил счет.
Используя задачи с оповещениями, менеджер может поставить задачу другому сотруднику, проконтролировать выполнение задачи. Руководители подразделений могут ставить задачи перед самим менеджером и контролировать их выполнение.
Глава 3. Рекомендации по управлению цепью поставок компании
ООО «Марс»
3.1.
Тенденции развития российского рынка уборочной техники
Совсем недавно в современном русском языке появилось новое слово «клининг». Проще говоря, это процесс уборки, а еще точнее – искусство чистоты, создаваемое специальной техникой. В Санкт-Петербурге спектр уборочной техники представлен следующими видами оборудования[15]:
— пылесосы для сухой и влажной уборки
— поломоечные машины для уборки помещений
— моечные машины
— подметальные уборочные и моечные машины
— машины для уборки внешних территорий
Пылесосы для сухой и влажной уборки
Пылесосы для сухой и влажной уборки применяются для уборки в гостиницах, санаториях, других помещениях. В настоящее время происходит постепенный переход от ручной уборки таких помещений к механизированной.
Таблица 2.
Объекты, на которых применяются пылесосы для сухой и влажной уборки
Ориентировочная потребность города в профессиональных пылесосах для сухой и влажной уборки оценивается в 18 – 20 тысяч штук. В настоящее время во многих случаях используются бытовые пылесосы, что понижает качество уборки и снижает производительность труда персонала.
Петербургские клининговые компании используют уборочное оборудование импортного производства: Electrolux (Швеция), Nilfisk-Advanсe (Дания), Taski, Bosch, Karcher (Германия), Wetrok, Cleanfix (Швейцария), Fiorentini, Portotecnica (Италия).
В офисах, гостиницах используются пылесосы, ковроочистительные, ковромоечные, поломоечные машины. На производстве — промышленные пылесосы, подметальные агрегаты. Частота уборки зависит от количества посетивших помещение людей.
Основным российским производителем данного вида техники является предприятие «Вортэкс». Пылесосы Вортэкс успешно работают в десятках городов России и СНГ. Промышленные пылесосы Вортэкс предназначены для уборки больших объемов пыли (жидкостей и проч.) и рассчитаны на длительный режим работы.
По объемам продаж импортной уборочной техники безусловным лидером на российском рынке является компания Alfred KARCHER GmbH. В гамму продукции, выпускаемой этой фирмой, входят профессиональные пылесосы для сухой и влажной уборки, моющие пылесосы, пароочистители, подметающие, натирающие и поломоечные машины.
В настоящее время появилось и оборудование нового поколения — шведы и японцы разработали аппараты, которые могут убирать помещения без помощи человека. Шведская компания Electrolux и японская Matsushit начали серийное производство новых роботов-пылесосов, которые могут обрабатывать до 95% площади квартиры, тогда как с помощью обычного пылесоса можно собрать пыль только с 60%, различать пороги и ступеньки, а также избегать столкновений со стенами и мебелью.
Поломоечные машины для уборки помещений
Поломоечные машины применяются в первую очередь на станциях метрополитена, на вокзалах и в других помещениях, где проходит большое количество людей.
Таблица 3.
Объекты, на которых применяются поломоечные машины
Ориентировочная потребность в данной технике – 500 – 600 единиц.
Самой крупной компанией, производящей поломоечные машины в России является ООО «АРГО — ХОЛД», созданное в 1990 году. Оборудование «АРГО» успешно эксплуатируется во многих городах РФ и ближнего зарубежья — на ж/д вокзалах, в аэропортах, метрополитенах, торговых центрах, промышленных предприятиях, учреждениях и т.д. Доступная цена, простота и надежность эксплуатации, гарантийное обслуживание, бесперебойная поставка запчастей, высокое качество уборки – основные преимущества данной техники.
Моечные машины
Моечные машины включают очень широкий спектр различных приспособлений для мойки фасадов, мойки машин, мойки различных поверхностей и оборудования, мойки судов и т.д.
Емкость рынка исчисляется тысячами единиц.
Клининговый бизнес, являющийся крупным потребителем как пылесосов, так и моечных машин, в Санкт-Петербурге развит мало. В настоящее время насчитывается около десяти крупных компаний, занимающихся профессиональной уборкой помещений:«Галион», «Служба спасения 911», «АРТ», «Северная пирамида» и другие.
Для города с почти пятимиллионным населением это очень мало. Для сравнения: в Вене, которая по численности населения меньше Петербурга в три раза, таких фирм более 250.
Основными заказчиками являются крупные гостиничные комплексы, бизнес-центры, промышленные предприятия. Как правило, более отзывчивы к идее доверить мытье окон, фасадов и внутренних помещений специалистам компании, в которых весь или часть капитала принадлежит иностранным учредителям и где управление осуществляется по западным стандартам. Самыми частыми клиентами клининговых фирм являются гостиницы. Самыми скупыми — бизнес-центры. Недавно услуги чистильщиков стали востребованы крупными музеями.
В основном же в городе уборкой помещений традиционно занимаются сотрудники данного предприятия. Промышленные предприятия, бизнес-центры могут получить уборочную технику по бартеру, сдавая помещения в аренду. Больницы – в качестве спонсорской помощи. Этим в какой-то степени объясняется слабая востребованность клининговых услуг.
Железные дороги, метрополитен содержат свои собственные «уборочные» службы.
Подметальные уборочные и моечные машины.
Подметальные и уборочные машины используются для уборки внутренних территорий.
Таблица 4.
Объекты, на которых применяются подметальные и моечные уборочные машины
Ориентировочная потребность в подметальных машинах – 250 –300 единиц.
Машины для уборки внешних территорий
Проблема механизированной уборки городских территорий стоит очень остро.
В 2008 году в Санкт-Петербурге механизированная уборка проводилась на 8 127 тыс.кв. м территории.
В настоящее время на балансе предприятий города находится 998 единиц летней уборочной техники. Ежесуточно на уборку улиц днем и ночью выходит в среднем 250 единиц летней уборочной техники. Зимой на дороги Петербурга ежесуточно выходило 840 уборочных автомобилей
В 2010 году планируется увеличить площадь механизированной уборки территорий до 25234 тыс. кв. метров.
Общая потребность города в уборочной технике на период с 2008 по 2011 год составляет 289 единиц на сумму 96,8 млн. рублей. Как сказали в пресс-службе комитета, в настоящее время укомплектованность уборочной техникой составляет 337 единиц, то есть 68% от нормативной потребности.
Предпочтения потребителей
Исследования показывают, что потребители предпочитают покупать импортную технику, которая ввозится только «под заказ». Среди стран-импортеров можно выделить Италию, Германию, Швецию и Финляндию.
Таблица 5.
Импорт уборочной техники
2008 год
2009 год
Виды техники
Шт.
Тыс.
€
Доля рынка %
Шт.
Тыс. €
Доля рынка %
Уборочная техника для дорог
82
7784
40,6
32
4489
42,3
Снегоочистители
4705
2151
11,2
1119
1296
12,2
Полотеры
1781
324
1,7
368
58
0,5
Моечные машины
105419
8333
43,5
6329
4697
44,2
Пылесосы
3025
558
3,0
610
76
0,8
Всего
115012
19150
100
8458
10616
100
Рис. 15. Импорт уборочной техники в 2009 году
Как видно из приведенной диаграммы основную часть импортируемого оборудования составляют уборочные машины для дорог и моечные машины. Причем доля рынка уборочной техники для дорог определяется дороговизной этой техники. Доля рынка моечных машин – количеством закупаемой техники[16].
Что касается рассматриваемой в бакалаврской работе компании ООО «Марс», она закупает представленные выше виды техники у итальянских, финских, шведских и американских производителей и по последним данным ее доля рынка составляет около 7%.
В целом российский рынок уборочной техники постепенно развивается, но он очень далек от насыщения. Как показывает опыт зарубежных стран производство разнообразной подметальной, моечной, уборочной техники может развиваться во всех направлениях очень успешно. Потребность в этой технике самой различной мощности была, есть и будет. продолжение
--PAGE_BREAK--