Аналіз системи управління персоналом ВАТ "Рівненська кондитерська фабрика"

Зміст
Список скорочень слів та словосполучень
Вступ
Розділ 1. Теоретичні основи управлінняперсоналом на підприємстві
1.1     Управління персоналом в системісучасного менеджменту
1.2     Методи та зміст управління персоналом
1.3     Сучасні основи кадрової політики
1.4     Взаємодія процесу управління персоналомта комунікацій
Розділ 2. Аналіз системи управлінняперсоналом ВАТ «Рівненська кондитерська фабрика»
2.1 Характеристика організаційноїструктури підприємства
2.2 Особливості документації кадровоїслужби по руху персоналу
2.3 Принципи та методи побудови системиуправління персоналом
2.4 Шляхи вдосконалення ефективності управлінняперсоналом
Висновки
Список літератури
Додатки

Список скороченьслів та словосполучень
ВАТ – Відкритеакціонерне товариство
ЗУ – ЗаконУкраїни
НЛП –Нейролінгвістичне програмування
ППСУП – Принципипобудови системи управління персоналом

Вступ
Актуальність теми дипломної роботи. В сучасномусвіті управління персоналом грає дуже важливуроль в розвитку суспільства, оскільки від правильного підходу до управлінняперсоналом залежить управління організацією в цілому. За допомогою людськихресурсів керівники досягають поставлених цілей та завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки іншихлюдей. У зв'язку з цим оволодіння основами організації процесу управлінняперсоналом набуває особливої актуальності.
Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїмиуспіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом,виробництвом та обміном матеріальних благ, що дістала назву менеджменту.Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методівроботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки інайкращого виробничого досвіду. Сутність кадрового менеджменту полягає увстановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правовихвідносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи,методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метоюмаксимального їх використання. Безлюдей немає організації. Безсумнівно, що управліннятрудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії й практикиуправління.
Ефективнеуправління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана знайманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, єважливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Головна метауправління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, щовідповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальноїадаптації.
Тому важливою умовою управління персоналом є захищатиінтереси працівників, оскільки саме вонипризводять до ефективності управління і саме томуіснує така наука управління персоналом, яка включає в себе всі аспекти управління( методи, концепції, принципи), за допомогою яких здійснюється процес прийняттяуправлінських рішень. На даний час особливої уваги отримало управління розвитком персоналу, що передбачає навчання, перепідготовку тапідвищення кваліфікації, а також новийпідхід до управління соціальним розвитком, що забезпечує охоронуздоров'я, соціальне страхування, правове забезпечення, інформаційнезабезпечення. Реалізація цих процесів суспільного життя населення є актуальною та важливою вимогою в діяльності кожноїорганізації.
Всяорганізаційно-управлінська діяльність і, насамперед, мотиваційна у сукупностіспрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимальноефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем,пов’язаних із оптимізацією процесу управління персоналом сьогодні важкоперебільшити. Тому особливо гостро стоїть задача організації управлінняпідприємствами – створення цілком нових систем управління або внесенняпрогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Таким чином,дослідження процесів розвитку трудових ресурсів є передумовою успішногофункціонування виробничої організації.
Отже,актуальність теми дипломної роботи полягає у необхідності впровадження новоїсистеми кадрової служби та управління людськими ресурсами.
Розробленість теми:
Дипломна робота підготовлена на основі вивчення виявленоїлітератури, в якій відображено досліджувану тему.
Значний внесок в теорію управління персоналом зробиввчений В.М.Колпаков, який в своїй праці „Стратегическое самоопределениеруководителя как фактор функционирования и развития персонала" зазначаєосновні напрями діяльності керівника для досягнення поставлених цілей ізавдань, вдосконалюючи при цьому систему управління персоналом.
Дослідженнящодо вдосконалення управління персоналомпроводив автор В. Н. Косик. Автор В. Домюк у своїх статтях звертає увагу на роль і місце персоналу в процесі управління підприємством, розглядаєрізні підходи до процесу управління персоналом. Дослідженняз питань організації праці і управління персоналом успішно проводили П.М.Керженцев, П. О. Попов, О. А. Єрманський, О. Ф. Розмирович, М.А. Вітке та ін.
Такожіснує ряд вчених, які велику увагу приділяють управлінню персоналом — це Д. Ангелін, Десслер Гарі, А.П. Єгошин,що розробляють підходи до управління персоналом, розробляють методи тадосліджують їх застосування на практиці.
Мета дипломної роботи полягає у вивченніособливостей управління персоналом на ВАТ «Рівненська кондитерська фабрика».
Завдання дипломної роботи обумовлені її метою:
-    виявити таопрацювати фахову літературу з теми дипломної роботи;
-    розкрити сутність основних понять тадати визначення процесу управління персоналом;
-    визначити роль і місце управлінняперсоналом в системі сучасного менеджменту;
-    охарактеризувати організацію процесу управлінняперсоналом та визначити фактори впливу на ефективність управлінських рішень;
-    дослідити роль тавплив методів управління персоналом в організації;
-    проаналізувати методичні основи кадровоїполітики;
-    визначити вплив процесу комунікацій науправління персоналом.
Об’єктом дослідження для даної дипломної роботи єВАТ «Рівненська кондитерська фабрика».
Предметом є дослідження особливостей організаціїуправління персоналом на ВАТ «Рівненська кондитерська фабрика».
Методи дослідження: обумовлені об’єктом і предметом дипломної роботи. Для розв’язання визначених завдань, досягнення мети застосованокомплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу,методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методипрямого структурного аналізу
При опрацюванні вихідної інформації були використані загальнонауковіметоди аналізу, синтезу, абстрагування та узагальнення.
Теоретична та практична цінність дипломноїроботи полягає в тому, що вдослідженні комплекснопроаналізований та узагальнений матеріал про сутність, функції, методи управління персоналом, його роль і місцев системі сучасного менеджменту, розглянуто методичні основи кадрової політики.
Практичнацінність полягає у систематизації та узагальненні опрацьованого матеріалу, набуттіавтором дипломної роботи практичних навичок і вмінь з інформаційного пошуку,аналітико-синтетичного опрацювання літератури та узагальнення інформації. Крім того, укладено список літератури за темоюроботи, який може бути використанийдля подальшого вивчення теми.
Структурароботи обумовлена логікою розгляду теми.
Дипломнаробота складається з вступу, основної частини, висновків,списку використаної літератури та додатків.
Основна частинаскладається двох розділів. У першому розділі розглядаютьсятеоретичні основи процесу управління персоналом, характеризуються методиуправління персоналом організації, розкриваєтьсявзаємодія процесу комунікацій та управління персоналом, аспектиметодологічного підходу до кадрового менеджменту, визначаються методи попідготовці і навчанню кваліфікованих працівників, по оцінці персоналу,мотивації працівників, методи набору й добору персоналу. У другому розділі розглядаютьсяпитання по управлінню трудовими ресурсами на ВАТ “Рівненська кондитерськафабрика”, характеризується організаційна структура підприємства, діяльністькадрової служби, особливості документації.

РОЗДІЛ1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ
 
1.1Управління персоналом в системі сучасного менеджменту
Управління персоналом у єдності своїх різноманітних функцій,суб'єктів і методів виступає предметом науки “управління персоналом”.Управління персоналом — відносно молода наука, хоча велика кількість її ідей ітеорій виникли ще на початку XX ст. і навіть раніше. Довгий час вона розвивалисяу межах різних наук, пов'язаних з виробництвом і діяльністю комерційних, атакож державних організацій, а процес виділення у самостійну науку завершився у60-70-х роках XX ст. Дослідження з питань організації праці і управлінняперсоналом успішно вели П.М. Керженцев, П. О. Попов, О.А. Єрманський, О. Ф.Розмирович, М.А. Вітке та ін.
Одним з ініціаторів виділення управління персоналом в окрему наукубув П.М. Керженцев (1881–1940). У своїх працях він пропагував основні ідеїорганізації праці, виклав положення про стандартизацію продукції, створеннянормальних умов праці на кожному робочому місці, правильне використанняматеріальних засобів і кадрів.
З 1939 року в Україні дослідження в галузі управління персоналомуспішно велись у Харківському інституті праці. Колишній директор цьогоінституту Ю.А.Дайновський обґрунтував необхідність особливої науки управління.Він сформулював концепцію “адміністративної ємкості”, під якою розумів“здібність керівника безпосередньо працювати з певною кількістю осіб”[9, с. 75].На його думку, “…адміністративна ємкість може значно варіювати залежно відобдарованості керівника, його особистих якостей”[9, с. 76].
Згорнута в кінці 30-х років науково-дослідна робота з проблемуправління персоналом відновилася лише в 50-ті роки. Обсяг досліджень зростав зкожним роком. З 1950 р. проводяться роботи із створення автоматизованих системзбирання і обробки інформації для планування та управління персоналом. Значназаслуга в цьому належить академіку В.С.Немчинову.
Останнім часом опубліковано багато праць вітчизняних авторів зпроблем теорії і методології управління, оптимізації галузевої структурипідприємств і структури управління, раціоналізації апарату управління, теорії іпрактики прийняття управлінських рішень.
Помітний внесок у загальну теорію управління зробили вчені Росії –В.Г.Афанасьєв, Д.М. Гвішіані, О.А. Дейнеко, Г.X. Попов, М. М. Федоренко, В.О.Трапезников та України – В. М. Глушков, В. I. Терещенко та ін.
Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої діяльностів системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, щопоступово інтегрує і трансформує сформовані формикадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системногопідходу, розробка різних моделей організації як системи — не тількифункціонуючої, але і такої, що розвивається, — на основі яких сформувався новийпідхід у кадровому менеджменті — управління людськими ресурсами [5, с. 6].
Сучасні умови діяльності підприємств пред'являють якісно новівимоги до менеджерів з персоналу, обумовлюють необхідність більш високоїінтенсивності їхньої праці, уміння цінувати час, володіти комплексоморганізаційних і психологічних якостей, забезпечувати творчий підхід до роботи.Разом з тим, в Україні склалася ситуація, коли управлінню персоналом неприділяється достатньо уваги, технологія розробки і прийняття кадрових рішень єнедосконалою і науково необґрунтованою, у більшості випадків відсутняорієнтація на досягнення соціальної ефективності в управлінні персоналом. Цепов'язано з існуванням ряду проблем в області управління персоналом напідприємствах.
Так, служби управління персоналом на підприємствах мають, якправило, низький організаційний статус і розглядаються як допоміжний,обслуговуючий підрозділ з вузьким спектром виконуваних функцій.
При цьому недостатньо високим є рівень компетентності, а також
організаційно-правової і соціально-психологічної культури працівників кадровихслужб. Це обумовлює неповне, недостатньо дієве здійснення (а в деяких випадкахі невиконання) таких важливих функцій управління персоналом, як: плануванняякісного і кількісного складу працівників, інформаційне забезпечення системиуправління персоналом, соціально-психологічна діагностика людських ресурсів,аналіз і регулювання взаємовідносин у колективі, управління виробничими ісоціальними конфліктами, формування стабільного трудового колективу, плануванняділової кар'єри працівників, професійна і соціально-психологічна адаптаціянових працівників, аналіз і оцінка кадрового потенціалу, формування кадровогорезерву, а також маркетинг персоналу. У даний час у багатьох підприємствахвідсутнє положення про кадрову службу, не відпрацьовані кадрові технології, єхарактерним низький рівень координації діяльності кадрової служби з іншимиструктурними підрозділами підприємства. Це, у свою чергу, обмежує можливостікерівника підприємства щодо створення “єдиної команди”[8, с. 32]. Таким чином,у сучасних умовах виникла об'єктивна необхідність в удосконаленні управлінняперсоналом на підприємствах, адже персонал є основним елементом всієї системиуправління.
Сьогодні широке поширення одержали різні форми участі працівниківу процесах організації праці на підприємстві. Людський фактор стає стратегічнимфактором ефективного функціонування підприємства в сучасних нестабільнихумовах. Головним елементом усієї системи управління є персонал, який одночасноможе бути як об'єктом, так і суб'єктом управління.
Управління персоналом являє собою процес планування, підбору,підготовки, оцінки, навчання та мотивації персоналу, спрямований на ефективнейого використання та досягнення цілей підприємства і працівників.
Сутність управління персоналом розкривається за допомогою такихпонять, як: трудові ресурси, трудовий колектив, персонал, кадри, людськіресурси, кадровий потенціал.
Трудові ресурси — це фізично розвинута частина населення, щоволодіє розумовими здібностями і знаннями, які необхідні для роботи у народномугосподарстві[31, с. 23].
Кадровий потенціал підприємства — це гранична величина можливоїучасті працівників підприємства у його діяльності з урахуванням їхкомпетентності, психофізичних особливостей, інтересів, мотивацій[13, с. 476].
Поняття “трудовий колектив” можна розглядати з двох боків, як:
• соціальну організацію (представлена адміністративно-правовоюструктурою);
• соціальну спільність (представлена спонтанно виникаючимиміжособистими зв'язками, структурою малих груп, поділом персоналу підприємствана соціальні групи).
Персонал підприємства — це сукупність його працівників (постійнихі тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та маютьтрудові відносини з роботодавцем [13, с. 478].
Кадри являють собою основний (штатний, постійний), як правило,кваліфікований склад працівників підприємства.
Людські ресурси підприємства — це сукупність соціальних,психологічних і культурних якостей його працівників[13, с. 479].
З 80-х років став застосовуватися такий термін, як “трудовийпотенціал працівника”. Трудовий потенціал працівника — це сукупність фізичних ідуховних якостей людини, що визначають можливість і межі її участі у трудовійдіяльності, здатність досягати у визначених умовах певних результатів, а такожудосконалюватися в процесі праці [13, с. 480].
Т.С. Кравченко визначає наступні елементи трудового потенціалупрацівника:
1. особисті характеристики (мотиви поведінки, цінності, відносинидо праці, творча активність і т. д.);
2. соціально-демографічні характеристики (стать, вік,національність і т. д.);
3. психофізіологічні характеристики (тип темпераменту, станздоров'я, схильність до певного роду діяльності, працездатність і т. д.);
4. кваліфікаційні характеристики (рівень освіти, практичнийдосвід, професіоналізм, творчі здібності і т. д.) [23, с. 15].
Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певнихцілеспрямованих дій і передбачає такі основні етапи і функції: визначення цілейі основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методівдосягнення цілей; організація роботи щодо виконання прийнятих рішень; контрольвиконання запланованих заходів; координація розроблених заходів.
Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, задач іосновних напрямків діяльності, а також різних видів, методів і відповідногомеханізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якостіроботи. Основними цілями функціонування системи управління персоналомпідприємства, на думку П.В. Журавель, є:
·         підвищенняконкурентоспроможності підприємства;
·         підвищення ефективностідіяльності підприємства, зокрема, досягнення максимального прибутку;
·         забезпечення високоїсоціальної ефективності функціонування трудового колективу;
·         формування позитивногоіміджу підприємства на ринку[14, с. 33].
При формуванні системи управління персоналом підприємства слідвраховувати як зовнішні, так і внутрішні чинники. Успішне виконаннявстановлених цілей вимагає рішення таких задач в сфері управління персоналом:
·         забезпечення потребипідприємства в робочій силі у необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
·         досягнення обґрунтованогоспіввідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу іструктурою трудового потенціалу;
·         повне та ефективневикористання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
·         забезпечення умов длявисокопродуктивної праці, високого рівня її організації, мотивації,самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
·         закріплення працівника напідприємстві, формування стабільного колективу;
·         забезпечення реалізаціїбажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, умов праці, видузайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п.;
·         узгодження виробничих ісоціальних задач (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників,економічної і соціальної ефективності);
·         підвищення ефективностіуправління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат наробочу силу.
Системауправління — це процес активної взаємодії двохіндивідуальних суб'єктів, кожний з яких має властивості регуляції ісаморегуляції [33, с. 14]. У кожній системі управління є суб'єкт – керуючаланка (керуюча підсистема) і об'єкт управління (керована підсистема). Суб'єктуправління – це структурно-позначені об'єднання людей і керівники наперсональному рівні, наділені управлінськими повноваженнями і здійснюючоюуправлінською діяльністю [33, с. 15]. Об'єкт управління – це окремі людиабо групи, на які спрямовані організовані, систематичні, планомірні впливисуб'єкта управління [33, с. 15]. Метою такого впливу є напрямок об'єкта повизначеному шляху розвитку, надання йому стану організованості, відповідностівизначеним вимогам.
Будучисуб'єктами, керівник і підлеглий здійснюють цілеспрямовану свідому діяльність,яка являє собою комплекс операцій:
1)  збірі оцінка інформації. Оцінка поступаючої інформації здійснюється відповідновластивій суб'єкту мотивації, його фаховій підготовленості і досвідууправлінської діяльності;
2)  постановкацілі, прийняття і розробка програм дії. На цій стадії формується уявленнявипереджаючої цілі – уява бажаного результату;
3)  практичнадія по досягненню цілі, рішенню конкретних задач;
4)  контрольвиконання й оцінка результатів. Порівняння отриманих результатів ізпоставленими цілями.
Якщо отриманийрезультат збігається з уявленням цілі, то ціль признається досягнутою. Принеузгодженні уяви дії з уявою бажаного результату задача признається невирішеної, і вся система операцій повторюється з внесенням необхідних коректив.
Постановкацілі – позначення бажаного результату, щоповинний бути отриманий після здійснення дій управління. Процес цілепокладанняє визначальною умовою ефективності управлінської діяльності керівників ікерівних структур [34, c. 71].
Ціль– це майбутній бажаний стан об'єкта впливу, кінцевийочікуваний результат процесу управління, тобто основною метою управління єзаздалегідь позначений, запрограмований стан системи, досягнення якого впроцесі управління дозволяє вирішити потрібну проблему[34, c. 71].
Прийняторозрізняти два види цілей: стратегічні (віддалені), тобто спрямовані на якийсьбільш загальний, соціально значимий кінцевий результат, і тактичні (більшблизькі в часі), рішення яких дозволить поступово наблизитися до основноїстратегічної цілі. Управління забезпечується виконанням ряду функцій, під якимирозуміють конкретні напрямки діяльності. Управління містить у собі функціїпрогнозування і планування.
Прогнозв управлінні – це передбачення суб'єктом кінцевогорезультату роботи системи в майбутньому, побудова образу цілі і засобів,необхідних для її досягнення [35, с. 8].
Планування– це розробка рішення про те, які повинні бути конкретні результати, їхвиконавці, етапи виконання, шляхи досягнення [35, с. 9]. Ухвалення рішення – цепусковий механізм у психологічній структурі дії, що означає перехід від аналізуситуації до практичної дії, що здійснюється відповідно до плану. Виконання дій,передбачених планом, потребує здійснення ряду організаційних функцій:
-          загальноорганізаційної — передбачаєрозподіл доручень між співробітниками, визначення задач і повноваженьвиконавців, організацію дисципліни та інше;
-          матеріально-технічного забезпечення — керівниквизначає дійсні потреби системи і її підсистем у матеріальних ресурсах,розподіляє наявні матеріально-технічні засоби відповідно до їх наявності іпотреб керованих підструктур;
-          економіко-фінансового розвитку — дозволяє керівнику своєчасно визначати реальну вартість для його організаціїпри здійсненні поставленої задачі і понесені нею витрати по життєзабезпеченнюсвоїх підрозділів;
-          урахування і контролю — облік створюєнайважливішу основу контролю, сутність якого складається у виявленнівідповідності і невідповідності реального стану керованих підрозділів заданійпрограмі. Контроль забезпечує зворотний зв'язок, тобто дає фактичну інформаціюпро досягнення об'єктом управління поставлених перед ним цілей;
-          політико-правового забезпечення — дозволяє керівнику системи орієнтуватися в політико-правовому просторітовариства й одночасно забезпечує ефективне управління;
-          соціального забезпечення і соціальногозахисту робітників — спрямована на те, щоб сприяти ефективному вирішеннювиникаючих у товаристві протиріч і є функцією яка реалізує принцип соціальноїсправедливості.
-          функції мотивації — найважливіший факторпідвищення ефективності системи управління і спрямована на забезпеченнясумлінного виконання підпорядкованими їх обов'язків [35, с. 9].
Втеорії та практиці управління виділяють загальні принципи, тобто правила, якимизобов'язані керуватися всі суб'єкти управління незалежно від свого статусу:
-   соціальноїспрямованості — необхідність для органів управління в процесі виробітки іреалізації управлінських рішень враховувати інтереси товариства, галузі,конкретних організацій і соціально-фахових груп;
-   законностів управлінській діяльності — організація і діяльність організації управління іспівробітників регулюються нормами права;
-   об'єктивності- потребує знання й обліку об'єктивних закономірностей взаємодії суб'єкта іоб'єкта управління, обліку наявних можливостей, реального стану суспільнихпроцесів;
-   системності- припускає, що суб'єкт управління при виборі засобів, методів, форм впливу наоб'єкт, повинний враховувати всі ті зміни, що здійснюються в оточенні, у межахякого функціонує і розвивається дана система управління;
-   комплексності- в кожному достатньо складному явищі необхідно враховувати усі його аспекти:технологічні, економічні, соціальні, ідеологічні, психологічні, політичні;
-   гласності- забезпечення доступності обговорення і компетентної участі всіх представниківрішень на основі широкої інформованості та обліку суспільної думки [35, с. 9].
Отже,головним елементом організації є її співробітники. Ще більш важливопідкреслити, що саме персонал найбільшою мірою визначає відмінність міжорганізаціями. Продуктивність праці в організації, яка ефективно використовуєсвоїх співробітників, може перевищувати в десятки і більш раз продуктивністьпраці в організації, що не надає увагу ефективності використовування людськихресурсів.
Вдослідженні самих процвітаючих американських компаній, проведеному Пітерсом іУотерменом, одним з восьми чинників, загальних для всіх компаній, була ідея«підвищення продуктивності через турботу про людей»[36, с. 14]. Цікомпанії не розглядають капіталовкладення у виробництво як основне джерелопідвищення ефективності. Вони вважають власних співробітників найважливішимчинником, не дивлячись на те, що люди не можуть бути придбані, списані зрахунку або примножені так швидко і просто, як інші активи.
Однієюз необхідних умов перетворення подібного відношення до персоналу і гарантіїтого, що до людей ставляться відповідно до декларованих організацією цінностей,є чітке формулювання кадрової політики організації. Вона утворює базис дляформування системи роботи з людьми при розгляді різних аспектів управліннялюдськими ресурсами і служить відправною крапкою для менеджерів при ухваленніконкретних рішень відносно співробітників.
1.2Методи та зміст управління персоналом
Поняття «управління персоналом» абокадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка,оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (імотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійсненнясоціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін.Для успішного вирішення усіх цих задач, насамперед, потрібно чітко з’ясовуватиособливості управлінської праці як об’єкта менеджменту.
Підуправлінською працею М.А. Лапин розуміє “…особливий вид людської діяльності, вякій відображується реальна взаємодія об’єктивних і суб’єктивних факторівсуспільної діяльності людей” [25, с. 33].
Для високоефективної організації процесу менеджменту потрібенаналіз об’єктивних факторів, які існують незалежно від свідомості, волі ібажання людей, а також певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності,глибоке пізнання суті і взаємозв’язку об’єктивного і суб’єктивного вуправлінні.
Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчихвартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечуєнеобхідні умови для його розвитку.
Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вонапов’язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді якдіяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численніпредмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов’язана з перетвореннямпредметів праці у продукти споживання. Управлінська праця як різновид розумовоїпраці характеризується слабкою фізичною енергоємністю і водночас високим рівнемвикористання енергії блоків пам’яті людини і психічною напруженістю. Тому слідбільше уваги приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці,механізувати і автоматизувати її процеси.
Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип «кожналюдина на певному місці і кожне місце – для певної людини» [25, с. 34].Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, щовідповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки.Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, ізниження економічних показників господарювання.
Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широковикористовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничийстаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).
Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики)з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальнийстрок і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому вхарактеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображатириси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовністьтощо.
Деякі підприємства й об’єднання для підбору кадрів використовуютьконкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщають про заміщення вакансійі відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взятиучасть у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок привідборі кадрів.
Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводятьодин раз на 3–5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників,інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організаційперелічуються посади, по яких проводиться атестація [29].
Отже,механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів,спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідноїкількості, якості й до визначеного часу.
Методуправління — це сукупність(система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективностідіяльності організації [19, с. 12]. За допомогою правильного вибору методууправління забезпечується чітка організація процесу управління та усієївиробничо-економічної діяльності.
Методи управління персоналом — це способи впливу на колектив таокремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесіфункціонування підприємства. В.М. Колпаков у своєму посібнику “Методыуправления” визначає три основні групи методів управління персоналом:адміністративні, економічні і соціально-психологічні [Додаток 1].
Адміністративніметоди базуються на владі, дисципліні і стягненнях і відомі в історії як “метод батога”. Економічні методи ґрунтуються направильному використовуванні економічних законів виробництва і за способами діївідомі як “метод пряника”. Соціологічні методи базуються на способахмотивації суспільної дії на людей через “думкуколективу”. Психологічні методи базуються назнанні психології людини, її внутрішнього душевного світу і відомі як “метод переконання”.В процесі конкретного рішення управлінських проблем вельми корисноорганізовувати ефективні комунікації і привертати сукупність різних методівуправління, які дають способи вирішення господарських і кадрових задач.
Адміністративніметоди управління — це методи прямого впливу,що носять директивний, обов’язковий характер. Вони засновані на дисципліні,відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи орієнтовані на такімотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу,прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності.Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентуючий іадміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративнихметодів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівніуправління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. Адміністративніметоди управління – могутній важіль досягнення результатів поставлених цілей увипадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретнихзадач управління. Останнім часом знизилася роль адміністративних методів напідприємствах. Ряд суперечливих процесів в суспільстві також перешкоджаютьвикористанню адміністративних методів: це зростання безробіття і частковазайнятість на підприємствах, значна інфляція протягом останніх років і невчаснавиплата заробітної платні, перевищення темпів зростання цін на споживчі товаринад темпами зростання заробітної платні. До адміністративних методів належать [Додаток2]:
–         організаційний вплив: штатний розклад;статут організації; положення про підрозділи; колективний договір; посадовіінструкції; правила трудового розпорядку; організація робочого місця;організаційна структура управління;
Напідприємстві, де є високий рівень організаційних дій, доведених до стандартівпідприємства і регламентів управління, висока трудова і старанна дисципліна,значно знижується потреба в застосуванні розпорядливих дій. Ті підприємства,які не довели дії до стандартів і регламентів, потребують постійної оперативноїрозпорядливої дії, і на них, імовірно, будуть гірші кінцеві результативиробництва. З іншого боку, реалізація організаційних дій в значній мірізалежить від менталітету працівників, їх бажання неухильно дотримуватиінструкції і працювати за правилами, затвердженими адміністрацією.
–         розпорядчий вплив: накази; цільовепланування; розпорядження; нормування праці; вказівки; координація робіт;інструктаж; контроль виконання; повчання;
Розпорядливідіїнаправлені на досягнення поставленоїмети управління, дотримання внутрішніх нормативних документів або підтримкусистеми управління підприємством в заданих параметрах шляхом прямогоадміністративного регулювання. Найбільш категорична форма розпорядливої дії –наказ. Його невиконання спричиняє за собою відповідну санкцію (покарання).Наказ звичайно складається з 5-ти частин: констатація ситуації (події), заходипо усуненню недоліків або забезпеченню адміністративного регулювання, виділеніресурси для реалізації рішення, терміни виконання рішення, контроль виконання.
–         матеріальна відповідальність істягнення: відповідальність за затримку трудової книжки; добровільневідшкодування збитків підприємству; утримання із зарплати; депреміювання; повнаматеріальна відповідальність; колективна матеріальна відповідальність;
–         дисциплінарна відповідальність істягнення: зауваження; догана; сувора догана; пониження на посаді; звільнення;
–         адміністративна відповідальність:попередження; штраф; вилучення предметів з поверненням; адміністративний арешт;виправні роботи.
Економічніметоди — це ціла система мотивів і стимулів, щоспонукають усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто цесистема прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретногопорівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції,фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). Задопомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективіві окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізмууправління. До економічних методів відносяться [Додаток3]:
-         планове ведення господарства: вільнепідприємництво; план економічного розвитку; портфель замовлень; критерійефективності; кінцеві результати.
Плановегосподарювання – головний закон функціонування будь-якого підприємства, яке маєчітко розроблені цілі і стратегію їх досягнення. Підприємство – вільнийтоваровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших підприємств всуспільній кооперації праці. План економічного розвитку – основна формазабезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними ресурсами івиробництвом продукції і послуг.
-         господарський розрахунок: самостійність;самоокупність; самофінансування; економічне нормування; фонди стимулювання.
Господарськийрозрахунок – метод господарювання, заснований на порівнянні витрат підприємствана виробництво продукції з результатами господарської діяльності (об'ємпродажів, виручка), повному відшкодуванні витрат на виробництво за рахунокодержаних доходів, забезпеченні рентабельності виробництва, економномувитрачанні ресурсів і матеріальної зацікавленості працівників в результатахпраці.
-         оплата праці: посадовий оклад дляслужбовців; тарифна ставка для робітників; додаткова зарплата; винагорода;премія з прибутку; матеріальна допомога;
Оплатапраці – основний мотив трудової діяльності і грошовий вимірник вартості робочоїсили, забезпечує зв'язок між результатами праці, його процесом, відображаєкількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючипосадові оклади для службовців і тарифні ставки для робочих, керівництвопідприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніхвитрат праці при його нормативній тривалості. Керівник підприємства задопомогою 5-ти перерахованих компонентів оплати праці може регулюватиматеріальну зацікавленість працівників з економічно можливими витратами навиробництво по статті “заробітна платня”, застосовувати різні системи оплатипраці – відрядну або почасову, формувати матеріальні і духовні потребипрацівників і забезпечити зростання їх життєвого рівня.
-         робоча сила: ринок трудових ресурсів;попит; пропозиція; вартість робочої сили; зайнятість і безробіття;
Робоча сила –головний елемент будь-якого трудового процесу, що забезпечує переробкупредметів праці за допомогою засобів праці в кінцевий продукт. Це завждиголовна цінність будь-якого підприємства або організації. Ринок праці –невід'ємна частина ринкової економіки. Він є складовою частиною механізмуформування і зміни пропорцій суспільного відтворення, зумовлює розподіл робочоїсили пропорційно структурі суспільних потреб і рівню матеріального відтворення,забезпечує підтримку рівноваги між попитом на працю і пропозицією робочої сили,формує резерви у сфері спілкування і дозволяє пов'язати економічні інтересисуб'єктів трудових відносин.
-         ринкове ціноутворення: вартість; ціна;собівартість; дохід; прибуток;
Ринковеціноутворення – регулятор товарно-грошових відносин і важливий економічнийінструмент в порівнянні витрат і доходів, ціни і собівартості продукції.Вартість товару відображає суспільно-необхідні витрати праці на виробництво івизначає відношення валової вартості товарів, вироблений в державі за рік, докількості товарів. Ціна – грошовий еквівалент вартості, формується двічі:спочатку шляхом калькуляції витрат (розрахункова вартість), а потім врезультаті ринкових відносин купівлі-продажу товару (продажна вартість). Якщоціна завищена, то товар не продається, якщо занижена, то приносить збиткипідприємству.
-         цінні папери: акції; облігації; векселі;кредитні карти; дивіденди;
Цінні папери –головний інструмент фондового ринку. Негрошовий еквівалент майнового права навласність, реалізація якого здійснюється шляхом їх пред'явлення до оплати абопродажу. Цінні папери – невід'ємна частина фондового ринку. Керівник підприємстваможе використовувати механізм цінних паперів для досягнення економічнихінтересів, зростання добробуту співробітників і формування корпоративнихвідносин.
-         податкова система: фонд оплати праці;подохідний податок; ПДВ; податок на прибуток; інші податки;
Податковасистема – важливий економічний механізм поповнення скарбниці держави шляхомстягування податків з підприємств і громадян. Вона задається державою, існуєпоза підприємством, надає безпосередню дію на персонал.
-         форми власності: державна; муніципальна;приватна; суспільна; інтелектуальна;
-         фази виробництва: виробництво; обмін;розподіл; споживання;
Фазисуспільного відтворення складають основу товарно-грошових відносин між людьми впроцесі виробництва, обміну, розподілу і споживання товарів.
-         чинники виробництва: капітал; праця;земля; підприємницька діяльність; інформація.
Економічніметоди виступають як різні способи дії керівників на персонал для досягненняпоставленої мети. При позитивному використанні економічних методів кінцевийрезультат виявляється в хорошій якості продукції і високого прибутку. Принеправильному використанні економічних законів, їх ігноруванні або зневазі нимиможна чекати низьких або негативних результатів (збитки, затоварювання,неплатежі, страйки, банкрутство).
Задопомогою соціально-психологічних методів управління активізуютьсяцивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей черезмотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату,моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику напідприємстві. Соціально-психологічні методи управління засновані навикористанні соціального механізму управління (система взаємовідносин уколективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значнійчастці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи,колективу в процесі управління персоналом. По масштабу і способам дії ці методиможна розділити на 2 основні групи: соціологічні методи, направлені на групилюдей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини);психологічні, які направлено впливають на особу конкретної людини (внутрішнійсвіт людини). Таке розділення достатньо умовне, оскільки в сучасномусуспільному виробництві людина завжди діє не в ізольованому світі, а в групірізних по психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, щоскладаються з сукупності високорозвинутих осіб, припускає знання яксоціологічного, так і психологічного методу.
Соціологічніметоди грають важливу роль в управлінні персоналом,вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі,виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, зв'язати мотивацію людей зкінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і рішенняконфліктів в колективі.Класифікація елементів соціологічних методів [Додаток4]:
v соціальнепланування: цілі; критерії; методи; нормативи; результати. Соціальне плануваннязабезпечує постановку соціальних ідей і критеріїв, розробку соціальнихнормативів і планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів.
v   соціологічніметоди дослідження: анкетування; інтерв'ювання; соціометрія; нагляд;співбесіда. Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій вроботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки,розстановки і навчання персоналу і дозволяють обґрунтовано ухвалювати кадровірішення.
v   особовіякості: ділові якості; моральні якості; достоїнства; недоліки. Особові якостіхарактеризують зовнішній образ співробітника, який достатньо стабільновиявляється в колективі і є невід'ємною частиною соціології особи. Особовіякості можна розділити на ділові (організаційні), які необхідні для виконанняконкретних функцій і завдань, і моральні (етичні) прояви особистої моралілюдини, що відображають. У кадровій роботі необхідно знати достоїнства інедоліки співробітників, виходячи з яких їм підбирається робоче місце,намічається службова кар'єра і забезпечується просування. мораль: державна;суспільна; релігійна; групова; особиста. Мораль є особливою формою суспільноїсвідомості, регулюючої дії і поведінка людини в суспільстві за допомогоюетичних норм.
v   партнерство:ділове; дружнє; по захопленню; сімейне. Партнерство складає важливий компонентбудь-якої соціальної групи і полягає в налагодженні різноманітних формвзаємостосунків, на базі яких організовується спілкування людей.
v   змагання:принципи; критерії; методи; форми; організація. Змагання є специфічною формоюсуспільних відносин і характеризується прагненням людей до успіху, першості,досягнень і самоутвердження.
v   спілкування:міжособове; особове; вербальне; невербальне. Спілкування – це специфічна формавзаємодії людей на основі безперервного обміну інформацією. Міжособовеспілкування виникає між різними людьми у формах керівник – підлеглий –співробітник – друг та інших складніших формах спілкування декількох людей.Особове спілкування має місце в простих формах взаємин керівника з підлеглим,співробітників між собою, коли існують 2 суб'єкти комунікацій. Вербальне абословесне, спілкування виникає чи в процесі усного письмового обмінуінформацією. Невербальне спілкування має місце, коли використовуються іншізнакові форми передачі інформації, наприклад, жести, міміка, звуки, поза і т.д.Управлінське спілкування включає 3 основних етапи: видача розпорядливоїінформації, отримання зворотного зв'язку, видача оцінної інформації.
v   переговори:структура; техніка; методика; технологія; результати. Переговори – цеспецифічна форма людського спілкування, коли дві або більше сторін, мають різніцілі і задачі, намагаються пов'язати між собою різні інтереси на основіпродуманої схеми розмови і, як правило, уникають прямого конфлікту.
v   конфлікти:міжособові; особові; ролеві; ділові; сімейні.
Конфлікт– форма зіткнення протиборчих сторін, що має свій сюжет, композицію, енергію,які по ходу дії трансформуються в кульмінацію і розв'язку і закінчуютьсяпозитивним або негативним рішенням проблеми. Сигналами конфлікту є соціальнакриза, напруга в групі, непорозуміння із-за вчинків, відхилень від норм,психологічні і етичні інциденти на роботі і в побуті, дискомфорт або інтуїтивневідчуття незручності в компанії або на роботі [12, c.44].
Значеннясоціологічних методів управління дозволяє керівнику колективу об'єктивноздійснювати соціальне планування, регулювати соціально-психологічний клімат,забезпечувати ефективні комунікації і підтримувати на хорошому рівнікорпоративну культуру. Для цього доцільно систематично (не рідше за раз на рік)проводити соціологічні дослідження в колективі.
Психологічніметоди управління грають дуже важливу роль в роботіз персоналом, оскільки направлені на конкретну особу робітника або службовця і,як правило, строго персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю єзвернення до внутрішнього світу людини, його особи, інтелекту, відчуттів,образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на рішенняконкретних задач підприємства. Класифікація психологічних методів[Додаток 5]:
v   психологічнепланування: цілі; критерії; методи; нормативи; результати. Психологічнепланування складає новий напрям в роботі з персоналом по формуванню ефективногопсихологічного стану колективу підприємства. Воно виходить з необхідностіконцепції всестороннього розвитку особи людини, усунення негативних тенденцій деградаціївідсталої частини трудового колективу. Психологічне планування припускаєпостановку цілей розвитку і критеріїв ефективності, розробку психологічнихнормативів, методів планування психологічного клімату і досягнення кінцевихрезультатів.
v   галузіпсихології: психофізіологія; психоаналіз; психологія праці; психологіяуправління; психотерапія. Галузі психології і знання їх методів дослідженнядозволяють зробити аналіз душевного стану людей, побудувати їх психологічніпріоритети, розробити способи усунення психологічного дискомфорту і формуватихороший клімат колективу.
v   типособи: організаторський; аналітичний; інженерний; творчий; інтуїтивний. Типиособи характеризують внутрішній потенціал людини і його загальну спрямованістьдо виконання певних видів робіт і сфер діяльності.
v   темперамент:сангвінічний; флегматичний; холеричний; меланхолійний. Темперамент є дужеважливою психологічною характеристикою особи для визначення призначення і місцякожного працівника в колективі, розподілу психологічних задач і психологічнихприйомів роботи з конкретною людиною.
v   характерлюдини: риси вдачі(екстраверт, інтроверт); відносини людини(до навколишньоїдійсності, до інших людей, до себе, до роботи. Риси вдачі визначаютьспрямованість миру людини, рівень потреби в спілкуванні.
v   спрямованістьособи: потреби; інтереси; мотиви; переконання; світогляд. Спрямованість особи єважливою психологічною характеристикою людини.
v   інтелектуальніздібності: рівень інтелекту; мислення; свідомість; пам'ять; логістика; творчість.Інтелектуальні здібності характеризують можливості розуміння, мислення,свідомості людини і важливі для професійної орієнтації, оцінки людей,планування кар'єри і організації руху по службовим сходам.
v   методипізнання: аналіз; синтез; індукція; дедукція; відчуття; сприйняття. Методипізнання є інструментами, за допомогою яких людина вивчає дійсність, обробляєінформацію і готує проекти рішень.
v   психологічніобрази: історичні; художні; графічні; візуальні; знакові. Психологічні образидозволяють проводити навчання персоналу на основі типових зразків поведінкиісторичних осіб, відомих керівників і новаторів виробництва.
v   способипсихологічної дії: навіювання; переконання; наслідування; прохання; похвала;порада; примушення; засудження; вимога; заборона; “плацебо” (прийом навіювання,який використовується в медицині, суть полягає в тому, що лікар, прописуючихворому нейтральний засіб, затверджує, що саме він дасть потрібний результат, іпсихологічний настрій хворого, що результат буде, дає потрібний позитивнийрезультат); осуд; комплімент; метод Сократа (заснований на прагненні захиститиспівбесідника від того, що б той сказав “ні”); натяк; обдурене очікування;“вибух”. Способи психологічної дії відносять до числа найважливіших елементівпсихологічних методів управління. Вони концентрують всі необхідні і дозволенізаконом прийоми дії на людей для координації в процесі спільної трудовоїдіяльності.
v   поведінка:“ангельська”; високоморальна; нормальна; аморальна; “диявольська”. Поведінка –це сукупність взаємозв'язаних реакцій, здійснюваних людиною для пристосуваннядо навколишнього середовища.
v   відчуттяі емоції: етичні; естетичні; патріотичні; інтелектуальні; утихомирені;причетність; переживання; загрози; жахи. Відчуття – це вид емоційних переживань,що носять виразно виражений наочний характер і відмінних порівняльноюстійкістю. Емоції – конкретні переживання тих або інших подій в життя людини,залежні від його схильностей, звичок і психологічного стану.
v   стреси:зовнішнє середовище; обставини; хвороби; перевантаження; розслаблення [12,c. 45].
Соціально-психологічніметоди є найтоншим інструментом дії на соціальні групи людей і особу людини.Мистецтво управління людьми полягає в дозованому і диференційованому вживанні тихабо інших прийомів з перерахованих вище.
Нестабільністьекономічного стану підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплатазаробітної платні не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічногоклімату, оскільки керівник значно більше часу винен уділяти не людськомуспілкуванню і функціям управління персоналом, а безпосередньо виробництву,маркетингу, фінансам, тобто іншим функціям.
Томуважливо знати і прогнозувати дії соціально-психологічних методів на роботуперсоналу.
1.3 Сучасні основи кадрової політики
Реалізаціяцілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.Існує багато різних точок зору щодо визначення поняття “кадрова політика”.Наприклад, О.В. Крушельницька вважає, що: “Кадрова політика — це сукупністьпринципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення,розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, йогомотивації та стимулювання” [24, c.4]. Є.В.Маслов визначає кадрову політику як “…головний напрямок в роботі зкадрами, набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства” [26, c.33].На думку К. Саруханова, “… кадрова політика — система цілей, принципів іформ, методів і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується цеположення на весь колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління”[34,c. 72].
Такимчином, кадрова політика підприємства — це система принципів, ідей, вимог, щовизначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи.
Кадроваполітика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні іспецифічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищимкерівництвом, кадровою службою. Основною метою кадрової політики є своєчаснезабезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереженняперсоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавствата стану ринку праці. Кадрова політика підприємства повинна засновуватися нанаступних принципах: справедливість, послідовність, дотримання трудовогозаконодавства, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією,науковість, комплексність, системність, ефективність.
Основоюформування кадрової політики підприємства виступає аналіз структури персоналу,ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку підприємства ізайнятості персоналу. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальнихконсалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг дуже висока, результатнабагато перевищує витрати.
Кадроваполітика підприємства визначається внутрішніми і зовнішніми чинниками. Так, дозовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать:національне трудове законодавство; особливості сфери бізнесу; стан економічноїкон'юнктури; ситуація на ринку праці; культурні традиції; рівень регулюваннясоціально-трудових відносин в галузі. Внутрішніми чинниками, що визначаютькадрову політику підприємства, є: цілі підприємства; стиль управління; умовипраці; якісні характеристики трудового колективу; тип влади; іміджпідприємства.
Кадроваполітика на підприємстві майбутнього, на думку західних фахівців, повиннабудуватися на наступних принципах:
• повнадовіра до працівника і надання йому максимальної самостійності;
• уцентрі економічного управління повинні бути не фінанси, а людина і їїініціатива;
• результатдіяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу;
•максимальне делегування функцій управління працівникам;
•необхідність розвитку мотивації працівників[34,c. 73].
Внайзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється яксукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці силизнаходяться зовні і усередині людини і примушують її усвідомлено або ж неусвідомлено скоювати деякі вчинки.
Мотивація- це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину додіяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльностіспрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети [38, c.18]. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багатов чому індивідуальний і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з бокудіяльності людини.
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемоюкерування персоналом. Нові економічні відношення висувають і нові вимоги доперсоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формуваннянової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
О.Осиповау статті “Оцінка персоналу мотивує до роботи” визначає основні задачімотивації:
·         формування вкожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
·         навчання персоналуі керівного складу психологічним основам спілкування;
·         формування вкожного керівника демократичних підходів до керування персоналом ізвикористанням сучасних методів мотивації [27, c. 44].
Для рішеннязазначених задач застосовуються економічні, адміністративні тасоціально-психологічні методи мотивації.
Мотивація,розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести послідовнихстадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому щов реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немаєвідособлених процесів мотивації.
Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людинапочинає відчувати, що їй чогось не вистачає. Потреби можуть бути самими різними.Умовно можна розбити на три групи: фізіологічні,психологічні, соціальні.
Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникнула і створюєпроблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її:задовольнити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити.
Третя стадія — визначення цілей (напрямки) діяльності. Людина фіксує, що і якимизасобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунутипотребу.
Четвертастадія — здійснення дії. На цій стадії людина затрачаєзусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їйможливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи робитьзворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригуванняцілей.
П'ята стадія — одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу,людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усуненняпотреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На данійстадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Узалежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або жпосилення мотивації до дії.
Шоста стадія — усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, щовикликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослабленняабо посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність довиникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії поусуненню потреби [27, c. 45].
Ефективна оцінкаперсоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур:прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду,моральне стимулювання тощо.
Процедураоцінки класифікується по кількох ознаках:
Пооб’єкту, тобто тому, що оцінюється:
— діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
— досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад тавклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
— наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру),ступінь їх вираженості [27, c.45].
Поджерелах даних, на яких базується оцінка:
— документи (автобіографія, резюме, характеристика);
— результати кадрових співбесід;
— дані загального та спеціального тестування;
— підсумки про участь у дискусіях;
— звіти про виконання виробничих завдань;
— графологічна та фізіономічна експертиза;
— астрологічні прогнози [27, c.45].
Посуб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члениспеціальної комісії, що проводять оцінку). По періоду — oцінювати можна закалендарний період, строк праці в даній організації тощо.
Використовуютьсятакі методи оцінки:
— метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризуєкожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, аленосить суб’єктивний характер;
— метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводитьоцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце.Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потімпорівняти їх за допомогою експертної комісії;
— метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільшхарактерну для працівника рису із заданого набору (наприклад, досвід праці,вміння планувати, спостережливість тощо);
— описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника.Інколи цей метод об’єднують із попереднім;
— метод вирішальної ситуації — найчастіше використовується при оцінці виконавця,щоб прослідкувати за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
— метод шкали спостереження за поведінкою також має на увазі поведінку працівникав тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина веласебе в них;
— метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій.Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, наоснові цього складаються прогнози на майбутнє;
— метод комітетів – працівника обговорюють у групі;
— метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, наоснові “перехресного допиту ”;
— інтерв'ю;
— метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальнихситуацій та аналіз поведінки у них;
— метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншимилюдьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
— метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесідуз кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінкуздатності працівника прийняти відповідне рішення [27, c.46].
Попідсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповіститипро результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу,надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.
Наоснові оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання тапідвищення кваліфікації працівника.
Професійнийрозвиток – це процес підготовки співробітників до виконання нових виробничихфункцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямкамипрофесійного навчання та підвищення кваліфікації є:
1.        Первинне навчання у відповідності дозавдань підприємства та специфіки роботи.
2.        Навчання для ліквідації розриву міжвимогами посади та наявними якостями працівника.
3.        Навчання для підвищення кваліфікації.
4.        Навчання для роботи за новими напрямкамирозвитку організації.
5.        Навчання для засвоєння нових прийомів тазаходів виконання трудових операцій [27, c.46].
Підготовканових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб,що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовкаорганізується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщопо своїм професіям вони вже не можуть працювати.
Підвищеннякваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти,направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних таекономічних знань та навиків.
Існуютьтакі форми підвищення кваліфікації:
1.        Внутрішня (у рамках організації, наробочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах,спеціальних центрах).
2.        Організаційна та неорганізаційна(самонавчання).
3.        Професійна чи проблемно-орієнтована (повимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.
4.        Побудована на стандартних чи спеціальних(загальних, конкретних) програмах.
5.        Така, що призначається для конкретнихцільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу[11, c. 8].
Сучасніпрограми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійномислити, вирішувати комплексні питання, використовувати підприємницький підхіддо вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, щовиходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.
 
1.4Взаємодія процесу управлінської діяльності та комунікацій
Комунікації– спосіб спілкування і передачі інформації від людини до людини у вигляді уснихі письмових повідомлень, мови рухів тіла і параметрів мови. Спілкування людейздійснюється за допомогою вербальних і невербальних комунікацій. Вербальнікомунікації реалізуються за допомогою усних і письмових повідомлень. Уснапередача інформації здійснюється в процесі мовного діалогу, нарад, переговорів,презентації, телефонної розмови, коли найбільший об'єм інформації передаєтьсяза допомогою голосового зв'язку. Письмові комунікації реалізуються черездокументи у формі листів, наказів, розпоряджень, інструкцій, положень, коликерівник передає підлеглому письмові вказівки.
Невербальнікомунікації здійснюються за допомогою мови рухів тіла і параметрів мови. Моварухів тіла – головний компонент невербальний комунікацій, що надають дію наіншу людину (до 55% всіх комунікацій). До нього відносяться одяг, постава,жести, власне рухи тіла, фігура людини, поза, вираз обличчя, контакт очима,розмір зіниць, відстань між тими, що говорять. Параметри мови – 2-й позначущості компонент невербальних комунікацій. Параметри мови: інтонація, тембрголосу, частота дихання, вибір слів, вживання жаргону, гучність голосу, вимоваслів і т.д.
Чинники,які впливають на ефективність комунікацій:
1.   Способизабезпечення: 1) слухання; 2) мова; 3) читання; 4) лист.
2.   Типособи: 1) екстраверт (сенсорний, вирішальний); 2) інтроверт (інтуїтивний,такий, що відчуває, сприймає). Тип особи людини має велике значення взабезпеченні ефективності комунікацій. До кожного типа особи необхідний різнийпідхід.
3.   Індикатормодальності: 1) візуальна; 2) аудіальна; 3) кінестетична.
Індикатормодальності характеризує способи сприйняття і передачі інформації і є одним зважливих моментів технології нейролінгвістичного програмування (НЛП) – системизасобів для пізнання і зміни людської поведінки і мислення. Основні положенняНЛП засновані на тому, що різні люди сприймають, думають і згадують по-різному.
4.   Трансактнийаналіз: 1) батько; 2) дорослий; 3) дитя [12, c.44].
Ефективністькомунікацій багато в чому визначається станами, в яких знаходяться люди,вступаючі в комунікацію. Залежно від обставин ці стани можуть мінятися.
Однимз видів комунікацій є переговори. Переговори – обмін думками з діловою метою.Люди вступають в переговори, коли влаштовуються на роботу, обумовлюють значальством підвищення заробітної платні або посади, обговорюють з діловимипартнерами умови господарського договору, умови купівлі-продажу товару і т.д.Якщо переговори ділових партнерів найчастіше відбуваються в рівних умовах, топереговори підлеглого з керівництвом найчастіше відбуваються в нерівних умовах.
Переговорискладаються з 3-х основних частин:
1.   Підготовкапереговорів: 1) визначення проблеми; 2) установка мети і завдань; 3) аналізситуації; 4) визначення тактики переговорів.
2.   Процеспереговорів: 1) реалізація тактики; 2) знаходження відповіді на питання: “Якпросунулося вирішення проблеми?”; 3) зробити висновки, дійти угоди.
3.   Аналізрезультативності: 1) реалізація угоди; 2) контроль виконання; 3) придбаннянавиків для наступних переговорів [12, c.44].
Майженеможливо переоцінювати важливість комунікацій в управлінні. Адже все, щороблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її мети, вимагаєефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією,вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі і досягати їх.
Проте,комунікації, як вважає Г.Д. Ковальов, – “це складний процес, що складається звзаємозалежних кроків, кожний з цих кроків дуже потрібен для того, щоб зробитинаші думки зрозумілими іншій особі” [16, c.14].
Згіднодослідженням, які проводив автор, керівник витрачає від 50 до 90% всього часуна комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати,що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособових відносинах,інформаційному обміні і процесах ухвалення рішень, не кажучи про управлінськіфункції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмінінформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікаціїє зв'язуючим процесом.
Хочазагальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіхуорганізацій, дослідження показали, що “…73 % американських, 63% англійських, і85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляхудосягнення ефективності їх організаціям” [16, c.17]. Згідно ще одному дослідженню “…приблизно 250000 працівників 2000 самихрізних компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем ворганізаціях” [16, c.17].Ці дослідження показують, що неефективні комунікації – одна з головних сфер виникненняпроблем. Ефективно працюючі керівники – це ті, хто ефективні в комунікаціях.Вони представляють суть комунікаційного процесу, володіють добре розвиненимумінням усного і письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає наобмін інформацією.
Інформаціяпереміщається усередині організації з рівня на рівень в рамках вертикальних ігоризонтальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищихрівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється пропоточні завдання, зміна пріоритетів, конкретних завданнях, рекомендованихпроцедурах. Наприклад, директор може повідомляти начальника виробництвом промайбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, начальник виробництвомповинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливостіпідготовлюваних змін. Крім обміну по низхідній, організація потребуєкомунікацій по висхідній. Коли працівник доповідає своєму безпосередньомуначальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повиненпроінформувати директора. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі можепомітно впливати на продуктивність. Таким шляхом керівництво дізнається пропоточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправленнястановища. Обмін інформацією по висхідній звичайно відбувається у формі звітів,пропозицій і пояснювальних записок.
Надодаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребуютьгоризонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів,тому обмін інформацією між ними потрібен для координації завдань і дій,оскільки організація – це система взаємозв'язаних елементів, керівництвоповинне добиватися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючиорганізацію в потрібному напрямі.
Найбільшочевидним компонентом комунікації в організації є відносини між керівником іпідлеглим. Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником іпідлеглим пов'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуванихрезультатів, забезпеченням залученої в рішення задач відділу, з обговореннямпроблем ефективності роботи, досягнення визнання і винагороди з метоюмотивації, вдосконаленням і розвитком здібностей підлеглих, із зборомінформації про назріваючу або реально існуючу проблему, сповіщенням підлеглогопро прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, удосконалення іпропозиції.
Обмінінформацією широко охоплює різні частини організації і прямо пропорційноспіввідноситься з її ефективністю.
Л.Третяк,видатний дослідник в області управління, вважає, що, як правило, “…лише 50 %обміну інформацією приводить до обопільної згоди тих, що спілкуються.Найчастіше причина низької ефективності полягає в забутті того факту, щокомунікація – це обмін” [35, с. 4].
Вході обміну обидві сторони грають величезну активну роль. Обмін інформацієювідбувається тільки у тому випадку, коли одна сторона пропонує інформацію, аінша сприймає її. Щоб було саме так, слід приділяти велику увагукомунікаційному процесу.
Комунікаційнийпроцес – це обмін інформацією між двома або більш людьми. Основна метакомунікаційного процесу– забезпечення розуміння інформації, що єпредметом спілкування, тобто повідомлення. Проте сам факт обміну інформацією негарантує ефективності спілкування людей, що брали участь в обміні. Щоб кращерозуміти процес обміну інформацією і умови його ефективності, слід матиуявлення про стадії процесу, в якому беруть участь
Впроцесі обміну інформацією можна виділити чотири базові елементи:
1.   Відправник — особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2.   Повідомлення — власне інформація, закодована за допомогою символів.
3.   Канал — засіб передачі інформації.
4.   Одержувач- особа, якій призначена інформація і яка інтерпретуєїї [12,c. 44].
Приобміні інформацією відправник і одержувач проходять декілька взаємозв'язанихетапів:
1.   Зародженняідеї.
2.   Кодуванняі вибір каналу.
3.   Передача.
4.   Декодування.
Їхзавдання – скласти повідомлення і використати канал для його передачі так, щобобидві сторони зрозуміли і розділили початкову ідею. Це важко, бо кожен етап єодночасно крапкою, в якій зміст може бути перекручений або повністю втрачений.
Обмінінформацією починається з формування ідеї або відбору інформації. Відправниквирішує, яку значущу ідею або повідомлення слід зробити предметом обміну. На жаль,багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, оскількивідправник не витрачає достатнього часу на обдумування ідеї. Кіт Девіспідкреслює важливість даного етапу: “ Невдале повідомлення не стане краще наглянсовому папері або від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу –не починайте говорити не почавши думати ” [16, с. 18].
Потрібнопам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такоїформи, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, якусаме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснитипроцес ефективно, він повинен врахувати безліч чинників. Наприклад, керівник, охочийобмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, щоідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їхсильні і слабкі сторони і про те, як можна поліпшити результати їх роботи. Ідеяне може полягати в смутних загальних похвалах або критиці поведінки підлеглих.Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією. У керівника,який вважає підлеглих здібними до розвитку і вдосконалення, а значить, щопотребують інформації з оцінкою результатів їх роботи, швидше за все знайдутьсяділові позитивні ідеї обміну інформацією на вказану тему по суті.
Керівники,що незадовільно обмінюються інформацією, можуть діяти невдало, оскільки повідношенню до них саме так діє вище керівництво. Річ у тому, що керівники вищоїланки часто служать ролевою моделлю для поведінки підлеглих. Якщо керівникисхильні до примушення або не відверті в обміні інформації, підлеглі цілкомможуть повестися так само, обмінюючись інформацією з іншими. Але зовсімнеобов'язково діяти в тому ж стилі, навіть якщо він ефективний. Що насправдінеобхідно, так це усвідомити – які ідеї призначені до передачі до того, яквідправити повідомлення, і упевненість в адекватності і доцільності ідей зурахуванням конкретної ситуації і мети.
Першніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її,використавши для цього слова, інтонації і жести (мова тіла). Таке кодуванняперетворює ідею на повідомлення. Відправник також повинен вибрати канал,сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деякихзагальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, атакож електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електроннупошту, відеострічки і відео конференції. Якщо канал не придатний для фізичноговтілення символів, передача неможлива. Так само може бути нездійсненним одночаснарозмова зі всіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятні записки, щопередують зборам невеликих груп, для забезпечення розуміння повідомлення ізалучення до проблеми.
Якщоканал не дуже відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацієюбуде менш ефективним. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого пронедозволенність допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робитьце під час легкої бесіди за чашкою кави або пославши йому записку випадково.Проте по цих каналах, ймовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушеннятак же ефективно, як офіційним листом або на нараді.
Вибірзасобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажановикористовувати два або більше засобів комунікацій в поєднанні. Процесускладнюється, оскільки відправнику доводиться встановлювати послідовністьвикористання цих засобів і визначати тимчасові інтервали в послідовностіпередачі інформації. Проте, дослідження показують, що одночасне використаннязасобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж,скажімо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цьогодослідження, професор Терренс Мітчел вказує: “Головний висновок цієї роботи втому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять обмінінформацією ефективнішим в більшій частині випадків” [31, с. 24]. Орієнтація наобидва канали примушує ретельніше готуватися і письмово реєструвати параметриситуації.
Натретьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення(закодованої ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Йдеться про фізичну передачуповідомлення, які багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій.В той же час, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхіднопройти, щоб донести ідею до іншої особи.
Післяпередачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування-це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, вибранівідправником, мають таке саме значення для одержувача, останній знатиме, щосаме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції наідею не вимагається, процес обміну інформації на цьому може завершитися.

РОЗДІЛ2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ “РІВНЕНСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА”
 
2.1Характеристика організаційної структури підприємства
ВАТ «Рівненська кондитерська фабрика» заснована в1944 роцi на базі вяляної фабрики. Iз малих пристосованих цехів фабрика вирослав велике спеціалізоване підприємство з потужністю понад 10 тис. тоннкондитерських виробів в рік. На фабриці виготовляється понад 100 найменуванькондитерських виробів. Основною продукцією підприємства є виробництво карамелі,драже, шоколадних цукерок, вафлі. Асортимент близько 250 різноманітнихнайменувань. Товариство є юридичною особою з дня йогодержавної реєстрації, здійснює свою діяльність відповідно до чинногозаконодавства України, статуту та установчого договору, має право самостійноздійснювати зовнішньоекономічну діяльність і користуватися повним обсягом правсуб‘єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства.
Товариство створене зметою задоволення потреб в його послугах (роботах, товарах) та реалізації наоснові отриманого прибутку інтересів учасників товариства.
Основною діяльністю ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” є:
–  найбільш повне і якісне задоволення потреб вітчизняних тазакордонних підприємств і організацій та громадян в продукції, що виробляєпідприємство, у відповідності із статутними видами діяльності;
–  ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу,комерційного і управлінського досвіду.
Досліджуване підприємство має право:
–  Здійснювати як на Україні, так і за кордоном всякого роду угод іюридичних актів, в межах своєї компетенції, з українськими і закордоннимиустановами, організаціями, товариствами, фірмами, приватними особами, в томучислі купівлі-продажу, обміну, оренди, застави нерухомості та інші;
–  Будівництво, купівля, відчуження, взяття і здача в оренду наУкраїні підприємств, всякого роду рухомого і нерухомого майна для здійсненнясвоєї діяльності;
–  Підприємство надає і набуває права на володіння і використаннятехнологій, “ноу-хау” й іншої технічної інформації;
–  Одержання для виконання статутних програм кредитів і фінансовоїдопомоги від юридичних і фізичних осіб як в гривнях, так і в іноземній валюті,оплата відсотків по кредиту;
–  Самостійне використання своїх грошових коштів;
–  Має право на добровільній основі вступати в об’єднання з іншимипідприємствами і організаціями на Україні й за кордоном, бути засновником ібути учасником асоціацій, акціонерних й інших товариств на території України іза кордоном;
–  Створювати дочірні підприємства, філії на Україні і за її межами;
–  Участь у міжнародних ярмарках, конгресах, симпозіумах, виставках іаукціонах;
–  Має право здійснювати випуск акцій й інших цінних паперів увідповідності з чинним законодавством.
На підприємстві забезпечується оплата праці, соціальні та юридичнігарантії, передбачені чинним законодавством. Кількість працюючих по договорупрацівників на підприємстві не може перевищувати числа визначеного діючимзаконодавством.
Організаційнаструктура підприємства спрямована, насамперед, на встановлення чіткихвзаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав івідповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання системуправління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вонипостійно змінюються, удосконалюються. Організаційна структура управлінняпромисловою організацією визначається багатьма об'єктивними факторами йумовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльностіорганізації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізаціяна випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробіврізних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльностіорганізації.
Начолі ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” стоїть директор [Додаток6].Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, вирішуєсамостійно всі питання діяльності фірми, розпоряджається майном підприємства,укладає договори, видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всімапрацівниками підприємства, відповідно до трудового законодавства приймає ізвільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення напрацівників підприємства, відкриває в банках рахунку підприємства. Директорнесе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми,забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майнапідприємства.
Упідпорядкуванні директора знаходяться інспектор по кадрах (відділ кадрів,відділ навчання і розвитку, відділ стимулювання працівників); головний економіст(бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ організації праці і заробітноїплати, відділ організації виробництва і управління, юридичний відділ,фінансовий відділ); комерційний відділ (агенти по продажу продукції); головнийінженер(відділ охорони праці і техніки безпеки, технічний відділ, головниймеханік, головний енергетик, відділ технічного контролю); завідуючий складом(комірник).
Інспекторпо кадрах виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками таслужбовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно дорівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймаєпрацівників із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення йправильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечуєприйом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманого в навчальномузакладі професії й спеціальності. Здійснює оцінку кандидатів на вакантнупосаду, періодичну оцінку кадрів, керує відділом організацією праці ізаробітної платні і відділом кадрів.
Такождиректору підпорядкований головний економіст, що є заступником директора зекономічних питань, керує роботою по плануванню і економічному стимулюванню напідприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використаннювиробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці і заробітноїплатні. Йому підпорядковуються планово-економічний відділ, бухгалтерія,фінансовий відділ, економічна служба. Він здійснює організацію й удосконаленняекономічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивностіпраці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, щовипускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношеньтемпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільшихрезультатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансовихресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показниківдіяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, постворенню й поліпшенню нормативної бази планування.
Планово-економічнийвідділ розробляє річні, квартальні плани підприємства і окремих цехів,контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, розробляє нормативидля утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичнийоблік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляєі представляє на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає івпроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи і ін.
Бухгалтеріяздійснює облік засобів підприємства і господарських операцій з матеріальними ігрошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльностіпідприємства і ін. Головний бухгалтер – здійснює організацію бухгалтерськогообліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливимвикористанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організовує облікгрошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основнихзасобів, облік витрат виробництва, виконання робіт, а також фінансових,розрахункових і кредитних операцій. У підпорядкуванні в головного бухгалтеразнаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерськогообліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонт машин,розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контрольпервинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх дорахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані зрухом коштів.
Фінансовийвідділ — проводить фінансові розрахунки із замовниками і постачальниками,пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини,палива, матеріалів. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів вбанку, своєчасне повернення позик, взаємовідношення з державним бюджетом.
Економічнаслужба проводить всесторонній аналіз результатів діяльності підприємства,розробляє заходи щодо зниження собівартості і підвищенню рентабельностіпідприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявленню івикористанню резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питанняминаукової організації праці, бере участь в розробці техніко-економічнихнормативів і конкретних показників по економічному стимулюванню і ін.
Відділорганізації праці і заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні,квартальні, і місячні плани по праці і заробітній платні і здійснює контроль заїх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці,впровадження прогресивних систем заробітної платні, розробляє положення проосвіту і витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічнообґрунтовані норми вироблення і проводить аналіз їх виконання, організовує ібере участь в розробці питань наукової організації праці.
Юридичнийвідділ здійснює: рішення правових питань трудових відношень, узгодженнярозпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правовихпитань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.
Такожу прямому підпорядкуванні директора знаходиться комерційний відділ. Комерційнийвідділ складається з агентів по продажу послуг. В обов'язки агентівкомерційного відділу входить:
— знання правил роботи комерційної діяльності;
— вчасно робити перевірку роботи.
Агентикомерційного відділу відповідають за:
— якісне складання замовлень на послуги;
— виконання плану на надання послуг.
Нафабриці існує посада головного інженера, який керує роботою технічних службпідприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісноїпродукції, використання новітньої техніки і технології. У підпорядкуванніголовного інженера знаходяться відділи:
·технічний
·головногомеханіка
·головногоенергетика
·технічногоконтролю
·технікибезпеки
Узавдання технічного відділу входять питання вдосконалення продукції, щовипускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніхдосягнень науки і техніки. Головний механік забезпечує контроль за роботою іналадку технологічного устаткування, проводить всі види ремонту технологічногоустаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого устаткування.Головний енергетик забезпечує безперебійне постачання підприємстваелектроенергією, теплом, водою, киснем. Відділ технічного контролю здійснюєконтроль за комплексністю і якістю готової продукції, розробляє пропозиції попопередженню і зменшенню браку, організовує контроль за якістю сировини, щопоступає на підприємство. До обов'язків інженера з охорони праці та технікибезпеки входить: забезпечення належного утримання службових та виробничихприміщень; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці прокожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця попередженнями, знакамибезпеки.
Завідуючийскладом керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботоюжитловий комунального господарства і ін.
Основнимструктурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, наякий покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організаціїнавчання, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. Начальник відділукадрів виконує свої службові обов’язки відповідно до посадової інструкції [Додаток7].
Діяльністькадрової служби підприємства регламентується Положенням про кадрову службу [30].Це положення включає наступні розділи: загальні положення; задачі відділу (вказуютьсязадачі щодо кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу,зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни); функції відділу (визначаються,виходячи із встановлених перед ним задач); права відділу (виражаються уповноваженнях начальника відділу кадрів і його працівників, обумовленихпосадовими інструкціями, що затверджує керівник підприємства); відповідальністьвідділу (відповідальність начальника відділу кадрів, його працівників, узалежності від посадових функцій, і в цілому відділу кадрів).
Найважливіші завдання, які вирішує кадрова служба, це:соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистихвзаємовідносин, відношень керівництва; управління виробничими і соціальнимиконфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління;управління зайнятістю; оцінка і добір кандидатів на вакантні посади; аналізкадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування іконтроль ділової кар'єри; фахова і соціально-психологічна адаптація робітників;управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відношень;психофізіологія, ергономіка і естетика праці.
До функцій кадрової служби підприємства належать:
• визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і рухукадрів;
• організація підбору, розміщення і виховання персоналу;
• дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостейпрацівників підприємства;
• організація діловодства з роботи з персоналом;
• оцінка і атестація персоналу підприємства;
• організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;
• формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів іуправління просуванням за службою;
• поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвитокмотивації, кар'єри працівників.
На ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” створена розгалужена службауправління персоналом по різних напрямках діяльності, що очолюється директоромпо персоналу [Додаток 8]. Докомпетенції директора по персоналу входять наступні питання:
• філософія і політика підприємства стосовно роботи з персоналом;
• організаційна і функціональна структури підприємства;
• статистична звітність;
• трудове законодавство;
• зв'язки з професійними об'єднаннями;
• зв'язки з урядовими, міськими, місцевими профільнимиорганізаціями.  2.2 Особливостідокументації кадрової служби по руху персоналу
Дозавдань, що вирішуються кадровою службою, відноситься також документуваннятрудових правовідносин. В процесі їх виникнення і встановлення виникає значнийобсяг різноманітних документів. Найбільша частина документів кадрової службипов'язана з рухом кадрів.
Документуванняруху кадрів — невід'ємний обов'язок будь-якої організації, незалежно відмасштабів її діяльності і організаційно-правової форми. Під рухом кадріврозуміють: прийом на роботу; перехід на іншу роботу; звільнення; наданнявідпусток; відрядження. Рух кадрів відбувається за правилами внутрішньоготрудового розпорядку [Додаток 9]. Документи з оформлення прийому, звільнення,переміщення працівників, надання відпусток, заохочення, стягнення складаютьгрупу документів з роботи з персоналом підприємства. До таких документіввідносяться: накази з особового складу, заяви, контракти з працівникамипідприємства, трудові книжки, особисті картки і т. д. Усі ці документи формуютьособисті справи працівників підприємства. Документація з роботи з персоналомведеться з моменту прийому працівника до підприємства. Вона є самостійноюгрупою, що обумовлено певними особливостями документування роботи з персоналом.Основою для використання різних форм документів є підсистема уніфікованих формдокументів. Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим єдокументальне оформлення угод (договорів), платіжних документів, актіввиконаних робіт і ін.
Документаціяоформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором,головним бухгалтером. Організація роботи з документами – це створенняоптимальних умов для усіх видів робіт із документами. До таких робітвідносяться: прийом і реєстрація, розгляд документів керівником, порядокпроходження документів в організації й у виконанні, контроль виконання,формування справ, підготовка й передача справ в архів.
Удокументаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:
1)внутрішні;
2)що надходять (вхідні)
3)що відправляються (вихідні).
Кожназ цих груп має свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробкудокументів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснюєсекретар-референт.
Реєстраціядокументів – це присвоєння йому вхідного номера й проставлення його надокументі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації.Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю.Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві,або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення. Діяльність фірмисупроводжується складанням різних типів документів:
— організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад,посадові інструкції й ін.);
— розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основнійдіяльності);
— документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу,трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);
— фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибуткуй збитків, акти, ревізії і т.п.);
— інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);
— нормативні документи від вищих органів;
— комерційні документи (контракти і договори).
Основнимиправовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційніконтракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулюваннябудь-яких відносин [Додатки 10,11].
Кваліфікованеведення документації по особовому складу належить до необхідних професійнихнавиків працівника кадрової служби, при цьому документування будь-яких процедурповинне проводиться з дотриманням встановлених загальнодержавних правилоформлення документів.
Порядокоформлення документів, що входять в систему організаційно-розпорядчої документації,вимоги до бланків і текстів визначений ДСТУ 3017-97 [1, с. 45]. На вимоги, закладенів цьому стандарті, розробляються текстові бланки документів, складаються наказипро прийом, переклад, звільнення і ін., а також протоколи, листи, доповідні іпояснювальні записки.
Доскладу кадрової документації входять наступні документи: трудовий договір(контракт); наказ (розпорядження) про прийом на роботу (форма Т-1); особистакартка (форма Т-2); наказ (розпорядження) про перехід на іншу роботу (формаТ-5); наказ (розпорядження) про надання відпустки (форма Т-6); наказ (розпорядження)про припинення трудового договору (контракту); табель обліку використанняробочого часу; табель обліку використання робочого часу і розрахунку заробітноїплатні; особисті заяви працівників підприємства; графіки відпусток; доповіднізаписки; акти.
Приприйомі на роботу працівнику необхідно пред'явити: паспорт, трудову книжку,диплом про освіту (якщо є), автобіографію, заяву про прийом на роботу. Якщопитання про прийом на роботу вирішено позитивно, адміністрація підприємстваукладає з прийнятим працівником контракт. На сьогоднішній день існує цілий рядтипових форм контрактів між підприємством і працівником. Особливості контрактузалежать від профілю підприємства і посади працівника.
Приприйомі на роботу подається письмова заява, у якій викладають прохання прозарахування на підприємство, вказують свою професію, спеціальність і посаду.Для заяви характерні наступні реквізити: адресат, автор, найменування видудокументу (заява), текст, підпис укладача, дата складання. Заява про прийом нароботу є підставою для відповідного наказу.
Наказамиз персоналу підприємства оформляються: прийом, переміщення за службою,звільнення, надання відпусток, оголошення заохочень, заходи впливу допорушників і т. д. Оформляються накази з особового складу на загальних бланках.У заголовку до тексту пишуться слова: про прийом на роботу; про переведення наіншу роботу і т. д. У наказах з персоналу підприємства констатуюча частина, якправило, відсутня. Розпорядницька частина поділяється на пункти. Кожен пункттакого наказу починається дієсловом, що позначає дію: ПРИЗНАЧИТИ, ПЕРЕВЕСТИ,НАДАТИ і т. д. Потім вказується посада, структурний підрозділ, зміст дії повідношенню до особи, про яку складається наказ. Крім того, у пункті наказу пропризначення на посаду вказують, на яку посаду, з якої дати і з яким окладомприймається робітник [Додатки 12-17].
Трудовийдоговір (контракт) складається у письмовій формі між працівником і адміністрацієюпідприємства в особі керівника підприємства і повинен містити наступні основні реквізити:назву виду документа, дату і місце складання, текст, підписи, друк [Додаток 18].Контракт складається в двох екземплярах, один з яких залишається напідприємстві, а інший зберігається у працівника.
Наказ(розпорядження) про прийом на роботу заповнюється в одному екземпляріпрацівником відділу кадрів на всіх прийнятих, за винятком тих, що призначаютьсявищестоящим органом. Начальник структурного підрозділу дає висновок проможливість прийому: на зворотній стороні проекту наказу вказується, як хто можебути прийнятий на роботу що наймається, по якому розряду або з яким окладом ітривалістю випробувального терміну. На зворотній стороні проставляються також згодапрацівника з умовами роботи, результати переговорів, медичного огляду, відміткапро проходження інструктажу по техніці безпеки, протипожежному мінімуму і іншівідмітки.
Працівниквідділу кадрів на підставі наказу (розпорядження) про прийом на роботу заповнюєособисту картку, робить відмітку про зарахування на роботу в трудовій книжці, абухгалтерія відкриває особовий рахунок або відповідний йому документ.
Однимз основних документів в роботі з персоналом підприємства є особова картка, уякій вказується: П.І.Б., дата народження, громадянство, номер і серія паспорту,домашня адреса працівника, дані про стаж роботи, а
також про посадові переміщення працівника вказують на підставі записів утрудовій книжці [Додаток 19].Особова картка (форма Т-2) заповнюється на працівників всіх категорій в одномуекземплярі на підставі відповідних документів, паспорта, військового квитка,трудової книжки (для сумісників копії трудової книжки, завіреної нотаріусом),диплому (свідоцтва).
Вільнірядки можуть при необхідності заповнюватися даними по розсуду організації. Післязаповнення розділу «Загальні відомості» особа, що оформляється нароботу, підписує особисту картку і проставляє дату заповнення. Вільні рядки в п.6 (6.3, 6.4) розділу 1 призначені для назви і дати закінчення другої освітньої установивищої або середньої професійної освіти. У розділі III з кожним записом, щовноситься на підставі наказу (розпорядження) про прийом на роботу і переведенняна іншу постійну роботу, адміністрація зобов'язана ознайомити працівника під розпискув графі 11. У розділі IX «Додаткові відомості» для повноти обліку осіб,що навчаються на заочній формі навчання установ вищої і середньої професійноїосвіти, слід проставляти дати надходження до освітньої установи і його закінчень.Особисті картки таких працівників рекомендується зберігати окремо до закінченняними освітніх установ.
Впроцесі управління персоналом керівники видаютьнаказирізної форми. Наказ (розпорядження) про перехід на іншу роботу (форма Т- 5). Напідставі наказу (розпорядження) про перехід на іншу роботу відділ кадрів робитьвідмітки в особистій картці, трудовій книжці і інших документах.
Графікивідпусток є внутрішнім документом, в якому визначається черговість наданнявідпусток співробітникам підрозділів і підприємства в цілому. Форма графікавідпусток містить наступні реквізити: найменування підприємства, назва видудокумента, гриф твердження, місце складання, дату, текст, візи узгоджень.
Наказ(розпорядження) про надання відпустки (форма Т-6) застосовується для оформленнящорічного і інших видів відпусток, що надаються працівникам відповідно доКодексу законів про працю (ст. 11), чинних законодавчих актів і положень,колективних договорів і графіків відпусток. На підставі наказу (розпорядження)про надання відпустки відділ кадрів робить відмітки в особистій картціпрацівника, а бухгалтерія проводить розрахунок заробітної платні, що належить завідпустку.
Наказ(розпорядження) про припинення трудового договору (контракту) (форма Т-8)застосовується при оформленні звільнення працівників. На підставі наказу проприпинення трудового договору (контракту) бухгалтерія проводить розрахунок зпрацівником.
Табельобліку використання робочого часу і розрахунку заробітної плати (форма Т-12) ітабель обліку використання робочого часу (форма Т-13) застосовуються для облікувикористання робочого часу всіх категорій службовців, контролю за дотриманнямробочими і службовцями встановленого режиму робочого часу, складаннястатистичної звітності по праці. Облік використання робочого часу здійснюєтьсяв табелі методом суцільної реєстрації явок і нез'явлень на роботу абореєстрації тільки відхилень (нез'явлень, запізнень).
Впроцесі роботи підприємства від персоналу надходять особисті заяви та доповіднізаписки.
Особистізаяви працівників підприємства про прийом, перехід або звільнення пишуться відруки, у вільній формі або на трафаретному бланку, розробленому на підприємстві.У заяві слід вказувати: адресата, найменування структурного підрозділу, найменуваннявиду документа, текст, дату, підпис, розшифровку підпису.
Доповідназаписка — це документ, в якому міститься виклад будь-якого виробничого питання.Пишеться доповідна записка від руки на стандартному листі паперу. До складуобов'язкових реквізитів належать: адресат, найменування документа, текст, дата,підпис, розшифровка підпису.
Акт- вид документа, який підтверджує ті або інші факти, і складається декількомаособами [Додатки20,21].Обов'язковими реквізитами акту є: найменування документа, найменуванняпідприємства, гриф затвердження, дата, текст, відмітка про наявність додатків,підписи і їх розшифровка.
Накожного працівника підприємства у кадровій службі формується особиста справа.До особистої справи входять: внутрішній опис документів, що знаходяться вособистій справі; заява про прийом на роботу; контракт між працівником іпідприємством; особовий листок з обліку кадрів; автобіографія; копія документапро освіту; витяги з наказів (про прийом, переміщення, звільнення); довідки таінші документи, що стосуються даного працівника; трудова книжка.
Автобіографія— це документ, який автор складає самостійно. Уся інформація викладається ухронологічному порядку і таким чином, щоб можна було скласти уявлення прожиттєвий шлях, ділову кваліфікацію працівника. В автобіографії, як правило,вказують: назву документа, ім'я, по батькові і прізвище автора, число, місяць ірік народження, дані про батьків; освіту і спеціальність за освітою; видтрудової діяльності; сімейний стан і склад родини; домашню адресу і телефон;дату; особистий підпис.
Трудовакнижка — це основний документ, що підтверджує діяльність працівника, і єосновою для встановлення загального, безупинного і спеціального стажу. Приприйомі на роботу трудова книжка заповнюється на усіхпрацівників,незалежно від виду діяльності і форми власності підприємства. У трудову книжкувносяться: дані про працівника (П.І.Б., дата народження, освіта, професія,спеціальність), дані про роботу (прийом на роботу, переведення на іншу роботу,звільнення). При звільненні усі записи, внесені в трудову книжку, повинні бутизавірені підписом керівника підприємства з печаткою.
Отже,велика кількість різних документів дають можливість здійснювати облікперсоналу, слідкувати за його рухом, характеризувати переміщення персоналу напідприємстві.2.3 Принципи та методи побудови системиуправління персоналом
НаВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” сформована система управління персоналом,що об'єднує під єдиним керівництвом заступника директора по управліннюперсоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Система управління персоналом організації –система, у якій реалізуються функції управління персоналом [25, c. 32].
Принципи побудови системи управління персоналом (ППСУП) — правила,основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалістипідрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналоморганізації [Додаток 22]. Всі принципи побудови системи управління персоналомреалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умовфункціонування персоналу в організації.
Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системиуправління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації новоїсистеми – методи побудови системи управління персоналом.
Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналоморганізації:
1.        методи обстеження (збір даних) — самообслідування,інтерв'ювання, бесіда, активне спостереження робочого дня, моментнеспостереження, анкетування, вивчення документів, функціонально-вартісногоаналізу;
2.        методи аналізу — системний аналіз (служитьметодичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалення системиуправління персоналом), економічний аналіз, декомпозиція (дозволяє розчленуватискладні явища на більш прості, адже чим простіші елементи, тим повнішепроникнення в сутність явища і визначення його сутності), послідовноїпідстановки (дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналомкожного фактора окремо), порівнянь (дозволяє порівняти існуючу системууправління персоналом із подібною системою передової організації, ізнормативним станом або станом у минулому періоді), динамічний (передбачаєрозташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень),структуризації цілей (передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілейорганізації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їхвідповідності цілям організації), моделювання, функціонально-вартісного аналізу(дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам невиконуються), головних компонент (дозволяє відбити в однім показнику(компоненті) властивості десятків показників), балансовий (дозволяє зробитибалансові зіставлення), кореляційний і регресійній аналіз, дослідний (базуєтьсяна досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвідііншої аналогічної системи), матричний;
3.        методи формування — системний підхід, аналогій(полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючихсистемах управління персоналом із подібними економіко-організаційнимихарактеристиками стосовно аналізованої системи), експертно-аналітичний(удосконалення управління персоналом ґрунтується на притягненнівисококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналупідприємства до процесу удосконалення), параметричний, блоковий, моделювання,функціонально-вартісного аналізу, структуризації цілей, дослідний, творчихнарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз;
4.        методи обґрунтування – аналогій, порівнянь,нормативний, експертно-аналітичний, моделювання фактичного і бажаного станудосліджуваного об'єкта, розрахунок кількісних і якісних показників оцінкиекономічної ефективності запропонованих варіантів, функціонально-вартісногоаналізу;
5.        методи впровадження — навчання, перепідготовка іпідвищення кваліфікації робітників апарата управління, матеріальне і моральнестимулювання нововведень, притягнення громадських організацій,функціонально-вартісного аналізу [25, c. 33].
До кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяютьвиконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основнігрупи:
а) керівники спрямовуючі, координуючі і стимулюючі діяльність учасниківвиробництва (так названі лінійні керівники — директора заводів, начальникицехів, майстра і т.д.);
б) спеціалісти, що є кваліфікованими помічниками керівникам при аналізіі рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи,) абосамостійно керівні інженерно-технічні, планово-економічні, соціальні та іншіфункціональні служби (так названі функціональні керівники — начальникивідділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п.);
в) допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційнеобслуговування апарата управління — збір, первинне опрацювання, збереження іпередачу інформації (креслярі, стенографістки, діловоди та ін.) [25, c. 33].
За рівнем управління керівники підрозділяються на керівників: низового(майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, відділів, груп напідприємстві), середнього (керівники підприємств і організацій, їх заступники)і вищого (керівники міністерств і відомств, крупних об'єднань, їх заступники)рівня управління [25, c. 34]./>/>/>/>
Таким чином, система управління кадрами являє собою комплексцілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів,форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищенняпродуктивності праці і якості роботи [25, c. 34].2.4 Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом наВАТ “Рівненська кондитерська фабрика”
Роботабудь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату.Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонуванняорганізації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскількиефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якістьлюдських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якістьвиробленої продукції чи наданих послуг.
Пошукі добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством,і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язанимпрактично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд,основну увагу у сфері управління персоналом на ВАТ „Рівненська кондитерськафабрика ” необхідно в першу чергу звернути саме на питання доборувисококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку,а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.
Підприємствуслід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:
·         Кадрове планування.Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількіснупотребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуютьсяпрофесійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників,що вимагається.
·         Аналіз роботи, нормування праці й оцінкавиконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії,відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. Зіншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періодуїхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесудобору.
·         Система стимулювання.Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів,спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, атакож сприяє утриманню вже найнятих працівників.
·         Організаційна культура.Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації,враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборінових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийнятидіючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайтипрофесіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками іділовими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглисявидатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежитьвід уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням досправи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційнихцілей.
·         Система заходів для адаптації новихпрацівників до роботи в організації і до трудового колективу.Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тількивідібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження ворганізацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
·         Навчання- це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направленояк на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так іна передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційноїкультури [41, c.410].
Однакдля того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесууправління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповненнявакансій, що існують на підприємстві, не був декларований лише на папері,необхідна визначена структура служби управління персоналом.
Гарнірезультати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службууправління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчанняі психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору новихпрацівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвомі координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управліннямперсоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питанняминормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більшчітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високірезультати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.
Дляефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливодотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращихкандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більшлегкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників,що відповідають установленим вимогам.
Пошукі добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатногопрацівника для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бутипов'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управлінняперсоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх уреалізації стратегії, розробленої керівництвом.
Необхіднобрати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але іте, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуруорганізації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботутехнічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини зтоваришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановленінорми і порядки.
Керівництвудосліджуваного підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу якпланування кар’єри робітника. Планування кар'єри — один з напрямків кадровоїроботи в організації, орієнтований на визначення стратегії й етапів розвитку іпросування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностейі цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, щовиражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелікпрофесійних і посадових позицій на підприємстві (і поза ним), що фіксуєоптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції ворганізації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, якийшлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання йопанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.
Отже,щодо кадрової ситуації на ВАТ „Рівненська кондитерська фабрика” нами вироблені наступніпропозиції:
1.   Збільшитимотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, якийвідрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню дороботи.
2.   Перехідоплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) допереважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшитьмотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можнарозробити систему преміювання кращих.
3.   Провестипошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації(газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.
4.   Створитипозитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю,рекламних матеріалів у пресі.
Нанаш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращитиуправління персоналом.
Досвідпоказав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнімрезервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективностівиробництва і збуту.
Основнимипричинами збоїв в роботі підприємства, як правило, є: брак сировини,відсутність сталих зв'язків з постачальниками і споживачами, неконкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотнапричина – криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, приреорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психологіїпрацівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів вуправлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивнихперетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфліктиі невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись назастосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.
Дляусунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодовдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні групи:організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.
Організаційнірекомендації пов'язані із побудовою організації іналагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні; пов'язанііз стимулюванням персоналу; комунікаційні.
Структурнірекомендації. Назви посад повинні давати привід длягордості працівникам, що їх займають. У організації повинна бути гнучка системавідпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково требаробити виключення для відпусток з поважних причин.
Оскількина досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що:
·    20 % працівників завжди забезпечують 80% продажів;
·    система винагороди працівників відділуреалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великихоб'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентіввеликих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;
·    кращі торгові агенти мають одержатичастку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набутиобраз мислення співвласника фірми;
·    не слід підвищувати на посаді кращихторгових агентів, бо: хороший агент – це стан душі, і зміна діяльності зробитьйого непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуттяглибокого морального незадоволення.
Дляуспішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців.Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводурішення.
Щодонадання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства.Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя дляначальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де невимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі,включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікаційнеобхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярнихвідносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятисьвід постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуваннівласних співробітників.
Створенняі підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективідозволить подолати будь-які негативні явища в життєдіяльності підприємствачерез інформацію від співробітників.
Необхіднотакож впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу вприбутках:
·    безпосередній і тісний зв'язок здосягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку,вираженого у відсотках для кожного працівника;
·    наперед узгоджені принципи, винагородиза перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
·    відсутність “стелі” для премій,заснованих на участі в прибутках;
·    відповідність зарплати реальному внескуспівробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;
·    обмеження базових окладів для керівниківвищого рівня;
·    не повинно бути ніяких виплат,незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
·    погані працівники не можуть бутипремійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна каратиматеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в днікриз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бутизаохочений;
·    на підприємстві не повинно бути ніякихсекретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальнусистему.
Крімпреміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат вдва етапи: на першому — переглядає колектив, на другому — керівник. При бажанніостаннього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.
Колипотрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організаціїнемає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайтитакого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Черездеякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину ізсторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть черезтривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми.Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великийпотенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багатошансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатурпотрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йомузабезпечена підтримка колективу у разі провалу.
Приділяючиналежну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібнопам’ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше затеоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам.Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчіпотреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язаніз такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш часбазується на розмірі окладу.
Обов'язковоповинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників вбудь-якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою —запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.
Комунікаційнірекомендації. Звертатися до керівників вищого рангукраще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контактиі можуть спотворити інформацію.
Формальнірекомендації регулюють формальні відносини у фірмі«керівник-підлеглий».
Всірішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідностішвидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідністьделегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Сліддодати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із-занедостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цейфакт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися даватиспівробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегувалиповноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування зприводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.
Впроцесі управління колективом важливу роль відіграють відносинисоціально-психологічного характеру між керівником та підлеглими. Найбільшіпомилки звичайно здійснюються керівником саме в тій області, де він відчуваєсебе неперевершеним, оскільки не було провалів.
Формоювинагороди, яку нехтує абсолютна більшість керівників, є «спасибі».
Завждитреба старатися виконувати свої обіцянки. Якщо керівник піклується прозростання авторитету в колективі, то він повинен виконувати свої обіцянкираніше призначеного ним часу. Конфлікт в організації — знак її здоров'я, але допевної межі. Не слід старатися загасити конфлікт, треба його вирішувати,особливо прихований.
Якщокерівник або працівник не прагне досягти досконалості в своїй роботі, то кращевзагалі не працювати. Тому що, якщо робота не приносить прибутки абозадоволення, то вона знищить працівника як особу. Така природа згадуваної "імітаційноїдіяльності".
Керівникуслід обов'язково уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Їмповинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не привиправленні зробленого. Це примусить підлеглих проявляти самостійність іполіпшить якість роботи. Всі помилки повинні визнаватися керівником відкрито іспокійно, заохочуючи до того ж підлеглих і колег.
Першочерговаувага повинна бути обернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу вцілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльностікерівника: сформувати і підтримувати для себе динамічну картину життєдіяльностіфірми; упевнено реагувати на нові ситуації; чітко мотивувати свої дії, діїпідлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінювати досягнутірезультати, аналізувати помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності звинних, критикувати підлеглих продумано, зважено; не брати на себе зайву і чужуроботу; ставити собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширювати свій кругозірі завжди зберігати хороший настрій.
Принаймі на роботу особливо пильну увагу слід звернути на мотивацію кожногопретендента, уважно вислухати його розповідь і попросити час для відповіді.
Необхіднопостійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, аленіколи — його нікчемність. При оцінці підкреслюється не закладений потенціал, адосягнуті результати.
Справа,що розвивається, ніколи не обходиться без ризику. У зв'язку з цим керівникунеобхідно аналізувати сильні і слабкі сторони діяльності, позбавляючись відостанніх. Нерозумно сподіватися на випадковий успіх. Колектив повинен створитийого сам, під управлінням керівника.
Відносинив колективі повинні бути налагоджені із самого початку, а не з моментувиникнення неприємностей. Для цього, перш за все, необхідно навчитисявраховувати точки зору інших, виключити зі всіх взаємин заздрість, старатисяніколи і нікого не звинувачувати, бути завжди вдячним за прихильність до вастоваришів по службі — це захистить від непоправних помилок і підтримає вкритичних ситуаціях.
Впроцесі роботи кожна людина прагне виконати поставлені перед нею завданняуспішно заради задоволення трьох основних психологічних потреб людини: увизнанні, в пошані, в самореалізації. Ці задачі вирішує спілкування напідприємстві.
Спілкуваннябудується на зверненні до партнера, тобто на готовності сприймати адекватнороботу і поведінку колег. Звернення до партнера грає велику роль, багато в чомувизначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Спілкуваннязалежить від внутрішніх і зовнішніх чинників, що становлять середовищеорганізації і індивідуальне сприйняття керівника.
Середосновних зовнішніх чинниківможна виділити:
•загальний стан справ в організації на сьогодні;
•морально-психологічний клімат в колективі;
•співвідношення формальних і неформальних взаємин;
•кількість непопулярних рішень, що приймаються керівником регулярно;
•загальна кількість управлінських помилок.
Доосновних внутрішніх чинниківвідноситься сприйняття себе і інших з більшзагальної точки зору.
Підсилитисприятливий ефект від позитивного спілкування допоможе правильно встановленасистема зворотного зв'язкув організації. У практиці зворотного зв'язку єдекілька правил, які слід враховувати: зворотний зв'язок вимагаєобов'язково осмислювати поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях і своюемоційну реакцію на нього; починати спілкування з позитивних моментів, що можеспонукати співбесідника слухати уважніше; формулювати негативне враження іперешкоди для подальшого спілкування, а також особисте відношення до виявленихнедоліків в діяльності працівника.
Впроцесі спілкування необхідно акцентувати свою увагу на позитивній поведінціколег і не соромитися висловлювати свою думку за допомогою похвал. Щостосується помилок, то їх також краще виправляти на робочому місці підлеглоговідразу, по мірі виникнення, ніж розбиратися з ними потім.
Колективиз таким стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організаціїлюдей — команду.
Допоміжнірекомендації мають нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, залежновід ситуації. Проте вони можуть бути дуже корисні в управлінському іпсихологічному відношенні.
Однієюз важливих переваг умілого керівника є здатність користуватися послугамиперсоналу в питаннях, що стосуються консультацій і рад, хоч за кінцевийрезультат відповідальність несе тільки керівник. Якщо керівник вирішуєскористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єрина шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечитькерівнику не тільки кваліфіковану пораду, але і значно зміцнить його авторитетв колективі, допоможе досягти поставлених цілей.

ВИСНОВОК
Усучасних умовах в теорії управління організацією відбувається істотна зміназагальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основнийресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності, якимтреба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку,вкладати необхідні засоби.
Якпоказує досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинникомконкурентоспроможності і виживання підприємства. Одним з найбільш складних, алев той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання забезпечення ефективногоуправління персоналом. Впродовж останніх 100 років місце управління персоналомв системі менеджменту багато разів змінювалося. Разом з цим переглядалисяпогляди, підходи і теоретичні базиси учених і практиків, що працювали в ційсфері. Вдосконалення виробничих, інформаційних і управлінських технологій, атакож глобальна переоцінка індивідуальних і загальнолюдських цінностейдозволили найближче підійти до рішення центральної проблеми людства: подоланнюсуперечності між людиною і організацією, оскільки сила організації, перш за всев людському капіталі. Проте з позицій управління не можна говорити про людинувзагалі, оскільки всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різніздібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїхобов'язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть істотновідрізнятися. Все це говорить про те, що управління людиною в організаціївиключно складна, але в той же час відповідальна і важлива для організаціїсправа.
Длятого, щоб організація працювала ефективно, також необхідні вдосконалені методиуправління. Суть вдосконалення полягає в тому, що кожен керівник організаціїабо іншого ступеня управління був зацікавлений в кожному працівнику, в йогоособистому інтересі. Це може бути досягнуті різними способами: поліпшенняморального клімату в колективі або мати можливість перекваліфіковувати кадри, атакож це може бути і матеріальне заохочення, соціальний успіх (допомога сім'ї, здоров'я,моральний настрій).
Однак,одного усвідомлення можливості рішення проблеми недостатньо, щоб вона булавирішена, насправді. Необхідне ще і знання про те, як це зробити, уміле(практичне оволодіння відповідними навиками) і доречне (адекватність використовуваногометоду ситуації в організації) використання відповідних технологій і методівуправління персоналом.
Длякерівників є важливим також оволодіння основами кадрової роботи, її основнимипринципами і методами. Навчання керівників основам кадрової політики, включенняв програми їх підготовки і підвищення кваліфікації питань організаціїуправління персоналом, сприяють формуванню в них усвідомлення важливостіправильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадровихслужб і в остаточному підсумку — підвищенню ефективності використання людськогофактору на виробництві. Успішна програма порозвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високимиздібностями і сильною мотивацією до виконання цілей організації. Таким чином,керівництво повинне постійно працювати над підвищенням потенціалу кадрів.
Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подаєсобою групу об'єднану по фахових або інших якостях, то процес управлінняперсоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівногоскладу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системиуправління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадровоїполітики і методів управління персоналом [5, c. 6].
Управління персоналом — система взаємозалежнихорганізаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов длянормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалуробочої сили на рівні організації [5, c. 6].
Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використаннялюдських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом іявляє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.
Таким чином, можна зробити висновок про те, щоуправління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:
1.Розробка ефективноїсистеми кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даноговиду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретноїорганізації).
2.Формування механізмууправління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробкаоптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фаховогопідготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів зкадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськимиресурсами).
3.Планування людськихресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, плануваннячисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськимиресурсами).
4.Набір персоналу(знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадровоїпотреби).
5.Профорієнтація таадаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у нихрозуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в нійодержує заслужену оцінку).
6.Формування кадровогопотенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організаціянаймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробканауково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).
7.Оцінка кадрів та їхдіяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методівроботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробкаефективних методик оцінки).
8.Організація навчанняперсоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовкиі підвищення кваліфікації робітників).
9.Управління трудовоюдисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг ізметою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедурпідвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання якихзабезпечує ефективність використання персоналу організації.
Дослідивши діяльність ВАТ “Рівненська кондитерськафабрика”, нами вироблені наступні рекомендації:
–орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльностіпідприємства;
–постійно коригувати цілі і програми взалежності від стану ринку,змін зовнішнього середовища;
–використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків приприйнятті управлінських рішень;
–змінити функції планування – від поточного доперспективного ;
–здійснювати управління на основі гнучкості рішень;
–проводити глибокий економічний аналіз кожного управлінського рішення.
Розвитоктрудових ресурсів на ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” гарантує стабільнийрозвиток на економічному ринку, прибуткове функціонування, безперервнийрозвиток персоналу підприємства, зменшення плинності кадрів.

Списоквикористаної літератури
1. Видання. Основні види. Терміни тавизначення: ДСТУ 3017-97.- К.: Держстандарт України, 1995.- С. 45.
2. Про підприємництво: Закон України//Відомості Верховної Ради України. — 1999.- № 8.- С. 43.
3. Про підприємства в Україні: ЗаконУкраїни// Відомості Верховної Ради України. — 1999.- №16.- С. 57.
4. Ангелин Д. Управление управляющими/ Д.Ангелин//Бизнес. — 2004.- №32. — С. 54-56.
5. Братченко В.Ф. Управління персоналоморганізації в сучасних умовах/ В.Ф.Братченко// Персонал. — 2006.- № 3.- С. 5-10.
6.   Василенко В.А. Стратегічне управління:Навч. посіб./ В.А.Василенко.- К., 2003.- С. 141-153.
7.   Василенко В.А.Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посіб./В.А.Василенко. — К., 2002.- С. 37-44.
8.   Григор’єв Л. Управління персоналом і регулярнийменеджмент/ Л.Григор’єв// Робота сьогодні. — 2000.- №5.- С. 32-34.
9.  ДайновскийЮ.А. 505 приемов бизнеса/ Ю.А.Дайновский.- К.,1999. — С. 73-76.
10.  ДесслерГари. Управление персоналом/ Гари Десслер. — М., 1999.- С. 214-230.
11.  ДомюкВ. Модель фахівця з управління персоналом і економіки праці/В.Домюк//Україна:аспекти праці.- 2003.- №6.- С. 8-19.
12. Донцов А.І. Психологія коллективу:методологічні проблеми дослідження/ А.І. Донцов. — К., 1999.- С. 43-46.
13. Енциклопедичний словник бізнесмена:менеджмент, маркетинг, інформатика / Під ред. М.І. Молдаванова. – К., 2003.- С.476-481.
14. Журавель П.В. Сучасна парадигма вуправлінні персоналом/ П.В.Журавель// Персонал. — 2005.- №5.- С. 32-36.
15.  Керуємо кадрами: Підприємство 8.0. Управління персоналомдля України// Дебет-Кредит. — 2004.- №19.- С. 2-5.
16.  КовальовГ.Д. Інноваційні комунікації/ Г.Д.Ковальов// Персонал. — 2000.- №8.- С. 14-19.
17.  КолпаковВ.М. Как мы принимаем решения?/ В.М.Колпаков// Персонал. — 2002.- №6.- С. 66-74.
18.  КолпаковВ.М. Как мы принимаем решения?/ В.М.Колпаков// Персонал.-2004.- №7.- С. 56-61.
19.  КолпаковВ.М. Методы управления: Учеб.пособ/В.М.Колпаков.- К., 2000.- С. 12-14.
20.  КолпаковВ.М. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования иразвития персонала/ В.М.Колпаков// Персонал.- 2005.- №7.- С. 4-6.
21.  КолпаковВ.М. Управление развитием персонала: теория и практика/ В.М.Колпаков// Персонал.- 2004.- №11.- С. 64-69.
22. Косик В.Н. О методах управленческого влияния/ В.Н.Косик//Вісник Книжкової палати. — 2006.- №7.- С. 23-25.
23. Кравченко Т.С. Аналіз концепцій кадровогоменеджменту/ Т.С.Кравченко// Персонал. — 2005.-№7.- С. 13-21.
24. Крушельницька О.В. Основи кадровоїполітики/О.В.Крушельницька// Персонал. — 2006.- №5.- С. 3-12.
25. Лапин М.А. Формирование системиуправления персоналом/ М.А.Лапин// Кадровый вестник.- 2000.- №5.- С. 32-34.
26. Маслов Є.В. Організація кадрової службина підприємстві/ Є.В.Маслов// Персонал. — 2003.- №8.- С. 32-36.
27. Осипова О. Оцінка персоналу мотивує дороботи/ О.Осипова// Освіта і бізнес. — 2000.- № 16.- С. 43-46.
28. Пашко Л. Осучаснення управлінськоїкультури як основа управлінських відносин/ Л.Пашко// Статистика України. — 2004.- №2.- С. 40-44.
29. Положення про порядок проведенняатестації керівників та
спеціалістів підприємств, організацій, установ України [Електронний ресурс].-Режим доступу: www.rada.gov.ua.- Загол. з екрана.
30. Положення про кадрову службу [Електроннийресурс].- Режим доступу: www.kiev.gov.ua.- Загол. з екрана.
31. Пономарев А. Самое сложное в управлении- это люди!/ А.Пономарев// Управление персоналом. — 2000.- №7.- С. 23-25.
32.  ПушкарьовМ.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій/ М.М.Пушкарьов.- К., 2004. – С. 23-35.
33.  РайссМ. Оптимальна складність управлінських структур/ М.Райсс// Проблеми теорії іпрактики управління. — 1999. — №5.- С. 14-16.
34.  СарухановК. Як готувати кадри для підприємств/ К.Саруханов// Проблеми теорії і практики управління.- 2004. -№ 4.- С. 71-76.
35.  ТретякЛ. Хто готуватиме керівника?: Управління персоналом у діяльності освіти — новий погляд на проблему/ Л.Третяк// Освіта. — 2004.- №24.- С. 3-6.
36. Трошина Л. Рабочая сила/ Л.Трошина// Управлениеперсоналом. — 2000.- №6.- С. 8-14.
37.  УманецьА. Болезнь роста: управление/ А.Уманець// Бизнес.- №31.- С. 56-57.
38.  Управлінняяк соціальний феномен: Монографія. — К., 2000.- С. 5-36.
39. Управление персоналом: Энциклопедическийсловарь/ Под ред. А.Я.Кибанова.- М., 1998.- С. 256-278.
40. Щекин Г.В. Как эффективно управлятьлюдьми: психология кадрового менеджмента/ Г.В.Щекин.- К.,2003.- С. 325-331.
41. Щекин Г.В. Теория социальногоуправления: Монография/ Г.В.Щекин. – К., 2000. –С. 408-424.
42. Філіпова Л.Я. Управління персоналом [Електроннийресурс].- Режим доступу: www.nbuv.gov.ua.- Загол. з екрана.