Содержание
Введение
Глава 1. Схема конфликта ворганизации
1.1 Понятие организационногоконфликта
1.2 Функции конфликта
1.3 Классификация конфликта
Глава 2. Конфликты в трудовыхколлективах
2.1 Модели конфликта
2.2 Причины возникновения конфликта
2.3 Преодоление конфликтных ситуаций
Глава 3. Развитие конфликта на предприятииООО «НМЗ»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Основными формамивзаимодействия людей выступают кооперация, конкуренция и приспособление. Но неменее важной формой является конфликт, под которым в самом общем смыслепонимают противоречие различных как объективных, так и субъективных тенденций вмотивах, отношениях, действиях и поведении личностей, групп и другихобъединений.
Конфликты существуютровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только впроцессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе,взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строясовместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графикеобщения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимаютдруг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляетсобой угрозу к достижению поставленных целей хотя бы для одного из участниковвзаимодействия, то возникает конфликт.
Люди различны, онипо-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы поопределенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают нетолько в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Какизвестно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всейсовокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы,по мере того как она становится более специализированной и растет число ееподразделений, почва для противоречий только расширяется.
Актуальность данной темы заключается в том, что современный менеджердолжен хорошо представлять истинные причины разворачивающегося конфликта ворганизации и анализировать его последствия. Сам конфликт всегда осознан, ноего мотивы для субъекта не всегда ясны и понятны. На мой взгляд, умениеграмотно вести себя в конфликтных ситуациях является для руководителячрезвычайно важным.
Целью данной курсовой работы является анализ позитивныхвозможностей конфликтов в организации и способов управления ими.
Основные задачи в исследовании проблематикиорганизационного конфликта и его управлении:
1) изучить понятие, функции иклассификацию организационного конфликта;
2) рассмотреть конфликт в трудовыхколлективах;
3) проанализировать конфликт напредприятии ООО «НМЗ».
Объект исследования: конфликтна предприятии.
Предмет исследования: вданной работе будет рассматриваться не конфликт в целом, происходящий везде иповсеместно, а именно организационный конфликт, решение которого на сегодняшнийдень приобретает все большую значимость для дальнейшего успешного развитияорганизаций.
1. Схема конфликта ворганизации
1.1 Понятиеорганизационного конфликта
Конфликт(от лат. conflictus — столкновение) — столкновение сторон, мнений, сил.
Во всех сферахчеловеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе илиотдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявленияконфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслируеттелевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, посколькупоследствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многихлет жизни.
Когда люди думают оконфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникнет.
Бываеттак, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно ипрофессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, непрофессионально,безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нетпобедителей, а есть только побежденные.
Современная точка зрения заключаетсяв том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты нетолько возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегдаимеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными,искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональнойнекомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.Например, человек, который на совещании спорит только потому, что не спорить онне может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежностии уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективныерешения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучиуверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различныеточки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее числоальтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, атакже дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Такимобразом, конфликт может быть функциональным и вести к повышениюэффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижениюличной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликтазависит от того, насколько эффективно им управляют.
Движущей силой в конфликте является любопытствоили стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение,безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной вявном или не явном виде цели.
Одним из наиболее часто встречающихсяв последнее время видов конфликта является организационный. Конфликт в организацииможет проявлять себя, по меньшей мере, в двух различных качествах: как эмоциональныйпсихологический всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишеннаяи эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическаянесовместимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях говорято межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоитто же расхождение интересов, о которых конфликтующие стороны не высказываются, авозможно, и не догадываются.
Организационные конфликтысодержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования итехдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливостьоценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение иповышение и т.п.
Интенсификация развития ворганизации, особенно производственной, может быть обусловлена более высокой степеньювзаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширениюбазы конфликта и сокращению времени его вызревания.
В ходе поиска и внедренияновых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта.Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликтычаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективомзадачами и устаревшими формами организации, признанными обеспечить их решение. Ихсубъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; какрабочие или служащие, так и представитель администрации.
Иное дело представляют так называемыеделовые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственныеи чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов,в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть. Иногда спор возникает и в связис желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого.Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можнобыло бы считать организационными.
Понятие организационного конфликта являетсяодним из определяющих в формировании личности работника, именно поэтому изучениемэтого вопроса долгое время занимались представители многих управленческих школ.
Представителиранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали,что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.Следует отметить, что в управленческой науке отношение к организационным конфликтамс течением времени меняется от понимания их как исключительно негативного факторак рассмотрению конфликтов в качестве индикатора необходимых изменений в конкретныхаспектах деятельности организации и инструмента развития последней. Ряд авторовотмечает, что слишком высокая гармоничность и стабильность могут привести к снижениюэффективности в деятельности организации, тем самым ими признается положительноевлияние на ее развитие определенного уровня конфликтности.
Вследствие большогоразнообразия возможных вариантов поведения участников, обусловленного их психологией,скрытыми целями, случайными факторами, исход конфликтов часто непредсказуем. Но,тем не менее, конфликты и их последствия можно прогнозировать.
Некая фоноваянеудовлетворенность работников существует всегда, но лишь после некоторого порогапринимает взрывоопасный характер и ищет выход в виде недовольства и агрессии. Нодаже если такой порог перейден, работник организации вступает в конфликт лишь взначимой для него ситуации и только тогда, когда не видит возможности его изменить.
Не стоит, преждевсего, забывать о том, что конфликт напрямую связан с человеческой психикой, поэтомуважно знать и то, что главную роль в возникновении организационных и других видовконфликтов играют так называемые конфликтогены — слова, действия (или бездействия),способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть — приводящие к конфликтунепосредственно[1]. Суть конфликтогенов можнообъяснить тем, что люди чаще всего более чувствительны к словам других. Эта особаячувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защититьсебя, свое достоинство от возможного посягательства.
В силу того, чтолюди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различноевознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты.
1.2 Функции конфликта
Функции конфликта — это воздействиеконфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальнуюсреду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функцииконфликта: воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников;воздействие на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности;на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качествосовместной деятельности членов группы.
По направленности воздействиявыделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта[2].В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствованиипредотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новыхцелей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия,существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивнаяфункция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций,взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповойсплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом.Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, помере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликтпо преобладанию той или иной функции.
1.3 Классификации конфликта
Конфликт в организации можетпротекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1) горизонтальные конфликты,или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителямиодного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостояниисамый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае,на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;
2) вертикальные конфликты,или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных длясоперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями,чем подчиненные.
Существуют четыре основныхтипа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой,межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликтвозникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в организациии «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем,что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговойдеятельностью.
Внутриличностный конфликтможет возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуютсяс личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу- в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечеромобъявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать.Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт. Этоттип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителяза ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсыограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему,а не другому руководителю.
Межличностный конфликт можетпроявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами,несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью игруппой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения,и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельнойличности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группойконфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позициигруппы.
Межгрупповой конфликт. Какизвестно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируютеще и по степени проявления: скрытый и открытый.
Открытые конфликты. Здесьвсе взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы.О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работникув ее пределах, и иногда — представителям других организаций. Конфликтные взаимодействиятакого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства),открытых взаимных обвинений, невыполнение заданий или невыход на работу и т.д. Взависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.
Скрытые конфликты составляютосновную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственномунаблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему своюволю, используя факторы неожиданности или неизвестности[3].
2. Конфликтыв трудовых коллективах
2.1Модели конфликта
Современнаяточка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлениемнекоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно,конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, чтоне спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежностии уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежатьконфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, чтопоступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразиеточек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернативили проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным,а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личныепотребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнениюпланов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на этидокументы проходит до их фактического исполнения.
Для систематизации описания базовых исследований в области регулированияконфликтов можно опереться на работу Л. Пойди, который объединил важнейшие подходык изучению конфликтов в трех концептуальных моделях, описывающих большинство наблюдаемыхв организациях конфликтов[4].
Первая концептуальная модель — конфликт переговоров — является характерной для сторон,соперничающих за распределение ресурсов. Чаще всего конфликты возникают в ситуациях,связанных с финансированием и менеджментом. Потенциальный конфликт между группамиили членами групп определяется степенью расхождения между сложенными вместе требованиямисоперничающих сторон и доступными ресурсами. Попытки разрешить конфликт могут бытьнаправлены либо на уменьшение требований, либо на увеличение объема доступных ресурсов.Переговоры вызывают достаточные сложности в достижении согласия и поиске компромиссамежду требованиями гибкости со стороны противоборствующей группы и требованиямижесткости со стороны собственной группы.
По мнению Дж. Майнера, все ситуации переговоров могут быть сведенык следующим основным вариантам: 1) дистрибутивные переговоры, типичные для ситуацииочевидного противоречия целей и ценностей сторон; выигрыш одной стороны с очевидностьюведет к проигрышу другой; 2)интегративные переговоры, имеющие место, когда целисторон хотя бы частично пересекаются и допустима обоюдная выгода; 3)«переструктурированиеаттитюдов», характерное для случаев совместного принятия решения.
Второй концептуальной моделью является бюрократический конфликт, возникающий по вертикальнойлинии иерархии в организации, т.е. в отношениях руководства и подчиненных. Этоттип конфликтов считается первичным и одновременно критическим для организации. Специфическойдля этой модели является ситуация расхождения позиций менеджера и подчиненных вотношении сферы контроля и автономии. Бюрократические конфликты соответственно анализируютсяпод двумя углами зрения: с позиции сотрудника и с позиции руководителя. С позициисотрудника объективируется его стремление к максимальному личностному проявлению,креативности, автономии и исследуются способности индивида к адаптации в организации.Попытки минимизации конфликтов строятся на расширении прав и возможностей сотрудника,уменьшении его зависимости. С позиции руководителя изучаются стиль управления, особенностилидерства и характер влияния менеджера на подчиненных.
Третья модель конфликта — это системный конфликт, характерный для противоречий, возникающихмежду функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на однойиерархической ступени. В этой модели на первый план выдвигается проблема координациии взаимозависимости. При этом цели и задачи групп могут существенно различаться.Дж. Марч и Г. Саймон описывают необходимое условие возникновения такого рода конфликта:противоречие между осознанной необходимостью принятия совместного решения и различиямив восприятии целей принимаемого решения или различий в интерпретации сопутствующейреальности[5].
2.2Причины возникновения конфликта
Существуют две противоположныхточки зрения о причинах конфликта в организации:
1) конфликт является свойствомчеловеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению- субъективные причины;
2) конфликт вызывается объективнымипричинами, не зависящими от личности.
На мой взгляд, конфликт возникаетиз сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека,то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.
С точки зрения причин выделяетсятри типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуацияхарактеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояниеобъекта в будущем.
2. Конфликт взглядов, когдаучаствующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
3. Конфликт чувств, когдау участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другомкак личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения,ведения дел, взаимодействия.
Причины возникновения конфликтныхситуаций в организации могут быть весьма разнообразны.
В качестве первой и наиболее распространенной причины выступаетситуация, когда люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным.Стратегия, выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. Проблемавозникает в соотношении личных и общественных интересов и выливается в конфликт.Совместное использование ресурсов приводит к их неразумной эксплуатации. Дело, общеедля всех, становится ничьим делом, разделенная ответственность перестает быть ответственностью.Все эти положения находят непосредственное отражение в бизнесе и практике управления.
Вторая причина, лежащая в основе конфликтов, состоит в том, чтолюди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными, внешними факторами.Поведение других человек объясняет собственными установками и диспозициями. Участникиконфликта, как правило, не осознают, что противоположная сторона совершает ту жеошибку, оценивая свое поведение как объективированное средой, а поведение противника- как целенаправленную позицию.
Третьей причиной, лежащей в основе конфликтов, является сменамотивов, каждый из которых требует реализации. Первоначальным мотивом может бытьдостижение прибыли, затем — стремление сократить расходы, потом — достичь социальнозначимого статуса и т.д. Каждый последующий мотив частично вступает в противоречиес предыдущим, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих.
Четвертый вариант течения конфликтов имеет в своей основе восприятиесправедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств) ивнешней отдачей, вознаграждением (заработной платой, оценкой, вниманием, статусом).Однако установить баланс достаточно сложно, на разные стороны весов воздействуюттакие факторы, как переоценивание или недооценивание вкладов, оправдание существующегораспределения доходов, социальное давление и уравниловка. Интересно, что чем болеекомпетентным считает себя человек, тем сильнее его стремление к компенсации, ощущение,что он что-то недополучил, и, следовательно, вероятность возникновения конфликтавозрастает.
Поборники восстановления баланса, те, которые считают себя обиженными,могут действовать на уровне мягких требований, моральных воздействий или пытатьсяобманом вернуть себе компенсацию. Конфликт возникает в первую очередь из-за критериевраспределения, и здесь, несмотря на кажущуюся общую норму справедливости, возможнысамые разные варианты: гарантированность минимального дохода; гарантированностьмаксимальной пенсии; оплата труда и инициативы; оплата стажа и авторитета; «от каждогопо способностям, каждому по потребностям»; «победитель забирает все». Какой критерийнаиболее надежный, остается вопросом[6].
Одним из источников конфликтов является соперничество, культивируемоево многих организациях. Соперничество представляется как одно из средств повышенияэффективности внутри группы в противовес сотрудничеству. Руководитель предполагает,что стремление каждого добиться наибольших результатов, выделиться среди другихсотрудников повысит общий уровень работоспособности группы. Однако в большинствеслучаев психологические механизмы срабатывают в противоположном направлении и вместоэффективной деятельности менеджер получает конкурентную борьбу. Соперничество влечетза собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду. Как показывают экспериментальныеисследования, достаточно поместить нормального человека в ситуацию соревнования,как актуализируется агрессивное поведение. И чем сильнее противоборство, тем большебудет негативных проявлений, тем сильнее разрастется конфликт.
Усилия руководителя целесообразнее направить в сторону сплочениягруппы, формирования организованного взаимодействия — сотрудничества. Сотрудничествомназывается систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем вышестепень объединения, тем интенсивнее сотрудничество.
В группах и организациях можно выделить два основных пути достижениясотрудничества: коллаборация и координация. Коллаборация подразумевает, что членыгруппы разделяют общую ответственность за результаты своей работы. Координация жепредполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные частикакой-либо задачи. Поскольку коллаборация требует от группы большей зрелости, сплоченностии взаимного доверия, ее внедрение представляет для менеджера достаточно сложнуюзадачу. Тем не менее, руководители, стремящиеся совершенствовать групповую динамику,должны обращать внимание на оба способа сотрудничества[7].
В пользу сотрудничества, по сравнению с конкурирующими отношениямив общении, можно привести следующие аргументы: — сотрудничество использует все преимуществасинергетического эффекта, когда результат работы превосходит сумму затраченных каждымчленом группы усилий;
— сотрудничество усиливает мотивацию достижений и продуктивность;
— при конкурирующих отношениях невозможно обеспечить эффективноераспределение ресурсов (каждый «тянет одеяло на себя»);
— соперничество рождает в людях взаимную подозрительность и враждебность,разрушая синергетический эффект;
— соперничество редко имеет результатом высокое качество работы,так как добиваться качества и стремиться опередить конкурентов — разные ипостаси.
Таким образом, конкуренция, ограниченность ресурсов, ощущениенесправедливости или смена мотивов с легкостью ведут к формированию искаженногообраза соседа, начальника, президента, целой нации, вовлекая в очередной конфликт.Руководители достаточно часто сталкиваются со сложными управленческими ситуациями,когда полезная рекомендация воспринимается как негативный выпад или посягательствона достоинство. Часто источником этого служит отсутствие неформального общения,поверхностное представление подчиненных о руководителе и наоборот. Другой причинойможет быть психологическая скованность подчиненного, который не может продемонстрироватьменеджеру свои истинные качества, одновременно претендуя на их оценку.
Конфликт вызревает в недрах организации и может вылиться самымнепредсказуемым образом.
Источником конфликтов также может служить нестабильность, неритмичностьпрофессиональной деятельности или ошибки управления. Неравномерность нагрузки иперенапряжение ведут к хроническому утомлению, снижению работоспособности и частымошибкам. Нестабильность нагрузки формирует напряжение, сопровождающееся отрицательнымиэмоциями, которые находят свое выражение в межличностных конфликтах.
2.3Преодоление конфликтных ситуаций
1. В первую очередь конфликтные ситуации могут быть преодоленыза счет регулирования отношений и ограничения личных свобод. Заключение групповыхсоглашений, трудовых договоров, принятие международных законов позволяют ограничиватьиндивидуальную свободу с целью защиты общественных интересов. Четкое регулированиеотношений способствует разрешению многих управленческих конфликтов.
2. Вторым важным способом преодоления конфликтов является общение.Обсуждение проблемы и взаимных претензий позволяет лучше понять чужую и собственнуюпозиции, тогда как глухая стена молчания и взаимное избегание контактов лишь обостряютпротиворечия. Открытое, демократичное обсуждение причин конфликта, сущности разногласий,взаимной ответственности снижает недоверие, усиливая тем самым стремление к сотрудничествуи взаимному согласию. Продуктивное общение позволяет принять в расчет мнение каждогоиз участников группы, получить точную информацию о представлениях друг друга. Искреннийобмен информацией формирует доверие.
3. Взаимодействие является следующим шагом на пути к снижениюконфликтов. Совместная деятельность, объединенная общей целью, порождает симпатиюи сотрудничество. А с человеком, к которому испытываешь симпатию, гораздо труднееконфликтовать. Но если межличностные контакты строятся на основе неравного статуса,то успеха от них не жди. Неравные контакты формируют установки, которые еще большезакрепляют неравенство. Менеджер, стремящийся разрешить конфликт между двумя сотрудниками,способности и знания которых существенно рознятся, лишь усугубит проблему, предложивим общую деятельность. Более интеллектуальный сотрудник сможет лишний раз доказатьсвое превосходство и закрепить конфликтную ситуацию. Плодотворными будут толькоконтакты, где индивиды не составляют друг другу конкуренцию.
Объединяющей силой является наличие общей цели, включающей в деятельностьвсех членов группы. Цель, требующая совместных усилий группы, сплачивает ее членов,не принимая во внимание существующие между ними различия. Однако не все так гладков объединяющем факторе. Если сотрудничество не ведет к успеху, то конфликт можетразгореться с новой силой. Выход может быть найден в совместном обучении — повышенииквалификации или решении новых производственных задач — по методу «мозаики», когдапротивоборствующие стороны обладают лишь частью знаний, необходимых для достиженияобщей цели, а другие составляющие «мозаики» они должны получить из рук своих «противников».Кооперация при обучении снимает конкуренцию.
4. Сохранение взаимоотношений. Основной целью преодоления конфликтаявляется, по сути, сохранение взаимоотношений. Важным шагом становятся объективнаяоценка друг друга и предпринятые усилия для признания ценности и значимости своихвзаимоотношений, даже при их нынешнем конфликтном состоянии.
Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали,что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могутбыть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и чтоу каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранитьвзаимоотношения. Если это желание отсутствует, то нет реальной заинтересованностив улаживании конфликта.
5. Преодоление конфликтных ситуаций может обеспечиваться организационнымимероприятиями. Обеспечение менеджером дисциплины, порядка, четкой деятельности сохраняетцелостность организации, ее устойчивость. Равномерная, продуманная загруженностьсотрудников не оставляет времени на конфликты. К организационным мероприятиям относитсяи уменьшение количества членов группы. Чем меньше группа, тем более ответственночувствует себя каждый ее участник. Именно в небольших объединениях возникает чувство«мы» и эффективное сотрудничество.
6. Число конфликтов снижается под воздействием активизации творческихпроцессов. Повышение престижа и социальной значимости труда наряду с реализациейновых подходов повышает удовлетворенность деятельностью и формирует чувство собственнойкомпетентности.
7. Разрушительной для конфликтов является и ситуация внешней угрозы.Два противника объединяются перед лицом третьего, более сильного. Отдел рекламыи отдел сбыта перестают «тянуть на себя одеяло» доходов, когда возникает реальнаяопасность банкротства предприятия. Общий «враг» объединяет, руководители даже могутсоздавать иллюзорного внешнего «врага» в целях сплочения коллектива. Перенос энергиина внешнюю проблему служит разрядкой внутреннего напряжения.
8. В разрешении конфликтов эффективным является и посредничество.Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему ивыдвинуть рациональные предложения, которые позволят «сохранить лицо» обеим сторонам.Преимущества состоят в том, что информацию, исходящую от посредника, конфликтующиестороны воспринимают не искажая. Одновременно каждая из сторон может выдвинуть гипотетическиепредложения, проводя «разведку» на предмет преодоления конфликта. Непосредственнодруг другу предложения не выдвигаются, страх быть отвергнутым снижает любую положительнуюактивность, а приемлемые предложения реактивно недооцениваются. Именно менеджерчасто берет на себя роль третейского судьи, если он не включен в конфликт как заинтересованнаясторона. Опытный посредник может сформировать интегральное соглашение, которое будетобъединять интересы обеих сторон в отличие от компромиссного соглашения, где конфликтующиестороны идут на взаимные уступки.
9. Эффективным приемом преодоления конфликтов является метод объективизацииконфликта. Преодоление конфликта осуществляется в два этапа. На первом этапе оппонентыснимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, своем отношениидруг к другу и оценивая происходящее. В преодолении конфликта обязательно долженучаствовать третейский судья, контролирующий процесс и направляющий его в нужноерусло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики, и обсуждение строитсяна беспристрастном анализе проблемы, выделении всех ее составляющих, очерчиванииграниц интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенноснижает его остроту и позволяет найти приемлемые решения.
10. Еще одна стратегия преодоления конфликтов заключается в «объявленииперемирия» и постепенном движении в сторону взаимных уступок. Одна из сторон заявляето своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный шаг, доказывающийжелание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересыи оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Каждый раз конфликтующиестороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающаявозможности для более серьезных переговоров. Стратегия взаимных уступок отличаетсяот капитуляции, так как в случае отсутствия ответных шагов все остается на своихместах и инициатор продолжает блюсти свои интересы.
11. Снизить частоту конфликтов в организации позволяет учет илиустранение субъективных условий их возникновения. Выявление детерминант предрасположенностиличности к конфликтному поведению дает возможность предотвратить подобное поведение.Определенный отпечаток на особенности отношения сотрудника к различным организационнымпроблемам накладывает его возраст и пол. У женщин конфликт возникает, связанныйс их личными потребностями, такими, как материальные поощрения, временной режим,отпуска и др. Мужчины предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно ссамой трудовой деятельностью, т.е. с вопросами организации труда, содержанием непосредственныхобязанностей и др.
12. Возможен кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должениспользоваться крайне осторожно и профессионально, только при условии зрелости коллективаи некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщеговозмущения и осуждения противоборства, т.е. вынесении конфликта на общественныйсуд. Подводные камни «взрыва» конфликта могут вовлечь в него еще больше людей ирасширить его рамки. Личное достоинство участников при этом не должно пострадать.
конфликттрудовой коллектив
3. Развитие конфликта на предприятииООО «НМЗ»
ООО «Невский МеталлургическийЗавод» (ООО «НМЗ») — юридически самостоятельное предприятие.
Предприятие зарегистрированов 2007 году на базе металлургического производства «Невского Завода».В декабре2008 года руководство ООО «НМЗ» приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов.В частности, в связи с финансовым кризисом планировалось увольнение большого числасотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов,сокращение фонда заработной платы). Это явилось причиной того, что к определенномумоменту завод перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае, являетсясокращение штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кромеувольнения сотрудников на заводе вступили в силу ряд распоряжений руководства, касающихсясокращения внутренних текущих расходов.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям,как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о заводе через неправильноетолкование информации.
Анализируя ситуацию, в рабочем коллективе возможны последствия:
· «напряженность» внутри коллектива;
· уменьшение работоспособности сотрудников;
· распространение различных слухов;
· атмосфера недоверия к руководству завода;
· тенденция к уходу хороших сотрудников.
Общественное мнение:
· недоверие со стороны клиентов;
· действия со стороны конкурентов.
Отсутствие информации у работниково сокращении привели к слухам.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно,и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работникиготовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостейбоятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом можетбыть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствийсокращения кадров во внешней и внутренней среде металлургического завода.
Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будетсерьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства.Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальниквсегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения,тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климаталюбого коллектива.
По мнению специалистов, именно осознание этих факторов должноявляться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели.
Кроме того, существует ряд общих принципов, направленных на решениеподобных проблем:
· назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
· создание внутри организации атмосферы максимальной публичностидействий руководства;
· пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальныхгрупп;
· выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активнаяработа с ними.
Цель руководства значительно улучшить работу завода при объективносуществующих неблагоприятных условиях.
Действия руководства металлургического завода:
1. Обратиться к сотрудникам завода с «посланием», которое должностать традиционным (ежегодным) и содержать:
— краткий отчет о результатах работы завода за прошедший год;
— описание современной ситуации на металлургическом рынке;
— краткое и доступное изложение программы оптимизации;
— точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
— описание перспектив и планов завода на текущий год.
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходевыполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Принять участие в совещании с руководителями среднего звеназавода.
4. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику,который будет уволен. />/>Предложения для управления кадров:
1. Организация письменного обращения директора завода с благодарностьюк каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройстваувольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимисяподбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемыхдля возможного использования их услуг в дальнейшем.
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанногоконфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатомэффективного управления конфликтным взаимодействием:
· конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннегоклимата на заводе;
· налаженная с помощью специалистов система коммуникаций дала возможностьего руководству самостоятельно реализовать данную программу;
· соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимыезнания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуацийв будущем;
· руководство завода осознало необходимость поддержания внутрифирменныхкоммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрелоопыт поведения в конфликтных ситуациях.
В данном случае мы примениликак способ преодоления конфликта — общение, обсуждая проблемы и взаимные претензии.Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точкамизрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всехсторон. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуетсязрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта(путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимойдля успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях,где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятияздравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлятьситуацией, используя стиль решения проблемы.
Заключение
В данной курсовой работе исследованконфликт в организации и проведен практический анализ на примере предприятия.
Основными причинами возникновенияконфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов,которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленныхценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация,несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация в выполнении работы.Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
Тем самым, конфликты препятствуют развитиюорганизации в целом и требуют вмешательства.
Следует отметить, что конфликтыиграют и положительную роль в жизни организации, т.к. являются определяющим показателемблагополучности отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремлениеуделять ей как можно больше времени.
Конфликты служат разрядкойнапряженности между конфликтующими сторонами, они способствуют сплочению коллектива.
Конфликт — явлениемногоуровневое, и его регулирование в каждом отдельном случае уникально и неповторимо,так как зависит от личностных характеристик работников, их профессиональной деятельностии должностного уровня. В целом, управление конфликтом должно обеспечивать два наиболеезначимых процесса: возможность его избегания и способность остановить конфликт раньше,чем он сможет принести огромный материальный, моральный и нравственный ущерб, какдля каждого сотрудника, так и для дальнейшего развития организации в целом.
Список использованной литературы
1. Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология.– М.: «ЮНИТИ», 2001.
2. Баринов В.А, Баринов Н.В. Менеджментв России и за рубежом, 2001.
3. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.– М.: 1996.
4. Гришина Н.В. Психология конфликта:хрестоматия. – Питер, 2001.
5. Громова О. Н. Конфликтология. — М.:ЭКМОС, 2000.
6. Леонов Н.И. Конфликтология. – Москва– Воронеж, 2006.
7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты.– М.: Экономика, 2000.
8. Радугин А.А.Основы менеджмента. – М.:Центр, 2000.
9. Сафонова О.Д. Человек постсоветскогопространства. – СПб., 2005.
10.Свенцицкий А.Л. Социальная психологияуправления. – М.:, 1996.
11.Шепеленко Г.И. Антикризисное управлениепроизводством и персоналом. М.:, 2002.
12. Антикризисное управление: учебникпод ред. Короткова Э. М. – М.: 2003.
13. Большой энциклопедический словарь.
14. Теория и практика антикризисного управления.Учебник. / Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. М.: ЮНИТИ, 2001.
15. Журнал «Управление персоналом» № 5,2003.
16. Журнал «Управление персоналом» №6,2003.