ВСТУП
На сучасному етапі економічного розвитку суб’єкти підприємницької діяльності самостійно приймають рішення в області своєї внутрішньої та зовнішньої політики. Підприємства функціонують як відкриті системи, здійснюючи кооперативні зв’язки з різними суб’єктами.
Відволікаючись від окремих приватних аспектів, можна сказати, що основними складовими будь-якої організації є люди, що входять у дану організацію, задачі, для вирішення яких дана організація існує, і управління, що формує, і мобілізує потенціал організації для вирішення задач, які стоять перед нею. Спираючись на дане розуміння основних складових організації, її можна визначити як систематизоване, свідоме об'єднання дій людей, що переслідують досягнення визначених цілей. У тому випадку, якщо існують певні межі організації, якщо визначено її місце в суспільстві, організація приймає форму суспільного осередку і виступає у вигляді соціального інституту.
Управління будь-якою соціально економічною системою передбачає цілеспрямований вплив суб’єкта управління на виробничо – господарську діяльність об’єкта управління для забезпечення оптимального функціонування та розвитку останнього, створення нормальних умов праці та задоволення соціальних потреб членів колективу. Цей вплив здійснюється насамперед розробкою планової програми діяльності соціально – економічної системи. Однак у зв’язку з динамічним характером виробничо-господарського процесу умови функціонування системи постійно змінюються.
Виробничо-господарські ситуації можуть бути наперед передбаченими (мати плановий характер) або виникати випадково у зв’язку з непередбаченими обставинами. У будь — якому випадку виникнення певної господарської ситуації супроводиться порушенням зв’язків, що склалися у господарстві, зміною окремих елементів об’єкта управління: трудових ресурсів, основних і оборотних фондів, технології діяльності тощо. Все це зумовлює потребу втручання в хід господарського процесу, тобто прийняття і реалізації управлінського рішення з приводу виникнення ситуації, що характеризується певними кількісними та якісними параметрами.
Вихід з ситуації, що склалася, може бути здійснений у різні строки, різними шляхами та із залученням більших чи менших засобів. Усі ці аспекти мають бути врахованими при розробці управлінського рішення.
Від прийняття рішення неможливо ухилитись, адже само по собі ухилення від прийняття рішення є також прийняттям рішення.
Рішення – це частина повсякденного життя. Деякі з них носять приватний характер і приймаються рефлекторно. Іноді ми витрачаємо непропорційно багато часу і уваги приймаючи рішення.
Отже, управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу суб’єкта та дій колективу об’єкта управління з вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
Метою курсової роботи є вивчення методів обґрунтування управлінських рішень, а також напрямки вдосконалення прийняття рішень.
Робота виконана на основі статистичної та фінансової звітності ВАТ «Південний ГЗК».
Теоретичною і методологічною основою роботи є теоретичні положення і розробки провідних вітчизняних та зарубіжних вчених з питань оцінки фінансового стану підприємства, законодавчі акти України, фінансова та статистична звітність підприємства.
РОЗДІЛ 1. Сутність і роль управлінських рішень в процесі управління підприємством
Сутність та характерні особливості управлінських рішень
Важливе питання господарюючої практики заключається в тому, як підприємницька структура може виявляти свої проблеми і як вона їх може вирішувати. Кожне господарююче рішення повинно бути націлене на конкретну проблему, а правильне її рішення – це рішення яке дає максимум вигоди для господарюючого суб’єкту.
Ні одна людина, що стає дорослою, не може не пізнати на практиці процес прийняття рішення. Здатність приймати рішення це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас на протязі дня приймає сотні, а на протязі життя тисячі і тисячі рішень.
Рішення – це свідомий вибір того, як себе поводити або яким чином міркувати в конкретних умовах.
Без прийняття рішень неможливо здійснити процес управління підприємством. Рішення є основою процесу менеджменту. Прийняття рішень – процес вибору курсу дій з двох або більше альтернатив. Якщо вибір зроблено – рішення прийнято.
Ухвалення рішень — це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Ухвалення та виконання управлінських рішень — найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління. Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.
В управлінні прийняття рішень більш систематизований процес ніж у приватному житті. Приватний вибір перш за все впливає на особисте життя, а менеджери, вибираючи напрям дій не тільки для себе, але і для організації, сильно впливають на життя багатьох людей. Деякі управлінські рішення навіть змінювали хід історії.
Розглянемо основні види управлінських рішень.
По-перше, всі рішення можна розділити на дві групи: організаційні і персональні.
Організаційні – рішення, що приймаються менеджером в межах формальних рамок його офіційної влади і авторитету. Ціль організаційного рішення – забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань.
Персональні – рішення, що приймаються менеджером як приватною особою, у власних інтересах.
По-друге, всі організаційні рішення можна розділити на такі типи: запрограмовані і незапрограмовані.
Запрограмовані рішення – ґрунтуються на встановлені політики, правил і порядку. Тобто є певна послідовність кроків або дій, подібних до тих, що приймаються при вирішенні математичних рівнянь.
Незапрограмовані рішення – не обмежуються політикою, правилами і процедурами. Вони необхідні в ситуаціях, що є новими, внутрішньо не структурованими або пов’язаними з невідомими факторами.
Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що «прийняття рішень означає процес, завдяки якому обертається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми». Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення — визначення проблеми і вибір рішення.
Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить наступним чином: “Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату”. Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це — виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності — розв'язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації.
Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та не програмовані (не програмні) рішення.
Мургед і Гріффін розробили зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Порівняльний аналіз програмованих і не програмованих рішень
Характеристики
Програмовані рішення
Непрограмовані рішення
Тип рішення
Частота застосування
Цілі
Інформація
Наслідки
Організаційний рівень
Час для розв’язання
Основа для розв’язання
Добре структуроване
Часто повторюване
Чіткі, конкретні
Легко доступна та достовірна
Незначні
Низькі рівні
Короткий
Правила вирішення, набір процедур
Погано структуроване
Нове і незвичне
Невизначені
Отримати складно, невідомі джерела
Важливі
Високі та середні рівні
--PAGE_BREAK--Відносно довгий
Оцінка і творчість
Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення — це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.
Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Запрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.
Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси — нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.
Класифікація управлінських рішень
Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.
Наведемо кілька загальних прикладів:
Функція планування
Глобальне питання — чого ми прагнемо досягти своєю діяльністю і чи реалістичні ці плани?
Конкретизація:
яке наше спецзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпорядженні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання?
яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)?
які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири, плани та завдання?
від кого ми залежні у своїй діяльності (визначення сил зовнішніх по
відношенню до підприємства, що нам непідвладні)?
яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та
діють у даний час чи з'являться незабаром?
які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у розпорядженні, як краще використати конкурентні переваги?
Функція організації діяльності
Глобальне питання — як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?
Конкретизація:
яким чином необхідно структурувати роботу організації?
як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери
відповідальності?
скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?
як координувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?
ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?
чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до
змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?
Функція мотивації
Глобальне питання — в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загально організаційних цілей?
Конкретизація:
чого потребують підлеглі?
яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?
в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?
що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?
що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?
Функція контролю
Глобальне питання — об'єктивно оцінити та проаналізувати результати діяльності.
Конкретизація:
як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?
як часто це слід робити?
на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?
як це співставляється з тим, що було передбачено?
якщо це просування занадто повільне, то чому?
що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?
які корективи необхідно застосувати?
хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?
Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:
1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:
загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації
часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних
відділів та служб, локальних проблем).
2. За тривалістю дії:
перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).
За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного).
За характером розв'язуваних завдань (програмовані, не програмовані та компроміси).
За способом прийняття:
одноособові;
колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості
голосів).
6. За способом обґрунтування:
інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);
засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;
раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:
Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає.
Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.
При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.
Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.
Методика групового ухвалення рішень.
Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:
колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення
Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова — висувати ідеї може будь-хто з учасників.
номінальний груповий спосіб — цей метод засновано на таких принципах:
з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі
висловлює свої ідеї з цього приводу;
кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;
групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити
висунуті ідеї;
кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що
визнана найдосконалішою.
Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.
3) Метод «дельфі» (дельфійський спосіб);
Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:
кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;
результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;
учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;
ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.
Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій.
Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель — це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.
Розрізняють такі класи (типи) моделей:
фізичні;
аналогові;
математичні.
Серед способів моделювання домінують такі:
Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).
Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування}.
Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.
Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.
Імітаційне моделювання — прогноз розвитку ситуації.
Економічний аналіз — метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.
Платіжна матриця — статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.
Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
9. Екстраполяція — це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:
Кількісні методи:
аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;
причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.
Якісні методи:
думка журі — поєднання та усереднення думок експертів;
наслідки опитування збутовиків — передбачення попиту торговими
агентами;
передбачення запитів споживачів за результатами опитування
клієнтів;
метод експертних оцінок.
Принципи прийняття управлінських рішень
Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.
Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.
Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.
У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А ухвалення рішення — це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.
В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять «з рук у руки». Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.
Другий принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.
Третій принцип: вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.
Четвертий принцип: передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.
Відзначимо, що менеджери звичайно приймають рішення, що сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.
Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Найбільш розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися «улюблених причин» менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою «улюблених альтернатив». У цьому випадку перевага «улюбленому варіантові» може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.
Етапи прийняття управлінських рішень
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.
На першому етапі — головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любий процес ухвалення рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:
показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;
задають напрямок у пошуку альтернатив;
виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання: Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: " чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: " чи Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.
Другий етап пов'язаний з установленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються “критеріями рішення” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних.
На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
Четвертий етапвиділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.
Розглянемо деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному виді, наприклад: “Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні” або: “Ми можемо найняти тимчасових робітників”. Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: “Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?” Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?” та ін.
Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з мері її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: “Як систематизувати і порівняти дані?” Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: «Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути “осліплення рішеннями2, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.
На цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга — аналітичний “параліч”. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення — це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих „недуги“ прийняття рішень можуть бути „вилікувані“ концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.
На п’ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: „Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?“ Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.
Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.
На шостому етапілюдина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.
На сьомому етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: » чи Коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу «так/ні», «або/або». Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «робити або не робити» різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.
До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:
Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть уплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента.
/>
Рис. 1.1. Етапи раціонального вирішення проблем
Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення тих самих цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поводження. У результаті бінарне рішення стає способом життя.
3. Недостача часу для вироблення оптимальних рішень. Під
тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс
дій, ніж установити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати “так” або “ні”, культивується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, що заохочення рішучості може привести до ототожнення її із
самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.
Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, у яких менеджер, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і виявляє собою заключне рішення в цьому ланцюзі.
РОЗДІЛ 2. Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення
2.1 Характеристика діяльності підприємства ВАТ «Південний ГЗК»
Криворізький Південний гірсько-збагачувальний комбінат був спроектований для відкритого видобутку бідних залозистих роговиків, їхнього збагачення і подальшої агломерації концентрату.
Будівництво комбінату почалося на початку 1953 року, а в 1955 році була побудована перша черга комбінату й у липні того ж року був отриманий залізорудний концентрат.
Південний гірсько-збагачувальний комбінат (ПГЗК) розташований у південній частині м. Кривого Рогу Дніпропетровської області, значного промислового центру і залізничного вузла України з населенням біля 800 тис. чоловік. Місто Кривий Ріг розташований у 150 км до південно-заходу від м. Дніпропетровська, у 450 км до південного сходу від м. Києва, пов’язаний досить розвиненою мережею автомобільних доріг і залізниць із усіма містами України, має свій аеропорт. Найближчі порти Чорного моря – Херсон, Миколаїв, Одеса, Іллічевськ, Ізмаїл – розташовані на видаленні 200-500 кілометрів.
ПГЗК введений в експлуатацію в 1955 році. Чисельність трудящих на даний момент складає 8200 чоловік.
За станом на початок 1999 року підприємство ПГЗК характеризується такою уявою.
Повне і скорочене найменування – відкрите акціонерне товариство «Південний гірсько-збагачувальний комбінат» (ВАТ «ПГЗК»).
Код по ОКПО – 00191000.
Юридична адреса – Україна, м. Кривий Ріг, Дніпропетровської області, поштовий індекс 324034.
Дата реєстрації і юридичний статус.
ВАТ «ПГЗК» є правонаступником орендного підприємства «Південний гірсько-збагачувальний комбінат», зареєстрованого виконкомом Криворізької Ради народних депутатів (Розпорядження № 508-р від 9.12.1994 року).
ВАТ «ПГЗК» є юридичною особою, має відособлене майно, набуває майнових і особистих немайнових прав і несе обов’язок, може бути позивачем і відповідачем в арбітражному суді, третейському суді, має право чинити будь-які, що не суперечать законодавству, Статуту, Установчому Договорові угоди, як на Україні так і за межею.
Мета діяльності ВАТ «Південний ГЗК» є об’єднання матеріальних, фінансових, трудових ресурсів учасників АТ для здійснення господарської діяльності і одержання прибутку.
Предметом діяльності ВАТ Південний ГЗК» є: виконання робіт по відкритому видобутку і збагаченню магнетитових кварцитів, виробництву агломерату, іншої продукції виробничо-технічного призначення, їх збут; виготовлення і збут товарів народного споживання, надання послуг населенню; ведення підсобного господарства по виробництву і переробці та реалізації сільськогосподарської продукції; організація підприємств громадського харчування та інше.
ВАТ «Південний ГЗК» є юридичною особою з дня його державної реєстрації. Комбінат здійснює свою діяльність у відповідності з діючим законодавством України, має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках, печатку зі своєю назвою.
Статутний капітал комбінату становить 7881 тис. грн. і розподілений на 31524400 шт. акцій номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. Всі акції комбінату повністю реалізовані у 1997 році.
Південний гірничо-збагачувальний комбінат розробляє Скелевоїсько-Магнетитове родовище, яке має сланцево-амфібопітну породу (Ко), нижню аркозофінитову (К1), середню залізорудну (К2) та верхню (К3). Періоди розв’язування діляться на 1945-1950 р.р., 1951-1955 р.р., 1960-1964 р.р., 1964-1968 р.р., 1971-1978 рр. І на теперішній час. Постійно проводяться дослідження горизонтів з метою їх можливого використання. Родовище має потужність 1100-1200 м зі збільшенням на північ до 2000 м.
Балансові запаси корисних копалин можуть бути основою для функціонування комбінату до 63 років із проектною потужністю 38 млн. т на рік. Запаси складаються із окислених залізистих кварцитів та не окислених магнетитових кварцитів. Корисний компонент складає Fe O (19,87-26,32%) та Fe2 O3 (7,92-16,85%), вмісті чорнозему – 46-55%.
До складу комбінату входять структурні підрозділи: кар’єр, де дробильні та збагачувальні фабрики, агломераційна фабрика та допоміжні цехи.
Випуск концентрату має динамічно зростаючі тенденції протягом 10-річного періоду. Випуск агломерату почав мати змінно-коливальний характер починаючи з 2001 року.
Товарна продукція змінюється як під впливом внутрішніх чинників (випуску продукції, продуктивності тощо), так і внаслідок зміни кон’юнктури ринку.
Витрати на випуск товарної продукції постійно зростають.
2.2 Методи прийняття управлінських рішень, які використовуються в процесі управління ВАТ «Південний ГЗК»
Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.
Методи вивчення проблеми (діагностування).Передбачає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування,їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.
Згідно цього методу був проведений факторний аналіз прибутку (внутрішній та зовнішній ринок), аналіз фінансової стійкості підприємства.
Факторний аналіз прибутку (внутрішній та зовнішній ринок)
Проведемо аналіз прибутку від реалізації та рентабельності реалізації. Для цього скористаємося даними з табл. 2.2
Таблиця 2.2
Роки
Прибуток (тис. грн.) від
Собівартість продукції (тис. грн.) на
Рентабельність реалізації (%) на
експорту
внутрішнього ринку
експорт
внутрішній ринок
експорт
внутрішній ринок
2007
603889
125690,22
-1731863
975869,00
-34.87
12,88
2008
2283369
160356,54
-1903276
1176333,46
-119.97
13,63
Рис 2.2 Аналіз прибутку та рентабельності реалізації продукції на ВАТ «ПГЗК» за період 2007-2008 рр.
Дані для факторного аналізу прибутку в період 2007-2008 рр.
Роки
VNP, тис. т
Ціна, грн.
Собівартість, грн.
Концентрат на внутрішні ринки
2007
13357,09
82,47
73,06
2008
12849,08
104,03
91,55
Концентрат на експорт
2007
367,51
107,72
95,36
2008
976,52
126,63
112,07
Прибуток розраховується за наступною формулою:
ПР = VNP * ( Ц – С )
де VNP – обсяг реалізації продукції;
Ц – ціна продукції;
С – собівартість.
За допомогою факторного аналізу розглянемо динаміку прибутку.
Прибуток від реалізації концентрату на внутрішні ринки:
ПР2007 = VNP2007 * ( Ц2007 – С2007 )
ПР2007 = 125690,22 тис. грн.
ПРумов1 = VNP2008 * ( Ц2007 – С2007 )
ПРумов1 = 120909,84 тис. грн.
ПРумов2 = VNP2008 * ( Ц2008 – С2007 )
ПРумов2 = 397936,01 тис. грн.
ПР2008 = VNP2008 * ( Ц2008 – С2008)
ПР2008 = 160356,52 тис. грн.
Прибуток від реалізації концентрату на експорт:
ПР2007 = VNP2007 * ( Ц2007 – С2007 )
ПР2007 = 4542,42 тис. грн.
ПРумов1 = VNP2008 * ( Ц2007 – С2007)
ПРумов1 = 12069,79 тис. грн.
ПРумов2 = VNP2008 * ( Ц2008 – С2008 )
ПРумов2 = 30535,78 тис. грн.
ПР2007 = VNP2008 * ( Ц2008 – С2008)
ПР2007 = 14218,13 тис. грн.
Факторний аналіз показав вплив і розмір цього впливу на прибуток. Таким чином, на прибуток від реалізації концентрату на внутрішній ринок впливає найбільше різке збільшення ціни до 104,03 грн. на одиницю продукції. Зменшення обсягу реалізації та збільшення собівартості впливає негативно на цей показник.
Прибуток від реалізації концентрату на експорт залежить в основному від збільшення ціни на 18,91 грн. на одиницю продукції. Збільшення обсягу реалізації більше ніж у два рази позитивно вплинуло на показник прибутку. А зростання собівартості не є позитивним наслідком.
Протягом періоду 2007-2008 рр. спостерігається зростання прибутку від реалізації концентрату на внутрішні ринки та на експорт. Величина прибутку від експорту зросла в 3,13 разів, а від реалізації товарів на внутрішній ринок – в 1,28 разів. Збитків в отриманні прибутку не спостерігається.
Вплив собівартості продукції є незначним, оскільки разом зі зростанням собівартості зростає і ціна концентрату. В обох випадках реалізації продукції спостерігається зростання ціни: на експорт – в 3,4 рази, на внутрішній ринок – в 1,2 рази.
Таким чином, факторний аналіз показав, що найбільш впливовим фактором на зміну прибутку є показник ціни.
Аналіз фінансової стійкості
Проведемо аналіз фінансової стійкості, використовуючи наступні коефіцієнти:
показник робочого капіталу
/>
коефіцієнт маневрування робочого капіталу
/>
коефіцієнт банкрутства Спрінгейта
/>
/>
Розрахуємо ці коефіцієнти в динаміці за чотири роки. Результати розрахунків наведено в табл. 2.3
Таблиця 2.3
Розрахунок коефіцієнтів фінансової стійкості в динаміці
за 2005-2008 рр.
Коефіцієнти фінансової стійкості
2005
2006
2007
2008
Показник робочого капіталу
-56478
-60821
-154911
536996
Коефіцієнт маневрування робочого капіталу
-2,04
-2,32
-0,82
-1,35
Коефіцієнт банкрутства Спрінгейта
0,94
0,37
0,33
0,46
Проілюструємо зміни цих коефіцієнтів більш наглядно за допомогою графіків.
/>
/>
Виходячи з отриманих даних ми можемо зробити такі висновки:
Показник робочого капіталу протягом трьох років має негативні значення. Тільки в 2006 р. ситуація є позитивною і показник дорівнює 536996 тис. грн.
Коефіцієнт маневрування робочого капіталу характеризує питому вагу запасів в загальній сумі робочого капіталу. Його значення є від’ємними та знаходяться в межах -2,32 і -0,82, які спостерігалися в 2006 і 2007 рр. відповідно.
Коефіцієнт банкрутства Спрінгейта має досить високе значення 0,94 в 2005р. Протягом останніх трьох років він поступово зростає. Це означає, що в 2005 році підприємство не було наближене до банкрутства в такому степені, як в подальші три роки.
Коефіцієнт фінансового левериджу показує ризик вкладення капіталу в це підприємство. Розрахунки показують, що в 2007р. був найвищим ризик вкладення капіталу і мав значення 86,73%. В поточному році цей коефіцієнт знизився на 5,69% в порівнянні з попереднім роком. Дані попередніх двох років свідчать про невисокий ризик вкладення капіталу в це підприємство.
Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішення задачі, поданих у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отримав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення.
Згідно цього методу був проведений аналіз продуктивності праці.
Аналіз продуктивності праці
Продуктивність праці аналізується за допомогою показника середньорічної виробітки. Вихідні дані для розрахунку представимо в табл. 4.
Таблиця 4
Дані для розрахунку середньорічної виробітки
Показники
2007
2008
Відпрацьовано людино-годин
16685204
17441651
Частка робітників в загальній чисельності працівників
УД
0,813
0,807
Кількість відпрацьованих днів одним робітником за рік, днів
Д
241
242
Середньогодинний виробіток пробукції, грн.
СВ
69
83,5
Середня тривалість робочого дня, год.
Т
8,02
7,96
Середньорічна виробітка, грн.
108425,4
129804,1
У порівнянні з попереднім роком середньорічна виробітка збільшилась на 21738,71 грн.
За допомогою факторного аналізу визначимо, які фактори вплинули на цю зміну.
Середньорічна виробітка розраховується за наступною формулою:
СРВ = УД*Д*СВ*Т
СРВ2007 = УД2007*Д2007*СВ2007*Т2007
СРВ2007 = 108425,4 грн.
СРВумов1 = (УД2008-УД2007)*Д2007*СВ2007*Т2007
СРВумов1 = -800,187 грн.
СРВумов2 = УД2008*(Д2007-Д2007)*СВ2007*Т2007
СРВумов2 = 449,8979 грн.
СРВумов3 = УД2008*Д2008*(СВ2008-СВ2008)*Т2008
СРВумов3 = 22785,05 грн.
СРВ2008 = УД2008*Д2008*СВ2008*Т2008
СРВ2008 = 129804,1 грн.
УД = -109226 грн.
Д = 1250,085 грн.
СВ = 22335,15 грн.
Т = 107019,1 грн.
Таким чином, найбільший вплив на зміну середньорічної виробітки зробили:
зниження середньої тривалості робочого дня на 0,06 год.
різке збільшення середньогодинного виробітку продукції
зменшення частки робітників в загальній чисельності працівників на 0,06.
Евристичні методи.Це сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.
Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо.
Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати? Який можливий ризик та ін.
Згідно цього методу був проведений наступний аналіз.
Якість продукції
Якість продукції на ВАТ «ПГЗК» можна проаналізувати за допомогою показників вмісту заліза концентрату. Вихідні дані для аналізу представимо в таблиці 2.5
Таблиця 2.5
Продукція
Період, рік
2004
2005
2006
2007
2008
Концентрат
— план
63,90
63,90
63,83
63,70
63,71
— факт
64,07
64,24
63,94
63,83
63,79
— відхилення
0,17
0,34
0,11
0,13
0,08
/>
Рис. 2.3 Вміст заліза у концентраті на ВАТ «ПГЗК»
За даними таблиці та результатами діаграми можна проаналізувати, що протягом п’яти років факт перевищує план, тобто план по якості продукції перевиконано: у 2004 р. – на 0,17%, 2005 р. – на 0,34%, 2006 р. – на 0,11%, 2007 р. – на 0,13% і у 2008 р. – на 0,08%. Можна зробити висновок, що продукція на даному підприємстві є якісною і конкурентоспроможною.
Структура виробництва і реалізації продукції
Проаналізуємо концентрат на ВАТ «ПГЗК» за обсягами виробництва та реалізації.
Таблиця 2.6
Продукція
VNP, тис. т
Ціна
Собівартість
Прибуток, тис. грн.
2007
2008
2007
2008
2007
2008
2007
2008
Концентрат
13724,6
13825,6
82,47
104,03
73,06
91,55
129148,49
172543,49
Рис. 2.4 Структура виробництва і реалізації концентрату в період 2007-2008 рр. на ВАТ «ПГЗК»
Структуру виробництва і реалізації концентрату за даними таблиці можна проаналізувати за допомогою факторного аналізу.
Прибуток від реалізації концентрату за період 2005-2006 рр. змінився наступним чином:
Прибуток2007=VNP2007*(Ціна2007-Собівартість2007)=129148,49 тис. грн.
Прибутокумов1=VNP2008*(Ціна2007-Собівартість2007)=130098,89 тис. грн.
Прибутокумов2=VNP2008*(Ціна2008-Собівартість2007)=428178,83 тис. грн.
Прибуток2008=VNP2008*(Ціна2008-Собівартість2008)=172543,49 тис. грн.
ПVNP=130098,89-129148,9=950,4 тис. грн.
ПЦ=428178,83-130098,89=298079,94 тис. грн.
ПС=172543,49-428178,83=-255635,34 тис. грн.
Таким чином, за допомогою факторного аналізу ми визначили, що показник прибутку на ВАТ «ПГЗК» за період 2007-2008 рр. залежить головним чином від значного зростання ціни та збільшення собівартості.
Розрахувавши прибуток по кожному з цих двох років, ми можемо зробити висновок, що:
такий показник як позитивний прибуток дає змогу оцінити підприємство як прибуткове;
прибуток протягом року зріс на 43 395 тис. грн. завдяки:
— зростанню обсягу виробництва і реалізації продукції;
— підвищенню різниці між ціною і собівартістю продукції(у 2007 р. — 9,41 тис. грн., а у 2008 р. – 12,48тис. грн.).
Вагоме значення в реалізації управлінського рішення має застосування методів контролю. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести необхідні корективи. Залежно від змісту рішення доцільними є методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.
Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.
2.3Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємствах
Уміння керівника підприємства правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.
Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д. науковий підхід до прийняття рішень не сполучимо з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під аналізом розуміють якесь виділення з даної сукупності і її складових чи частин виділення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків які випливають з даної тези. На цьому останнім розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математику. Міркують аналітично, якщо з даної для доказу теореми не будуть еквівалентні їй чергові наслідки, приводячи, зрештою, до такого наслідку, що є уже визнаною теоремою, і досягає таким способом обґрунтування теореми, що даний як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь інший, уже доведеної теореми, і виводять з її дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.
Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.
Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.
При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше чим абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.
Забезпечення конкретності й оперативності.Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.
Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.
Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.
Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.
Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.
Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.
Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.
РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення прийняття управлінських рішень в процесі управління підприємством
3.1Фактори, що впливають на процес прийняття рішень
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, тому що менеджер не може змінити трактування того або іншого закону, що звужує діяльність з прийняття рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції й ін.
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, що їм делегувала вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.
Процес прийняття рішення вимагає логічного й упорядкованого підходу, тому що менеджери приймають рішення, що поєднані з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їхній у життя.
З усіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, що дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:
стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
бінарне рішення («так» або «ні»);
багатоальтернативне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Ціль упорядкованого підходу до прийняття рішень — підвищити об'єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, що змушує керуючого збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, що потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.
От основні кроки в процесі прийняття рішень:
постановка мети задач;
встановлення мети рішення;
поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
вироблення альтернатив;
порівняння альтернатив;
визначення ризику;
оцінка ризику (імовірність/серйозність);
прийняття рішення.
Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і змушеними.
Багато що залежить і від того, хто і як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна виділити п'ять психологічних типів.
Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.
Прагматичний тип. Переважають вольові рішення на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.
Комплексивний тип. Переважає «коливальний настрій» у прийнятті рішенні, що можуть і затягуватися, і прийматися, і скасовується в залежності від переживання власних проблем.
Посередницький тип. Переважають «м'які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно відбитися на їхніх інтересах.
Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.
В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.
Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор.
Процес прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:
- на розробку загальної моделі рішення,
- на визначення детальної процедури її розробки,
- на пошук ідеї рішення,
- на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).
Керівник визначає для себе і своє поводження в організації цього процесу: що робити? Чи обмежитися тільки постановкою задачі з деякою кількістю невідомих? Чи запропонувати процедуру роботи? Чи висловити тільки ідею? Чи організувати вироблення рішення в деталях?
Тим самим він вирішує організаційну проблему: як краще провести презентацію проекту управлінського рішення, які роздавальні матеріали підготувати, щоб учасники мали можливість заздалегідь ознайомитися з інформаційними даними, що краще представляти в динаміці.
Він повинний також продумати, який «комунікативний простір» варто організувати, щоб управлінське рішення було прийнято з урахуванням думки всіх зацікавлених сторін.
Звичайно, є чимало рішень, що можуть прийматися і приймаються одноосібно. Це особливо характерно для керівників з яскраво вираженою підприємницькою орієнтацією, що очолюють роботу комерційних відділів і змушених часто приймати рішення в залежності від ситуацій. Є рішення, що приймаються колегіально (радою директорів). Є рішення, що вимагають узгодження з партнерами і дочірніми фірмами, і є рішення, прийняті керівником з урахуванням думки працівників фірми. Тому той або інший «комунікативний простір» організується в залежності від того, який характер управлінського рішення.
У процес прийняття управлінських рішень важливо включити:
по-перше, тих, хто готував інформацію (штабних аналітиків, експертів, консультантів);
по-друге, тих, чиї інтереси зачіпаються прямо або побічно;
по-третє, тих, хто може стати безпосереднім виконавцем.
В всіх управлінських рішеннях зважуються фактори, що збільшують ризик, і фактори, що зменшують його. Керівник оцінює конкретні види ризику по обох групах факторів. Він встановлює для себе припустимий рівень ризику і можливі заходи для його зниження.
Керівник приймає більш ризиковані управлінські рішення тоді, коли сам береться контролювати ситуації управлінського циклу. Менш ризиковані управлінські рішення можуть бути прийняті в групових обговореннях, де виникає соціально-психологічний феномен «зрушення ризику» убік його зниження або вирівнювання.
Процес прийняття управлінського рішення може бути успішним, якщо працівники беруть участь у його виробленні, але він може давати збої, якщо управлінське рішення працівникам нав'язано.
3.2 Удосконалення процесу прийняття рішень
продолжение
--PAGE_BREAK--Удосконалювання процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Модель є представленням системи, чи ідеї об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні). Етапи побудови моделі такі: постановка задачі, визначення інформаційних обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків і відновлення моделі. Загальними проблемами моделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні витрати.
Теорія ігор — це метод, використовуваний для оцінки впливу якої-небудь дії на конкурентів. Моделями теорії черг можна користатися у відповідності з попитом на них. Моделі керування запасами допомагають керівнику синхронізувати розміщення замовлень на ресурси й оптимізувати їхні обсяги, а також визначати оптимальне для складу кількість готової продукції. Моделі лінійного програмування дозволяють установити оптимальний спосіб розподілу дефіцитних ресурсів між конкуруючими потребами в них. Імітаційне моделювання — це використання пристрою, що імітує реальний світ. В економічному аналізі використовується ряд методів для визначення економічного становища чи організації виконання дії з економічної точки зору.
Метод платіжної матриці корисний, коли потрібно установити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад у досягнення цілей. Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод необхідно використовувати стосовно до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні.
ВИСНОВОК
Важливе питання господарюючої практики заключається в тому, як підприємницька структура може виявляти свої проблеми і як вона їх може рішати. Кожне господарююче рішення повинно бути націлене на конкретну проблему, а правильне її рішення – це рішення яке дає максимум вигоди для господарюючого суб’єкту.
Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.
Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації.
В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.
Прийняття управлінського рішення — це є одна з найбільш відповідальних робіт, яку виконує керівник. Якість рішення визначає весь хід процесу управління, кінцеві результати виробничої діяльності будь-якого підприємства. Це покладає на керівника і апарат управління велику відповідальність за прийняття рішення. Таким чином необхідно приділяти цій праці особливу увагу. Рішення потребує час на його розробку, аргументацію і вибір з декількох альтернатив та безпосередньо процес прийняття рішення. Тому керівництву підприємства необхідно регламентувати свій час і не відволікатись на менш значні питання, рішення яких повинно здійснюватись безпосередньо на їхньому рівні.
Вихід з ситуації, що склалася, може бути здійснений у різні строки, різними шляхами та із залученням більших чи менших засобів. Усі ці аспекти мають бути врахованими при розробці управлінського рішення.
Отже, управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу суб’єкта та дій колективу об’єкта управління з вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець — це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.
Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках — як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:
— закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;
— чітке формулювання мети — для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
— обсяг і цінність розташовуваної інформації — для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
— час розробки управлінських рішень — як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);
— організаційні структури керування;
— форми і методи здійснення управлінської діяльності;
— методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує — методика одна, якщо випливає за іншими — інша);
— суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
— систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення.
Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів — логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Андрушкив Б.М., Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ»,1995.
2. Веснин В.Р. Основи менеджменту: Підручник. — М.:«Тріада.Лтд»,1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-і изд.: Підручник. — М.: Фірма «Гардарика»,1996.
4. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий будинок «Мім», 1997.
5. Завадський Й.С. Менеджмент: — Т. 1. — Вид. 2-е. — К.: 1999.
6. Осовська Г.В. Основи менеджменту. — К.: “Кондор” — 2003.
7. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. — К.: 2000.
8. Рикки Грифин Основы менеджмента. — М. 2000.
9. Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. — К.: КНЕУ, 1998.