ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Анализстратегической ситуации
2. Формированиестратегии
3. Реализациястратегий
Заключение
Библиографический список
Введение
В условиях жесткойконкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатыватьдолгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать заизменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмымогли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневнуюработу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использованияресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и неснимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменениепозиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализациябизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достиженияминауки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносноераспространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Термин «стратегическоеуправление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. XX в. для того, чтобы отражать отличиеуправления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровнепроизводства.[1] Необходимость проведениятакого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условияхосуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода кстратегическому управлению от оперативного управления, явилась идеянеобходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение длятого, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящиев нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней позволяющиедобиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживатьи достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Не существует стратегии,единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсальностратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому ипроцесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит отпозиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведенияконкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг,состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время естьнекоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторыхобобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегическогоуправления.
В данной работерассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: какпонимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такоестратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмына потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.
1. Анализстратегической ситуации
Стратегическое управлениеможно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческихпроцессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияниекаждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важнойособенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегическогоуправления изображена на схеме 1 (прил. 1).[2]
Анализ среды обычносчитается исходным процессом стратегического управления, так как онобеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработкистратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственногоокружения; 3) внутренней среды.[3]
Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояниеэкономики; правовое регулирование и управление; политические процессы;природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества;научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели;поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который можетрассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, атакже позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит целиорганизации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толькопроизводит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существованиясвоим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создаваядля них социальные условия и т.п.
Внутренняя средаанализируется по следующим направлениям:[4]
Ø кадры фирмы, их потенциал,квалификация, интересы и т.п.;
Ø организация управления;
Ø производство, включающееорганизационные, операционные и технико-технологические характеристики, научныеисследования и разработки;
Ø финансы фирмы;
Ø маркетинг;
Ø организационная культура.
Определение миссии ицелей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления,состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительноответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы,которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, еепредназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определениякраткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, чтостановится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это,можно вернее выбрать стратегию поведения.
Миссия и целиорганизации
Итак, никакая организацияне может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четкоопределенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится,чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельностиорганизации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры,чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало вдеятельности организации возникает потому, что организация- это объединениелюдей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобыс их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организацииимеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того,чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это такжепридает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнегоокружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т. п.) так же, как ите, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуясвои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают еесуществованию определенную направленность и тем самым развивают целевое началов деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведенииорганизации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, тообычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого,а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижениеорганизацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководстваи соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
Существуют широкое иузкое понимания миссии.[5] В случае широкогопонимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысласуществования организации. Философия организации определяет ценности, верованияи принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлятьсвою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организациянамеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намереваетсябыть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй частимиссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могутпроходить в организации и вереде ее функционирования. В том случае, еслиимеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированноеутверждение относительно того, для чего или по какой причине существуеторганизация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смыслсуществования организации, в котором проявляется отличие данной организации, отей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общийфилософский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ееуникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой онабыла выработана. Далее в работе миссия будет пониматься так, как онапонимается, как рассматривается в узком смысле.
Целевое начало вдеятельности организации возникает как отражение целей и интересов различныхгрупп людей, так или иначе связанных с деятельностью Организации и вовлеченныхв процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказываютвлияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены приопределении ее предназначения, являются:[6]
¶ собственники организации, создающие,приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счетприсвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
¶ сотрудники организации, своим трудомнепосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализациюпродукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой трудкомпенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
¶ покупатели продукта организации,отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемыйим организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
¶ деловые партнёры организации,находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающиеорганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичныеуслуги со стороны организации;
¶ местное сообщество, находящееся сорганизацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном впервую очередь с формированием социальной и экологической среды обитанияорганизации;
¶ общество в целом, первую очередь влице государственных институтов, взаимодействующее с организацией вполитической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающееот организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественногоблагополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами обществатакже пользуется и организация.
Миссия организации вбольшей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванныхсубъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шестисубъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, вкаком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильноеи специфичное влияние на миссию организации не зависимо оттого, что организациясобой представляет, оказывают интересы собственников» сотрудников ипокупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована такимобразом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этихтрех групп людей.
Миссия должнавырабатываться с учетом следующих факторов:[7]
û история фирмы, в процессе которойвырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности,место на рынке и т.п.;
û существующий стиль поведения испособ действия собственников и управленческого персонала;
û состояние среды обитанияорганизации;
û ресурсы, которые она может привестив действие для достижения своих целей;
û отличительные особенности, которымиобладает организация.
Хорошо сформулированнаямиссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, атакже показывает отличие организации от других ей подобных.
Если миссия задает общиеориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования,то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируютсяв виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельныххарактеристик организации, достижение которых является для нее желательным и надостижение которых направлена ее деятельность.
Невозможно переоценитьзначимость целей для организации.
Они являются исходнойточкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений;на целях базируется система построения мотивирования, используемая ворганизации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценкирезультатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.[8]
По установившемусямнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период временитребуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе,в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный спродолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которыхпредполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные цели. Отсюдаследует, что в различных отраслях должны быть различные промежутки длякраткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочнымисчитаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственнодолгосрочные цели достигаются через два-три года.
Разделение надолгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как этицели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характернагораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в такихвопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость,между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточныецели, которые называются среднесрочными.
В зависимости отспецифики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссиив каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как понабору параметров организации (желательное состояние которых выступает в видеобщих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы,применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своихинтересов. Этими областями являются:[9]
доходы организации;
работа с клиентами;
потребности иблагосостояние сотрудников;
социальная ответственность.
Как видно, эти сферыкасаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, окоторых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организаций.
Наиболеераспространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаютсяцели, являются следующие:[10]
прибыльность, отражаемаяв, показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
положение на рынке,описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная поотношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объемепродаж и т. п.;
производительность,выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче сединицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу временипродукции и т. п.;
финансовые ресурсы,описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег ворганизации, величину оборотного капитала и т. п.;
мощности организации,выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей,количества единиц техники и т.п.;
разработка, производствопродукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величиназатрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие новогооборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения новогопродукта, качество продукта и т.п.;
изменения в организации иуправлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокаморганизационных изменений и т. п.;
человеческие ресурсы,описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов текучестькадров, повышение квалификации работников и т. п.;
работа с покупателями,выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалобсо стороны покупателей и т. п.;
оказание помощи обществу,описываемое такими показателями, как объём благотворительности, срокипроведения благотворительных акций и др.
Краткосрочные целивыводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочныхцелей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочнойперспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижениядолгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шагза шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупнойорганизации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколькоуровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собойдекомпозицию и более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенностьиерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых,цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют болеедолгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкогоуровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как онаустанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всехподразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархияцелей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей,вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целейорганизации в целом.
Миссия ВУЗа «Ульяновскийгосударственный институт электроники и математики» – готовить студентов иаспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующимспециальностям).
Для ВУЗа «Ульяновскийгосударственный институт электроники и математики» задачами могут являться:
наличие не менее 20 %профессоров – докторов наук и 50 % доцентов – кандидатов наук в составепреподавателей;
обеспечениеблагоприятного возрастного состава преподавателей (например, средний возрастпреподавателей не должен быть меньше 40 и больше 50 лет);
обеспечение регулярнойнаучной работы преподавателей (например, каждый должен опубликовать в течение 5лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференцияхвсероссийского и международного уровня);
в системе довузовскойподготовки абитуриентах в разнообразных школах, кружках, на курсах должныежегодно заниматься не менее чем 1000 школьников;
кафедры института должныбыть оснащены компьютерами, объединенными в электронную сеть, обеспечивающуюэлектронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирнуюсеть Интернет, и др.
Анализ внешней среды
Внешняя среда встратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительносамостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.[11]
Макроокружение создаетобщие условия среды нахождения организации. В большинстве случаевмакроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятойорганизации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различныеорганизации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельностиорганизаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяютсяресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валовогонационального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка,производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норманакопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращатьвнимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений,структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработнойплаты.
Анализ правовогорегулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов,устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможностьопределить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другимисубъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучениеправового регулирования не должно сводиться только к изучению содержанияправовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенностьправовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторонапрактической реализации законодательства.
Политическая составляющаямакроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясноепредставление о намерениях органов государственной власти в отношении развитияобщества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить вжизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироватьсяна выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийныеструктуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственнойвласти, какое отношение у правительства существует по отношению к различнымотраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве иправовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новыхнорм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовыехарактеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеологияопределяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколькооно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественногонедовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы,используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнестаких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качествужизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности;демографические структуры общества, рост населения, уровень образования,мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значениесоциальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей,влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходятопределенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существеннымизменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезноотслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитиенауки и техники открывает для производства новой продукции, дляусовершенствования производимой продукции и для модернизации технологииизготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромныевозможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не всостоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как техническиевозможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются запределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, онитеряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям дляних.
Проводя изучениеразличных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующихмомента.
Во-первых, это то, чтовсе компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходятизменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализдолжны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не толькособственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как этиизменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, чтостепень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организацииразлична. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости отразмера организации, ее отраслевой принадлежности, территориальногорасположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытываютбольшую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это приизучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие извнешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказываетзначительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составитьсписок тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроздля организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, измененияв которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобыорганизация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения,должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Даннаясистема должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных скакими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз вгод) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.Наиболее распространенными способами наблюдения являются:[12]
анализ материалов,опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
участие впрофессиональных конференциях;
анализ опыта деятельностиорганизации;
изучение мнениясотрудников организации;
проведениевнутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонентмакроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в какомсостоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас.Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменениясостояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направлениеразвития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидатьорганизацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализамакроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшимруководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана ссистемой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков,работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическимвопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состояниимакроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать этуинформацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализациистратегии организации.
Изучениенепосредственного окружения организации направлено на анализ состояния техсоставляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственномвзаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказыватьсущественное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самымона может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей ипредотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализ покупателей каккомпоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своейзадачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемыйорганизацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то,какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объемпродаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженыпродукту именно данной организации, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя можетбыть составлен по следующим характеристикам:[13]
географическоеместорасположение покупателя;
демографическиехарактеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельностии т. п.;
социально-психологическиехарактеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стильповедения, вкусы, привычки и т. д.;
отношение покупателя кпродукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сампользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.
Изучая покупателя, фирматакже уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней впроцессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность ввыборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенноослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данномупокупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца.Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколькосущественно для него качество покупаемой продукции. Анализ поставщиковнаправлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающихорганизацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими иинформационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективностьработы организации. Себестоимость и качество производимого организациейпродукта.
Изучение конкурентов, т. е.тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремитсяполучить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особоеи очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено нато, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строитьсвою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная средаформируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичнуюпродукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентнойсреды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также тефирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную средуорганизации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые,обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяютдолжного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтомупроигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этомочень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных«пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация впроизводстве продукта, низкие издержи за счет экономии от большого объемапроизводства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей,дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако любая из этих мер оказываетдейственной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца».Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить илипомешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно этибарьеры.
Очень большойконкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенностьтрансформации рынка в случае с появление замещающего продукта состоит в том,что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаетсявосстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов состороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточныйпотенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силынаправлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспеченииорганизации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должнаизучат рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимойспециальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимоговозраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важнымнаправлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов,имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильноограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
2.Формирование стратегии
После того как определенымиссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по правусчитается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемоворганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать своюмиссию.
Выполнение стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень частонаблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществитьвыбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ исделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения вовнешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управлениене может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализациистратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
В распоряжениипредприятия имеются стратегические альтернативы:[14]
Ограниченный рост
Стратегической альтернативой,которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Длястратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяетсяв зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация вцелом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия ростаосуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных идолгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ростаприменяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимисятехнологиями.
Сокращение
Альтернативой, которуюреже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнегосредства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения можетбыть несколько вариантов (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение ипереориентация, сочетания всех альтернатив). Стратегия сочетания представляетсобой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор,осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы (риск, знаниепрошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени и т. д.).
Некоторые организации ипредприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большоготруда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование самопо себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование можетсоздать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темпизменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическоепланирование представляется единственным способом формального прогнозированиябудущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средствосоздания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает такжеоснову для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь,помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированныеплановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-заошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешнейситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленныхцелей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня впромышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чемисключением.
3.Реализация стратегий
Оценка и контрольвыполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым встратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратнуюсвязь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целямиорганизации.
Основными задачами любогоконтроля являются следующие:[15]
1) определение того, чтои по каким показателям проверять;
2) осуществление оценкисостояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативамиили другими эталонными показателями;
3) выявление причинотклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна.
В случае контролявыполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, вкакой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Этопринципиально отличает стратегический контроль от управленческого илиоперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнениястратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильностьвыполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контрольсфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегиии приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка порезультатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целейфирмы.
Рассмотрим, что конкретнодолжен делать генеральный директор как стратегический менеджер, каковапоследовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референтыпомощники).[16]
1 этап.
Выбор цели с учетомфинансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типыцелей):
а) восстановление платежеспособности. Такая цель оченьактуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная заботаруководителя – избежать банкротства;
б) увеличение массы инормы прибыли;
в) диверсификация, тоесть освоение новых сфер деятельности;
г) конверсия – полнаясмена профиля для оборонных заводов.
2 этап.
Уточнение, дифференциацияцели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а)проникновение на новый рынок — наступательная стратегия фирмы на основевытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;
б) сохранение и развитиерыночных позиций – оборонительная страте-гия;
в) отступление, уход снеперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности,пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить срынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.
3 этап.
Выбор типа маркетинговой,конкурентной стратегии:
А. Неценовая конкуренцияпри широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, чтофирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самыйперспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеетизготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством.
Б. Неценовая конкуренция при узкомассортименте.
В. Ценовая конкуренция при широкомассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительнодешевыми мате-риальными ресурсами или рабочей силой.
Г. Ценовая конкуренция при узкомассортименте (например, при производстве каботажных судов).
4 этап.
Дифференциация целей в зависимости отэтапов жизненного цикла изделия.
5 этап.
Сегментация рынка и выбор цели длякаждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферамуправленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести:сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Спецификавыпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяютобъект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап.
Разработка целевыхпрограмм, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятиядифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности –стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:
— характер рынков сбыта(товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитыестраны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
— общность используемогосырья;
— единство технологии ифазы научно-производственного цикла (необ-работанное сырье, полуфабрикаты,готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
— патентная защита(выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хаубез патентов) и т. д.
По каждой из этих зонцелесообразно провести анализ по нескольким направлениям:[17]
1. Удельный вес даннойзоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этотпоказатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этомвыделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров смаксимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основнойдоход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, носпрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспективнет).
2. Удельныйвес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы(коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажнойцены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаряпоследнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки ЛатинскойАмерики, Восточной Европы и других стран.
3. Стадия жизненного цикла, накоторой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессенововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов.На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждуюединицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки).Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибылиза счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается приустойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иныетовары.
На первом этапе особое значение имеетфактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки иосвоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей споставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпускаглавное – полное использование производственных мощностей, поддержание проектного,гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формированиесемейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различныхпокупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии(ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общуюсумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбытаприходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказаниедополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки исоответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признакахспада – проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынокновых товаров.
Основа стратегического управления предприятиемперспективное планирование. Рыночная экономика отличается отадминистративно-командной не отменой планирования, а коренным изменением егороли, содержания, форм и методов.
Планирование – процесс обоснования и выбора целейразвития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализациипрограмм достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контрольза их выполнением.[18]
При переходе к рыночной экономикепрежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может толькособственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный зарезультаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот изаказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, чтооплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченномчисле важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальнымипрограммами и контрактами (поставки продукции особой значимости или длягосударственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Длябольшинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы иориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощьюналоговых и иных льгот направления развития.
По содержаниюперспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включаетдолгосрочный прогноз на 5-15 лет (обснованное вероятностное предположение обизменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и ихсоциально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой погодам и целевые программы решения важнейших проблем.
Структураперспективного планирования
Во многихзарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:[19]
1. Цели развития фирмы (базовые, поотдельным группам товаров, по сегментам рынка).
2. Инвестиции и обновлениепроизводства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемыхматериалов).
3. Улучшение использования ресурсов –снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости(капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.
4. Совершенствование управления(организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы,социальное развитие и климат в коллективе).
5. Проблемы повышенияконкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.
6. Распределение ресурсов междуструктурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).
7. Перспективные ориентиры фирмы изадания ее структурным единицам по эффективности производства(производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельностьпродукции, активов, акционерного капитала).
На основе стратегическогоплана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризацииуправления и т. д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются ихруководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность вресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностейкомпании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяютсяинвестиции между программами и структурными единицами.
Изменения в процедуре(порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя изконтрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. Присопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатуройпродукции, технологиями и источниками поставок), используются графикираспределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментамхозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли приданном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).
На зарубежных фирмах перспективноепланирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководствофирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, анебольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методикурасчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурныхединиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.
Во втором случае плановыйотдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планови устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимитрасходов, прибыль).
Этапы перспективногопланирования на предприятии.
В целом перспективноепланирование на предприятии включает следующие этапы:[20]
1. Прогноз развития фирмына основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основныхпроблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов ихразрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочногоплана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы постратегическим зонам хозяйствования.
Методы разработки иуправления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальныхработах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.
В соответствующие разделыпланов технического развития, материального обеспечения и других направленийдеятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующихпоказателей по каждой программе.
В каждой из программдолжны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечныерезультаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественныепоказатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, опытно-конструкторскиеработы и научно-исследовательские, конструкторско-технологические разработки,опытная проверка и испытания, выпуск первой промышленной серии, организационныемероприятия и информационное обеспечение для достижения проектной мощности итехнико-экономических показателей и т. д.). При этом прогнозируются техническиеи технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп,перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкостьи капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.
Для ВУЗа «Ульяновскийгосударственный институт электроники и математики» в качестве задачи былоуказано наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов –кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в наборконкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящиймомент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода напенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иныхсотрудников и др.), оценить озможности повышения профессионального уровня(защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечениянового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровуюполитику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровняперсонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то вкакие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретныйплан мероприятий.
Заключение
Стратегическое управлениеявляется одним из важнейших факторов успешного выживания в усложняющейсяконкурентной борьбе. Тем не менее в действиях руководства организаций частонаблюдается отсутствие стратегичности, что зачастую приводит их к поражению врыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всегов следующих двух формах.
Во-первых, организациипланируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообщеменяться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Принестратегическом управлении составляется план конкретных действий как внастоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известноконечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составлениедолгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск висходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либоже приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегическогоуправления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющаяуправления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяциисуществующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегическогоуправления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать внастоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом изтого, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. пристратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время,обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описаниетого, что организация должна будет делать в будущем. При этом длястратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемоебудущем состояние организации, но и это является важнейшей задачейстратегического управления, вырабатывается способность реагировать на измененияв окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, принестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализавнутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, чтоорганизация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей,так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки приэтом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не даютответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком– какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явнымипреимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений поего использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равнокак и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях длярешения любых задач.
Во-первых, стратегическоеуправление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальнойкартины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемоесостояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнегоположения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должнанаходиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе,какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. Приэтом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет илинет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическоеуправление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нетописательной теории, которая предписывает, что и как делать при решенииопределенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление –это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждымотдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблеми выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования ипрактической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление –это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию кстратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих,обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и еепродукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включениевсех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путейдостижения ее целей.
В-третьих, требуютсяогромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы ворганизации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимосоздание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично отразработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменениявнутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большиезатраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окруженияи включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений ит.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительныхдополнительных затрат.
В-четвертых, резкоусиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Вусловиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда вкороткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданновозникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности,существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение исоответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой дляорганизации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза дляорганизаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо жереализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлениистратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическоепланирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первуюочередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию,создание систем мотивирования и организации труда, создание определеннойгибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процессвыполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще болееусиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможетперейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и оченьхорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок иливозможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Библиографическийсписок
Научная и учебная литература:
1. Ансофф И.В. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 261 с.
2. Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. – М.: Софит, 2003. – 382 с.
3. Багриновский К. А., Бусыгин В. П. Математика плановых решений. – М.:Наука, 2002. – 224 с.
4. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование.Практикум. Деловые игры. – М.: Менатеп-Информ, 1997. – 276 с.
5. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-еизд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
6. ГольдштейнГ. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное ипереработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 250 с.
7. Капков А. С. Деловое планирование. Методы. Организация. Современнаяпрактика. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 368 с.
8. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллингв бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга ворганизациях. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.
9. Курач Л. А., Лепе Л. Н., Семенов П. М. Разработка бизнес-планапредприятия. – М.: Республиканский исследовательский научно-консульта-ционныйцентр экспертизы, 1996. – 90 с.
10. Маниловский Р. Г. Бизнес-план. – М.: Экономистъ, 1998. – 160 с.
11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. – С-Пб.:1997. – 319 с.
12. Уткин Э. А. Управление компанией. – М.: Ассоциацияавторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 304 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Знание, 1997. –527 с.
14. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.– М.: Омега-Л, 1997. – 800 с.
15 Шмален Г. О. Основы и проблемы экономики предприятия. – М.: Финансы истатистика, 1999. – 512 с.