Введение
В период с 6 сентября по 31 октября 2010 года я проходилапроизводственную практику в ОАО «Икар» ордена Почёта Курганский заводтрубопроводной арматуры. В указанный период я выполняла обязанности менеджерапо управлению персоналом.
Данное предприятие специализируется на выпуске трубопроводнойарматуры для нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунальногохозяйства, биологической и химической промышленности.
Основными видами деятельности ОАО «Икар» являются:
- проектирование,изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматурынефтепромыслового оборудования (запорная и запорно-регулирующая арматура,водораспределительные гребенки);
- проведениесертификационных и других видов испытаний промышленной трубопроводной арматуры;
- производство иреализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции.
Целью практики является ознакомление с деятельностью данногопредприятия, работой его отделов, а также изучение процесса управления в ОАО«Икар» и разработка предложений по его совершенствованию.
Исходяиз поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:
- охарактеризовать предприятие с точки зрения организационно-правовойформы, отраслевой принадлежности, видах деятельности, выпускаемой продукции;
- привести основные технико-экономические показатели деятельностипредприятия;
- провести комплексный анализ деятельности предприятия.Прохождениепрактики необходимо для закрепления полученных теоретических знаний студентовза период обучения. В течение всейпрактики я перемещалась практически по всем отделам предприятия, таким какотдел кадров, отдел продаж, отдел маркетинга и сбыта, плановый отдел и многиедругие.
В ОАО «Икар» я закрепила своитеоретические знания, приняла участие в реальных производственных мероприятиях,изучила особенности деятельности предприятия, присутствовала при такихситуациях, как увольнение работников.
В процессе исследования использовались различные источникиинформации: нормативно-правовые акты, учебная и справочная литература,публикации в специализированной печати и прессе, первичные учетные документы,баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия за 2007 – 2009 гг., внутренняяинформация (организационно – правовая форма, географическое положение, характерразвития компании, отраслевая принадлежность, специализация, масштабыдеятельности, положение на рынке), а также пояснительная записка к годовомубухгалтерскому учету за исследуемые периоды.
1. Общая характеристика ОАО «Икар» ордена Почёта Курганскийзавод трубопроводной арматуры
Открытое акционерноеобщество «Икар» ордена Почёта Курганский завод трубопроводной арматуры,сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 годав городе Кургане, с 1992 года преобразован в акционерное общество открытоготипа на основании Закона РСФСР от 3.07.91 г. № 1531-1 «О приватизациигосударственных и муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразованиягосударственного предприятия «Курганский арматурный завод» и является егоправопреемником. Завод является одним изкрупнейших в России производителей трубопроводной арматуры, кроме того, даннаяпродукция поставляется и в другие страны мира. Выпускаемая ОАО «Икар» арматураприменяется на технологических линиях добычи, транспортировки и переработкинефти и газа, на энергетических объектах, в том числе атомных станциях, вхолодильных установках, в технологических линиях и трубопроводах для воды ипара, на предприятиях угольной промышленности, коммунальном хозяйстве иирригационных сооружениях.
Арматурапроизводства ОАО «Икар» эксплуатируется на всех российских АЭС, на предприятияхнефтегазового комплекса: «Лукойл», «Юкос», «ТНК», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть»,ряда предприятий «Газпрома» и многих других. Продукцию предприятия можновстретить в 40 странах мира, в числе которых: Иран, Ирак, Китай, Венгрия,Финляндия, Куба, Египет.
Основными целями деятельностиОАО «Икар» являются:
- получениеприбыли;
- удовлетворениеобщественной потребности в производимой продукции, работах, услугах;
- развитие иповышение эффективности производства на основе акционерной формы собственности;
- всестороннеесоциальное развитие предприятия.
ОАО «Икар» – промышленноепредприятие, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры длянефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологическойи химической промышленности. Производство ОАО «Икар» охватывает широкий спектрсовременной трубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворыи клапаны условным проходом от шести до тысячи, которые применяются натехнологических линиях добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, наэнергетических объектах, в том числе на атомных станциях, в холодильныхустановках, на трубопроводах для воды и пара, на предприятиях угольнойпромышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматура эксплуатируется на всехроссийских атомных электростанциях, на предприятиях нефтегазового комплекса, вусловиях Крайнего Севера и в тропиках.
ОАО«Икар» является одним из крупнейших производителей трубопроводной арматуры вРоссии. Предприятие является членом Научно-промышленной ассоциацииарматуростроителей. Выпускаемая ОАО «Икар» арматура применяется в технологиидобычи, транспорта и переработки нефти и газа; на энергетических объектах, втом числе атомных станциях; в холодильных установках, в технологических линияхи трубопроводах для воды, пара, на предприятиях угольной промышленности.
Данное предприятиеявляется самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица,имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный счетав банках Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основеполного хозяйственного расчета и самофинансирования.
ОАО «Икар» расположено впромышленной зоне города Кургана на расстоянии 5 км. от центра города и в близости от транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъезднойпуть. Заказы доставляются покупателю автомобильным и железнодорожнымтранспортом. Площадь территории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв. м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.
Завод имеет полныйкомплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая,рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование дляцветной дефектоскопии. Кроме того, предприятие готово оказать консультационныеуслуги по применению любых типов арматуры, применяемых в промышленности,строительстве, гидротранспорте, водоснабжении.
Основнымиконкурентами ОАО «Икар» являются: ОАО «Благовещенский арматурный завод», ОАО«Чеховский завод энергетического машиностроения», ОАО «АК «Корвет» (г. Курган),ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод им. Лепсе», ОАО«Алексинтяжпромарматура», ОАО «Пензатяжпромарматура». Указанные предприятиявыпускают аналогичную трубопроводную арматуру для отраслей добычи нефти и газа,нефтепереработки, машиностроения и энергетики.
Напредприятии внедрена и действует система управления качеством по стандарту ISO9001. На выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия и качества.
ОАО«Икар» располагает самым современным оборудованием: обрабатывающими центрами,специальными агрегатными станками, станками — автоматами и полуавтоматами,станками с числовым программным управлением. Имеется собственнаялитейно-заготовительная база. Все технические решения ОАО «Икар» базируется насобственных разработках или с привлечением специалистов ведущих институтовстраны.
Крометого, предприятие готово оказать консультативные услуги по применению любыхтипов арматуры, применяемых в промышленности, строительстве, гидротранспорте,водоснабжении.
2. Анализ внутреннейсреды ОАО «Икар»
2.1 Анализ хозяйственной и финансовой деятельностипредприятия
Порядок оценки стоимости чистых активов акционерного обществаутвержден совместным Приказом Министерства финансов РФ № 10-н от 29.01.03.Чистые активы — это величина, определяемая путем вычитания из суммы активов,принимаемых к расчету, суммы обязательств, принимаемых к расчету.
Величина показателя чистых активов отражается в годовойфинансовой отчетности – форма № 3 «Отчет о движении капитала». Расчет чистыхактивов производится в утвержденных формах, которые приведены в приложении.
Характеристики чистых активов должны соответствоватьтребованиям Гражданского кодекса РФ, приведенных в статьях 74,90,99, 114, атакже в статьях 35 и 26 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ и в статьях 20 и 11 Федерального закона «Об обществах сограниченной ответственностью» от 08.02.98 № -ФЗ.
Анализ данных приведенных надиаграмме показывает, что величина чистых активов существенно увеличилась с305450 тыс. р. в 2007 г. до 515657 тыс. р. в 2009 г. Это можно объяснить ростом величины активов в расчетах 450525 тыс. р. на дату 01.01.2008 г.до 737837 тыс. р. на дату 01.01.2009 г.
/>
тыс. р. /> — итого активов
/> — пассивы, принимаемые к расчету
/> — стоимость чистых активов
Рисунок 6 — Динамика величины чистых активов, тыс. р.
Данная тенденция говорит о высокомкачестве управления финансовой устойчивостью на организации: при условиизначительного повышения величины активов величина пассивов, принимаемых красчету, повышается с низкими темпами и позволяет увеличить величину чистыхактивов.
В условиях рынка, когда хозяйственнаядеятельность организации и его развитие осуществляются как за счет собственныхсредств, так и за счет заемных средств, важную аналитическую характеристикуприобретает финансовая независимость организации от внешних заемных источников.
Сохранение доли собственногооборотного капитала существенно повышает оперативные возможности организациипри ведении повседневной хозяйственной деятельности, позволяет организацииобойтись без использования для этих целей заемных средств. При рассмотрениифакторов, оказывающих влияние на этот показатель становится очевидно, чтонаибольшее значение имеет повышение таких факторов как добавочный капитал инераспределенная прибыль.
Для определения величины собственногооборотного капитала необходимо построить приложение 2 и диаграмму рисунок 7.
Анализ представленных в приложении данныхпоказывает, что величина собственного оборотного капитала в рассматриваемомпериоде повысилась от 49372 тыс. р. в 2007 г. до 78084 тыс. р. в 2008 г., так как значительно повысилась величина оборотных активов на 20 %. В 2009 г. величина собственного оборотного капитала снизилась до 61149 тыс. р., так как величинакратсеосрочных обязательств выросла на 23 %.
/>
/> — оборотные активы;
/> — краткосрочные обязательства;
/> — собственный оборотный капитал.
Рисунок 7 — Динамика и структура собственного оборотногокапитала, тыс. р.
Данные, представленные в таблицеподтверждают сделанные ранее выводы и наглядно показывают, что в течениерассматриваемого периода существует недостаток собственных оборотных дляпокрытия запасов и дебиторской задолженности.
Динамика этих показателей в течениерассматриваемого периода показывает увеличение величины недостатка собственныхсредств для формирования запасов и дебиторской задолженности от 151710 тыс. р.на дату 01.01.2008 г. до 138765 тыс. р. в конце 2009 г..
Запас источников собственных средств- это запас финансовой устойчивости организации, при том условии, что егособственные средства превышают заемные. Данные для расчета показателейфинансовой устойчивости представлены в приложении 5.
Для анализа указанных показателейфинансовой устойчивости за период с 2007 г. по 2009 г.составлена таблица 6./>/>/>/>/>/>
/>/>/>/>/>Таблица 6- Показатели финансовой устойчивости ОАО «Икар»
№
п/п Показатель Рекомендуемые значения Даты 01.01.2008 01.01.2009 01.01.201 А 1 2 3 4 1 Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) > 0.5 0,5143 0,5021 0,4119 2 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 0.5 0,3072 0,4324 0,6532 4 Коэффициент финансовой зависимости 1,9444 1,9916 2,4279 5 Коэффициент концентрации заемного капитала 0,4783 0,4900 0,4016 6 Коэффициент структуры долгосрочных вложений 0,0204 0,0268 0,5663 7 Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 0,0142 0,0154 0,3117 8 Коэффициент структуры заемного капитала 0,0152 0,0158 0,3171
Основными проблемами управленияфинансовой устойчивостью на организации является незначительное ухудшениепоказателей устойчивости в 2008 и 2009 гг. Причиной данных тенденций может бытьсущественное повышение величины долгосрочных заемных средств на организации вэтом периоде. Поэтому показатели долгосрочных вложений существенно повысились.
В течение указанного периода временикоэффициент автономии незначительно снизился с 0,5343 в 2007 г. до 0,4119 в 2009г. (этот показатель в 2009 г. ниже рекомендуемого значения). Это снижениевызвано уменьшением доли собственных средств.
Незначительно увеличился в 2008 г. коэффициент соотношения заемных и собственных средств с 0,93 до 0,976 (рекомендуемое значениене превышено), это означает, что происходит увеличение доли заемного капиталана организации. В 2009 г. этот показатель снизился до 0,975.
Коэффициент маневренности отражаетдолю собственного капитала, вложенного в оборотные средства, степеньмобильности использования собственного капитала. За указанный период онпостоянно был ниже рекомендуемого значения и значительно вырос в 2008 г. с 0,3072 до 0,4324, в 2009 г. Этот показатель увеличился до значения 0,6532. Таким образом в 2009 г. коэффициент маневренности собственного капитала превышает рекомендуемое значение.
Финансовое состояние организации с позиции краткосрочной перспективыоценивается показателями ликвидности и платежеспособности, которые позволяютответить на вопрос – может ли организация своевременно и в полном объемепроизвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.
Ликвидность баланса определяет степень покрытия обязательстворганизации его активами, срок превращения которых в денежную формусоответствует сроку погашения обязательств.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении имуществапо активу, сгруппированного по степени их ликвидности и расположенных в порядкеубывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокамих погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. В таблице 1 приведеныгруппировки активов и пассивов для оценки ликвидности баланса.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытияобязательств организации его активами, срок превращения которых в денежнуюформу соответствует сроку погашения обязательств.
Таблица 1 — Анализ ликвидностибаланса ОАО «Икар» за 2007 г.Актив На начало периода На конец периода Пассив На начало периода На конец периода Платежный излишек (недостаток) На начало периода На конец периода А1 910 617 П1 136664 121369 -135754 -120752 А2 36788 95702 П2 70001 124701 -33213 -28999 А3 224875 231264 П3 7272 3840 217603 227424 А4 199550 187486 П4 248186 265 159 -48636 -77673 Баланс 464517 518574 Баланс 464517 518574
Таблица 2 — Анализ ликвидностибаланса ОАО «Икар» за 2008 г.Актив На начало периода На конец периода Пассив На начало периода На конец периода Платежный излишек (недостаток) На начало периода На конец периода А1 617 9600 П1 121369 91275 -120752 -81675 А2 95702 105516 П2 124701 220000 -28999 -114484 А3 231264 321029 П3 3840 4993 227424 316036 А4 187486 184870 П4 265159 304 747 -77673 -119877 Баланс 518574 635200 Баланс 518574 635200
Таблица 3 — Анализ ликвидностибаланса ОАО «Икар» за 2009 г.Актив На начало периода На конец периода Пассив На начало периода На конец периода Платежный излишек (недостаток) На начало периода На конец периода А1 9600 10197 П1 91275 83975 -81675 -73778 А2 105516 148613 П2 220000 213600 -114484 -64987 А3 321029 335474 П3 4993 138195 316036 197279 А4 184870 234958 П4 304747 293 472 -119877 -58514 Баланс 635200 740960 Баланс 635200 740960
Таблица 4 — Оценкатипа ликвидности баланса01.01. 2007 г 01.01. 2008 г 01.01. 2009 г 01.01. 2010 г А1 П3 А3 > П3 А3 > П3 А3 > П3 А4 Код ситуации
(0,0,1)
Код ситуации
(0,0,1)
Код ситуации
(0,0,1)
Код ситуации
(0,0,1)
Анализ данных ликвидности баланса(Таблица 4) показывает, что баланс организации в рассматриваемом периоде неявляется абсолютно ликвидным.
Основной и самой главной проблемойликвидности баланса организации является незначительная величина наиболееликвидных активов по сравнению с величиной наиболее срочных обязательств.Величина денежных средств на организации поддерживается крайне незначительная,при этом величина кредиторской задолженности по прежнему составляетзначительную величину (хотя имеет тенденцию к снижению). Следовательноуправление ликвидностью баланса на организации неэффективное.
Для оценки платежеспособности приняторассчитывать показатели ликвидности. Ликвидность — способностьтоварно-материальных ценностей превращаться в деньги, являющимися абсолютноликвидными средствами. Показатели ликвидности определяются отношением ликвидныхоборотных активов организации к его краткосрочным долговым обязательствам.Данные для расчета показателей ликвидности представлены в приложении 3, а втаблице 6 приведены показатели ликвидности организации.
Из анализа данных в приложении 3можно сделать вывод, что у организации недостаточно денежных средств, чтобыбыстро оплатить свои краткосрочные долговые обязательства. Все коэффициентыабсолютной ликвидности ниже рекомендуемых значений.Таблица 5 — Показатели ликвидности ОАО «Икар»
№
п/п Показатель Рекомендуемое значение Даты 01.01.2008 01.01.2009 01.01.2010 А 1 2 3 4 1 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,3 0,0025 0,0308 0,0343 2 Коэффициент срочной ликвидности 0,7-0,8 0,4274 0,3385 0,2526 3 Коэффициент текущей ликвидности 1,0 1,3003 1,4170 1,6568 4 Коэффициент покрытия 2,0589 2,0084 1,7003
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 г. увеличился с 0,0025 до 0,0308, а в 2009 г. вырос до 0,0343. Организация может оплатитьнезначительную часть своих краткосрочных долговых обязательств, не прибегая кликвидации запасов. Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой кратностиоборотные активы превышают краткосрочные долговые обязательства организации, изависит от срока превращения ликвидных активов в наличные деньги. Этот коэффициентповысился с 1,3003 в 2007 г. до 1,41 в 2008 г. и 1,65 в 2009 г. .
Анализ коэффициентов ликвидностиполностью подтверждает сделанные ранее вывода об основных проблемах ликвидностиорганизации и неэффективности управления ликвидностью.
Основным обобщающим показателемрезультатов экономической деятельности организации является прибыль или убытокотчетного года. Величина прибыли (убытков) организации, а также различных видоврасходов показана на диаграмме (Рисунок 8).
В 2007 г. чистая прибыль составляла 42633 тыс. р.( 5,5 % от выручки), в 2008 г. организация закончило с прибылью 67737 тыс. р. (8,4 % от выручки), а 2009 г. организация закончило с прибылью 14905 тыс. р.( 1,4 % от выручки).
/>
/> — себестоимость продукции
/>/> — коммерческие расходы
/> — прочие расходы
— чистая прибыль
Рисунок 8 — Динамика и структура показателей в составевыручки тыс. р.
На диаграмме рисунок 8просматриваются следующие тенденции:
1) Резкое увеличениеприбыли в 2008 г. на 59 %;
Этому способствовали следующиефакторы:
— рост выручки на 10 %;
— увеличение себестоимости на 4,5 %;
— снижение операционных расходов на61 %;
2) В 2009 г. прибыль снизилась на 78 %
В качестве причин повышения прибылиможно назвать следующие факторы:
— Выручка увеличилась на 8 %,
— Рост себестоимости продукции на 17% по сравнению с прошлым периодом, в то же время темпы роста себестоимости вышетемпов роста выручки;
Факторный анализ прибыли от продажпоказывает, что наиболее значимые факторы, изменение которых определилоснижение прибыли за 2008г. – это незначительное повышение выручки от реализациитоваров и значительное увеличение величины себестоимости продукции. Именно этиже факторы определили снижение прибыли в 2009 г.: выручка увеличилась на 8%, а себестоимость всего на 17%.
На величину чистой прибыли оказываютвлияние также операционные расходы и коммерческие расходы.
Показатели рентабельности являютсяотносительными характеристиками финансовых результатов и эффективностидеятельности организации. Они измеряют доходность организации с различныхпозиций и группируются в соответствии с интересами участников экономическогопроцесса. При расчете показателей рентабельности по среднегодовым показателямстоимости активов и собственного капитала составляется таблица 7.
Таблица 7 — Показатели рентабельности ОАО " Икар"
№
п/п Показатели Годы 2007 2008 2009 А 1 2 3 1 Рентабельность активов, % 8,67 11,74 2,17 2 Рентабельность оборотных активов, % 14,34 17,39 3,15 3 Рентабельность собственного капитал а, % 16,52 23,13 4,78 4 Рентабельность продаж, % 5,10 7,39 1,51 5 Прибыльность продукции, % 5,64 8,50 1,60
В 2008 г. показатели рентабельности значительно повышаются в связи с увеличением прибыли.Рентабельность по показателям прибыли и капитала в 2009 г. существенно снижается, это говорит о снижении эффективности деятельности организации в этомпериоде. Основная причина данного явления заключается в снижении прибыли на78%.
Основными проблемами по управлениюрентабельностью на организации является недостаточно эффективная деятельностьплановых и финансовых подразделений по определению и контролю затрат напроизводство продукции на организации. Данные подразделения не толькосвоевременно не выявили несоответствие величины затрат на производствопродукции в 2008 г. показателям выручки от реализации, но и не принялиоперативных мер по устранению данных проблем.
Таким образом, на основании анализафинансового состояния организации ОАО «Икар» можно сделать следующие выводы:
1 Финансовое состояние организации внастоящее время не является устойчивым, так как часть показателей финансовойустойчивости не соответствуют нормативным значениям (в частности коэффициентавтономии). Такая ситуация связана со значительным увеличением в 2009 г. величины заемных средств в организации.
2 Показатели ликвидности иплатежеспособности организации также не соответствуют нормативным значениям(коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности), что свидетельствует оневозможности оплатить краткосрочные долговые обязательства организации.
2.2 Анализ организационной структуры и структуры управления
В качестве организационной структуры ОАО «Икар» выбрана линейно– функциональная форма управления, это означает, что во главе организации икаждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями исосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения,передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеминижестоящими звеньями.
Организационная структура управления ОАО «Икар» включает в себяследующие органы управления организацией:
- общее собраниеакционеров,
- совет директоров
- исполнительнаядирекция во главе с генеральным директором.
Высшим органом управления ОАО является собрание акционеров.Оно избирает совет директоров и исполнительное лицо — генерального директора.Общее собрание акционеров – внешний орган управления заводом, к его компетенцииотносятся: внесение изменений и дополнений в устав общества; принятие решений ореорганизации общества; определение количественного состава совета директоров;избрание генерального директора; принятие решений о выплате годовых дивидендов.Основной задачей членов правления является выработка наиболее эффективнойполитики с целью увеличения прибыльности общества.
В компетенцию совета директоров общества входит решениевопросов общего руководства деятельностью общества: определение приоритетныхнаправлений деятельности общества; созыв годового и внеочередного общегособрания акционеров; принятие решений об увеличении уставного капитала; принятиерешений об использовании резервного и иных фондов.
Общее руководство организациейвозложено на генерального директора. В подчинении генерального директоранаходится исполнительная дирекция и заместитель генерального директора. Восновные функции исполнительной дирекции входят обязанности по организации,ведению, планированию и контролю производственного процесса.
Основными экономическимиподразделениями организации являются коммерческая служба, планово-экономическийотдел и бухгалтерия. В таблице показано распределение функций между даннымиподразделениями. Планово-экономический отдел осуществляет планированиепроизводственной деятельности и анализирует результаты. Определение потребностив кадрах и обеспечение персоналом возложены на отдел кадров.
Структура управления организации представляет сбойупорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятымирешением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав ивзаимодействие составных элементов предприятия – цехов, участков, служб,аппарата управления.
Структура управления организацией относится клинейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом являетсяобщее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и егопредседателя. В подчинении генерального директора находятся: заместителигенерального директора по производству, финансам, внешним связям, коммерции;инспекция системы качества, начальник управления по качеству; главный инженер,начальник социального управления, главный бухгалтер; помощник генеральногодиректора по стратегии продаж, сохранности и управлению собственностью.
Организационная структура управления строится по принципуподчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятиягенеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его вовсех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии сзаконодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем иувольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договорысо сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжаетсяденежными средствами на счетах.
Вместе с тем ни директор, ни его заместители не самиисполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся вгруппах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.
Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросамподчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта,материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, атакже бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планыдеятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническоеразвитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективностьпроизводства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и егозвеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия,разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление нарасчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечиваетполучение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга и сбытаисследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции. Отделматериально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключаетдоговоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия.Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормированиятруда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директоромсистему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление ирасходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчетыо деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий,государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поискомпотенциальных партнеров.
Заместителю директора по инженерно-техническим вопросамподчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел техническогоконтроля, главного механика, главного энергетика. Проектно-конструкторскийотдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпусккоторых осваивает предприятие. Технологический отдел разрабатывает технологиюпроизводства новых изделий. Отдел технического контроля осуществляет контролькачества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочихместах; организует входной контроль качества поступающих на предприятиематериалов и других изделий. Отдел главного механика и главного энергетикаорганизуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и тепловогооборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловойэнергий на предприятии; контролируют их расход.
Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителейдиректора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнениеработников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдениемрабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по техникебезопасности сотрудников.
Сложность структуры определяется по количеству отделов иуровней иерархии. На предприятии ОАО «Икар» сложная структура управления, таккак на нем существует много различных отделов, таких, как плановый, финансовый,проектно-конструкторский и другие отделы.
В целом, рассмотренная организационная структура управленияОАО «ИКАР» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам ифункциональному назначению управляющих объектов.
2.3 Анализ работы отдела кадров в ОАО «Икар»
Кадровая служба предприятияпредставлена отделом кадров. Отдел кадров подчинен начальнику управления порежиму и персоналу. Работа отдела кадров регламентирована Положением об отделекадров ОАО «Икар». Основными функциями Отдела кадров, определенными в Положенииявляются:
1) разработка текущих иперспективных планов комплектования завода кадрами;
2) формирование резервауправленческого персонала;
3) подготовка, обучение,переобучение, повышение квалификации работников;
4) учет личного состава работниковвсех категорий;
5) оформление документов дляназначения пенсий;
6) контроль за расстановкой, иправильным использованием, руководителей и специалистов в подразделенияхзавода;
7) изучение работы с кадрами,причин текучести, разработка мероприятий по их устранению;
8) организация контроля засоблюдением трудовой дисциплины.
Основными задачами отдела являются:подбор, расстановка и воспитание кадров; изучение деловых и моральных качествработников по их практической деятельности; создание резерва кадров длявыдвижения на руководящие должности; учет кадров; обеспечение прав и гарантийработников предприятия.
Основными целями отдела кадров ОАО «ИКАР» являются:
- повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышениеэффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли;
- обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Несмотря на определение Положениембольшинства функций работа по этим направлениям практически не ведется. Восновном осуществляется работа по оформлению приема, перевода и увольненияработников, учет личного состава. Ведется работа по выдаче справок, хранение изаполнение трудовых книжек; подготовка материалов для оформления пенсий. Вотделе кадров ОАО «Икар» численность персонала составляет 9 единиц (Рисунок 4).
/>
Рисунок 4 — Структура отдела кадров
Для каждого работника отдела кадровсуществует должностная инструкция, в которой обозначены права, обязанности,должностные функции сотрудника. Не все функции сотрудников выполняются на деле,но это недостаток системы, а не лично сотрудника. К специалистам отдела кадровпредъявляют различные требования к их квалификации. Работники службы управленияперсоналом должны соответствовать квалификационным требованиям. Персонал службыдолжен включать специалистов с высшим образованием, имеющих практический опытуправленческой и руководящей работы; юристов, психологов, специалистов вобласти вычислительной техники, организации подготовки и переподготовки кадров.
2.4 Анализ системы управления персоналомТаблица 5 — Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу№ п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2005 2413 1621 792 2 2006 2381 1547 834 3 2007 2235 1388 847
По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основномпреобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелойпромышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводесократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количествоработающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.Таблица 6 — Образовательный уровень персонала№ п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2005 2413 865 823 579 146 2 2006 2381 836 812 548 185 3 2007 2235 800 764 491 180
Таблица 6 показывает, что на предприятии работаютвысококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшееколичество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальнымобразованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестьюкадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. Заисследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек.Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работалиграмотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счетпредприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек.Анализ показателей персонала по образованиюпоказывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационнымхарактеристикам должностей.Таблица 7- Возрастной состав персонала№ п/п Показатели 2005г. 2006г. 2007г. Кол-во, чел. Уд. вес,% Кол-во, чел. Уд. вес,% Кол-во, чел. Уд. вес,% А 1 2 3 4 5 6 1
Возрастной состав персонала, количество чел.:
До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0
По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладаютработники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников ввозрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет скаждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучестькадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилосьна 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень дажезначительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящиедолжности, а также специализированные работники.Старение кадров можетпривести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехваткуопытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь всеравно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.
Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел№ п/п Разряд по единой тарифной сетке 2005г. 2006г. 2007.г. Кол-во, чел. Уд. вес,% Кол-во, чел. Уд. вес,% Кол-во, чел. Уд. вес,% 1 А 1 2 3 4 5 6 2 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 3 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 4 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 5 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0
Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладаетнаибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007гг. работников II разрядастановится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этомсвидетельствует возрастание работников V и VIразрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочихмест, а значит, повышается работникам разряд.Таблица 9 — Распределение персонала по стажу работы№ п/п Показатели 2005г. 2006г. 2007г. А 1 2 3 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 2 До 1 года 145 154 127 3 1-2 547 486 365 4 2-5 688 741 702 5 5 и более 1033 1000 1041
По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники сбольшим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники тоувольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров.Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.Таблица 10 — Анализ движения кадров№ п/п Показатели 2005г. 2006г. 2007г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. А 1 2 3 1 Среднесписочная численность 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников 605 399 559 3 Численность уволенных работников 744 467 640 4
в том числе:
— по собственному желанию
— за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины
575
169
392
75
438
202 5 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 6
Коэффициент выбытия кадров
(стр. 3/стр.1) 0,31 0,20 0,25 7 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29
В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР».Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темпроста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношениечисленности уволенных работников к их среднесписочной численности. Даннаятаблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.
Таблица 6 — Показатели состояния идвижения трудовых ресурсов на ОАО «Икар»
№ п/п
Показатель
Годы
Темп роста, %
2006
2007
2008
2007 г. / 2006 г.
2008 г. / 2007 г.
А
1
2
3
4
5
1
Среднесписочная численность работников, чел.
2163
2411
2439
111,5
101,2
2
Число принятых работников, чел.
490
500
545
102,0
109,0
3
Число уволившихся работников, чел.
389
400
482
102,8
120,5
4
Число уволившихся работников по собственному желанию, чел.
289
300
333
103,8
111,0
5
Число уволившихся работников в связи с сокращением численности, чел.
30
40
59
133,3
147,5
6
Число работников списочного состава на конец периода, чел.
2203
2454
2472
111,4
100,7
7
Число работников списочного состава на начало периода, ел.
2163
2411
2439
111,5
101,2
8
Число работников проработавших весь год, чел.
1713
1954
1927
114,0
98,6
9
Коэффициент стабильности (постоянства) персонала
0,791
0,810
0,790
102,4
97,5
Анализируя таблицу 6, мы можемсделать следующие выводы, что среднесписочная численность работников возрастаетв динамике за исследуемый период; число принятых работников так же растет,однако если посмотреть на коэффициент стабильности персонала, то видно, что запоследний год, данный показатель снизился.
На предприятии практически неведется работа по таким важным направлениям деятельности кадровой службы, как:
— анализ рынков рабочей силы;
— анализ трудовых отношений;
— изучение социальной обстановки вколлективе;
— изучение эффективности методовмотивирования и стимулирования труда;
— оценка кадров;
— планирование карьеры;
— стратегическое планированиеперсонала.
Степень автоматизации работысотрудников, отдела кадров крайне низкая. В указанном отделе существует толькоодин компьютер, на котором ведется учет и отчетность по пенсионномустрахованию. Необходимо максимально автоматизировать рутинную работу пооформлению всех видов документов, создать своеобразный банк данных на каждогосотрудника, в котором бы отмечались все данные, включая образование,дополнительное обучение, продвижение по карьерной лестнице и т.д.
Тем не менее, для того чтобыпредприятие функционировало эффективно с наибольшей прибылью, крайне необходимосоздать стабильный, отвечающий качественно и количественно целям предприятиярабочий, коллектив. Для этого необходимо вести работу по всем перечисленнымвыше направлениям деятельности.
Заключение
Напредприятии выполняется весь производственный цикл, начиная с производствачугуна и стали, и заканчивая отгрузкой продукции. В состав завода входят семьосновных и восемь вспомогательных производственных участков (цехов), отделпродаж, отдел закупок (коммерческая служба), планово-экономический отдел,финансовый отдел, бухгалтерия, отдел оплаты труда и заработной платы (ОТиЗ),юридический отдел. Организационная структура ОАО «Икар» представлена в Приложении1.
Системный подход к разработке проектов систем управления всехуровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспеченияуправления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции,организационная структура, технология управления, кадры, информация.Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а такжес внешней средой.
Проект системы управления организации состоит изтехнико-экономического обоснования целесообразности и совершенствования системыуправления.
Для совершенствования систему управления персоналомнеобходимо провести следующие мероприятия:
- мероприятия пообучению и повышению квалификации персонала;
- мероприятия поусовершенствованию организационной структуры;
- мероприятия пооценке работ и работников;
- мероприятия посовершенствованию процедуры найма работников.
Также для получения высокой производительности труданеобходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводитьаттестацию на рабочем месте.
На обучение и повышение квалификации работников уходит оченьмного денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работникиотвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники,повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объемвыпуска качественной продукции.
При повышении квалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятсявыездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе синститутами. Многие работники завода обучаются в Курганском государственномуниверситете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере.Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективноепроизводство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения инавыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятиидолжны работать высококвалифицированные работники.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большееколичество обучаемых, улучшит качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретномпримере: В 2006 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 60специалистов, продолжительность обучения — 25 день. Из них 8 человек проходилиобучение в городе Тюмени. Завод отправляет работников на обучение, причем всерасходы по проезду, проживанию обучению берет на себя. Затраты на обученииприведены в таблице 16.
Таблица 15 — Затраты на обучение в г. Тюмени№ п/п Показатели 2006г. Количество специалистов 8 Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 Всего на обучение, тыс. р 160 Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 Стоимость проживания, тыс. р 140 Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6
Из таблицы 15 видно, что затраты на обучение в другом городенамного дороже. Они больше из-за того, что кроме оплаты за обучение,предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, и за проживание в городе.Стоимость проживания рассчитывается приблизительно следующим образом:Количество отправленных на обучение специалистов умножить на денежную сумму,приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число дней обучения. Получится: /> = 140 тыс. р.
А если обучать работников в городе Кургане, то затратыпредприятия намного меньше.
Таблица 16 — Затраты на обучение в г. Кургане№ п/п Показатели 2006г. А 1 Количество специалистов 8 Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 Всего затраты на обучение, тыс. р 160
Таблица 16 показывает, что обучение работников в городеКургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Это объясняется тем, что обучение вКургане не требует затрат на проезд и обучение работников. Таким образом,экономия от обучения в Кургане составит 309600 – 160000 = 149600 р. от суммыпотраченной на обучение в г. Тюмени.
Экономическая эффективность такой формы обучения составит
309600: 160000 =1,9 раза (1)
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающихквалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификациипроходит недостаточное количество работников. Так ОАО «ИКАР» и сделал. Такжесэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
Также необходимо для эффективности систему управленияперсоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационнойструктуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии сдинамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельнымиподразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Междудиректором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами,связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяетсягоризонтальная связь, то есть связь равноправных работников.
Анализ управленческой структуры показал возможностьсокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главногоинженера по производству, заместитель генерального директора по производству иначальник производства (целесообразно оставить должность заместителягенерального директора по производству).
Реорганизации может быть подвергнута экономическая службапредприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместительисполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора поэкономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.
Предложенное мероприятие позволит сократить должностизаместителя директора по экономике, заместителя главного инженера попроизводству, начальника производства, а также совместить функции финансовогодиректора и главного бухгалтера.
Сокращение должностей позволит получить экономию позаработной плате и отчислениям на социальные нужды.
Совмещение функций финансового директора и главного бухгалтерапозволит получить относительную экономию численности за счет более полногоиспользования времени работником, совмещающим должности по формуле:
Э = Ч х ((t – tx) / t), (2)
где t – средняя продолжительность рабочего времени, ч.;
tx — среднее время занятости работника по основнойи совмещаемой должности в течение рабочего дня, ч.;
Ч – численность работников, фактически совмещаемых профессийи функций, чел.
Э = 2 х ( (7,87 — 6,8) / 7,87) = 0,27 (2)
Полученная относительная экономия численности позволит получитьэкономию по оплате труда работников.
Эзп = 0,27 х 19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46тыс.р. (2)
Таблица 17 — Исходные данные для определения относительнойэкономии численности за счет совмещения должностей№ п/п Показатель Условное обозначение Единица измерения Числовое значение А 1 2 3 Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям
tx Час. 6,8 Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87
ОАО «Икар» постоянно проводит исследования отечественного изарубежного рынков трубопроводной арматуры, определяет наиболее перспективныесегменты и ведет процесс освоения новых изделий.
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО«ИКАР» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплатытруда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышениюэффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышениеквалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор болеемолодых специалистов.
Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкойзаработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам.Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательноотработана с учетом потребностей организации и ее работников и будетподразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей исотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена иподдерживаться при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивациюперсонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организациикак справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означаетчестный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме можетпривести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работаоплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делумогут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. Влюбом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Предложением является введение в формулу формирования окладакоэффициента минимального размера оплаты труда:
/> (3)
где О — оклад работника;
МРОТ – минимальный размер оплаты труда по РФ, руб.;
К1 — коэффициент тарифной сетки;
К2 — коэффициент за категорию, и профессиональнаянадбавка за квалификацию;
К3 — коэффициент, учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, ибудет способствовать повышению производительности труда работников улучшениюморально-психологического климата в коллективе.
В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехваткиспециалистов и руководящих работников. Как уже отмечалось, средний возрастперсонала службы — 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся впредпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или неимеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящихдолжностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенныетребования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовкикадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадровогорезерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО«ИКАР».
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следуетвозложить на начальника отдела кадров данного предприятия.Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следуетвозложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резервеи формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.
Работа с резервом предполагает следующие действия:
- анализ потребностив резерве;
- формирование исоставление списка резерва;
- подготовкукандидата.
Анализ потребности в резерве заключается в необходимостиопределения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальнойчисленности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования спискарезерва.
Для формирования резерва недостаточно отобрать способных кпродвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности иорганизовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить подруководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своемили другом предприятии, на курсах повышения квалификации.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться ипополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров испециалистов, а также оценки их деятельности.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР»,организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведенияаттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование.Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данномпредприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценкакомиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника похарактеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике впроцессе собеседования.
Всесторонний анализдеятельности открытого акционерного общества «Измайловскаямануфактура» за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска иреализации изготавливаемых суровых тканей.
Ассортиментвырабатываемой продукции также расширился и к 2000 г. представлен уже шестьюнаименованиями различных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались толькобязь и миткаль.
Несмотря на большоеколичество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции ипоставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет наэкспорт.
Предприятие поставилосвоей целью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешнейсреды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы,как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.
Анализ внутренних сторонОАО выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; росткраткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза,дебиторской задолженности — почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и какследствие, неполное использование производственных мощностей.
Однако можно отметитьследующие положительные моменты в деятельности фабрики:
отсутствие долгосрочныхкредитов банка и прочих долгосрочных займов;
рост к 2000 г. суммыфинансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;
возможность расширенияассортимента вырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностямипотребителей;
выпуск высококачественнойпродукции по доступным ценам.
На основе изучениясильных и слабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции всоответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путемрасширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли прииспользовании существующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценкастратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способомприменения ресурсов фабрики.
Работа в отделе снабженияи сбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуетсядостижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимуюработу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщикамисырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особоевнимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работыпредприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя частьдеятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов,а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара иразработке стратегий и планов маркетинга.
Работа в отделе труда изарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным ирациональным. Основные условия организации труда и условия работы впроизводственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами.Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. Вцехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными попроизводительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.
Что же касается оплатытруда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальнаясдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваютсяразличные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.
Работа в финансовомотделе позволяет оценить финансовое положение ОАО как устойчивое. Однако анализотносительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовойустойчивости предприятия к 2000 году. Поэтому для поддержания высокоймобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрикенеобходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможностиувеличивать собственные.
Методичное следованиеописанным этапам процесса организации управления с учетом приведенныхрекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО«Измайловская мануфактура».
Список использованных источников
I Нормативно-правовые документы
1. Гражданскийкодекс Российской Федерации
2. Кодекс законов о труде. С изменениями и дополнениями,внесенные Законом РФ от 25 сентября 1992г.
3. Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешениитрудовых споров (конфликтов)» от 15 ноября 1991 года.
II Научно-методическая литература
4. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальнаяполитика в организации: учеб. пособие. – 3-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2005. –224 с.
5. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М.Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование»:Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 448 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М,2005. – 368 с.
8. Вачугов Д.Д.Основы менеджмента: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2004. – 367с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т.Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 452 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-еизд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.
11. Казначенская. Менеджмент. – Ростов-на-Дону.: «Феникс», 2005.– 385 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. –2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П… Саломатин Н.А. Управлениеорганизацией: 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 716 с.
15. Поршнев А.Г., Румянцева Н.А., Саломатина Н.А. Управлениеорганизацией. – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 458 с.
16. Федорова Н.В., Кибанов А.Я. Управление персоналом:Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения.- М.:Финстатинформ, 2000. – 387 с.
17. Цветаев В.М.Кадровый менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-160с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. –4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 354 с.