Содержание1.Организационно — экономическая характеристикаОАО «ВМП «АВИТЕК»2. Внутренняя среда предприятия3. Внешняя среда предприятия4. Матрица СВОТ5. Миссия и цели предприятия6.Конкурентная стратегия предприятияСписок литературы
1.Организационно- экономическая характеристика ОАО «ВМП «АВИТЕК»
В настоящее времяОАО «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК»- крупнейший завод оборонного комплекса Россиис наукоемким производством и уникальными технологическими возможностями.
История созданиязавода начинается с октября 1931 г., когда с целью организации специализированногопроизводства авиационного стрелкового и бомбардировочного вооруженияиз состава Московского заводы ГАЗ № 1, выпускавшего первые отечественныесамолеты, выделился завод № 32. В кратчайшиесроки на заводе освоили и наладили серийное производство новоговооружения. Пушечными установками, лафетами, бомбовымизамками, балочными держателями оснащалась вся боевая авиация нашегогосударства.
В 1941г. в первые месяцы войны завод был срочно эвакуированв г. Киров, на место строящегося завода — дублера№ 32 — БИС. Одновременно с производством оборонной продукциишло строительство новых цехов и отладка оборудования.
В 1966г. завод № 32 переименован в Кировское машиностроительное производственное объединениеим. XX партсъезда.
С этого временирасширяется номенклатура товаров гражданского и народного потребления. Предприятие выпускаетсельскохозяйственную технику, электробытовые приборы, товарыдля детей.
В 1990 — 2000 гг. заводсумел адаптироваться к новым экономическим условиям, сохранив при этом передовые технологиии квалифицированные кадры. Основной деятельностью ВМП «АВИТЕК»остается выпуск оборонной продукций. Часть производства ориентируетсяна освоение новых изделии: кресло пилота, кресло машиниста, ассортимент товаровдля детей и другие.
В 1999г. Российское авиационно-космическое агентство утвердило новое названиепредприятия: Федеральное государственное унитарное предприятие «Авитек» (Авиационные Технологии и Конструирование).
По даннымрейтинга журнала «Эксперт», предприятие 3 года подряд входило в число 200 крупнейших предприятийи компаний страны, а по Российскому авиационно-экономическому агентствупредприятие устойчиво занимало 3-4 место.
3 октября2003 года было зарегистрировано ОАО «ВМП «АВИТЕК», которое вошлов состав ОАО концерна ПВО «Алмаз-Антей»,получено свидетельство о регистрации, открыты счета в банках. Предприятием был проведен большойкомплекс работ, связанных c преобразованием, в том числе полная инвентаризацияимущества, аудиторская и налоговая проверки финансово-хозяйственной деятельности, составленыпередаточные акты- Все необходимые работы были проведеныв полном объеме и в сроки, предусмотренные распоряжениемМинистерства имущественных отношений.
В настоящее времяОАО «ВМП «АВИТЕК» выполняет работы, оказывает услуги, производит продукциюс целью извлечения прибыли.
ОАО «ВМП«АВИТЕК» для извлечения прибыли осуществляет следующиевиды деятельности:
1) производствои поставка военной техники в установленном порядке по госзаказу;
2) выполнениенаучно-исследовательских, опытно-конструкторских и конструкторско-технологическихработ в области авиационного и общепромышленного производства;
3) производствопродукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;
4) внешнеэкономическаядеятельность в установленном порядке;
5) перевозкагрузов на воздушном транспорте в установленном порядке;
6) автотранспортныеперевозки грузов и пассажиров для нужд и целей предприятия;
7) строительно-монтажныеработы на объектах промышленного, жилищного и социально бытового назначениядля нужд и целей предприятия;
8) оптово-розничнаяторговля в установленном порядке;
9) рекламнаяи маркетинговая деятельности;
10) проведениевыставок и аукционов.
ОАО «ВМП «АВИТЕК»имеет право:
- самостоятельно планировать свою деятельностьи формировать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своейпродукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных действующим законодательством,и в соответствии с заключенными договорами и соглашениями;
- самостоятельно определять направления использованияприбыли, остающейся в распоряжении после уплаты налогови других обязательных платежей, за исключением прибыли, подлежащейперечислению собственнику в установленном порядке;
- открывать расчетные и другие счета в любом банке для хранения денежныхсредств и осуществления расчетных, кредитных и кассовыхопераций;
- создавать филиалы, представительства с правом открытиятекущих счетов в соответствии с действующим законодательством;
- создавать в качестве юридического лица другиеунитарные (дочерние) предприятия.
Организационнаяструктура предприятия состоит из прямого и функционального подчинения.Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет свои полномочияна основании Устава. У генерального директора ОАО «ВМП «АВИТЕК» восемь заместителейи каждый отвечает за свое направление деятельности: зам. генерального директора по экономике,по внешнеэкономической деятельности и развитию,по производству, по материально-техническому снабжению,по качеству, по персоналу, по сбытуи капитальному строительству, главный инженер.
У каждого в подчинениинаходятся начальники различных цехов и отделов, которые в свою очередьстоят во главе своего подразделения. Руководители управленческих звеньев несутответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.Но при этом при разработке конкретных вопросови подготовке решений, программ, планов руководству предприятияпомогают функциональные специальные подразделения.
Финансовоесостояние предприятия является комплексным понятием. Оно характеризуетсясистемой показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности предприятия как партнера по бизнесу,объекта инвестирования капитала.
Финансово-экономическоесостояние — важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющийего конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересоввсех участников хозяйственной деятельности. Оно характеризует размещение и использованиесредств (активов) и источников их формирования.
Финансово-экономическоесостояние ОАО «ВМП «АВИТЕК» можно охарактеризовать по основным показателям.Эти показатели за 2007-2009 годы представлены в таблице 1.
Таблица1 — Показатели деятельности ОАО «ВМП «АВИТЕК»Показатель 2007 г. 2008 г. 2009г. Изменения Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 4657976 288о591 2748840 -1909136 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 683591 529654 362974 -320617 Среднесписочная численность работников, чел. 6753 6987 6904 +151
В анализируемомпериоде выручка от продажи продукции в ОАО «ВМП «АВИТЕК»в 2009 году уменьшилась на 1909136 тыс. руб. по сравнению с 2007годом. Среднегодовая стоимость основных фондов в 2009году по сравнению с 2007 годом уменьшиласьна 320617 тыс. руб. Среднесписочная численность работниковпредприятия сначала увеличилась на 234 человека, а в 2009 году уменьшиласьна 83 человека по сравнению с 2008 годом.
Основныесредства — один из важнейших элементов любого производства. Их состояниеи эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельностипредприятия. Рациональное использование основных средстви производственных мощностей предприятия способствуетулучшению всех технико-экономических показателей, в томчисле увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, трудоемкости изготовления.Структура, динамика и фондоотдача основных производственных средств- факторы влияющие на уровень рентабельности и финансовоесостояние предприятия, которому не безразлично,сколько собственных средств вложено в основные средства.
Эффективностьиспользования основных производственных фондов на предприятии представлена в таблице2.
Таблица2 -Эффективность использования основных производственных фондов в ОАО «ВМП«АВИТЕК»Показатель Условное обозначение или расчетная формула 2007 г. 2008 г. 2009 г. Отклонение 2009 г. к уровню 2007 г. абс. отн., % Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб. F 683591 529654 362974 -320617 53,1 Выручка от продажи, тыс. руб. V 4657976 2886591 2748840 1909136 59,0 Прибыль от продаж, тыс.руб. Пб 2539690 1805843 1875065 -664625 73,8 Фондоотдача, руб. F0=V/F 6,8 5,4 7,6 +0,8 111,8 Фондоемкость, руб. Fe=F/V 0,15 0,18 0,13 -0,02 86,7 Рентабельность основных фондов, руб. R=Пб/F 3,7 3,4 5,2 +1,5 -
Важнымипоказателями эффективности использования основных фондов служат фондоотдача и фондоемкость.
Фондоотдача показывает, что на 1 рубль основных фондов выручкав 2009 году по сравнению с уровнем 2007 года увеличиласьна 0,8 руб. или на 11,8 %, соответственно фондоемкостьуменьшилась на 0,02 руб. или на 13,3%, что говорит об увеличении эффективности использования основныхфондов на предприятии.
Рентабельностьосновных фондов показывает, что в 2007 году на каждыйрубль основных фондов приходилось 3,7 руб. чистой прибыли,в 2008 году прибыль на каждый рубльосновных фондов составила 3,4 руб. (уменьшение на 0,3 руб.),и в 2009 году на каждый рубль основных фондов-5,2 руб. чистой прибыли (увеличение на 1,8 руб. по сравнению с 2008годом).
В таблице3 рассмотрено наличие у ОАО «ВМП «АВИТЕК»трудовых ресурсов и эффективность их использования.
Таблица3 — Трудовые ресурсы и эффективность их использованияв ОАО «ВМП «АВИТЕК»Показатель Условное обозначение или расчетная формула 2007 г. 2008 г. 2009г. Отклонение 2009 г. к уровню 2007 г. абс. отн.,% Среднесписочная численность работников. Ч 6753 6987 6904 151 102,2 Производительность труда, т. руб. ПТ=V/Ч 689,8 413,1 398,2 291,6 57,7 Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел. Фв=F/Ч 1.01,2 75,8 52,6 -48,6 -5-1,9
За анализируемый периодпроизводительность труда уменьшилась на 291,6 тыс. руб./чел. или на 42,3% и составила 398,2 тыс. руб./чел. к уровню 2007 года.
Фондовооруженность труда,как и производительность труда, уменьшилась на 48,6 тыс. руб./чел, или на 48,1 %и составила соответственно 52,6 тыс. руб./чел.к уровню 2007 года.
На протяжениивсей истории основной продукцией предприятия была продукция оборонногозначения. К авиационным вооружениям добавилось ракетное оружие, в основном зенитныеуправляемые ракеты. Данные, приведенные в таблице 4, показывают, что надолю оборонной продукции в период с 2006 по 2009 гг. приходилосьне менее 85 % (с учётом так называемой прочей продукции,к которой принято относить продукцию, изготавливаемую по разовымзаказам — в основном запасные части). Таким образом, основнымтоварным направлением в производстве продукции на предприятиидо сих пор является выпуск спецтехники, поставки которой государству вносятмаксимальный вклад в финансовое благополучие предприятия.
Таблица4 — Динамика выпуска продукции в ОАО «ВМП «АВИТЕК»,%Вид продукции 2005 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Спецтехника 88,9 92,5 87,5 77,3 Авиатехника 5,5 3,3 4,7 9,3 Гражданская продукция 3,8 2,3 5,6 8,7 Товары народного потребления 1,8 1,9 2,2 4,7
Вторым по величинеобъёма производства и реализации, а также по рентабельности является направление авиатехники.В 2009 году объем выпуска авиатехники увеличилсяна 3,8 % по сравнению с 2005 годом. Здесь основным видомпродукции является кресло-катапульта, предназначенное для спасения лётчиковвоенной авиации при аварийной ситуации. Кроме этого, ОАО «ВМП«Авитек» выпускает различные типы грузоподъёмного оборудования, начинаяот аэродромных комплексов с высокой грузоподъёмностьюи заканчивая лёгкими переносными лебёдками, балочные держателидля крепления авиационного вооружения и т.д. Необходимо отметить, что запоследние годы изменилось направление реализации продукции: если ранеепрактически 100% продукции шло для нужд Министерства Обороны, то сейчас доля государственногозаказа значительно уменьшилась, но резко возросла доля продукции,отправляемой на экспорт. Это, с учётом того, что, как уже отмечалосьранее, оборонная продукция превалирует в товарном выпуске,позволяет говорить об ОАО «ВМП«АВИТЕК» как экспортно-ориентированном предприятии ВПК.
Как уже говорилосьранее, на ОАО «ВМП «АВИТЕК», кроме продукции оборонного характера, выпускается продукцияпроизводственно-технического назначения (гражданская продукция) и ряд товаров народногопотребления. В таблице 5 приведён объединённый по основным товарнымгруппам номенклатурный перечень выпускаемых изделий, а также их удельный вес а структуревыпуска.
По даннымтаблицы 5, максимальные удельные веса занимают следующие товарные группы:
— стиральнаямашина — 52,6 %;
— сельхозтехника -31,6%
— детские прогулочныеколяски — 29,8 %.
Таблица5 — Структура выпуска товаров народного потребления в 2009г.Наименование продукции Объем выпущенной продукции Удельный вес в направлении, % шт. тыс.руб. Гражданская продукция, всего: х 45792,5 100,0 сельхозтехника 419 14478,7 31,6 лебедки гражданские 387 2240,8 4,9 кресла в ассортименте 975 9784,4 21,4 узлы вертолета 21 3235,0 7,1 дизельный двигатель 825 8571,1 1-8,7 прочая продукция x 7482,5 16,3 Товары народного потребления, всего: x 124982,5 100,0 детские прогулочные коляски 38743 37240,0 29,8 стульчик-ходунки 4483 3174,0 2,5 игрушки в ассортименте 71483 2459,6 2,0 стиральная машина 69360 6-5788,2 53,6 мотор-компрессор для холодильника 23296 14803,7 11,9 прочая продукция x 1517,0 1,2 ВСЕГО: x 170775,0 x
Рост производствагражданской продукции (таблица 4) являетсярезультатом усилий предприятия по изменению структуры товарноговыпуска, главным направлением которых является увеличение доли товаровнародного потребления и гражданской продукции в общемобъёме произведённой продукции. Упор при этом делаетсяв основном либо на разработку данного вида товаров на базе уже имеющихся аналогичныхобразцов продукции оборонного характера (яркий пример – освоениевыпуска гражданских лебёдок на базе специализированных грузоподъёмных комплексов), либо на развитии ассортиментногоряда и создание модификаций разработанных и освоенныхранее продуктов необоронного характера (детские прогулочные коляски, созданиегаммы разных по мощности дизельных двигателей и т.д.).
Показателифинансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия,а результативность и экономическая целесообразность функционирования организацииоцениваются показателями рентабельности (таблица 6).
Таблица 6 — Показателирентабельности ОАО «ВМП «АВИТЕК»Показатель Условное обозначение или расчетная формула 2007 г- 2008г. 2009 г. Абсолютное отклонение 2009 г. к уровню2007 г. (±) Выручка от продажи продукции, тыс. руб. V 4657976 2886591 2748840 -1909136 Себестоимость проданных товаров, тыс. руб. С 2118286 1080748 873775 -1244511 Прибыль от продажи продукции, тыс.руб. Пб 2539690 1805843 4875665 -664625 Чистая прибыль, тыс.руб. Пч 1200995 762223 796980 -404015 Рентабельность производственных затрат (основной деятельности) Пб/С 1,2 1,7 2,1 +0,9 Рентабельность оборота (продаж) по прибыли от продаж Пб/V 0,54 0,62 0,68 +0,14 — по чистой прибыли Пч/V 0,26 0,26 0,29 +0,03
За анализируемыйпериод времени наблюдается тенденция увеличения рентабельностипроизводственных затрат. В 2007 году на один рубльзатрат приходилось 1,2 руб. прибыли от продаж, в 2008 году — 1,7 руб. прибыли (увеличение на 0,5 руб.)и в 2009 году — 2,1 руб. (увеличение на 0,4 руб. по сравнениюс уровнем 2008 года). Увеличение рентабельностипроизводственных затрат говорит о повышении эффективности основнойдеятельности предприятия.
Рентабельностьоборота (продаж) по прибыли от продаж имеет положительныйрезультат, как и по чистой, прибыли. Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2007и 2008 году была неизменной и составила соответственно 0,26руб., а в 2009 году 0,29 руб. (увеличение на 0,03 руб. посравнению с уровнем 2007 и 2008 г.г.). Рост рентабельности продаж по прибыли от продажна 0,14 руб. в 2009 году по сравнению с уровнем2007 года, свидетельствует о повышении конкурентоспособности продукцииданного предприятия. 2. Внутренняя средапредприятия
Итогомвнутреннего анализа является выявление сильных и слабых сторон организации.
Проведенныйанализ сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице СВОТпоказал:
Имеютсяследующие сильные стороны предприятия:
- высокий уровень инновационной деятельности;
- высокий уровень общего управления;
- свободные производственные мощности;
- высококвалифицированный персонал;
- совершенная технология и др.
Предприятиюугрожают:
- усиление прямой конкуренции;
- появление новых конкурентов;
- политическое и социальное влияние.
Имеютсяследующие слабые стороны предприятия:
- неустойчивое финансовое состояние;
- слабые вертикальные и горизонтальные связи.
Основным конкурентным преимуществом нашего предприятияявляется высокое качество выпускаемой продукции, достигаемое за счет использованияновейших технологий, нового оборудования, а также высококвалифицированного персонала.
3. Внешняясреда предприятия
Данныйанализ направлен на изучение влияния внешних факторов на организацию, а так же выявлениевозможностей и угроз. Возможности – это положительные элементы и явления внешнейсреды, которые могут привести к продвижению организации в бизнес. Это такие возможности,которые ведут к росту продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления,которые могут привести, при отсутствии на них соответственной реакции организации,к уменьшению объемов влияния организации на внешнюю среду. В ходе анализа выделяютэтапы:
- Выделение факторов макросреды. Среди множества факторов быливыбраны следующие: правительственная стабильность, усиление роли профсоюзов, движениецен вверх, изменения в налоговой политике, величина банковской ставки снижается,изменение возрастного состава населения, иностранные инвестиции, затраты на научныеисследования, затраты на научные исследования, истощение некоторых ресурсов, загрязнениеокружающей среды, ускорение НТП, усиление борьбы за окружающую среду, инфляция,регулирование занятости населения, спад в некоторых отраслях промышленности, развитиезаконодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, изменение отношенияк корпоративным ценностям, миграция населения и рост уровня безработицы.
- факторы вписываются в таблицу 7
- факторы анализируются и определяется состояние каждого, а также выявляется тенденция его изменения
- оценивается характер влияния факторов на деятельность компании(возможность или угроза)
- оценивается степень влияния факторов на деятельность компаниипо шкале от -5 до +5
- разрабатывается план возможных действий организации по ослаблениюили предотвращению отрицательного воздействия и использованию открывающихся благоприятныхвозможностей.
- оценивается степень влияния факторов на деятельность компании,при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие вовнешней среде изменения (так же шкала от -5 до +5).
Результатыисследования приведены в таблице 7.
Проанализировавданные, можно выявить наиболее существенные и определить их оценку, вес и взвешеннуюоценку.
Таблица8 Взвешенная оценка внешних факторовВнешние факторы (стратегические) Вес Оценка по 5-и бальной системе Взвешенная оценка ВОЗМОЖНОСТИ Правительственная стабильность 0,10 3 0,30 Изменения в налоговой политике 0,10 2 0,20 Иностранные инвестиции 0,05 2 0,10 Ускорение НТП 0,05 3 0,15 Инфляция 0,15 3 0,45 УГРОЗЫ Изменение возрастного состава населения 0,05 1 0,05 Истощение некоторых ресурсов 0,25 2 0,50 Рост уровня безработицы 0,15 2 0,30 Спад в некоторых отраслях промышленности 0,05 2 0,10 Загрязнение окружающей среды 0,05 2 0,10 Суммарная оценка 1,00 2,25
Таблица7. Обобщающие показатели анализа внешней средыФакторы макросреды Состояние факторов Тенденция развития факторов Характер влияния Степень влияния Возможные действия организац Степень влияния после принятия мер Правительственная стабильность Налажена связь с правительством Развитие Возможность +3 Заключение новых договоров +3 Усиление роли профсоюзов Налажена связь с профсоюзами Развитие взаимоотношений Возможность +2 Облегчение работы сотрудников. Соц. план. +3 Движение цен вверх Повышение цен на сырье Стабилизация Угроза -3 Попытаться установить свои цены -1 Изменения в налоговой политике Рост количества налогов Зависит от государства Угроза -2 Смириться Величина банковской ставки снижается Возможность взять кредит Снижение ставки Возможность +3 Взять кредит на развитие бизнеса +4 Изменение возрастного состава населения Уменьшение числа молодых. Старение. Развитие Угроза -2 Социальная политика -1 Иностранные инвестиции Привлечение денежных средств для развития бизнеса Развитие Возможность +2 Заключение новых договоров +5 Затраты на научные исследования Рост затрат на производство, рост цены науки Развитие Угроза -2 Больше денег в науку следовательно лучше исследования +1 Истощение земельных ресурсов Уменьшение ресурсов Развитие, добыча всегда ведется Угроза -5 Альтернативные источники топлива -3 Загрязнение окружающей среды Вред экологии Развитие Угроза -5 Очистные сооружения, методы борьбы. -2 Ускорение НТП Налажена связь с научными организациями, обществами Развитие Возможность +3 Новые технологии на производство +5 Усиление борьбы за окружающую среду Очистка воды, воздуха и др. Развитие Возможность +3 Сооружения очистные +3 Инфляция 8% Развитие Возможность -2 Регулирование заработной платы +2 Регулирование занятости населения Политика занятости со стороны государства развитие взаимоотношений Возможность +2 Привлечение новых кадров, решается проблема занятости +1 Спад в некоторых отраслях промышленности Затруднения с поставками Уменьшение темпа падения Угроза -2 увеличить производство +1 Развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность Налажена связь с городскими властями Налаживание связи с федеральными властями Возможность +2 Продвижение законопроектов +3 Изменение отношения к корпоративным ценностям Изменяется отношение к корпоративным ценностям Развитие корпоративной культуры Возможность +2 Стремление к развитию корпоративного духа +3 Миграция населения из Кировской области Продолжается Угроза -3 Привлечение клиентов за счет низких цен +1 Рост уровня безработицы Неблагоприятное Остается примерно на том же уровне Угроза -1 Создание рабочих мест
Суммарнаявзвешенная оценка составляет 2,25. Зависимость больше 2, но меньше 3. Это говорито том, что зависимость ОАО ВМП «Авитек» от внешних факторов ниже средней. Т.е. внешняясреда оказывает несущественное влияние на деятельность фирмы. Резкие изменения вовнешней среде не приведут к банкротству фирмы, что немаловажно в современной рыночнойэкономике. За счет своего внутреннего потенциала организация может оставаться надостаточно высоком уровне.
В ходевнешнего анализа так же строятся матрицы возможностей и угроз, которые способствуютвыявлению важнейших возможностей и критических угроз.
Таблица9. Матрица возможностей
Влияние
Вероятность Сильное Умеренное Малое Высокая
1
♦ Развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность.
♦ Изменение отношения к корпоративным ценностям
2
3 Средняя
4
♦ Правительственная стабильность
♦ Снижение величины банковской ставки
5
♦ Приток иностранных инвестиций
♦ Ускорение НТП
6
♦ Снижение уровня инфляции
♦ Регулирование занятости населения Низкая
7
8
♦ Усиление борьбы за окружающую среду
9
♦ Усиление роли профсоюзов
Полученныевнутри матрицы 9 полей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающиена поля 1 2 4, имеют большое значение для организации и их нужно обязательноиспользовать. В данном случае это: развитие законодательства, регулирующего предпринимательскуюдеятельность (членство в Российской гильдии риэлторов позволяет ее членам разрабатыватьразличные рекомендации, к которым прислушиваются законодательные органы); изменениеотношения к корпоративным ценностям (корпоративные ценности, в последнее время,играют важную роль в процессе функционирования предприятия); правительственная стабильность(правительственная стабильность придает уверенность в завтрашнем дне); и снижениевеличины банковской ставки (это позволит населению чаще обращаться в банк за кредитамина покупку недвижимости, следовательно, увеличится база клиентов, а за ней и прибыль.)
Возможности,попадающие на поля 6 8 9, практически не заслуживают внимания организации.В данном случае это снижение уровня инфляции, регулирование занятости населения,усиление борьбы за окружающую среду, усиление роли профсоюзов. Возможности в остальныхполях можно использовать при достаточном наличии ресурсов.
Таблица10. Матрица угроз
Возможные последствия
Вероятность Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы Высокая
1
2
3
4 Средняя
5
6
♦ Изменения в налоговой политике
7
♦ Истощение ресурсов
♦ Спад в некоторых отраслях промышленности
8
♦ Изменение возрастного состава населения Низкая
9
10
♦ Миграция населения
♦ Повышение уровня безработицы
11
♦ Затраты на научные исследования
♦ Движение цен вверх
12
♦ Загрязнение окружающей среды
Из матрицывидно, что ни одна угроза не находится на высоком уровне вероятности.
Угрозына полях 1 2 5 представляют большую опасностьдля организации и требуютнемедленного устранения. В данном практическом примере таких угроз не имеется.
Угрозына полях 3 6 9 так же должны находиться в поле зрения высшего руководстваи быть устранены в первоначальном порядке. В нашем случае это изменения в налоговойполитике, повлиять на которые, высшее руководство не в состоянии.
Угрозына полях 4 7 10 требуют внимательный и ответственный подход к их устранению: истощениересурсов, спад в некоторых отраслях промышленности, миграция населения и повышениеуровня безработицы. Не следует забывать об угрозах, находящихся на оставшихся полях.
4. МатрицаСВОТ
Таблица11 — Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
Возможности
Угрозы 1.Увеличение доходов населения (расширение рынка) 2. Внедрение инновационных технологий (Производство новой продукции) 3. Увеличение спроса на рынках соседних регионов 1. Усиление прямой конкуренц. 2. Появление новых конкурентов 3. Политическое и социальное влияние
Сильные стороны 1. Свободные производствен-ные мощности + + + 2. Высококвали-фицированный персонал + + + 3. Высокий уровень инновационн деятельности + + + 4. Высокий уровень общего управления + + + 5. Совершенная технология + + 6. Универсал-ть оборудования +
Слабые стороны 1. Слабые вертикальные и горизонтальные связи + + 2. Неустойчивое финансовое состояние + + + 5. Миссияи цели предприятия
Под миссиейпринято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации,ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо программой, увязаннойпо срокам, ресурсам и исполнителям. Миссия определяется с учетом интересов, нужди запросов потребителей. Субъектам внешней среды она дает общие представления отом, что это за организация, к чему стремиться, способствуя при этом, формированиювнутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организациядоводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающимв организации придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущимдействиям с перспективной точки зрения.
При формулировкемиссии была использована формула:
Миссия= потребности + продукт + направления роста.
Миссиювсегда должна сопровождать расшифровка, в которой должны быть отражены следующиехарактеристики:
— целевыеориентиры организации
— сферадеятельности организации
— философияорганизации
— возможностии способы осуществления деятельности организации.
МиссияОАО ВМП «Авитек»:
Миссия предприятия – полное и своевременное удовлетворениепотребностей населения местного и соседних регионов качественной продукцией, обеспечивающеелидирующую рыночную позицию на рынке отдельных групп товаров. Мы стремимся обеспечитьвысокое качество, приемлемую цену и максимальное внимание к покупателям и ценностямсвоего коллектива.
Анализируемоепредприятие является одним из самых крупных, динамично развивающихся на рынке городаКирова.
Сопровождениек миссии:
1) Цели
Краткосрочные:
- добиться и закрепить лидирующую позицию на рынке;
- обеспечить выход на соседние регионы;
- достижение всех показателей финансового состояния нормативныхуровней.
- Расширение ассортимента продукции
- Участие в ярмарках
- Поиск новых покупателей
- Развитие маркетинга
- Введение новых технологий
Долгосрочные (период принимается равный 5 годам):
- экономическая рентабельность активов должна составить 20-30%;
- среднегодовые темпы роста более 20%, обеспечивающие к серединесрока полную загрузку производственных мощностей предприятия;
- выход из неустойчивого финансового положения. Приобретение платежеспособности.
Также целью предприятия является улучшение благосостоянияработников предприятия, а также проведение благотворительных мероприятий для приданияпредприятию высокого статуса в глазах населения.
2)Философияорганизации – ценности и верования – толерантность, честность, открытость, добросовестностьв работе.
3)Силаорганизации в ее репутации, которую предприятие получило за многолетний опыт работы.Отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе – тщательноеизучение и анализ рынка.
Персоналпостоянно повышает свою квалификацию, участвует в тренингах, семинарах, получаетразличные аттестаты и сертификаты. Коллектив общества – профессионалы, правильноиспользующие свои профессиональные навыки. Так же существенное отличие от конкурентов– более гибкие цены на предоставляемые услуги. Главная ценность предприятия – коллектив– это сплоченная команда специалистов. Благодаря этому ОАО ВМП «Авитек» добилосьуспехов на рынке города Кирова.6.Конкурентнаястратегия предприятия
Будущая стратегия будет ориентирована на указанныев матрице СВОТ возможности:
- дальнейшее расширение рынка;
- поглощение мелких конкурентов;
- выход на рынок соседних регионов.
Эта стратегия будет достигаться за счет имеющихсясильных сторон предприятия, перечисленных выше.
Общий вывод, который можно сделать на основе проведенногоанализа внешней среды ОАО ВМП «Авитек»: Основными факторами внешней среды, влияющимина деятельность ОАО ВМП «Авитек», являются: покупатели и заказчики и конкуренты.Основными направлениями деятельности должны стать: привлечение новых покупателейи успешная конкурентная борьба.
Списоклитературы
1. ВиханскийО.С. — Стратегическое управление — М.: Гардарики, 2003.
2. Виханский О.С. Наумов А.И. — Менеджмент — М.: Гардарики, 2003.
3. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. StrategicManagement: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984.
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:Центр экономики и маркетинга, 1996
5. www.smanagement.ru/ — веб-страница о стратегическом менеджменте.